электронная
360
12+
Превосходя эффективность

Бесплатный фрагмент - Превосходя эффективность

Комплексный подход к повышению жизнестойкости бизнеса

Объем:
100 стр.
Возрастное ограничение:
12+
ISBN:
978-5-4483-9163-7

Предисловие

Перенимая опыт японских, европейских или американских компаний по повышению операционной эффективности, многие российские менеджеры фокусируются на перестройке или создании производственной системы, ограничиваясь внедрением инструментов и оптимизацией процессов по доказавшим свою успешность алгоритмам. Руководители опираются и на доступную информацию (книги, интернет), и на помощь опытных практиков и консультантов. Почему же одним удаётся извлечь из этой трудной и кропотливой работы пользу в виде снижения затрат, роста прибыли, улучшения качества, а другие застревают через 2—3 года на одном месте или получаемые эффекты оказываются в несколько раз ниже ожидаемых?


Опираясь на свой опыт, практику моих коллег из других отраслей и успешных консультантов, работающих как с зарубежными, так и российскими компаниями, я сведу воедино факторы и элементы, которые в совокупности гарантируют успешную трансформацию не только операционной деятельности, но и всей компании. Причём устойчивые долгосрочные результаты от реализации системы намного превзойдут эффект от распространившейся у нас в стране практики построения «Производственных систем». Вот почему свою книгу я назвал «Превосходя эффективность».

В основной фокус рассмотрения я взял зрелые компании, уже пережившие стадию бурного роста и нуждающиеся в повышении эффективности. При этом многие закономерности, лежащие в основе рассматриваемой системы, действуют и для молодых и бурно растущих бизнесов (например, тема управления изменениями). Элементы, которые органично вписываются в контекст бизнеса уже на сегодняшнем этапе, помогут компании в долгосрочной перспективе достичь или сохранить неоспоримое лидерство в своей отрасли.

В первой главе мы рассмотрим систему, которая делает компанию успешной и обеспечивает эффективную трансформацию и устойчивое развитие.

В последующих главах я расскажу о секретах и элементах успешного построения этой системы, ведущей к лидерству в эффективности.

ГЛАВА 1
МИР ИЗМЕНИЛСЯ

Прежде чем переходить к рассмотрению системы, давайте оглянемся вокруг. Сегодня настал удобный момент для пересмотра моделей, подходов и принципов, которыми стоит руководствоваться, ведя бизнес. Пора что-то противопоставить уже произошедшим и грядущим изменениям окружающего мира. Хочу напомнить условия и вызовы, наполняющие суровую реальность, в которой нам предстоит жить дальше.

Сегодня правят бал изменчивость, неопределённость, сложность и неоднозначность. Люди тонут в потоках информации. Экономика лишает нас дешёвых заёмных средств, и радикальное перевооружение или масштабное расширение бизнеса становятся второстепенными источниками развития. Проблемы в системе образования, отсутствие ранней и эффективной профориентации, старение населения и «демографическая яма» питают колоссальный рост дефицита квалифицированных сотрудников на всех уровнях. Многие люди испытывают постоянный страх перед будущим, что усиливает депрессивные настроения.

А что мы имеем внутри компаний? Стратегия на три, или даже десять лет, «производственная система», сервисные соглашения между службами, детально прописанные системы организационных уровней, лидерские и профессиональные компетенции, масштабные системы тренингов, целые службы, поднимающие вовлечённость сотрудников и развивающие таланты — факторы, которые в совокупности должны производить прекрасный эффект. В вашей компании всё это, действительно, приносит большую и видимую пользу? Как говорит один мой знакомый: «Если у вас в гараже свалены в кучу детали от болида „Формула-1“, у вас нет гоночной машины, а только куча дорогостоящего мусора».

Думаю, жёсткое целеполагание, статичные организационные структуры, изолированные функции и процессы всё чаще разочаровывают вас.

Существует множество способов описания системы под названием «Эффективная организация». Для описания своего подхода к трансформации, я выделяю четыре сферы (Клиенты, Технология и процессы, Люди и команды, Культура), которые находятся в тесной взаимосвязи (см. рисунок).

Организация удовлетворяет потребности клиентов с помощью технологии и процессов, которые создаются и управляются людьми в определённой культурной среде.

Давайте остановимся подробнее на каждой из сфер и разберёмся, как помочь компании стать лучшей в мире.

