Бесплатный фрагмент - ОХОТА на МЕНЕДЖЕРА в кризисный период

Рецензии

‎За последние годы мы забыли, что такое дефицит хороших книг, столь привычный в период плановой экономики. Книг выходит множество, на любой вкус и жанр. Одновременно приходится признать, что и у менеджера, и у профессора-менеджера, коим является автор этих строк, жизнь всего одна. И прожить ее, как известно, надо так, чтобы не было мучительно больно… И так далее… Так надо ли читать еще одну книгу по менеджменту человеческих ресурсов? Что она может добавить к сотням аналогичных книг, книжек, брошюр и пособий?

Помню, я задавал себе этот вопрос, открывая пару лет назад первое издание этой книги. А потом (что для меня вообще-то не характерно), я перечитывал или пересматривал отдельные части этой книги довольно много раз. Я не люблю читать псевдонаучную жвачку на метологические темы, которую обильно производят мои коллеги по педагогическому цеху, вузовские профессора. Отсутствие первичного, взятого из жизни материала и опыта они стремятся заменить длинными сложноподчиненными фразами и нагромождением специальных терминов. Нормальные люди, а, тем более, нормальные менеджеры такие заумные книги не читают, и читать не будут. Даже если книги рекомендованы, как лучшие учебники, всеми образовательными министерствами стран СНГ разом: неинтересно, заумно и в практическом плане бесполезно.

Книга «Охота на менеджера в кризисный период» отличается от такой литературы. Во-первых, это книга интересная. Она написана удивительно сочным языком, с обилием неожиданных сравнений и обобщений. Во-вторых, это книга полезная. Она писалась профессионалом практиком для практиков и профессионалов. Это, наконец, книга умная. Она не подсказывает простых и практически не реализуемых решений тех или иных сложных ситуаций, связанных с рекрутментом, трудоустройством, мотивацией и т. п. Она через цепочки логически вытроенных фактов и примеров из жизни помогает читателю самому принять те или иные решения, помогая выделить и «примерить на себе» важнейшие аргументы «за» и «против». Из всего сказанного следует первый и очевидный вывод — эта книга заслуживает того, чтобы ее, уж если и не читать внимательно, то хотя бы внимательно пролистать. Не сомневаюсь, что уже с первых страниц вы найдете для себя много интересного. И вам захочется продолжить чтение более внимательно.

Вывод второй — каждый ищет в книгах то, что улавливает в жизни, что подтверждается собственным практическим опытом и в то же время плохо поддается формулированию. Отсюда то, ради чего мы читаем хорошие книги по менеджменту — так называемый «эффект узнавания»: я видел это, я чувствовал также, но не мог сформулировать и понять почему это так… В книге Марины Вишняковой «эффект узнавания» присутствует везде. Причем, как мы уже отмечали, выводы и соображения формулируются легко и точно, в форме афоризмов или почти афоризмов.

О неэффективных собственниках. Позволю себе длинную цитату, которую с удовольствием привожу или пересказываю на учебных занятиях по программам МВА и ЕМВА. «Кто такой неэффективный собственник?» — задается вопросом Марина Вишнякова. (Отметим, что актуальность этого вопроса в условиях финансово-экономической рецессии еще более повышается). Далее следует замечательное определение и простая рабочая классификация: «Обычно это две большие категории граждан:

первые относятся к классным специалистам узкого профиля, обычно чего-то тяжелого машиностроительного или добывающего, знают про свое предприятие все и совершенно не реагируют на требования рынка, ибо не привыкли жить в нем. Так называемые «красные директора» относятся именно к этой категории. Они «унаследовали» предприятие в ходе первой волны приватизации, став акционерами заводов, на которых трудились всю предыдущую социалистическую жизнь. «Красные директора» — честные служаки, работающие на износ и — в абсолютно не рыночном мире. Именно этот факт — НЕ рыночность, т. е. НЕ потребительский характер производства, НЕ клиенториентированность, НЕ гибкость, НЕ умение вовремя прогнозировать изменение требований рынка и превращать это в изменение продукции, делая ее в конкурентоспособной — обуславливает их неэффективность как собственников в современных условиях.

Вторые — хуже. Они стали собственниками предприятий в результате использования административного ресурса. В отрасли не понимают почти ничего. В управлении — еще меньше. Основная их компетенция — в наличии «связей» разного уровня в государственных и окологосударственных структурах. Чутье рынка, столь необходимое для эффективного собственника, подменено чутьем на тенденции в изменениях во властных структурах. Один генеральный директор крупного промышленного предприятия в Москве (работающий по найму, поэтому не входящий в рассматриваемые категории) назвал в частной беседе собственников второго типа «бройлерами» — и пояснил: голова маленькая (опыта и знаний не хватает), а ноги большие и мускулистые (приходится много бегать по властным и околовластным структурам, чтобы обеспечить свое присутствие в бизнесе).

В обоих случаях страдает предприятие, управляемое неэффективным собственником и, в результате — мы с вами, ибо неэффективное производство означает неэффективную экономику и неэффективную структуру того самого ВВП, который мы все стремимся удвоить☺».

С нашей точки зрения, лучше о неэффективных собственниках и «пильщиках бюджетных ассигнований» сказать трудно!

Об антикризисных управляющих. Не менее четко и лапидарно автор определяет бесплодность попыток заменить хороших менеджеров специалистами по так называемому «антикризисному управлению»! «Подобно тому, — пишет Марина Вишнякова, как обычные предновогодние скидки на товары в конце 2008 года повсеместно вдруг стали именоваться антикризисными, предлагаемые кадровыми агентствами управленцы тоже стали подаваться как мистеры, Вульфы, «решающие проблемы». При этом как-то упускается из виду, что опыта решения проблем, возникших в 2008 году, специалисты не могли наработать по простой причине — такого кризиса еще не было никогда. Были другие — с другим опытом успешных решений. Как сказал на заседании Ассоциации менеджеров России в своем докладе о кризисе 2008 года Владимир Мау, ректор АНХ при правительстве РФ:

«По поводу текущего кризиса есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая состоит в том, что мы сейчас гораздо лучше готовы к кризису образца 1998 года, чем были в то время. Плохая новость — в том, что это НЕ кризис 1998 года».

