Бесплатный фрагмент - Оптимизация от общего к частному

ОТ АВТОРОВ

Многие руководители убеждены, что любое улучшение в любом месте компании несет для нее пользу. Однако на практике мы видим, что не все улучшения одинаково полезны. Порой снижение затрат на одном этапе производственной цепочки вызывает увеличение брака на другом, либо удлиняет сроки поставки товара клиенту. Причем связь между этим «улучшением» и его последствиями может долгое время оставаться незамеченной.

Любая компания представляет собой сложную систему, поэтому изменения в ней требуют системного подхода. Это означает, что мы должны постоянно как изучать причинно-следственные связи в организации, так и обновлять свои знания о них.

Порой может казаться, что мы и так знаем «как это работает». Однако на практике все те же «неожиданности» превращаются в очередные «тушения пожаров». Например, в попытках борьбы с браком мы принимаем управленческие решения, которые гарантируют его повторение. И удивляемся, за счет чего иностранные компании способны производить продукцию лучшего качества по конкурентным ценам.

В условиях постоянной неопределенности, свойственной сфере управления компаниями, нередко наблюдается дефицит надежных точек опоры. Особенно в таком чувствительном вопросе, как оптимизация.

Как говорил Архимед: «Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир». Так и наша книга предлагает ту самую точку опоры в виде подхода к оптимизации «от общего к частному», когда организация рассматривается не как простая сумма результатов работы отделов и людей, а как целостная система с особенностями, которые необходимо учитывать.

При таком подходе мы сначала удовлетворяем потребности потребителя, а после того, как добились в этом результатов, повышаем эффективность внутренних процессов. Это позволяет создать надежный фундамент для роста организации при одновременном улучшении потребительского опыта.

В общем, думаем, что книга может быть полезна не только владельцам бизнеса, руководителям и специалистам, но и научным работникам, аспирантам, преподавателям и студентам.

Желаем приятного чтения!

Раздел I Создание ценности и эффективность потока

Глава 1. Оптимизация — отказываемся от привычных подходов

Когда на предприятии «все хорошо», мы, руководители, как правило, действуем согласно отработанным схемам, используя накопленный опыт и то, что считаем «здравым смыслом». Мы полагаем, что поступаем верно, и что наша картина мира адекватна реальности. Однако жизнь не стоит на месте, и состояние «все хорошо» сменяется турбулентностью: рынок меняется, конкуренция усиливается, требования клиентов растут, поставки становятся нестабильными, возникает нехватка персонала, финансовый кризис и многое другое.

Действуя «по ситуации» и используя при этом устаревшие или неадаптированные подходы, мы нередко принимаем ошибочные, поверхностные решения. Найти отклонения или несоответствия на производстве обычно несложно — всегда что-то идет не так. И начинает казаться, что причины проблем найдены, после чего мы приступаем к их устранению.

Так, мы обращаем внимание на экономию канцелярских товаров, обучаем сотрудников выключать свет, замечаем высокую трудоёмкость и себестоимость, и что слесарь Иванов работает как-то медленно…

Однако в большинстве случаев стоит замедлиться, чтобы ответить на вопросы:

— Действительно ли мы решаем проблему, которой нужно заниматься в первую очередь? Или первую попавшуюся, лежащую на поверхности?

— Мы устраняем причины или только симптомы проблем?

— Не ведут ли наши привычные подходы не к решению, а к увековечиванию проблем?

— Насколько решение данной проблемы продвинет нас в желательном направлении или мы просто «закроем одну дыру и получим холодный душ из другой»?

Находя ответы на эти вопросы, мы зачастую приходим к выводам, что решения, принятые первоначально, были ошибочными. Потому что они основывались на поверхностной оценке ситуации и не затрагивали основополагающие — коренные причины.

Научившись находить коренные причины, мы перерастаем поверхностный взгляд на проблемы. Это позволяет раскрыть возможности в более крупных масштабах, основанных на общей оптимизации процессов компании — на глобальных оптимумах, а не локальных — легко заметных.

И тогда вопросы по развитию компании приобретают иной характер:

— На чём следует не экономить?

— Где держать избыточные ресурсы?

— Во что вложиться, чтобы наши затраты времени, сил и денег принесли максимальную отдачу?

— В чем все же коренная причина?

— От каких именно потерь стоит избавляться в первую очередь?

— Как оценить то, насколько мы продвинулись на нашем пути?

