Бесплатный фрагмент - Осознанное предпринимательство

От автора

Когда я только начинала работать с предпринимателями как трекер и коуч, мне казалось, что самое важное — это знания. Инструменты. Таблицы. Модели. Но со временем я поняла, что бизнес растёт не только от внедрения техник, но и от включённости, зрелости и осознанности человека, который этот бизнес делает.

В этой книге собраны инструменты, которые я использую в работе с предпринимателями: в трекинге проектов, в наставничестве, в акселерационных программах, в групповых и индивидуальных сессиях.

В своей практике я сопровождаю бизнесы в самых разных сферах: от медицины до маркетплейсов, от индивидуальных предпринимателей до руководителей производственных и IT-компаний.

Программа обучения (цикл лекций, прочитанных в акселераторе), по которой создавалась эта книга, всегда работает на двух уровнях: первый — содержательный, где есть теория, задания и разбор кейсов; второй — человеческий, где мы, предприниматели, поддерживаем друг друга, признаёмся в трудностях и празднуем прогресс.

В то же время мне особенно важно, чтобы результат нашего взаимодействия, будь то курс, лекция или книга, не зависел от внешней поддержки. Моя миссия как консультанта и трекера — сделать свою помощь ненужной. Я искренне верю: если вы хотя бы один раз проделали путь осознанно, с вниманием к себе и к клиентам, то дальше вы сможете повторять это сами. Без подсказок и без наставника.

Вы не обязаны быть стратегом, чтобы управлять своим бизнесом. Но вам точно поможет навык задавать себе правильные вопросы и привычка делать шаги последовательно, осознанно, с пониманием, зачем вы это делаете.

В этой книге мы будем говорить о предпринимательстве вообще с уклоном в маркетинг. Поговорим о глубинных интервью, о том, как проверять гипотезы и собирать портрет своего клиента. Мы обсудим, какие метрики важны, как выстроить управляемый рост, как фокусироваться и не теряться в хаосе задач. Но главное — мы будем говорить о развитии.

Я много лет изучаю психологию принятия решений, психографику, гибкие методологии управления, и вижу, насколько это знание меняет подход к работе. Особенно если вы не просто слушаете, а начинаете применять.

Хочу, чтобы эта книга стала для вас источником уверенности, чтобы вы нашли в ней поддержку, ясность и конкретику и по прочтении закрыли её с мыслью: «Теперь я знаю, что делать».

И шаг за шагом встроили этот подход в себя.

С уважением и верой в ваш успех,

Алсу Хузиева

Маркетолог, коуч, бизнес-трекер.

Человек, который любит разбираться

в людях и бизнесах, и помогать им расти.

Введение

Для кого эта книга

Эта книга написана для людей, которые не просто хотят вести бизнес, а стремятся развивать его осознанно и эффективно. Она о том, как построить жизнеспособную систему, которая будет работать долго, стабильно и предсказуемо.

Основные категории читателей:

Владельцы малого и среднего бизнеса — те, кто управляет своей компанией, но сталкивается с вызовами в масштабировании, управлении командой и маркетинге.

Руководители предприятий — управляющие, генеральные директора и топ-менеджеры, которые хотят вывести компанию на новый уровень.

Специалисты по маркетингу и развитию бизнеса — те, кто отвечает за привлечение клиентов, стратегическое планирование и продвижение.

Участники акселерационных программ — предприниматели, проходящие обучение и ищущие практичные инструменты для роста.

Книга создана для практиков, которые хотят сразу применять полученные знания в бизнесе.

Вы можете использовать её двумя способами:

1. Последовательное изучение — как учебный курс.

Если вы хотите получить комплексное понимание, двигайтесь последовательно от главы к главе.

2. Как справочник — обращаясь к конкретным главам по мере необходимости.

Предположим, вы столкнулись с проблемой в маркетинге или не знаете, как лучше определить свою целевую аудиторию. Откройте соответствующую главу и получите конкретные рекомендации.

Почему предпринимателю необходимо разбираться в стратегическом управлении, маркетинге и клиентской аналитике?

При изучении данных по основным проблемам, с которыми сталкиваются предприниматели, мы видим, в первую очередь:

1. Отсутствие системы в управлении (бизнес работает хаотично, а не по чётко выстроенной модели).

2. Проблемы с клиентами (непонимание потребностей, неэффективный маркетинг, низкая конверсия продаж).

3. Бизнес растёт, но не приносит больше прибыли (предприниматель упирается в «потолок»).

4. Ошибки в маркетинге (деньги тратятся на рекламу, но клиенты не приходят).

5. Отсутствие стратегии (работа ведётся «по наитию», без чётких ориентиров).

Выявляются следующие группы типичных ошибок:

Избавиться от этих ошибок и решить проблемы, порождаемые ими, можно, применяя комплексный системный подход. Именно поэтому предприниматель должен разбираться в управлении, маркетинге и клиентской аналитике.

Какие навыки необходимы современному владельцу бизнеса?

Стратегическое мышление — способность видеть картину в целом, принимать долгосрочные решения, определять направление развития бизнеса.

Анализ данных — понимание, какие метрики действительно важны, а какие создают «информационный шум». Умение работать с аналитикой, прогнозировать тенденции.