Об офисном «планктоне». «Рост доходов при отставании производительности труда привел к появлению огромного количества т.н. „офисного планктона“ — отмечает Марина Вишнякова, — высокооплачиваемого и высокообразованного (в смысле, получившего образование в брендированных учебных заведениях) менеджерского состава среднего звена, абсолютно не умеющего действовать вне привычных схем, прогнозировать развитие ситуации, воплощать в жизнь антикризисные решения. Виртуальные деньги породили виртуальное управление виртуальными процессами. Это следует понимать так: не подтвержденные товаром, иллюзорные деньги породили иллюзию управления не существующими в реальности процессами. Задорого».

И таких замечательных определений и наблюдений множество. Их цитирование можно продолжать до бесконечности… Однако прелесть книги в том, что на определения падает лишь небольшая часть удовольствия от чтения. Так, в книге читатель найдет довольно много грамотных и ясно обозначенных практических рекомендаций для ищущих работу менеджеров, для рекрутеров, которые ищут эффективных менеджеров, для хозяев предприятий, которые ищут сильных менеджеров и рекрутеров и т. д.

Так, если будучи хозяином или рекрутером, вы задумаетесь, как оценить эффективность менеджера, имейте в виду, что эффективный менеджер:

во-первых, всегда «может отличить важное от срочного». Ведь срочные дела занимают массу времени, однако зачастую их важность преувеличена,

Во-вторых, всегда «выращивает команду хороших управленцев, руководствуясь принципом «ничего не делай сам, если есть хороший зам». И это то самое умение делегировать более простые задачи на следующие слои управления, принимая итоговый результат, которого так часто не хватает нашим менеджерам и т. д. и т. п.

В новой «антикризисной» редакции книги читатель найдет и целый ряд отсутствовавших в первом издании разделов. Так, особый интерес, с нашей точки зрения, заслуживают новые разделы:

▪ о совпадении и различии интересов заказчика и рекрутера, об их взаимоотношениях и антикризисной эффективности;

▪ о «брендинге работодателя и построении социальных сетей»;

▪о проектном менеджменте, как о специфической форме деятельности, требующей определенных навыков;

▪о последствиях кризиса среднего возраста среди представителей среднего класса России в условиях экономического кризиса и др.

Несмотря на многочисленные жесткие оценки и далеко не радужные прогнозы по ходу изложения, книга завершается, в целом, на мажорной ноте. Основной вывод из книги видится нам следующим образом: побеждает тот, кто готов к борьбе и борется за свою карьеру и успех.

В подтверждение этой посылки автор приводит известные слова доктора Арманда Хаммера: «Когда я начинаю работать 14 часов в день, 7 дней в неделю, то мне начинает везти!», а также «правило трех не» для тех, кто временно потерял работу:

1. НЕ паниковать.

2. НЕ рассылать резюме веерно по всем источникам.

3. НЕ соглашаться спонтанно, не раздумывая, на первое же предложение о работе.

«Оценка любой ситуации, — пишет в заключении Марина Вишнякова, — зависит от того, как мы к ней относимся, как воспринимаем. И, значит, существующая финансово-экономическая ситуация — это отличный повод для работы над собой… Кстати, по-гречески само слово „krisis“ означает „решение“. Не „проблема“, как многие пытаются перевести, уж, тем более, не „отчаянье“, как некоторые хотели бы трактовать…».

И сама книга Марины Вишняковой «Охота на менеджера в кризисный период» рассчитана на то, чтобы помочь российским собственникам, менеджерам и рекрутерам грамотно принять решение в условиях кризиса. Причем это грамотное решение относится к самому важному элементу любой управленческой системы и любой компании — в какой бы части России или мира она не находилась. Оно относится к эффективному использованию человеческого капитала.

Сергей Павлович Мясоедов

ректор ИБДА АНХ при Правительстве РФ,

доктор социологических наук, профессор

---

Марина для меня в этой книге выступила гидом, который показал мне очень интересный город. Да, я в этом городе и был и жил, но Марина показала мне его с другой стороны, заходила на новые места, да и старые открыла мне по своему, по новому. Свободно, очаровательно, выбирая места на свой вкус, но мне понравился и ее выбор и манера. Лишний раз убедился в том, что когда автор владеет тематикой, его изложение до безобразия простое. Вдобавок, книга написана на прекрасном языке.

Не делайте преждевременных выводов, что книга посвящена такой-то публике (HR и, люди ищущие работу или работников и т.д.). Книга замечательная и будет интересна всем причастным бизнесу и вообще, породы под названием думающие. Книга точно (!!!) для владельцев бизнеса и топов, и не менее для студентов, хотя (якобы) содержит много субъективных оценок, вроде как не до конца системная и т. д. Не так, книга годится для учебника, другое дело, что такого предмета на вузах пока нет, что-то вроде жизнелогии или подобно.

Немного личного: Марина мне понравилась как человек, 10 лет тому назад. Да, все говорили, что знающая девушка, специалист и все в таком духе. Но, вещественных доказательств ее выдающихся способностей у меня не было. Я просто не общался с людьми, с которыми она работала, и встречались мы всегда ненадолго и между делом. После прочтения этой книги, я уже знаю, что интуиция мне все правильно подсказывала: Марина исключительно хорошо понимает то, что делает. Она еще и любит то, что делает. Хуже всего, она и вас заставит любить то, что она делает! Почему? Наверно, потому, что мы все к этому причастны, а Марина это с нами обсуждает очень компетентно, вовлекая, заставляя думать, спорить, участвовать.

Приятного чтения!