Самой мощной движущей силой компании является поддерживаемая людьми «Большая идея», т.е. ответ на вопрос: «Зачем мы занимаемся именно этим делом?». Заработать денег, повысить долю рынка, удовлетворить клиентов, акционеров — это важные, но не самые вдохновляющие задачи. А как вам такое: «Стать номером один в мире!» Например, большая идея Starbuck’s — это не только качественный кофе, а прежде всего довольные и счастливые сотрудники и клиенты. Большая идея должна вдохновлять, манить, вести за собой, помогать преодолевать трудности на пути к успеху.

Что важно для сферы «Клиенты»? Устойчивая и быстрая обратная связь, опирающаяся на взаимное доверие и прозрачность в отношениях, поможет лучше понимать потребности клиентов и повышать ценность и привлекательность именно ваших продуктов или услуг.

Говоря о людях, надо выделять как отдельных индивидов, так и команды и сообщества. Развитие и раскрытие потенциала сотрудников должно сочетаться с развитием команд и поддержкой формирования сообществ по тематикам задач и интересам. Все мы знаем об отличии «звёздных команд» от команд, состоящих из «звёзд». Первые — добиваются выдающихся успехов, а вторые чаще иллюстрируют басню «Лебедь, рак и щука».

Сфера «Технология и процессы» с одной стороны должна быть способна постоянно и устойчиво воспроизводить высокое качество продукта или услуг с минимальными затратами ресурсов. С другой стороны, в быстроменяющейся и непредсказуемой внешней среде, компания должна быть гибкой, изобретательной и оперативно адаптирующейся. Сочетание стандартизированных процессов и проектных команд, адаптирующих бизнес к изменениям, успешно работает, например, в компаниях Toyota, General Electric и Google. Для успеха в сфере технологий и процессов компания должна уделять внимание как постоянным, постепенным улучшениям, так и прорывным инновациям, причём не только со стороны продуктов или сервиса, которые она предлагает рынку, но и в отношении бизнес-модели и процессов.

Культура, царящая в компании, определяет, как будет функционировать система: насколько она будет эффективна и этична, что будет ставиться в работе на первое место, какими будут взаимоотношения между людьми. Культура позволяет компании сохранять устойчивость в долгосрочной перспективе. Она обеспечивает воспроизведение «генетического кода успеха» компании.

Как сделать компанию эффективной?

Чтобы компания была энергичной и активно развивалась, она не должна быть только машиной по зарабатыванию денег. «Большая идея» — это важный элемент, который присутствует у большинства лучших в мире компаний.

Например, для Google это: «Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому». Для General Electric: «Мы существуем, чтобы решать проблемы каждого на земле, будь то компания или отдельный человек».

Ваша большая идея должна делать мир лучше, а людей — счастливее. При этом она должна быть конкретной и понятной всем. Большая идея должна быть не просто обещанием или сообщением, вся ваша деятельность должна быть пронизана духом этой идеи.

Просто удовлетворять потребности — мало. Хотите быть лучшими — вам нужно изумлять клиентов и заказчиков, предвосхищать их ожидания, поддерживать высокий уровень взаимного доверия.

В «Технологии и процессах» важно улучшать стандартные процессы, делать стандартными успешные экспериментальные практики, и при этом стимулировать и поддерживать предпринимательский дух и инновации.

Людям нужно помогать осознанно развиваться и реализовывать себя через занятие любимым делом. Для решения сложных задач и эффективного управления знаниями, вам нужно научиться способствовать формированию и эффективному взаимодействию команд и сообществ.

Трансформируя культуру, вы можете сформировать у ваших сотрудников необходимые для успеха поведенческие модели, укрепить настрой победителей, развить доверие, взаимопомощь и ответственность.

ГЛАВА 2
ПОДГОТОВКА

Прежде чем применять инструменты повышения эффективности, развития сотрудников и оптимизации процессов, вам нужно как следует подготовиться. Вы же не пойдёте в сложный долгий поход, не собрав рюкзак и не продумав маршрут.

Большая идея. Что вас вдохновляет?

«У того, кто пытается выиграть битву и преуспеть в набегах, не взрастив в себе дух великих свершений, несчастливая судьба, ибо человек этот лишь теряет время и не добьется ничего, кроме застоя».