Работа с клиентами — способность не просто продавать, а строить доверительные отношения, выстраивать клиентский сервис и повышать лояльность аудитории.

Гибкость и адаптивность — умение быстро реагировать на изменения рынка, корректировать стратегию бизнеса и внедрять инновации.

Навыки автоматизации и делегирования — управление бизнесом через процессы, оптимизация рабочих операций, передача рутинных задач, создание самоуправляемой системы.

Маркетинговая экспертиза — знание основ продвижения, понимание целевой аудитории, использование маркетинговых инструментов для увеличения продаж.

Финансовая грамотность — управление денежными потоками, расчёт рентабельности, планирование бюджета и минимизация финансовых рисков.

Навыки продаж и переговоров — способность убеждать, выстраивать выгодные партнёрства, работать с возражениями клиентов и заключать сделки.

Моя книга даст вам инструменты, которые помогут развить эти навыки.

После прочтения книги вы сможете:

— Выстроить понятную систему управления своим бизнесом, уйти от хаоса и неопределённости.

— Улучшить маркетинговые процессы, научиться привлекать клиентов без лишних затрат.

— Глубже понимать свою целевую аудиторию, выявлять её потребности и адаптировать продукт.

— Определить новые точки роста, понять, куда двигаться дальше и какие стратегии масштабирования выбрать.

Книга построена так, чтобы не нагружать вас теорией без применения. Здесь будут реальные кейсы, инструменты, схемы и таблицы, которые можно внедрить в бизнес сразу. А ещё будут вопросники, содержащие вопросы, которые стоит задать самому себе.

Например:

Вопросы, которые стоит себе задать, чтобы определить свою зону роста

— Мой бизнес приносит стабильную прибыль?

— У меня есть система управления и делегирования?

— Я понимаю свою целевую аудиторию?

— У меня выстроена ли маркетинговая стратегия?

— Я знаю, куда расти дальше?

Будут и дополнительные рекомендации. Например, такие:

1. Определите, на каком этапе развития находится ваш бизнес.

2. Выберите главу, которая поможет решить вашу текущую проблему.

3. Возьмите за правило применять знания сразу: читайте, анализируйте и внедряйте.

Часть 1. Управление бизнесом

Глава 1. Как управлять бизнесом в условиях ограниченных ресурсов

Основные ошибки собственников малого бизнеса

Владельцы малого бизнеса чаще всего начинают своё дело, опираясь на внутренний импульс: идею, навык, желание свободы или независимости. Изначально бизнес строится «руками» самого предпринимателя. Он сам ведёт переговоры, сам работает с клиентами, сам заказывает упаковку и настраивает рекламу. Это нормальный старт.

Проблема возникает тогда, когда «старт» становится постоянным состоянием. Когда компания вроде бы уже приносит доход, но растёт не бизнес, а нагрузка на самого предпринимателя.

Предприниматели в этот момент напоминают одновременно дирижёра, солиста оркестра и уборщика сцены. Поначалу кажется, что «так надёжнее», но в какой-то момент становится понятно: времени не хватает, прибыль не растёт, мотивация падает, и вместо стабильного бизнеса получается бесконечное «тушение пожаров».

Выделю три системные ошибки, с которыми я встречаюсь снова и снова в трекинге, наставничестве и коучинге. Каждая из них хорошо знакома владельцам микробизнеса и руководителям компаний до 30–50 человек.

Мы рассмотрим, как они проявляются, почему возникают, что за собой тянут, и что можно сделать, чтобы выйти из тупика. За примерами далеко не пойду: каждый из них — реальный случай из трекинга, наставничества или личной практики бизнес-коучинга.

Управление в ручном режиме

Одна из самых типичных ситуаций: бизнес держится исключительно на собственнике. Он и лицо компании, и исполнитель, и координатор процессов. Всё замыкается на нём.

На старте это может казаться даже приятным и необходимым, потому что всё под контролем. Но стоит этому собственнику заболеть, уехать или просто выгореть, и весь бизнес встанет.

На одной из программ МБМ была участница, владелица небольшого медицинского бизнеса, которая вела приём пациентов, закупала расходники, писала посты в социальные сети и решала юридические вопросы. Она с гордостью говорила: «Я знаю всё про свой бизнес». И с такой же горечью признавалась: «Я не могу отлучиться даже на день». Проблема здесь не в перфекционизме, а в отсутствии системности и передачи ответственности. Такое управление не масштабируется, и именно в этом его главный риск.

Отсутствие приоритетов

Вторая ошибка — отсутствие приоритетов. Предприниматель живёт в режиме многозадачности, делая всё, что всплывает в течение дня. Нет чёткого плана, нет фокуса, нет отделения «срочного» от «важного». Всё горит и всё одинаково важно. При этом недели проходят, а стратегические задачи (такие как обновление продукта, поиск партнёров, разработка новой воронки продаж) остаются в тени.

Один из предпринимателей, с которым мы работали в акселераторе, так и сказал: «Я целыми днями вкалываю как „папа Карло“, но потом понимаю, что это не приближает меня к росту».

Это далеко не редкая управленческая ловушка. В неё попадает каждый второй.