Радмило М. Лукич

---

В жизни как, правило, автор для читателя является неким полумифическим человеком, порой просто фамилией. Для меня же автор книги, которую Вы сейчас держите в руках, является не просто автором очередной бизнес-книги.

С Мариной я познакомился в 1999 году, т.е. задолго до появления ее первой книги. Сначала как с потенциальным кандидатом, а спустя некоторое время Марина стала клиентом нашей компании. Её всегда отличала удивительная проницательность, способность «просвечивать» людей и «высвечивать» проблемы. И все это было приправлено ее неповторимым чувством юмора, что придавало нашему сотрудничеству особое измерение — разительное от отношений с другими клиентами и поэтому столь ценное.

Марине довелось работать в очень разных индустриях, в компаниях с высокими темпами развития, географической представленности, но всегда в организациях с частным российским собственником (собственниках) и поэтому ее «полевой» опыт особенно интересен своей абсолютной реальностью.

---

Книга у Марины получилась живая, заразительная, с чувством юмора на уровне белой зависти, в чем-то может быть небесспорная, но абсолютно точно позитивная и мотивирующая на достижение новых высот в бизнесе и жизни.

А что же еще нужно нам с Вами в нынешнее время?

Антон Стороженко

партнер The Amrop Hever Group

Предисловие ко второму изданию

И если перестать выть и искать плохое, я сам не понимаю, как быстро вы во всем разобрались.

М. М. Жванецкий

Мы хотим поблагодарить всех читателей, приобретших первую книгу «Охота на менеджера», так как интерес, проявленный к данной теме, дал нам возможность подготовить второе издание. Изменились и продолжают меняться экономические условия, часть стран переживает рецессию, часть — только готовится к ней. Кризис затронул все привычные механизмы регулирования экономики и финансов, а, следовательно, дает широкие возможности для экспериментов в области создания новых инструментов.

Что вызвало современный кризис? Ответ на этот вопрос — к моменту подготовки второго издания — еще не созрел. Кризисы, подобно всем живым существам, в начальной, зародышевой фазе все похожи друг на друга. А глобальные отличия, то есть конкретные лапки, ушки и хвостик очередного дракончика, появляются уже некоторое время спустя.

Для нас, людей, живущих в период 2007–2009 годов, то есть, во время глобального мирового кризиса, есть хорошая новость: МЫ ВСЕ УЖЕ ПОПАЛИ В ИСТОРИЮ. Наша с вами жизнь и попытки преодоления тяжелых времен лягут в основу большого количества масштабных аналитических трудов финансовых, экономических, социологических гуру следующих эпох. Этим можно гордиться: нас не забудут. Мы живем яркую жизнь в яркое время. Однако есть вопрос, который не может не тревожить даже самых оптимистичных современников: в КАКУЮ ИМЕННО историю мы попали?

И вот тут вступает в действие чудо, в которое мы верим, и хотим поделиться этой верой с читателем.

По нашему глубокому убеждению, мы все живем в рамках созданных нами же сценариев. Роль сценария, находящегося у нас в голове, в том, как складывается наша жизнь, является определяющей. Потому что сценарий задает разные трактовки одних и тех же событий. А разница в трактовках, в отношении порождает различные способы проживания одних и тех же явлений. Если у человека в голове сценарий окончания жизни в нищете, то он умрет нищим, даже если вы дадите ему миллион дензнаков. Если человек определяет для себя роль успешного лидера, то он будет ощущать себя таковым — даже если наиболее благодарными его последователями будут ящерицы в пустыне Гоби.

Эта книга — рассказ о предпосылках разных сценариев в управлении людьми в разные моменты жизни предприятия, страны, рынка, персоналий. Соответственно, читатель сам может собрать для себя из предложенных «запчастей» наиболее комфортную модель выхода из той или иной ситуации. И тем самым — создать свой собственный сценарий. Либо изменить предложенные «запчасти» в нужную для себя сторону. Мы не ограничиваем фантазию читателя, наоборот — мы изо всех сил стараемся спровоцировать вас, дорогие друзья, на самые разные мысли и предположения.

Мы по-прежнему оставляем на совести автора все выводы, сделанные в книге, так как представляемый вариант не является учебником, а, следовательно, не содержит истин и тем более — доказательств. Мир богаче наших представлений о нем, поэтому из каждого представленного здесь сюжета можно сделать равнозначно правильный или неправильный вывод. Что одно и то же в любых исследованиях людей, ибо именно непредсказуемость человеческих поступков, эмоциональность в бесстрастных изначально ситуациях и попытки объяснить необъяснимое делают столь привлекательным процесс познания самих себя.

По сравнению с предыдущим изданием мы обновили некоторые примеры, расширили спектр используемых инструментов, отдельно рассмотрели категорию специалистов, именующих себя «менеджерами проектов», выявив особенности проектного мышления по сравнению с функциональным. Мы намеренно не убирали кажущуюся противоречивость некоторых суждений, поскольку искусство управления является, на наш взгляд, сугубо контекстным. То, что кажется неприемлемым в одной ситуации, служит отличным решением в другой. То, что всегда было эффективным и проверенным методом, вдруг перестает работать только потому, что прошло время, и изменилась мода. Слово «мода» как нельзя лучше описывает наше отношение к исследуемой и описываемой теме. Модные новинки редко сходят с подиума в жизнь в неизменном виде. Они лишь задают тенденции, отмечают особенности, показывают направление размышлений при составлении гардероба следящего за своим имиджем человека. При этом именно в моде мы находим подтверждение мудрости: новое — это лишь хорошо забытое старое. Правда, с нюансами. Поэтому мы оставляем во втором издании как те рекомендации, которые некоторым могут показаться очевидными, так и предлагаем новые решения: новые, наверняка, лишь постольку, поскольку ими давно никто не пользовался. А поиском нюансов предлагаем заняться читателю во время просматривания текста этой книги по диагонали.