Следует отметить, что готовых общих решений и ответов на эти вопросы не существует, ведь каждая компания по-своему уникальна. Необходимо учитывать специфику спроса, закупок, производства, технологического процесса и множество других аспектов. Однако рекомендации, изложенные далее, подойдут для многих компаний.

Глава 2. Улучшаем систему «от общего к частному»

Оптимизация системы должна производиться сначала на уровне выстраивания потока, а потом на уровне улучшения отдельных рабочих мест. Нарушение этой последовательности приводит к потере управляемости. Выстраивание потока следует начинать с конца — от потребителя.

Поток (flow) — это направленное движение однородных элементов. Например, материалов в процессе преобразования их в готовую продукцию. Также выделяется информационный поток и поток работы. Важное свойство указанных потоков состоит в том, что в случае возникновения проблем они прерываются.

Среди производственников распространено убеждение, что любое улучшение на любом отдельно взятом рабочем месте благотворно влияет на работу завода в целом. К сожалению, это не так: нередко отдельно взятые улучшения на рабочих местах могут негативно сказываться на производительности системы в целом. Например, за счет выпуска партий больших размеров мы снижаем негативное влияние длительной переналадки. Но при этом увеличиваем количество хаоса в системе, а значит, снижаем управляемость.

Еще пример, мы хотим, чтобы все исполнители работали хорошо и стараемся оценивать индивидуальный результат исполнителя. И вот он стремится его улучшить, чтобы продемонстрировать свои навыки и способности, а также больше заработать, если у него сдельная оплата труда. И это естественно, потому что стимулирует исполнителя действовать исходя из своих интересов в первую очередь.

Проводя аналогию с музыкой, это как будто каждый музыкант оркестра начнет играть как можно лучше, не останавливаясь, чтобы показать свою личную значимость и больше заработать. Однако, если все музыканты оркестра будут играть так же «хорошо» и без остановки, то в целом ничего хорошего не получится. Поэтому в оркестре есть дирижёр, который видит общую картину и управляет музыкантами, в нужный момент включая их в работу и выключая. Так, в результате совместной работы получается красивая музыка или даже шедевр, чего по сути и добиваются достаточно зрелые руководители. При этом отдельные музыканты задействованы далеко не в полную силу: порой они сидят и ждут, когда наступит их черед включиться в исполнение.

ФАКТИЧЕСКИ, В ДЕЛЕ ОПТИМИЗАЦИИ ИМЕЕТСЯ ДВА ПУТИ

Первый путь основан на локальной оптимизации, когда предполагается, что улучшение отдельных элементов системы приводит к общему положительному эффекту.

Второй путь заключается в оптимизации потока в целом, даже если это означает снижение эффективности отдельных его фрагментов.

Двигаясь первым путём, мы считаем, например, что сокращение затрат на каждой операции способствует снижению затрат компании в целом, хотя это далеко не всегда так. Мы приобретаем дорогостоящее и высокопроизводительное оборудование и стремимся сэкономить за счёт уменьшения трудоёмкости и/или машинного времени при выполнении операций на нём. По отдельности каждая операция выполняется быстрее, трудоёмкость действительно уменьшается, но часто такое решение не учитывает других, не менее важных факторов. В результате возникают очереди на обработку деталей, требуется дополнительные площади и перемещения, задерживаются материальные потоки и многое другое.

Этот подход стал традиционным и его эффективность до недавнего времени не подвергалась сомнению, так как легко подтверждалась данными управленческого учёта, основанного на расчёте «точной» себестоимости продукции. К точности которой имеется множество вопросов.

Двигаясь вторым путем, который заключается в создании потока, общая оптимизация позволяет достичь лучших результатов благодаря координации действий всех участников, даже если мы используем небольшие или медленные единицы оборудования, увеличиваем трудоемкость изготовления или количество переналадок, допускаем простои отдельных его участков. Так мы добиваемся более быстрого изготовления изделия в целом, что разгружает систему и снижает величину хаоса (см. рисунок 1).

Не смотря на значительную пользу для прибыльности и конкурентоспособности организаций, данный подход не является широко распространенным, потому что требует соответствующего уровня управленческой зрелости, с преодолением инерции мышления и пересмотром предположений о том, что полезно для компании, а что — нет.