Ошибки в управлении финансами

Третья распространённая ошибка — отсутствие финансового планирования. Предприниматели любят идею «денежного потока», но не всегда понимают, как он устроен. Нет системы отслеживания маржинальности, нет учёта расходов по статьям, нет отделения личного бюджета от бизнес-денег. Один из участников программы (владелец онлайн-сервиса) зарабатывал, по его словам, «хорошо», но регулярно сталкивался с кассовыми разрывами. Оказалось, что он не учитывал отсрочки по оплатам, забывал про налоги и не делал резервов. Как результат — постоянное чувство нестабильности при вполне стабильном внешне бизнесе.

Во всех трёх случаях корень один — отсутствие структурного взгляда. Управление бизнесом требует системности, а не только энергии и вовлечённости. Поэтому прежде, чем выстраивать новые стратегии или искать маркетинговые фишки, важно зафиксировать: где сейчас проваливается управленческая основа.

Как выйти из операционного хаоса

Пожалуй, одна из самых частых ловушек, в которую попадает малый бизнес — это операционный хаос. Кажется, что вы делаете «всё, что нужно», но почему-то усталость накапливается быстрее, чем результаты. Нет ощущения движения, нет воздуха. Всё важно, всё срочно, всё на вас.

Почему так происходит?

Потому что всё держится на одном человеке. Пока вы и бухгалтер, и продавец, и маркетолог, и исполнитель, у вашего бизнеса не будет ни устойчивости, ни масштабируемости. Потому что вы не управляете, а закрываете дыры. И бизнесом руководите не вы, а поток задач.

Делегирование — не признак слабости, а точка роста

Одна из ключевых практик выхода из хаоса — это делегирование. И это не просто «нанять помощника». Речь идёт о глубинной перестройке ролей: что именно должен делать собственник, а что — нет.

Важно задать себе вопрос: «Где моя ценность для бизнеса? А где я просто затыкаю дырку из-за того, что это некому поручить?»

Колесо ролей предпринимателя

Инструмент, с которого можно начать — «Колесо ролей». Оно помогает наглядно увидеть, какие задачи отнимают ваше время и внимание, и какие из них нужно передать. Даже если сейчас вы не можете нанять сотрудников, то всё равно можно что-то упростить и отдать часть задач на аутсорсинг, а остальные сделать шаблонными (делать «на автомате, по расписанию, не слишком вовлекаясь).

Чтобы понять, где вы действительно нужны, а где только мешаете росту, мы воспользуемся инструментом «Колесо ролей».

Что это такое?

«Колесо ролей» — это простой способ визуализировать, какие функции вы выполняете в своём бизнесе сейчас и насколько это соответствует вашей ключевой роли как собственника.

Инструмент помогает:

— увидеть, какие роли занимают ваше время;

— понять, где вы перегружены;

— решить, что можно делегировать, отдать на аутсорсинг или автоматизировать.

Типовые роли предпринимателя

Вот примерный список ролей, которые часто совмещает собственник малого бизнеса:

Как использовать

1. Нарисуйте круг, разделённый на сектора (по количеству ролей).

2. В каждом секторе отметьте: сколько времени в неделю вы реально тратите на эту роль.

3. Задайте себе 3 вопроса:

— Я здесь действительно незаменим (а)?

— Есть ли кто-то, кто может делать это лучше или дешевле?

— Если я перестану делать это, то бизнес рухнет или выдохнет с облегчением?

Что даёт этот инструмент

— Осознание перегрузки (часто оказывается, что 60–70% времени уходит на операционную рутину).

— Фокусировка на роли собственника (вы начинаете возвращать себе главную ценность — стратегическое внимание).

— План делегирования (у вас появляется конкретный список задач, которые можно/нужно передать или автоматизировать).

Можно начать с самого простого: выписать роли на стикерах, разложить их на столе и расставить проценты (по ощущениям). Удивительно, как часто «я стратег» оказывается всего на 10%, а «я отвечаю на сообщения в мессенджерах и звонки по телефону» — на 40%.

Бизнес — это набор процессов, а не поток задач

Следующий шаг — научиться видеть в бизнесе структуру. Представьте, что вы открыли цех и в нём должны быть этапы: от поступления сырья до упаковки. Даже если вы не производственник, в любом бизнесе есть ключевые процессы:

— привлечение клиентов;

— продажа;

— выполнение обязательств;

— поддержание отношений;

— учёт и финансы;

— развитие.

Если вы не знаете, из каких процессов состоит ваш бизнес, то вы не можете передать управление ими. Значит, снова всё сваливается на «владельца, который всё помнит».

Начните с простого: нарисуйте цепочку действий, от первого касания клиента до получения оплаты. Это и будет вашим первым «наброском операционной модели».

Автоматизация — это освобождение вашего личного ресурса

Многие боятся слова «автоматизация», потому что представляют дорогую систему, которую долго настраивать. Но в малом бизнесе автоматизация — это просто способ освободить руки от рутины.

Ваша «автоматизация» вполне имеет право состоять из:

— шаблонов писем и документов;

— автоворонки в мессенджерах;

— готовых ответов, таблиц и чек-листов;

— простейшей CRM или трекера задач.