Вместо предисловия

Материал этой книги целиком и полностью находится на совести автора, ибо содержит частные мнения, личностные обобщения и произвольные выводы, выбранные автором в качестве критериев оценки и прогнозов развития самой неформализуемой и непредсказуемой категории людей, именующих себя менеджерами. Интерес к этой крайне разношерстной группе у широкой общественности настолько велик, что вызвал к жизни большое количество методов исследования — от стандартных, приводящих к рождению определений и понятий, до нетривиальных творческих, приводящих к появлению новых шоу: например, организации выставки живых менеджеров (www.managex.ru), где автору довелось побыть экспонатом. Единого понимания явления пока не возникло, что дает упоительную возможность для появления разных трактовок, мифов, слухов, ловушек и прочих элементов народного творчества. Воспользуемся ею!

Часть 1.
ОХОТА НА МЕНЕДЖЕРА

Глава 1.
КТО ТАКОЙ —
МЕНЕДЖЕР?

Он пробыл в своей должности пятнадцать лет, и за это время я узнал о нем множество историй. И, если сумею, я расскажу их все по порядку, потому что это очень интересные истории.

И. Бабель. «Одесские рассказы»

§1. ОПРЕДЕЛЕНИЯ И ПОНЯТИЯ

Прежде чем приступить к подробному жизнеописанию менеджера, попробуем определить, кто же это такой?

Определение понятия «менеджер» содержится даже в Большой Советской Энциклопедии. Не будем приводить его целиком, ибо оно может занять почти весь объем данной главы. Основная суть показана уже в первом абзаце:

Менеджеры

(англ., единственное число manager, от manage — управлять), специфический социальный слой современного капиталистического общества, включающий наёмных профессиональных управляющих (директора предприятий, руководители отдельных подразделений концернов, трестов, синдикатов и т.д.). Ещё в середине 19 в. К. Маркс отмечал значение профессионального управляющего, само существование которого доказывает паразитизм капиталиста-собственника, отстранившегося от участия в процессе производства. Рост количества акционерных обществ в значительной мере усилил роль М.

Согласно данному определению, в советском государстве менеджеров не было, так как не было паразитов-собственников, паразитизм которых могли демонстрировать миру особо успешные профессиональные управляющие. Видимо, именно отсутствие исторических корней обусловило невероятный дефицит на рынке труда РФ эффективных «профессиональных управляющих»!

Более современные источники (например, электронный словарь glossary.ru) дают следующее определение:

Менеджер

Управляющий

Manager

Менеджер — наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений.

Приведенные определения имеют общее видение менеджера: это наемный работник, занятый организаторской деятельностью в интересах субъекта собственности.

Мы провели опрос на данную тему на известном сайте е-xecutive, объединяющем более 60 тысяч менеджеров СНГ. В качестве респондентов мы выбрали менеджеров разного уровня иерархии — от генеральных директоров до руководителей групп из 2 — 3 человек. Компания, которую представлял тот или иной респондент, для нас особой роли не играла, так как сила практики нам интересней силы бренда. Основным условием выбора мнений была обязательность опыта работы респондента в качестве менеджера в течение не менее чем трех лет.

Результаты опроса привели к следующим дополнениям:

1. Менеджера отличает от других наемных работников, занимающихся организаторской деятельностью, взятие на себя репутационных рисков. То есть, менеджер может уничтожить себя как профессионала, если не сможет выполнить взятые на себя обязательства, гораздо быстрей, чем специалисты других направлений.

2. Сущность работы менеджера заключается в том, чтобы поставить нужного человека в нужное место, четко сформулировать задачу и осуществить контроль.

3. Менеджер — это начальник, изменяющий деятельность подчиненных путем воздействия.

4. Менеджер — это расходный материал бизнеса.

Таким образом, итоговое определение может звучать так: менеджер — это наемный работник, организующий достижение результатов в интересах субъекта собственности силами других людей и несущий высокие репутационные риски.

Гораздо более изящное определение, с нашей точки зрения, было дано еще в прошлом тысячелетии:

«Management is the art of getting things done through people» (с) Mary Parker Follett, 1924. Что можно перевести как: «Менеджмент — это искусство достижения результата усилиями других людей».

Однако отличие данного определения от всех вышеприведенных в том, что оно совершенно не акцентирует внимания на том, в чьих интересах достигается результат.

Мы же считаем крайне важным факт работы менеджера в интересах субъекта собственности. Если менеджер — наемный, то его усилия должны быть направлены на удовлетворение интересов собственника. А если собственник — сам у руля? Он что — всегда и, что называется, по определению — действует в собственных интересах?

«Конечно!» — скажет большинство владельцев бизнеса.

«Не факт!» — скажет небольшое количество владельцев других бизнесов, назовем их инвестиционными, которые построены именно на тщательном вылавливании так называемых неэффективных собственников и отъеме у них активов.

Мнение по поводу слияний и поглощений, особенно недружественных слияний и поглощений, у общественности неоднозначное. Поскольку автор изначально заявил свои права на частное личное мнение, то укажем здесь его: у нас — СУГУБО ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ.

Кто такой неэффективный собственник? Обычно это две большие категории граждан:

первые относятся к классным специалистам узкого профиля, обычно чего-то тяжелого машиностроительного или добывающего, знают про свое предприятие все и совершенно не реагируют на требования рынка, ибо не привыкли жить в нем. Так называемые «красные директора» относятся именно к этой категории. Они «унаследовали» предприятие в ходе первой волны приватизации, став акционерами заводов, на которых трудились всю предыдущую социалистическую жизнь. «Красные директора» — честные служаки, работающие на износ и — в абсолютно не рыночном мире. Именно этот факт — НЕ рыночность, т. е. НЕ потребительский характер производства, НЕ клиенториентированность, НЕ гибкость, НЕ умение вовремя прогнозировать изменение требований рынка и превращать это в изменение продукции, делая ее конкурентоспособной — обуславливает их неэффективность как собственников в современных условиях.