На рисунке 1 мы видим, что во втором случае («работа небольшими партиями»), несмотря на рост трудоемкости и «рост» себестоимости (строка «всего затраты»), другие важные параметры значительно улучшаются. И в целом организация от этого решения только выигрывает. В результате доволен как потребитель, так и «денежный карман» организации.

Также мы видим, что показатель трудоемкости не столь однозначен, как может показаться на первый взгляд. Так, в многостадийных процессах он может направлять мышление не во благо компании. Поэтому нельзя рассматривать снижение трудоемкости на каждом отдельно взятом рабочем месте как однозначную пользу. В первую очередь следует рассматривать скорость движения материального потока, а уже потом — трудоемкость.

Однако о таком подходе к принятию решений в большинстве случаев не задумываются из-за однобокости системы оценки экономического эффекта, основанной исключительно на локальной оптимизации и в частности, снижении трудоемкости.

Таким образом, разница между локальной и общей оптимизацией заключается в том, что первая ориентирована на индивидуальные или локальные преимущества, а вторая — на достижение общих целей и получение наилучшего результата для всех участников процесса.

Отметим, что общая оптимизация не исключает локальную, но требует ее подчинения. Необходимо выбрать один приоритет — оптимизация потока в целом или по фрагментам. Попытки идти обоими путями одновременно приводит к конфликтам и дезориентации сотрудников, что хорошо видно на примере с музыкантами.

Подобные конфликты происходят еще и потому, что локальная оптимизация легче для понимания. Однако в масштабе организации хаотичные локальные улучшения обычно снижают слаженность работы системы в целом, что ухудшает результаты. Поэтому необходимо подчинить локальную оптимизацию общей, даже когда требуется использовать часть ресурсов «менее эффективно»: мы можем тратить больше, чтобы в итоге получить еще больше.

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ПОДХОДЫ К ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ В ЦЕЛОМ:

1. В условиях значительного хаоса для старта можно использовать подходы, описанные в Теории ограничений:

— Приоритет оптимизации в потоке у узкого места. Локальная оптимизация в узком месте соответствует оптимизации всей системы. Узкое место ограничивает производительность системы. Нужно постараться «выжать» из него объемы, соответствующие потребительскому спросу.

— Создание избыточной производительности вне узкого места. Важно создать избыточную мощность в 30—50% рабочего времени ресурсов вне узкого места. Это означает, что ресурсов будет слишком много и половину времени они будут простаивать.

2. Через выделение продукта или продуктового семейства, схожего по технологическому признаку, что требует проектирования процесса производства продуктов этого семейства.

— Формирование последовательности действий в потоке. Выделение оборудования и других ресурсов под это семейство. Выстраивание очевидного материального потока.

— Синхронизация ритма работы потока. Организация работы всех подразделений под единый темп основного процесса обеспечивая бесперебойное функционирование производства и поставки материалов на основе одного звена, задающего ритм.

ПОДВОДНЫЕ КАМНИ

Будьте морально готовы к тому, что преимуществ выстраивания системы на основе этих подходов вы сразу же не увидите и обосновать их для всех скорее всего не сможете. Это обычное явление, исходя из имеющихся привычек работы и распространенных систем управленческого учета.

Как бы то ни было, выстраивать систему работы следует исходя из интересов потребителей, потребности которых их нужно удовлетворять в первую очередь, чтобы были деньги на развитие. Во вторую — следует налаживать процессы, чтобы гарантировать поставку ценности. И уже после заниматься детальной оптимизацией процессов.

Глава 3. Стартовая точка оптимизации — потребитель

Потребители по отношению к организации бывают внешними и внутренними.

Внешний потребитель — это тот, ради кого работает организация. Он оценивает ее продукцию и сервис по цене, качеству, срокам поставки и другим критериям, связанным с ценностью.

Сэм Уолтон говорил: «Существует только один босс, и это покупатель. Он может уволить любого сотрудника компании вплоть до директора, просто потратив деньги где-нибудь ещё».

И мы тоже считаем, что имеет смысл за точку отсчета при управлении организацией взять данного потребителя. Однако отметим, что сама организация существует постольку, поскольку выполняет полезные функции для тех или иных внешних потребителей и их групп:

— отдельных людей,

— предприятий,

— общества,

— государства,

— мира.

Внутренние потребители — это те стадии на этапах информационного и (или) материального потока, которые используют результаты работы предыдущих этапов, но не являются внешними потребителями.