Даже если вы просто структурировали работу в Google-таблице, то вы уже начали автоматизировать. Не усложняйте, начните с очевидного. Каждая задача, которую вы сейчас делаете по памяти — место для будущей «автоматизации».

Постановка целей и приоритетов (ясность важнее контроля)

Когда бизнес загружен задачами, одной из первых жертв становится ясность целей. Предприниматель часто действует по принципу: «Сейчас главное — выжить, потом разберёмся». Но именно в такие периоды особенно важно задать себе вопрос: «Куда мы вообще идём и почему именно туда?»

У каждого предпринимателя может быть свой удобный способ постановки целей. Нет «единственно правильного» подхода. Важно, чтобы он работал для вас и вашей команды. В этой книге мы рассмотрим два популярных фреймворка — SMART и FAST. Они устроены по-разному, но оба могут быть полезны на разных этапах развития бизнеса.

Существуют и другие методы: OKR (Objectives and Key Results), GROW, WOOP, BSQ (Think Big, Act Small, Move Quickly) и другие. Мы не будем углубляться в каждый из них, потому что у вас нет задачи выбрать «идеальную» модель. Нужно начать мыслить целями и приоритетами. Даже самая простая система лучше, чем работа в режиме постоянного реагирования без ясных ориентиров.

Модель SMART

Наверное, сложно найти человека, который бы не слышал о классической модели SMART.

Модель SMART появилась в 1981 году в статье американского консультанта Джорджа Доранa и с тех пор стала стандартом в управлении целями. Название — это аббревиатура из пяти характеристик:

S (Specific) — цель должна быть конкретной, чётко сформулированной (не «больше зарабатывать», а «увеличить выручку на 20%»).

M (Measurable) — цель должна быть измеримой, чтобы можно было понять, достигли вы её или нет.

A (Achievable) — цель должна быть достижимой, реально выполнимой в рамках ресурсов.

R (Relevant) — цель должна быть релевантной (соответствовать текущим задачам и стратегическому фокусу).

T (Time-bound) — цель должна быть ограничена во времени (должен быть дедлайн).

Этот подход хорошо работает в стабильной среде, где цели — это способ достичь заранее понятного результата. Именно поэтому SMART широко применяют в корпорациях: там есть процессы, бюджеты, согласования, календарные циклы.

Но в малом бизнесе, где каждый день несёт новые переменные и неопределённости, такая формулировка может вводить в заблуждение. Цели получаются слишком узкими, и предприниматель «тонет» в деталях; нет ощущения движения к большой картине; возникает иллюзия контроля, но не ощущение смысла и фокуса.

Парадокс: вы формулируете «правильную» цель, но она вас не вдохновляет и не двигает вперёд.

SMART работает, когда вы точно знаете, чего хотите. А если вы ещё только ищете «своё» направление, нужен другой подход.

Методика FAST: альтернатива для предпринимателя

В условиях быстрых изменений предпринимателю нужна опорная точка для движения. Именно это отличает подход FAST.

FAST — это тоже аббревиатура:

F (Frequently discussed) — цели должны регулярно обсуждаться в команде (цель, которая не обсуждается, быстро теряет актуальность).

А (Ambitious) — цель должна быть амбициозной, выходящей за пределы комфортного (амбициозная цель мобилизует энергию команды и формирует стремление к росту).

S (Specific) — цель всё же остаётся конкретной, но без излишней детализации (главное тут — ясность направления, а не расписанный до мелочей маршрут).

T (Transparent) — цель должна быть понятной и доступной для всех участников (прозрачность создаёт согласованность действий, даже без постоянного контроля).

Этот подход изначально разрабатывался для гибких команд и быстрорастущих компаний. Он хорошо сочетается с системой показателей, с планированием и стратегиями в стиле «двигаемся шаг за шагом, и точно понимаем, в каком направлении и зачем».

FAST даёт возможность говорить о целях так, чтобы держать фокус, сохранять гибкость и вовлекать команду.

Вот несколько подсказок, как начать ставить FAST-цели:

1. Начните с намерения. Спросите себя: «К чему я на самом деле стремлюсь?» (Подсказка: «выйти на оборот 1 млн руб.» — неправильно, лучше что-то вида «сформировать бизнес-модель, при которой бизнес не требует от меня срочных решений каждый день»).

2. Сделайте цель конкретной и живой («Протестировать 3 канала привлечения и найти один, который стабильно даёт заявки по цене более трёх тысяч рублей»).

3. Сформулируйте её так, чтобы можно было обсудить в команде («Хотим к концу квартала сделать сервис, который клиенты смогут рекомендовать без стеснения»).

4. Не бойтесь амбициозности (хорошая FAST-цель может быть смелой, но не парализующей от «слишком большого плана»).

5. Проверьте цель на прозрачность (любой член команды должен понять, что мы хотим сделать, зачем, и как это повлияет на общее дело).