Вторые — хуже. Они стали собственниками предприятий в результате использования административного ресурса. В отрасли не понимают почти ничего. В управлении — еще меньше. Основная их компетенция — в наличии «связей» разного уровня в государственных и окологосударственных структурах. Чутье рынка, столь необходимое для эффективного собственника, подменено чутьем на тенденции в изменениях во властных структурах. Один генеральный директор крупного промышленного предприятия в Москве (работающий по найму, поэтому не входящий в рассматриваемые категории) назвал в частной беседе собственников второго типа «бройлерами» — и пояснил: голова маленькая (опыта и знаний не хватает), а ноги большие и мускулистые (приходится много бегать по властным и околовластным структурам, чтобы обеспечить свое присутствие в бизнесе).

В обоих случаях страдает предприятие, управляемое неэффективным собственником и, в результате — мы с вами, ибо неэффективное производство означает неэффективную экономику и неэффективную структуру того самого ВВП, который мы все стремимся удвоить. Удвоение за счет добывающих отраслей — это структура экономики стран третьего мира.

Так в чьих интересах должен работать нормальный менеджер? В интересах «красного директора», который не может адекватно оценить его усилия? Или в интересах «бройлера», который желает вынимать из предприятия максимум, пока его личный административный ресурс не сменился?.. И зачем нормальному менеджеру работать на увеличение веса денег в чужом кармане? Другое дело — если это свой карман. Есть внятный закон — чем богаче граждане государства, тем богаче само государство. Поэтому наш лозунг в теме развития экономики: больше богатых — хороших и разных! А богатство — это не cash flow, не количество денег «в тумбочке» (в отличие от иллюзий всех неэффективных собственников, честно считающих, что наличие денег в кассе автоматически означает наличие денег в бизнесе!). Это — создание большого количества хороших «машинок по производству денег» в виде эффективно работающих бизнесов, динамично реагирующих на изменение рыночных условий и требований, производящих большое разнообразие высококачественных, востребованных рынком продуктов и услуг и увеличивающих ВВП страны не за счет продажи национальных богатств, а за счет конкурентоспособного присутствия в высокотехнологичных отраслях на мировом рынке.

И тут возникает существенное уточнение: субъект собственности — это не собственник, как таковой, а конкретный бизнес.

Именно поэтому наиболее эффективные менеджеры те, кто работает, организует, направляет усилия и ресурсы в сторону удовлетворения интересов бизнес-системы, а не конкретного лица или группы лиц, владеющих контрольным пакетом акций компании, занимающейся данным бизнесом.

Это — принципиальное утверждение. Оно — ключевое. Поскольку позволит нам в дальнейших умозаключениях четко отделить эффективных менеджеров от неэффективных, указать способы и методы привлечения и удерживания именно эффективных менеджеров, а не сотрудников разных специализаций, имеющих слово «менеджер» в трудовой книжке.

Если продолжать размышлять о нарастающем кризисе как об изменении парадигмы всего современного капитализма, то можно отметить несколько качеств менеджеров, которые были востребованы предыдущей экономической моделью, но привели, в итоге, к ее же краху.

Современный капитализм характеризуется тремя основными чертами:

1. Основная форма собственности — публичные компании.

2. Основной инструмент финансирования роста бизнеса — фондовый рынок.

3. Основная тенденция в бизнесе — консолидация.

Россия активно стремилась нарастить у себя все эти черты, отсюда массовая мода на IPO в период 2005–2007 гг. притом, что собственники предприятий с трудом могли объяснить, зачем им это надо. О том, что IPO является инструментом привлечения стратегических инвестиций, знали наверняка процентов десять и еще столько же, возможно, догадывались. Фондовый рынок РФ за это время раздулся от спекулятивного капитала, и у нас возникло неоправданное ощущение, что мы тоже играем на бирже. Это ощущение быстро прошло осенью 2008 года, когда отток спекулятивного капитала в связи с разрастанием мирового кризиса быстро опустил стоимость активов основных компаний-игроков ниже любых т.н. «психологических барьеров».

Черты современного капитализма породили ряд особенностей, которые, в свою очередь, легли в основу текущего кризиса, если вообще не явились его причиной.

Эти особенности следующие:

1. Размывание собственности привело к потере контроля и к росту стоимости «агентской составляющей». Стоимость агентских услуг во многих отраслях зачастую превышала стоимость самих продуктов. Что запустило процесс появления денег, не обеспеченных товаром.

2. Деньги из инструмента и эквивалента стоимости товара превратились в самодостаточный актив. Люди стали накапливать деньги не с целью приобретения неких товаров и услуг, а в подтверждение своей успешности. Однако желание нарастить «денежный мешок» породило к жизни много фантастических (в смысле, не подтвержденных реальностью) вещей. Возникла группа инструментов, вторичных по отношению к деньгам. Тема «деньги делают деньги» привела к увеличению объема «виртуальных денег», потере границы между реальными (т.е. подтвержденными товаром) и виртуальными (т.е. основанными на пока несуществующих, т.е. будущих товарах или вообще не подтвержденными никаким товаром, т.е. спекулятивными) деньгами и активному росту спекулятивного капитала на фондовых рынках.

3. Глобализация и скорость распространения информации поставила весь мир в зависимость от игры на бирже нескольких тысяч физических лиц — спекулянтов.

Проблемы менеджмента (или проблемы с менеджерами) в описанной модели капитализма были следующие:

1. В условиях роста спекулятивного капитала и потери контроля над собственностью усилия менеджеров были направлены на максимальное получение ренты.

2. Максимизация ренты в условиях, опять-таки, потери контроля со стороны собственника привела к резкому увеличению рисков бизнеса.

3. Увеличение рисков при росте спекулятивного капитала привело к опережающему росту дохода менеджеров по сравнению с их производительностью труда. И это отнюдь не было только российским феноменом!