Сунь-цзы

Для увлечения вашим планом максимального числа сотрудников (успех начинания напрямую связан с долей активных участников, поддерживающих его) вы сначала сами для себя должны просто и понятно сформулировать, ради чего, как и что вы собираетесь сделать. Разберитесь, в чём заключается ваша большая идея, ради чего вы готовы преодолевать препятствия и сворачивать горы. Если вы только начинаете бизнес, в обсуждение нужно вовлечь всех, на кого будут опираться рост и развитие компании. Если вы собираетесь устроить «перезагрузку» уже существующей компании со сложившейся иерархией и практиками, формулировать большую идею, в идеале, должны собственники вместе с топ-менеджерами, привлекая ключевых руководителей, которые через несколько лет также станут топ-менеджерами.

Формулируя миссию и ценности, вокруг которых, в теории, должны объединяться люди в компании, руководители и собственники часто увлекаются красотой формулировок и стремлением выглядеть хорошо со стороны. В итоге слова остаются словами, которые ещё и расходятся с реальным поведением людей в компании. Очень важно, чтобы дух большой идеи пронизывал компанию насквозь — каждое решение, каждый выбор, каждый поступок руководителей базировались на принципах, вытекающих из большой идеи. Чётко сформулированные принципы поведения лидеров компании — это мост между абстрактной большой идеей и реалиями трудовых будней сотрудников. Они помогут настроить культуру компании на стремление к большой цели.

Большая идея. Помогите понять её каждому

Сформулированные большая идея и принципы будут работать, если их знает и понимает большинство сотрудников, и все, начиная с менеджеров, им следуют. Доносить идею и принципы, важно простыми словами и в виде историй, используя и формальные и неформальные каналы коммуникации. Это позволит обеспечить максимальный охват аудитории вширь и вглубь организации. Значимые действия руководителей и освещаемые события желательно сопровождать комментариями со ссылкой на применённые или проявленные принципы. Сообщения электронной почты могут содержать в поле подписи мини-баннер с формулировкой принципа, в духе которого написано данное письмо. Важно регулярно собирать обратную связь сотрудников — что не понятно, что вызывает противоречия, какие события в компании расходятся с принципами, и объяснять, убеждать и исправлять ситуацию. Ключевое слово начального этапа, когда принципы должны прижиться в компании — это «Соответствие» (слов делу, целей и стратегии — большой идее).


Принципы лидеров станут понятнее широкому кругу сотрудников, если вы дополните их примерами поведения. Вот как это было сделано нашей командой в компании «Балтика» (смотрите таблицу на следующей странице).

Будет здорово если для иллюстрации силы и значимости большой идеи вы сравните, где компания находится сейчас и где вы хотите быть. Опишите ваше будущее в деталях и ярких красках, сформируйте притягательный образ!

Отличный формат, сочетающий в себе информирование, разъяснение и получение активной обратной связи, с которой тут же можно работать — это фасилитационные сессии. Вы собираете сотрудников, руководители с помощью ярких образов и историй представляют информацию, и отвечают на вопросы. Затем сотрудники в группах обсуждают, как большая идея и принципы соотносятся с реальностью, как встроить данные принципы в жизнь организации, и какие шаги предпринять дальше. Группы поочерёдно представляют результаты своих обсуждений и общим голосованием выбираются самые удачные варианты действий. Масштаб таких сессий может быть от десятков до сотен человек. Важно, чтобы у каждой десятки участников был помощник, организующий взаимодействие и управляющий дискуссиями (фасилитатор).

Если ваша компания распределена по нескольким регионам, очень важно, чтобы в каждом подобные сессии проводились с участием одного — двух ключевых топ-менеджеров. Будет идеально, если один из них — это генеральный директор.

Готова ли компания к изменениям?

Допустим, вы видите, что компания нуждается в повышении эффективности и трансформации, и уверены, что пора действовать. Вводные сессии являются отличным местом диагностики готовности сотрудников к предстоящим изменениям. Начав действовать без такой оценки, вы многим рискуете. Только представьте себе, как можно отправиться в многодневный поход в горы на незнакомой местности без тщательной подготовки (изучения карты, физической тренировки, сбора рюкзаков и другого снаряжения).