Пример FAST-цели

Не по FAST: «Нарастить охваты в Telegram»

По FAST: «За 2 месяца протестировать три типа контента и выбрать один, который даёт вовлечённость выше 10% (обсуждается каждую неделю на летучке, ответственность — Саша)»

Почему это цель по FAST:

— Цель регулярно обсуждается (F)

— Она амбициозна: речь о реальном росте, а не имитации активности (A)

— Конкретна, но не перегружена деталями (S)

— Понятна всей команде: и что делать, и как измерить (T)

Такой подход помогает сохранить динамику, ориентиры и вовлечённость даже в условиях неопределённости. Особенно важен первый принцип (обсуждение). Цель, которую вы держите только у себя в голове, слишком быстро из общей цели превратится в вашу личную тревогу.

Как выбрать: SMART или FAST?

SMART хорошо подойдёт:

— если задача чётко определена;

— если у вас есть стабильная (!) среда и прогнозируемый процесс;

— если вы работаете с подрядчиками или исполнителями, которым важно дать конкретику.

FAST лучше применять:

— если вы на этапе стратегического поиска;

— если вы работаете с командой в условиях неопределённости;

— если важно сохранить динамику и энергию, а не утонуть в регламентах.

Идея не в том, чтобы «отказаться от SMART», а в том, чтобы не подменять смысл формой и не вызывать тревогу (и ощущение «я опять не справился»).

Как выбрать стратегические приоритеты

Чтобы бизнес развивался, важно понимать, на чём сделать акцент сейчас. Это называется определением приоритетов второго порядка: вместо «что важно вообще» — «что важно в этом квартале / при этих ресурсах / на этом этапе роста».

Вопросы, которые стоит себе задать:

1. Что у нас работает хорошо и что нужно поддерживать?

2. Что у нас работает плохо и мешает развиваться?

3. Где мы теряем ресурс, не замечая этого?

4. Что может принести результат с наименьшими усилиями?

Чек-лист: «Как понять, что ваш бизнес нуждается в систематизации»

— Я сам (а) выполняю больше 70% ключевых задач.

— Команда ждёт указаний, а не действует самостоятельно.

— У нас нет регулярных отчётов или трекинга прогресса.

— Финансовый результат нельзя предсказать с точностью более чем ±30%.

— При росте нагрузки всё «сыплется», клиенты недовольны, задачи теряются.

— Мы не пересматривали цели более 3 месяцев.

— Стратегических решений нет, есть только те, что принимаются в формате «реагирования на обстоятельства».

Если вы отметили 3 и более пунктов, то стоит подумать о пересборке системы управления вашего бизнеса.

Где обычно теряются ресурсы в малом бизнесе»

А где же про стратегию?

Тут надо заметить, что стратегия малого бизнеса — сущность специфическая. Многие предприниматели думают о стратегии как о громоздком документе, который нужен, чтобы показать его инвесторам или банку. Но для малого бизнеса стратегия — это «карта маршрута». Она помогает понимать, куда вы идёте и зачем вам туда идти, но может не описывать сами шаги.

Что важно помнить:

1. Стратегия — это осознанный выбор того, как использовать свои силы. Для одного бизнеса — открывать новые точки, для другого — сохранять то, что уже работает, а для третьего — найти узкую нишу, где можно быть лучшим. Нет одного «правильного» пути, важно выбрать тот, который подходит именно вам.

2. Расти — не всегда значит масштабироваться. Иногда важнее не расширяться, а укреплять фундамент: наводить порядок, выстраивать процессы, учиться понимать своих клиентов. Если масштабировать «хаос», то результат будет в виде проблем.

3. Стратегия — это когда вы, как владелец бизнеса, ясно понимаете: зачем вы всё это делаете и куда хотите прийти. Любые презентации и документы — это всего лишь инструменты, которые помогают вам туда добраться.

4. Методы постановки целей должны быть адекватны масштабу.

Цели как инструмент

Мы часто думаем о цели как о точке Б — результате, к которому хотим прийти из точки А. Это верно: цель задаёт направление, мотивирует нас, включает дофаминовую систему. И мы встаём с кровати, делаем шаги, двигаемся.

Но у цели есть ещё одно измерение: цель как инструмент.

Представьте, например, что я хочу покататься на лошади. Это мой результат, моя точка Б. Тут всё понятно, вроде бы.

Но бывает иначе: цель не рождается сама собой, а появляется как инструмент. Например, я чувствую, что чего-то мне не хватает, нужно подумать, что это. Тогда постановка цели становится практическим способом понять себя, структурировать путь и наметить шаги.

Здесь важно заметить: иногда ценен именно процесс постановки, который помогает увидеть, что на самом деле важно, и отличить свои желания от навязанных. Потому что когда у тебя нет своей цели, то ты начинаешь выполнять чьи-то ещё, идёшь чужой дорогой.

Пока цель остаётся чем-то «в голове», она сама по себе ничего не меняет. В сутках всегда 24 часа, и если вы действуете по-старому, то с прежним образом жизни новые цели будут несовместимы.

Когда появляется новая цель, она требует изменений в себе, в привычках, в окружении, в том, как я распоряжаюсь временем. Старый «я» с его беспорядком дня до этой цели не дойдёт. Чтобы прийти в точку Б, нужно сначала вырастить в себе нового «я».

Пример простой: можно сказать себе «буду бегать по утрам». Но если не поменять распорядок дня, не пересмотреть питание, не найти ресурсы для нового ритма, то привычка не закрепится.

Цель нужна именно для того, чтобы создать новую систему приоритетов.