4. Рост доходов при отставании производительности труда привел к появлению огромного количества т.н. «офисного планктона» — высокооплачиваемого и высокообразованного (в смысле, получившего образование в брендированных учебных заведениях) менеджерского состава среднего звена, абсолютно не умеющего действовать вне привычных схем, прогнозировать развитие ситуации, воплощать в жизнь антикризисные решения. Виртуальные деньги породили виртуальное управление виртуальными процессами. Это следует понимать так: не подтвержденные товаром, иллюзорные деньги породили иллюзию управления не существующими в реальности процессами. Задорого.

5. Дефицит вменяемых менеджеров/специалистов стал катастрофичным.

Вменяемый менеджер — это профессиональный управленец, эффективно работающий по найму, выполняющий все обязательства трудового договора, умеющий мыслить масштабами всего бизнеса, а не только своего узкого участка, открытый к новым знаниям и видам деятельности, считающий слова «а за это мне не платят» признаком тупости и не обременяющий особенностями своего характера трудовой коллектив.

Именно поэтому мы адресуем данную книгу вменяемым людям — намеренно сузив круг наших читателей до ограниченного в количестве, но не ограниченного в познании сообщества.

И в заключение данного параграфа хотим привести интересное мнение о менеджменте и первых менеджерах С. Хромова-Борисова, изложенное в статье «Апокрифы науки управления». Согласно мнению автора данной статьи, менеджмент сопоставим «по возрасту» с разделением труда вообще. Именно поэтому С. Хромов-Борисов в качестве самых первых, но результативных менеджеров приводит персон, которые с классическим менеджментом обычно не ассоциируются. Вот лишь некоторые из обширного списка: «Первая управленческая революция отмечена через 3 000 лет, при правлении вавилонского царя Хаммурапи: произошло отделение функции управления государством от церковной власти, появились первые профессиональные бюрократы. Был выработан так называемый свод законов Хаммурапи — первая формальная система администрирования. Еще через 12 веков, при Навуходоносоре II, фактически выделилась группа людей, профессионально занимающаяся управлением в сферах производства и строительства — появились менеджеры! Навуходоносор вводит контроль качества на производстве (цветные ярлыки для определения сроков поступления и хранения пряжи) и стимулирование труда через зарплату. И только третья управленческая революция совпала с промышленным переворотом XVIII–XIX веков, ознаменовавшимся отделением управления от собственности. Если до него те или иные новации, двигавшие менеджмент вперед, происходили от случая к случаю, то теперь они стали практически регулярными».

По нашему мнению, остроумие теории С. Хромова-Борисова как нельзя лучше подтверждает наш изначальный тезис о том, что в области менеджмента и понимании сути менеджеров каждый волен давать собственные трактовки, что только обогатит тему, а не повредит ей, ибо понятие менеджмента находится на стыке между мировоззренческими теориями и повседневными практиками, что объективно подтверждается неувеличением количества вменяемых менеджеров в любой социально-экономической формации.

§2. МИФЫ И ЗАБЛУЖДЕНИЯ

Первый миф менеджмента: менеджмент существует.

Закон Хеллера

Менеджер, прежде всего, — человек. Поэтому основная часть обманутых ожиданий и надежд — как самих менеджеров, так и их работодателей, связана часто с устойчивыми социальными мифами. Одной из самых распространенных ошибок работодателя является уверенность в том, что «вменяемость» менеджера (т.е. сочетание его профессиональных и личностных качеств) — основной залог успеха любой его деятельности.

Обычно запрос на поиск менеджера кадровое агентство получает в двух случаях. Первый — это благо. Если бизнес развивается успешно, возникают новые направления (или мысли о новых направлениях), и нужен кто-то, кто подхватил бы эту деятельность — в режиме проекта или в постоянном функционировании. Второй — это засада. Процессы в основном бизнесе крайне запутанны, система управления не соответствует деятельности, народу много — сотрудников не хватает… Нужен спасатель, способный стать крайним. Вторых случаев больше, чем первых, даже если формулировка заказа вполне положительная, с подробным описанием функционала, зон ответственности и последовательности задач.

Кризис вызвал к жизни третий вариант заказа кадровому агентству от работодателя: замена существующего менеджмента на так называемый «антикризисный». Подобно тому, как обычные предновогодние скидки на товары в конце 2008 года повсеместно вдруг стали именоваться антикризисными, предлагаемые кадровыми агентствами управленцы тоже стали подаваться как мистеры Вульфы, «решающие проблемы». При этом как-то упускается из виду, что опыта решения проблем, возникших в 2008 году, специалисты не могли наработать по простой причине — такого кризиса еще не было никогда. Были другие — с другим опытом успешных решений. Как сказал на заседании Ассоциации менеджеров России в своем докладе о кризисе 2008 года Владимир Мау, ректор Академии Народного Хозяйства при правительстве РФ: «По поводу текущего кризиса есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая состоит в том, что мы сейчас гораздо лучше готовы к кризису образца 1998 года, чем были в то время. Плохая новость — в том, что это НЕ кризис 1998 года».

Именно поэтому наиболее результативными в нынешних условиях могут быть те управленцы, которые просто умеют думать и обладают позитивным взглядом на жизнь — то есть, стараются профессионально воплотить в жизнь положительные сценарии развития. И, скорей всего, если ваш бизнес все еще на плаву, именно такие люди у вас уже работают.

Мы постарались объединить все наиболее известные мифы о менеджерах в несколько типичных. Упорство в следовании приведенным мифам гарантированно приводит компанию к ослаблению ее позиций на рынке, а собственника — к попаданию в группу неэффективных.