Чтобы поддерживать ориентир на внешнего потребителя, начинать нужно с сотрудников, которые с ним взаимодействуют. Всего ли им достаточно для полноценного взаимодействия? Если нет, то чего именно не хватает? Что нужно сделать, чтобы они работали так, как нужно? Это вопросы о том, что нужно вашим внутренним потребителям.

И далее — как насчет сотрудников, находящихся перед ними? Задаем те же вопросы. Так выстраивается цепочка «потребитель-поставщик» во всей компании.

Впоследствии эти подходы могут распространиться за пределы организации — на внешних поставщиков в виде новых критериев их выбора и оценки.

Концентрируясь на том, что требуется нашим внешним потребителям — то есть на ценности, мы создаем понятную основу для постоянного совершенствования процессов. Другими словами, вновь исходим из приоритета общей оптимизации потока над локальной.

ПОПРОБУЙТЕ САМОСТОЯТЕЛЬНО ПРОЯСНИТЬ ЗНАНИЯ О СВОИХ ПОТРЕБИТЕЛЯХ

Определение своих потребителей — один из этапов улучшения сервиса и удержания конкурентоспособности. Важно помнить, что категориями потребителей могут быть как конечные пользователи, так и промежуточные звенья цепочки поставок.

1. Выясните или уточните, кто потребители продуктов и (или) услуг вашей компании. Для примера возьмем детскую игрушку. Потребителей у нее как минимум два: родитель, которому нужно, чтобы игрушка соответствовала его представлениям об уместности и качестве, а также ребенок, который будет непосредственным пользователем игрушки. Заметьте, деньги платит не конечный пользователь и между ними возможны конфликты интересов.

2. Промежуточные потребители. Например, дистрибьютеры, специалисты по пуско-наладочным работам или сборочные предприятия, использующие комплектующие, которые вы производите. В чем ценность для них?

3. Для прояснения можно задавать вопросы: кто пострадает, если мы не поставим продукцию? Кто пострадает, если продукция будет низкого качества? И т. п.

Цель проработки этих вопросов — создать максимально чёткое представление о своих основных потребителях, чтобы при оптимизации системы исходить в первую очередь из их удовлетворения.

Глава 4. Потребитель определяет ценность, а ценность — критерий потерь

Ценность — это то, что важно для потребителя и за что он готов платить. Понимание ценности является ключом к наилучшему обслуживанию потребителя. Для полноты картины важно учитывать, что в целом потребитель платит не только деньгами, но и своим временем, энергией, а также готовностью рекомендовать вас другим.

Предоставляя ценность и обменивая ее на деньги потребителей, компания получает выручку. Если мы предоставляем больше ценности, потребители будут готовы покупать по большей цене и, возможно, чаще, что увеличивает выручку в долгосрочной перспективе.

При этом важно вспомнить расхожую цитату Генри Форда, хорошо передающую некоторые особенности этого процесса: «Если бы я спросил у людей, что им нужно, они бы попросили более быструю лошадь». Это значит, что изучение ценности сводится не только к прямым вопросам о том, что нужно людям. Необходимо использовать и другие методы, позволяющие сформировать понимание того, о чем они не говорят, но что также является для них ценностью.

Ценность — динамичная категория, поэтому необходимо постоянно актуализировать знания о ней, исследуя потребительский опыт, прислушиваясь к обратной связи от потребителей, проводя исследования в той или иной форме.

С другой стороны, владение информацией о потребительской ценности необходимо для понимания того, в верном ли направлении оптимизируется система.

Рассматривая процессы в компании с точки зрения ценности, мы также получаем возможность выделить следующие виды деятельности (см. рисунок 2):

— действия добавляющие ценность,

— действия не добавляющие ценность (включая потери).

Такая классификация позволяет по-новому взглянуть на распределение ресурсов, фокусируясь на лучшем удовлетворении потребностей клиентов и достигая повышения отдачи ресурсов без их перенапряжения.

Понимание ценности нужно для того, чтобы оптимизировать работу компании в правильном порядке: удовлетворяем потребителей, и на этой основе улучшаем процессы, не наоборот.

Действия не добавляющие ценность, включая потери, составляют значимую часть времени в деятельности любых организаций. Они непременно найдутся и в промышленном предприятии, и в учреждении здравоохранения, туристической фирме и т. д. вне зависимости от уровня развития их системы. Это как действия, так и бездействие, которые потребляют те или иные ресурсы предприятия, при этом не производится работа, добавляющая ценность.