Она подсказывает:

— ради чего я перестраиваю свой день;

— ради чего говорю детям: «по вечерам мама занята»;

— ради чего ищу новые ресурсы и учусь действовать иначе.

С прежним количеством ресурсов вы не достигнете новой цели. Все старые ресурсы уже распределены. Поэтому постановка цели помогает понять: что в приоритете? От чего отказаться? Где найти новое?

Здесь важен ещё один аспект — ценности. Если ваши прежние решения всегда строились вокруг семьи и комфорта, вряд ли вы резко станете космонавтом. Но осознанно ставя цели, можно менять приоритеты шаг за шагом, сохраняя уважение к своим ценностям.

И самый главный инсайт: новая цель всегда требует нового «я». Это звучит просто, но именно об этом многие забывают. Отсюда и разочарование: «Я же поставил цель, знаю путь — почему не получается?». Очень просто — потому что жить по-старому уже нельзя.

Стратегический выбор

Мы часто думаем о стратегии как о плане действий. Но это не совсем так. Стратегия предпринимателя не является списком задач, зато она может быть, например, списком того, чего вы делать не будете. Это способ сказать себе «нет».

Для малого бизнеса это особенно важно. Ресурсов всегда меньше, чем задач, и каждый лишний «разворот» стоит времени, денег, нервов.

Поэтому хороший стратегический выбор — это не только «что я делаю», но и от чего я отказываюсь, даже если оно кажется заманчивым.

Примеры таких отказов:

— Не открываем вторую точку в этом году, хотя есть возможность.

— Не запускаем новую линейку, пока старая не стабилизировалась.

— Не берёмся за тендер, даже если он потенциально прибыльный, но разрушит фокус команды.

Есть и другая сторона. Стратегия должна жить лично в вас.

Например, если вы боитесь людей, стратегия на масштабирование через франшизу не взлетит. Если вам трудно делегировать, то стратегия на развитие команды тоже будет буксовать.

Поэтому стратегия должна быть не только рыночной, но и психологически экологичной, соответствовать вашему ресурсу, убеждениям, ограничениям и ценностям.

Вопросы, которые стоит себе задать:

— Моя стратегия действительно моя? Или она кого-то другого?

— Я готов стать тем, кто сможет её реализовать?

Ещё немного о стратегиях:

Любая стратегия — это рост внутренней сложности. Это значит:

— больше неопределённости;

— больше решений «на грани»;

— больше ответственности.

Малый бизнес часто живёт в режиме выживания. Но стратегия требует не просто выживать, а выстраивать систему и готовиться усложняться.

Если вы не готовы к этому, то это тоже важно признать. Быть честным с собой должно стать частью стратегии.

Кроме того, пока стратегия живёт только «в голове», она не работает. Мысли в нашей голове — это фантазии. Стратегиями они становятся, когда они выложены на бумагу (стикеры, доску miro или в канвас.

Не обязательно делать красивую презентацию. Главное — вынести из головы наружу. Чаще всего достаточно просто набросать схему и честно ответить самому себе на пару вопросов.

Важно:

Не путайте стратегию с планом.

Когда предприниматели говорят о стратегии, они часто имеют в виду набор целей:

— Увеличить выручку на 20%.

— Выйти в новые регионы.

— Автоматизировать продажи.

Но это операционные задачи.

Стратегия — это поиск ключевого разрыва, поиск ответа на вопрос: «Что мешает нам попасть в лучшее будущее?»

Как только вы определите ключевой разрыв, вы поймёте, какие проекты действительно важны и что именно нужно поменять в модели, в команде и в структуре бизнеса, чтобы перейти в другое состояние.

Важно ещё не начать слишком рано задавать себе вопрос «как?».

В бизнесе все любят его задавать, но это детский вопрос. Он должен идти в конце. А прежде чем спрашивать «как?», нужно разобраться:

— Зачем?

— Что?

— Кому?

— Откуда и куда мы идём?

Когда предприниматель начинает с вопроса «как», он пропускает этап понимания. И в итоге улучшает то, что менять не стоило. Или «оптимизирует» то, что вообще не было стратегически важным.

Возможные варианты стратегического развития малого бизнеса

У малого бизнеса нет единственного «правильного» пути развития. В отличие от крупных корпораций, которые обязаны следовать жёстким планам и стандартам, предприниматель может выбирать формат, соответствующий его ценностям, ресурсам и жизненным обстоятельствам. Для кого-то важнее стабильность и «тихая гавань», для кого-то — быстрый рост и масштабирование. Кто-то строит бизнес как мастерскую вокруг своей экспертизы, а кто-то заранее думает о продаже компании.

Все эти сценарии имеют право на существование — главное, чтобы выбор был осознанным и служил вашим целям, а не чужим ожиданиям.

Вот наиболее часто встречающиеся стратегии развития:

1. Стратегия роста

Это путь тех, кто чувствует в себе силы и энергию на расширение. Рост может означать новые точки продаж, выход в другие регионы, расширение линейки продуктов. В малом бизнесе рост часто ассоциируется с «победой». Но стоит уточнить: «Зачем я хочу расти? Что это даст мне как человеку?»