Предлагаю вам проанализировать шесть областей, заполняя таблицы, в отношении всех групп заинтересованных и вовлекаемых сторон (собственники, менеджеры, рядовые сотрудники, клиенты и партнёры):

Понимают ли вовлекаемые стороны, зачем компании нужны эти изменения?

Как помочь вовлекаемым сторонам осознать необходимость изменений?

• Опишите пользу, которую извлечёт из изменений каждая затрагиваемая сторона,

• Сформулируйте простую и логичную бизнес-причину для изменения, отвечающую на вопрос «зачем?»,

• Объясните предысторию и бизнес-контекст, требующие изменений,

• Объясните текущую ситуацию и её неприемлемость с помощью фактов,

• Объясните последствия откладывания изменений,

• Объясните, какие компромиссы допустимы,

• Опишите текущее состояние, выделив проблемные и ограничивающие места. Для этого хорошо подходит причинно-следственная диаграмма. Если вы начнёте изменения сфокусировано, с проблемных мест — вы быстрее добьётесь результата,

• Честно признавайте трудности,

• Ссылайтесь на ценности, большую идею, базовые прин-ципы, культуру, стратегию компании,

• Объясняйте людям происходящее, в противном случае они сами его додумают,

• Объясняйте приоритетность между изменениями и теку-щими операционными активностями,

• Быстро развеивайте слухи,

• Давайте информацию о начальном состоянии, прогрессе и лучших практиках.


Насколько вовлекаемые стороны заинтересованы и готовы поддержать изменения?

Как заинтересовать и завоевать поддержку?

• Действуйте в логике возможностей, а не угроз. Что придаст людям больше сил: «У нас есть возможность стать лучшими в мире в своей отрасли» или «Если мы не начнём сокращать затраты, конкуренты нас обгонят»?

• Гарантируйте и демонстрируйте поддержку изменений топ-менеджментом,

• Разрабатывайте отдельно коммуникацию для сторон-ников изменений и сопротивляющихся,

• Уделяйте внимание как тем, кто затронут изменениями, так и остающимся в стороне,

• Найдите способ донести информацию до тех, кто не присутствовал при массовой коммуникации (собрание, встреча, рассылка),

• Учитывайте сомнения заинтересованных сторон из серии: «А какая мне от этого выгода?»

• Объясняйте новые позитивные возможности для заинте-ресованных сторон,

• Дайте людям время на «переваривание» информации,

• Организуйте возможность высказаться сопротивляющим-ся и сомневающимся,

• Не забывайте, что прямой руководитель — главный участник информационного обмена,

• Будьте максимально конкретны, распространяя истории успеха.


Понимает ли каждая вовлекаемая сторона, за что будет отвечать в изменениях?

Важно, чтобы каждый участник изменений понимал свой вклад и что от него зависит.

• Чётко опишите (например, используя ролевую матрицу — см. пример) кто за что отвечает,

• Будьте конкретны в формулировке ожидаемых действий участников,

• Установите конкретные требования и дайте инструкции как, что и когда менеджеры должны коммуницировать,

• Объясните краткосрочные цели наряду с видением и призовите к действиям,

• Вовлекайте влиятельных оппонентов в процесс плани-рования,

• Покажите менеджерам, как они могут продемонстри-ровать на деле, через свои поступки ваши объяснения,

• Чётко определите, за реализацию каких действий будет отвечать команда топ-менеджеров,

• Создайте коалицию поддерживающих изменения (спон-соров),

• Согласуйте приоритеты между заинтересованными сторо-нами и спонсорами,

• Спонсоры должны отчитываться перед заинтере-сован-ными сторонами, что гарантирует заметность их поддержки на протяжении всего периода изменений,

• Найдите меры воздействия на руководителей, не желающих поддерживать изменения,

• Привлекайте нежелающих поддерживать изменения к отстаиванию изменений перед спонсорами.


Какие навыки и экспертиза потребуются для успешной реализации изменений?