Миф 1. Всегда можно найти такого менеджера, который способен вытащить бизнес из любой засады — надо только как следует поискать

Мечты о прекрасных принцах, оказывается, посещают не только романтичных девушек, но и вполне прагматичных предпринимателей разного возраста. Суть мечты обычно состоит в желании найти такого менеджера, который умел бы все, работал быстро и, желательно, бесплатно. И в этом нет ничего особенного, более того — иногда даже можно найти таких уникальных работников. Проблема в другом — предприниматель, разыскивая подобного менеджера, подсознательно ищет делового партнера, способного делить с ним риски бизнеса, а сознательно — формулирует требования, зачастую завышенные, к наемному работнику. Собственника от наемника как раз и отличает толерантность к рискам и умение отвечать за весь бизнес целиком. Миф начинается тогда, когда собственник пытается делегировать ответственность за бизнес наемному работнику, не делегируя полномочия принимать соответствующие решения. Однако делегировать можно именно полномочия, а ответственность можно лишь взять (или не взять). Данное противоречие приводит к двум следствиям: краткосрочности работы любого профессионала на позиции наемного менеджера с рисками собственника; укреплении предпринимателя в мысли, что требуемый менеджер еще не найден, и его стоит продолжать искать.

Миф 2. Самый лучший менеджер работает не у вас

Отсутствие счастья работодателя по поводу имеющегося у него наемного персонала приводит к постоянному поиску на рынке труда кого-то «вменяемого», кто мог бы решить все проблемы разом. А значит — этот лучший работает сейчас у кого-то другого. И вот, в полном подтверждении поговорки о пророках и отечестве, работодатель внимательно слушает работников другого работодателя и часто именно к их мнению апеллирует как к истине на своем Совете Директоров. В результате «местные» топ-менеджеры постоянно упираются в проблему защиты своего мнения не только непосредственно перед работодателем, но и перед отсутствующими на Совете невидимыми «экспертами», чье мнение произвело столь неизгладимое впечатление на работодателя, что послужило созданию мифа о «другом более эффективном пути развития», якобы имеющемся у соседа. Два следствия сопровождают и этот миф: уход наиболее грамотных специалистов из компании (часто — к тому же соседу) и постоянный перебор топ-менеджеров, что является прямой угрозой для бизнеса, так как мало какой компании удается сменить в течение года четверть своих топов и не слететь с рынка при этом.

Миф 3. Если человек — вменяемый, то его можно не учить менеджерской работе, это качество выработается у него самостоятельно

Зачастую оценка менеджерских качеств наемного сотрудника производится работодателем по каким-то неясным, одному ему понятным критериям. В одной известной компании на позицию коммерческого директора, например, с упорством, достойным лучшего применения, выбирались сильно пьющие люди. Смена главы коммерческого департамента производилась в полной корреляции с циклом запоя каждого последующего «менеджера». Аргументами в пользу подобного выбора со стороны работодателя были: «с клиентами надо пить, а ему не привыкать»; «есть в нем какая-то нереализованность, страдает человек, надо бы помочь…» Это стоило компании положения на рынке, так как замена коммерческих директоров с частотой сигнала тревоги способна подорвать основы даже самого динамичного бизнеса: клиенты просто не успевают привыкнуть к новому лицу.

Под словом «менеджмент» часто понимается просто умение «решать проблемы», независимо от способа их решения. Поэтому в менеджеры легко попадают как люди, способные регулярно эксплуатировать свою печень, так и те, например, у кого хорошие голосовые связки. Если громкий ор начальника заставляет подчиненных шевелиться, то его редко меняют именно за привычку кричать. Умение брать глоткой обычно красиво формулируют как: «человек он непростой, но хороший менеджер». При этом наиболее востребованные специалисты часто бегут из компании от подобных инструментов менеджмента.

Отсутствие привычки к хорошим менеджерам и навыков у последних цивилизованного менеджмента породили чрезвычайную широту в понятиях и определениях действенных инструментов управления. К счастью, ситуация на рынке труда стала меняться кардинально, появилось уже достаточное количество образованных успешных профессионалов, способных составить достойную конкуренцию доморощенным «талантам». Следствий опять ровно два: отсутствие грамотных управленцев существенно ослабляет кадровый потенциал компании и ее конкурентоспособность; отсутствие планомерной работы по обучению сотрудников современным инструментам управления снижает эффективность бизнес-процессов и опять-таки конкурентоспособность компании.

Миф 4. Менеджер должен досконально знать ту предметную область, которой управляет

Это — интересная история, корни которой находятся в проектном управлении, и однозначного толкования которой так и не найдено. Работодатель, желающий найти грамотного управленца на какой-либо функциональный блок и/или проект, обычно ищет того, кто имеет образование и опыт работы именно в данном функциональном блоке и/или предметной области. В то время как наиболее успешные менеджеры (в том числе, проектов) являются профессионалами именно в методологии управления (или ведения проекта). По большому счету им все равно, чем управлять и что строить — гидроэлектростанцию или систему продаж элитных автомобилей, внедрять единую ERP-систему или новый стандарт пошива одежды. Поэтому часто, купив задорного великолепного управленца, руководитель компании интересуется, какие именно работы приобретенный специалист «делает руками». И если убеждается, что, кроме общего руководства, никакие, то разочаровывается в управленце, несмотря на блестящие результаты функционала или проекта. В период рецессии и сокращения рабочих мест желание работодателя получить недорогого специалиста, который «и швец, и жнец, и на дуде игрец», усиливается. И становится катастрофичным для бизнеса, — и без того переживающего не лучшие времена, так как управленческими задачами начинают заниматься все, а ответственности не несет никто. В результате, пережив несколько фальстартов (если запас прочности достаточный, конечно), работодатель возвращается к понимаю того, что управлять умеет далеко не каждый, заявляющий об этом. Умелый стратег-управленец должен выстроить весь процесс и проконтролировать результат, а не каждый шаг нанятых им специалистов, априори знающих свои небольшие предметные участки на несколько порядков лучше своего руководителя.

Миф 5. Все хотят быть менеджерами

Программы кадрового развития персонала очень часто базируются на данном мифе. И упорствуют в своем заблуждении, что сотрудников надо мотивировать быть менеджерами, поскольку это полезно и для них, и для компании. В то же время желание быть менеджером преследует далеко не всех. Подробно мы рассматриваем эту тему во второй части книги. Здесь же отметим только, что принцип Парето действует безотказно: не более 20% сотрудников хотели бы быть менеджерами, и именно на них надо тратить 80% обучающих этому делу усилий. Более того, если количество людей в компании, желающих быть управленцами, выше 20%, то это прямая угроза бизнесу — такую надстройку основной бизнес может и не прокормить.