Если цель — амбиция ради амбиции, рост может превратиться в бесконечное «догонялки». Если же рост подчинён реальной ценности, например, «я хочу, чтобы как можно больше людей имели доступ к качественной услуге», то он становится осмысленным и управляемым.

2. Стратегия устойчивости

Иногда предпринимателю важно не расти, а удержать достигнутое. Это стратегия «сохранения и укрепления». Представьте себе пекарню, которая уже нашла своих клиентов в районе: людям нравится хлеб, команда сработана, процесс налажен. Стратегия здесь — не открывать пекарни одну за другой. Нужно укреплять качество, выстраивать стабильность и доверие.

Не каждый бизнес должен расти вширь. Иногда стратегия — это выстраивание прочного основания.

3. Стратегия нишевости

Есть предприниматели, которые выбирают не гонку с крупными игроками, а создание своей уникальной ниши. Это может быть редкий продукт, особый формат, сервис «для своих». Например, ателье, которое шьёт только сценические костюмы для музыкантов. Оно не будет массовым, но у него есть своя аудитория и репутация.

Такая стратегия требует чёткого понимания: «кто мой клиент и какую ценность я даю именно ему».

4. Стратегия масштабирования

Это шаг, когда устойчивый малый бизнес превращается в систему. Здесь уже появляются филиалы, франшизы, стандартизированные процессы. Масштабирование тут — «давайте одинаково качественно в разных местах». Но важно помнить, что масштабирование всегда связано с необходимостью создания новой системы управления, адаптированной под новый масштаб.

Четыре вышеперечисленных стратегии чаще всего встречаются у малого бизнеса. Но можно выделить ещё несколько стратегических сценариев.

5. Стратегия инновации (экспериментов)

Иногда предприниматель выбирает путь постоянного поиска новых решений. Это бизнес-лаборатория: новые продукты, новые форматы, тестирование идей. Такой бизнес редко растёт линейно, но может «выстрелить» за счёт уникальности. Пример: стартап, производящий спортивные трекеры.

6. Стратегия выхода (экзит-стратегия)

Некоторые предприниматели честно признаются: бизнес для них — это проект «с горизонтом». Они строят компанию, чтобы через 3–5 лет её продать, закрыть кредит и высвободить ресурсы для новой идеи. Это осознанная стратегия, и она ничуть не хуже других, потому что не каждый бизнес создаётся навсегда.

7. Стратегия социального эффекта

Есть предприниматели, для которых важнее не столько прибыль, сколько вклад в сообщество или социальную миссию. Они могут держать цены доступными, создавать рабочие места для особых групп людей, запускать проекты для города. Экономически такой бизнес часто работает «на грани разорения», но стратегически он силён ценностью и поддержкой аудитории.

8. Стратегия партнёрств (экосистемная)

Иногда предприниматель не расширяет свой бизнес напрямую, а «встраивается» в другие компании, создаёт альянсы, совместные проекты. Это путь, когда развитие идёт через сеть связей. Пример: небольшая IT-фирма, которая не открывает собственные филиалы, а интегрируется в проекты строительных или торговых компаний как подрядчик.

9. Стратегия «мастерской»

Это путь ремесленников, экспертов и авторских проектов. Здесь ставка не на рост или масштаб, а на качество и имя. Человек строит бизнес вокруг своей экспертизы и личного бренда. Пример: архитектор с собственной студией, мастер по индивидуальной мебели, психологический центр.

Вопросы, которые стоит себе задать

1. Какой сценарий развития я выбираю: рост, масштабирование, стабильность — или что-то своё?

Бизнес можно развивать по-разному. Главное — чтобы выбранный сценарий соответствовал вашим реальным целям и ресурсам, а не чужим ожиданиям. Спросите себя:

— Я хочу расти — зачем? Что это даст мне как человеку?

— Может быть, моя задача — удержать стабильность и не перегореть?

— Что важнее на этом этапе: оборот, прибыль, устойчивость, время на личную жизнь?

Подсказка от автора:

Не каждый бизнес должен расти в размерах. Иногда стратегия — это не экспансия, а укрепление.

2. Что будет показателем того, что моя стратегия работает?

Хорошая стратегия является системой ориентиров. Если она работает, это заметно в реальности: по команде, по клиентам, по вашему состоянию.

Спросите себя:

— Как я пойму, что двигаюсь в правильном направлении?

— Какие реальные признаки покажут, что стратегия реализуется?

— Какие метрики или наблюдения (внутренние и внешние) станут сигналом «всё идёт по плану»?

Пример:

— Я меньше «тушу пожары» и больше думаю о будущем.

— Команда задаёт вопросы про цели, а не только про задачи.

— Клиенты приходят по рекомендации, а значит, ценность клиенту понятна.

Подсказка от автора:

Стратегия — это не идеальный маршрут, а компас, который ведёт вас в нужном направлении и помогает вам ориентироваться, даже когда вокруг туман.

Важно помнить:

Иногда в жизни наступают периоды, когда даже простые действия даются с трудом. Всё кажется тяжёлым: тело устало, эмоций нет, желания тоже.