Разберитесь, кто или что будут вашими источниками экспертизы на пути изменений:

• Определите конкретно, какая экспертиза вам потребу-ется (аналитика, глубокое знание технологии, управление изменениями, бережливое производство, стратегический маркетинг и т.п.) и где вы её возьмёте (сотрудники или внешние эксперты, какие именно),

• Привлекайте лучшую экспертизу и в коммуникациях, чтобы изменить отношение лидеров мнений,

• Отберите и включите в работу группу агентов изменений. Научите их всему необходимому, сделав «бизнес-спартанцами»,

• Научите и помогите спонсорам осознать, как участвовать в изменениях, чтобы это было заметно,

• Научите менеджеров, через которых пойдёт распростра-нение информации, правильно передавать и получать информацию. Не ограничивайтесь простым информированием, тренируйте их навыки,

• Расскажите участникам, какие типичные реакции возни-кают у людей в изменениях — этим вы поможете им лучше управлять собой,

• Объясняйте, как будете решать вопросы отсутствия или недостатка необходимых навыков (обучать, помогать и так далее).


Как будут организованы коммуникации между всеми участниками изменений?

Очень часто мы недооцениваем важность коммуникации, а ведь от неё зависит понимание, слаженность и скорость работы, доверие между сторонами.

• Постройте карту каналов коммуникации (от официальных до путей распространения слухов): поймите, какими из них чаще пользуются вовлекаемые стороны, кто или что искажает или блокирует проходящую информацию. «Прочистите» эти каналы и устраните барьеры,

• Наладьте двустороннюю связь. Без чёткой обратной связи вы не поймёте, что происходит в реальности, особенно, в удалении от вас (в «полях», в регионах, у поставщиков, у клиентов),

• Помните, что люди очень внимательно слушают, что говорят лидеры (особенно — генеральный директор). Для успеха изменений лидеры должны регулярно говорить о состоянии дел и своём отношении к происходящему,

• Налаживайте обмен опытом, лучшими практиками между регионами, функциями и подразделениями, создавая и поддерживая сообщества,

• Информируйте сначала менеджеров, затем затраги-ваемых изменениями сотрудников, затем их коллег, затем другие заинтересованные стороны,

• Чувствительную информацию обсуждайте один-на-один,

• Информируйте часто, не ждите исчерпывающей инфор-мации. Отсутствие новостей — тоже новости,

• Информируйте о следующем шаге в процессе,

• Осознанно используйте время: в начале недели, рано утром, привязываясь к другим сообщениям и объявлениям,

• Будьте честны, но говорите только о том, что одобрено к распространению,

• Говорите «семь раз семью способами». Используйте раз-ные каналы и делайте это чаще,

• Говорите на языке, понятном получателю информации,

• Подстраивайте коммуникацию под каждую группу,

• Выбирайте надёжных спикеров для ключевых сообще-ний и ключевых групп,

• Передайте коммуникации в руки настоящего профессио-нала.


Как вы будете поддерживать каждую из вовлекаемых сторон?

Бывает, лидеры активно участвуют в дизайне и старте изменений, а затем переключаются на другие дела, недооценивая важность и необходимую степень поддержки идущих изменений на всём протяжении пути.

• Постройте ролевую матрицу для всех этапов изменений и в полной мере играйте отведённую вам роль,

• Определите, в чём именно будет заключаться ваша поддержка (ресурсы, ваше время, ваш голос),

• Облегчите задачу для спонсоров и агентов изменений — подготовьте им инфо-блоки, чтобы быть эффективными в коммуникации,

• Готовьте информационную поддержку и для интранета, и в виде удобном для тех, у кого нет доступа к компьютеру.

• Всегда поддерживайте актуальность материалов и инфор-мации,

• Приготовьте письменную коммуникацию, которую люди могут забрать домой,

• Установите двустороннюю коммуникацию в компании (раздел «Вопросы и ответы», форум для обратной связи и т.д.). Дайте людям возможность быть в курсе диалога,

• Создайте менеджерам «горячую линию помощи по ком-муникации»,

• Чаще общайтесь с заинтересованными сторонами,

• Собирайте информацию о готовности к изменениям,

• Установите цепь обратной связи,

• Выделите менеджерам время для присутствия «в центре событий» и взаимодействия с участниками изменений,

• Обеспечьте чёткие руководящие принципы для передачи вопросов на уровни выше и работы с отклонениями.


На основе полученной картины о готовности организации к изменениям, ваших намерений и представленных рекомендаций, составьте план действий для предстоящей трансформации. Это поможет в первом приближении оценить требуемые ресурсы, и риски, увидеть масштаб, взаимосвязь шагов и элементов (что будет подпитывать и ускорять последующий прогресс).