ВЫДЕЛЯЮТ ТРИ ОСНОВНЫХ ТИПА ПОТЕРЬ:

1. Потери времени и других ресурсов, их еще называют Муда. Например, перепроизводство, запасы, простои, транспортировка, движения, переделка, брак и др.;

2. Вариабельность (Мура). Например, различие времени циклов между собой, различие геометрических размеров от изделия к изделию, неравномерность загрузки производства.

3. Перенапряжение (Мури). Например, избыточная нагрузка на оператора из-за работы в неудобной позе или сверхурочной работы, перегруженность станка из-за неправильно выбранных режимов обработки.

В один ряд с потерями также ставят неиспользованный творческий потенциал сотрудников. Потому что его можно использовать для выявления и устранения потерь.

Из-за обилия потерь мы зачастую не обращаем на них должного внимания, считая все это чем-то естественным. Но важно научиться их видеть, чтобы устранять. В этом нам помогает выявление коренных причин их возникновения. Ведь потери являются индикаторами проблем.

Кроме того, потери имеют разный «вес» и поэтому их можно «обменивать» одни на другие, менее вредоносные для компании. Важное условие «обмена»: он должен открывать возможности для дальнейших улучшений. Например, незавершенное производство «обменивают» на избыточную мощность ресурсов. Это снижает величину хаоса и обеспечивает дальнейшие изменения необходимыми трудовыми ресурсами. Хотя с точки зрения привычных методов расчета эффективности доказать преимущества такого подхода вряд ли получится.

ПОПРОБУЙТЕ ПРОЯСНИТЬ ЦЕННОСТЬ И ВЫЯВИТЬ ПОТЕРИ

Для повышения эффективности бизнеса важно понимать, какую именно ценность получает потребитель и каким образом минимизировать затраты ресурсов — как материальных, так и временных:

1. Выясните, в чем заключается ценность для потребителя или каждой категории потребителей. Почему клиент покупает именно у вас? Это могут быть опросы, наблюдения, формулирование и проверка гипотез.

2. Задайте себе вопросы: ваши потребители всегда получают то, что им нужно? Что нужно сделать, чтобы они были готовы платить больше за ваш товар или услугу? Какую дополнительную пользу вы могли бы дать? За что они будут готовы рекомендовать вас своим знакомым?

3. И другая сторона выявления ценности — понимание потерь. Уменьшение или исключение чего в вашем товаре или услуге потребители даже не заметят? Что не представляет для них ценности в том, что вы делаете?

4. Не забывайте обновлять свои знания о ценности, ведь то, что вчера вызывало восхищение, сегодня может стать нормой, а завтра устареть.

5. Ищите потери. Изучите свои процессы, начиная от потребителя. Посмотрите на них с точки зрения создания ценности. Она добавляется на тех шагах процесса, на которых происходит трансформация сырья и материалов в готовый продукт. Прочие шаги процесса ценности не добавляют — это потери.

Например, производство стульев. оно включает сборку комплектующих, окраску и упаковку. Рассмотрим сборку: соединение комплектующих добавляет ценность, тогда как простой из-за ожидания деталей или брак — это потеря времени и других ресурсов.

ПОДВОДНЫЕ КАМНИ

Не пытайтесь сразу же избавиться от всех потерь. Это невозможно — их слишком много и они глубоко засели в процессах. Двигайтесь постепенно, шаг за шагом, в логике приоритета общей оптимизации системы над локальными улучшениями.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

Предоставление ценности сохраняет и увеличивает количество клиентов. Увеличение ценности может сопровождаться ростом добавленной стоимости товара или услуги. В совокупности это увеличивает выручку компании, поскольку клиенты готовы платить за то, что им нужно.

За счет устранения потерь увеличение выручки достигается теми же ресурсами или с меньшим их увеличением, чем обычно. Так устранение потерь открывает большие возможности для повышения выработки и производительности, ведь за счет устранения потерь мы высвобождаем ресурсы компании. И важнейший из них — время.

Глава 5. Потери съедают время. Выигрыш во времени означает выигрыш в деньгах

Тайити Оно говорил: «Все, чем мы занимаемся — это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за проделанную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери».