Когда у меня родился второй ребёнок, старший пошёл в первый класс. И всё навалилось разом. Это не была клиническая депрессия, но внутри я ощущала сильную усталость и апатию. Простые вещи давались с трудом. Мне нужно было как-то вернуться в рабочий ритм, хотя бы по чуть-чуть, между пелёнками, уроками и бытом.

И тогда появилась метафора, которая помогла:

Я представила, что копаю себе выход чайной ложкой. Как в фильмах: понемногу, каждый день, пусть и почти незаметно. Это была моя внутренняя метафора «побега» к себе, к энергии, к жизни. И я действительно каждый день что-то делала. Иногда чуть-чуть. Иногда просто записывала мысль. Главное — не останавливаться. И вот я здесь. Всё получилось.

Это история про силу маленьких шагов, которую мы часто недооцениваем. Особенно в бизнесе, где хочется быстрых результатов и масштабов. Но именно последовательность, движение «по чайной ложке» каждый день — это и есть путь.

Не стоит недооценивать силу маленьких шагов. Это на самом деле очень большие шаги.

Глава 2. Что значит «управляемый бизнес»

Управляемость как свойство зрелого бизнеса

В малом бизнесе часто всё начинается с энергии, идеи и решимости «сделать по-своему». Это мощный импульс, который позволяет запустить процесс, найти первых клиентов, быстро принимать решения, менять планы на ходу. Всё живое, гибкое, личное. Это нормально. Но только до определённого момента.

Когда объёмы увеличиваются, клиенты становятся разнообразнее, появляются сотрудники и постоянные издержки, интуитивная модель начинает давать сбои. Всё больше времени уходит не на развитие, а на разруливание. Появляется ощущение, что вы ничего не успеваете, что «всё срочно, всё важно».

Возникает противоречие: «Чтобы продолжать развиваться, нужно выстроить систему управления. Но как только я начинаю её выстраивать, всё становится тяжёлым и неживым».

Тут стоит сказать, что зачастую словосочетание «Система управления» воспринимается как «Система контроля», а это не так.

Управляемость складывается из трёх элементов:

1. Мониторинг

— Я вижу, что работает, а что нет.

— У меня есть ориентиры, по которым я могу судить о ситуации (метрики, обратная связь, финансовая информация).

2. Прозрачность

— Я понимаю, кто за что отвечает.

— Я вижу узкие места, не гадаю.

— Команда знает, где взять информацию, что делать и к кому обратиться при необходимости.

3. Повторяемость

— Результат можно воспроизвести: если я делаю одно и то же, то получаю стабильный эффект.

— Новые сотрудники могут влиться и понять, как устроена работа, без того, чтобы им постоянно всё объяснял собственник или менеджер.

Соответственно, «зрелость бизнеса» — это способность к предсказуемому действию, когда для вас одной из метрик управляемости становится понимание, что вы можете на пару дней уехать в горы или пойти на мастер-класс по живописи, и не боитесь, что ваш бизнес без вас развалится.

Управляемый бизнес умеет:

Видеть — понимать, где он находится, что происходит, и куда он движется.

Решать — выбирать в соответствии с целями и ресурсами.

Повторять — воспроизводить результат не разово, а стабильно.

Обучать — вводить новых людей без ощущения, что вы «всё вынуждены объяснять с нуля».

Измерять — фиксировать результат, не полагаясь на интуицию.

Чем незрелый бизнес отличается от зрелого

Lean Canvas: инструмент для наведения ясности

Когда предприниматель оказывается в операционном хаосе, возникает желание «просто всё упростить». Но списки дел и таблицы продаж не всегда помогают увидеть суть. Нужно выйти на уровень выше и посмотреть на бизнес как на единый, связный организм. На решение этой задачи хорошо работает Lean Canvas.

Что такое Lean Canvas?

Lean Canvas — это инструмент, который позволяет увидеть бизнес-модель на одной странице. Он фокусирует внимание не на деталях, а на ключевых взаимосвязях: что за продукт, кому он нужен, почему покупают, где проходит коммуникация и как устроена экономика проекта.

В отличие от классического бизнес-плана, Lean Canvas не «документ для инвестора», а взгляд на то, как работает (или не работает) ваша идея.

Очень соблазнительно думать о бизнесе так: «Я умею делать классную вещь — пойду-ка я её продам». Но именно такое мышление чаще всего приводит к убыткам. Продукт может быть прекрасным сам по себе, но совершенно не нужным рынку.

Приведу пример: в начале двухтысячных один изобретатель в США придумал подставку-руль для планшетов. Ему казалось, что это будет революция в сегменте игр, которые реагируют на поворот экрана. Он вложился в производство, сделал сложную и дорогую конструкцию, и только потом понял, что никому это не нужно. Потому что планшет можно просто крутить в руках.

Это классический анти-кейс мышления «от продукта». Да, самый удобный и естественный способ — увлечься тем, что умеешь, и пытаться это продать. Но бизнес-модель строится иначе.

Lean Canvas и подобные инструменты нужны как раз для того, чтобы сместить фокус от продукта к проблеме клиента.

Вопрос звучит так: «Какую реальную проблему клиента я решаю?»

Если у клиента действительно есть проблема, он будет искать решение, тратить на это силы и деньги. И тогда ваш продукт ему пригодится.

9 блоков Lean Canvas