ГЛАВА 3
КЛИЕНТЫ

Если вы до сих пор считаете, что продаёте клиенту товар или услугу, вы ошибаетесь. Вы продаёте опыт, решение проблемы, ощущения или эмоции. Как говорят, вы продаёте на самом деле не сверло или дрель, а дырку в стене. Действуя в такой парадигме, вы в первую очередь сосредоточитесь не на технических параметрах изделия, а на удобстве и функциональности проделывания клиентом дырки. Такой, казалось бы, незначительный сдвиг в отношении к клиенту может серьёзно повлиять на результаты вашего бизнеса.

Очаровать и восхитить

Много клиентов, которые предпочитают вас остальным — мечта любого бизнеса. Что для этого нужно, если у клиента есть широкий выбор? Правильно — его надо восхитить, или даже удивить, принести ему больше ценности, чем могут остальные! Быстрее, удобнее, дешевле, безопаснее или экологичнее — вот в чём вы можете опережать конкурентов. Если вы задаётесь вопросом: «Зачем клиенту мой товар или услуга, что он или она несёт, какую задачу решает?», — для вас откроется благодатное пространство «мир глазами клиента», откуда можно черпать идеи и решения для успеха вашего бизнеса.

Например, создавая автомобиль для американского рынка, инженеры Toyota месяцами колесили по дорогам США, чтобы получить истинный опыт американского водителя и понять, что для него важно и что нужно для удобного вождения и комфортного проведения времени в пути (включая, например, количество, и размер подстаканников).

Вам надо глубоко изучить своих клиентов. Высший пилотаж — это научиться чувствовать их скрытые мотивы и желания, которые они сами ещё не осознали. Это и есть прямой путь к восхищению.

Иногда прекрасное решение вы можете найти в нестандартном подходе к привычным процессам. Можно ли удивить клиента при звонке в колл-центр? Фраза из серии «Ваш звонок очень важен для нас, но в настоящий момент все операторы заняты» обычно вызывает у нас раздражение, а при длительном ожидании может просто привести в ярость!

Авиакомпания Virgin Atlantic нашла свой способ. Что же слышат её клиенты, обращаясь в колл-центр? «Здравствуйте, меня зовут Ричард Брэнсон, я владелец авиакомпании Virgin Atlantic. Сейчас все операторы заняты. Это непорядок. Давайте поступим следующим образом. Если через 18 секунд никто не ответит на ваш звонок, вы получите скидку 450 фунтов. Я начинаю обратный отсчёт — 18, 17, 16, 15…». Как вы думаете, о чём начинает мечтать клиент вместо томительного ожидания?

Доверие и прозрачность

Всё просто — поставьте себя лично на место вашего клиента и спросите: «А мне бы это понравилось? Как бы я себя чувствовал в этой ситуации?». Избегайте соблазна заработать на невнимательности, стереотипах и привычках клиента. Это краткосрочная выгода и путь в никуда. Вот пример. Некоторые корпорации гордятся, тем, что они изящно повысили свои прибыли, уменьшив количество продуктов, помещаемых в упаковку, визуально близкую по объёму прежней. Когда при этом вам говорят, что уменьшение объёма при сохранении цены — это забота о вашем здоровье или экологии, вы чувствуете, что вас не только пытаются надуть, но ещё и представляют полным идиотом. Ха-ха! Зато потом вам предложат две упаковки по цене одной, и вы купите в два раза больше картона или пластмассы, в которые упакован этот продукт!

А вы пытались детально разобраться в тарифах телекоммуникационных компаний? Не в том, что указано в названии, а именно в деталях, чтобы рассчитать и сравнить ваши возможные расходы? Удобно, легко? Если рынок жёстко конкурентный, компаниям проще заработать на лени или невнимательности клиента, запутывая его вариациями и детализацией тарифов.

Что вы можете противопоставить этим методам для долгосрочных, устойчивых отношений с вашим клиентом? Доверие и прозрачность. Сфокусируйтесь лучше на помощи в решении проблемы или задачи и удовлетворении потребности. Это особенно важно, если ваш клиент внимательный и умный. Только здесь для закрепления успеха вам следует добавить ещё два элемента — скорость и коммуникации.

Скорость реакции

Как быстро вы реагируете на изменение запросов, предпочтений, потребностей клиента и его удовлетворённости полученным товаром или услугой. Время сегодня — самый дефицитный ресурс для всех нас. Важно всё:

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.