Время является ключевым ресурсом при оптимизации системы. Длительный промежуток времени между запуском сырья и материалов в производство и выпуском готовой продукции приводит к следующим нежелательным последствиям:

— увеличению количества ошибок вследствие необходимости долгосрочного прогнозирования продаж, планирования производства и закупок;

— заморозке средств в виде незавершённого производства (НЗП) и необходимости учитывать НЗП, затрачивая на это ресурсы;

— усилению хаоса, сокрытию брака, усложнению управления процессами и других подобных явлениях.

Кроме того, удлиняется петля обратной связи (промежуток времени между ошибкой и реакцией на нее), поэтому требуется больше управленческих усилий для достижения тех же результатов.

Поскольку время — это важнейший ресурс, рассмотрим его подробнее, учитывая новую точку опоры: потребитель и ценность.

Исходя из сказанного, время тратится на как на добавление ценности, так и на потери. Такая классификация применима к разным ракурсам рассмотрения времени:

1. Время движения заказа через систему — от получения заказа до оплаты потребителем (о чем говорил Тайити Оно, см. выше). Состоит из суммы времени добавляющего ценность и потерь;

2. Время прохождения продукта через предприятие — «от ворот до ворот» предприятия, что отражается в карте потока создания ценности (КПСЦ, VSM). Также состоит из суммы времени добавляющего ценность и потерь;

3. Использования ресурсов в системе — время добавляющее ценность называется производительным временем ресурса или производительной мощностью, потери — непроизводительным временем (непроизводительная мощность). И еще выделяют доступное время (доступную мощность) — когда ресурс готов к работе, но простаивает, потому что ему работать не требуется.

Важно не останавливаться на первом ракурсе, а учитывать одновременно с ним следующие, потому что все они работают в совокупности.

Со второго ракурса, учет производственного времени выполнения заказа (ПВВЗ) необходим для того, чтобы выявлять и устранять препятствия для потока. Препятствия для потока — это проблемы. А проблемы, как уже говорилось — это причины потерь. Устраняя проблемы мы устраняем потери и улучшаем производственную систему.

Поток является основой для организации системы. Это и есть то самое «общее», которому нужно подчинять локальные улучшения в компании. Преимущество потока — в быстроте обратной связи.

Чтобы организовать поток, требуется выделить наиболее значимую цепочку преобразования материалов в готовый продукт и настроить его на цикличную работу согласно потребительскому спросу. Без явных циклов работы организовать поток вряд ли получится.

Важно отметить, что ПВВЗ связано с пропускной способностью потока и количеством запасов. Эта связь отражена в законе Литтла:

ПВВЗ = З/ПС

Где ПВВЗ — измеряется, например, в днях;

З — запасы (например, в штуках). В первую очередь здесь нужно обращать внимание на запасы незавершенного производства;

ПС — пропускная способность производства (в штуках в день).

Это означает, что сократить производственное время выполнения заказа можно двумя способами:

— Увеличив пропускную способность, то есть обеспечив достаточные мощности для обработки большего количества заказов.

— Снизив межпроцессные запасы в системе, т.е незавершенное производство.

Увеличение пропускной способности обычно требует инвестиций и означает повышение связанных с этим постоянных затрат в дальнейшем. Поэтому в первую очередь имеет смысл сосредоточиться на сокращении незавершённого производства.

Например, величина НЗП оставляет 5000 шт. Пропускная способность — 250 шт/день. Следовательно, время выполнения заказа составит 5000/250 = 20 дней. Если мы уменьшим незавершенное производство до 2500 шт., то время выполнения заказа снизится до 10 дней, при той же пропускной способности системы, а значит, улучшится и своевременность выполнения заказов.

При этом такое уменьшение НЗП в большинстве случаев вскроет различные проблемы, ставшие уже привычными, и с которыми нужно бороться.

Преимущество снижения ПВВЗ в:

— снижении себестоимости, если спрос превышает возможности компании (потому что за тот же период времени при тех же постоянных затратах компания способна производить больше готовой продукции);

— меньшей величине хаоса и потерь (при умении системно решать проблемы и быстро восстанавливать управляемое движение потока);

— повышении своевременности выполнения заказов.

Также необходимо критически пересмотреть запасы готовой продукции и материалов, но не во вред своевременности поставок. Потому что длинное логистическое плечо и большая неопределенность требуют больших величин запасов.

Но каждая правильно решенная проблема улучшает вашу систему. Пример:

И третий ракурс, с которого можно понять, как используется производственная мощность, то есть время ресурсов.