Миф 6. Все могут быть менеджерами

Не ВСЕ могут быть менеджерами. И это очень хорошо! Пояснение такому утверждению дано во второй части книги.

Миф 7. Грамотный менеджер должен сам себя мотивировать. Собственник должен лишь платить ему зарплату

В самом общем смысле, мотивирование — это побуждение сотрудников к высокоэффективному полезному труду. Иными словами, создавая ту или иную систему мотивирования на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников стремление достигать результатов, значимых для бизнеса компании. Формулировка, казалось бы, простая, но дает множество поводов для толкований, тем более что зарплата, вопреки общим заблуждениям, стоит на 10-м месте в ряду стимулов, побуждающих к труду согласно различным статистическим исследованиям. Однако без грамотного мотивирования сотрудников невозможна эффективная система управления предприятием.

Два следствия: мотивирует тот, кто управляет; если работодатель не мотивирует своих сотрудников, значит, ими управляет кто-то другой.

Пример для иллюстрации необходимости мотивирования: один известный топ-менеджер принял предложение не менее известной компании. Его компенсационный пакет стоил порядка миллиона долларов в год. И вот через полгода он решил компанию покинуть. На удивленные вопросы друзей менеджер отвечал так: «Я для них не являюсь никем особенным». Между тем стоимость принесенных этим менеджером контрактов за полгода для компании составила более сотни миллионов долларов. В утверждение менеджера не верилось, однако он пояснил, что имел в виду. Компания боролась за здоровый образ жизни, в связи с чем были введены правила для всех курить на улице в строго определенное короткое время. Менеджер (уже зрелый человек, авторитетный в своей области знаний) издавна курит сигары. Дорогие. Для него не было сделано исключение, хотя у него был отдельный кабинет, куда он был согласен за свои деньги провести систему очистки воздуха. Любители сигар знают, что поддерживать эту привычку в условиях регулируемого перекура «на улице» нельзя. Менеджер оценил свою многолетнюю привычку дороже, чем компенсационный пакет от компании. А компания оценила свою твердость в единстве правил для всех дороже, чем сотни миллионов долларов контрактов от менеджера. На том и расстались.

Миф 8. Можно найти замену любому менеджеру, даже ключевому

Обычно, если в компании не уделяется достаточно времени мотивированию сотрудников (или оно подменяется только материальным стимулированием), наиболее значимые специалисты чувствуют себя недооцененными (как в предыдущем примере). Однако далеко не все из них начинают искать новые перспективы — чаще люди просто существенно снижают производительность и эффективность своего труда. А поскольку это, как правило, самые «дорогие» люди в компании, то они начинают потреблять больше, чем производить. Это никакому предпринимателю не понравится! В результате все начинают играть в игру «Поймай меня, если сможешь»: предприниматель судорожно ищет замену слишком сытым ключевым сотрудникам, стараясь сохранить конфиденциальность, а последние всячески стараются подчеркнуть свою значимость, зачастую прямо шантажируя собственника и активно рассуждая о своем уходе с другими сотрудниками. Рождается миф о том, что «без Иванваныча завод остановится!» Вдобавок собственник, перебирая рынок, часто ищет ровно такого же Иванваныча, но лояльного и управляемого. Задача невыполнимая. Следствие: без четкого прописывания технологий преодолеть зависимость от ключевого сотрудника сложно.

Миф 9. Нельзя найти замену ключевому менеджеру

Этот миф является следствием предыдущего, поэтому и лекарство то же самое: прописать технологии создать систему мотивирования, включающую стимулы на передачу знаний (и преодолеть миф 6), готовить кадровый резерв (и бороться с мифом 3). Однако всегда стоит помнить Закон нововведений Термана: «Если вы хотите, чтобы ваша команда победила в соревнованиях по легкой атлетике, то вы должны найти одного человека, который прыгает вверх на семь футов, а не семь человек, которые прыгают на фут каждый».

Миф 10. Менеджер должен быть лоялен собственнику

В лояльности персонала собственник часто видит собственные заслуги и безопасность бизнеса. Поэтому различные методы измерения «лояльности» сейчас довольно популярны и кормят многие консультационные компании, занимающиеся оценкой персонала. Однако корни любой лояльности лежат в зависимости. А зависимость — сложная психологическая ловушка, обычно заставляющая попавшего в нее стараться ее преодолеть. В результате — при близком рассмотрении — часто компании с весьма лояльным персоналом являют собой либо скопище людей, не востребованных на рынке труда (т.н. «специалистов одной компании»), либо тусовку родственников и свойственников, являющихся, скорей, продолжением невроза собственника, а отнюдь не ресурсом развития его бизнеса. Между прочим, компании, специализирующиеся на недружественном поглощении предприятий, считают предприятия с высоким уровнем лояльности персонала своими прямыми «пациентами», поскольку точно знают, что чем более громко звучат в компании псалмы в честь собственника, тем быстрей его сдадут. Профессионал лоялен профессии, а не персоне. Поэтому чем более профессионален менеджер, тем менее он лоялен конкретному собственнику.

Можно продолжить тему, но рождение любого мифа о менеджерах, по нашему мнению, происходит от… лени, невежества работодателя. Гораздо проще создать иллюзию мотивирования, заплатив персоналу деньги, чем всерьез задуматься над стимулами, побуждающими персонал выполнять те или иные задачи. Гораздо проще дать денег кадровому агентству или внутреннему рекрутеру, чтобы они искали универсального «решателя проблем», чем самому разобраться в тонкостях и перипетиях своего бизнеса, мировых практиках, особенностях разных систем управления… С другой стороны, короткие решения обычно и во времени непродолжительны. Соответственно, возвращаясь к началу параграфа, чем более неграмотный собственник, тем больше он склонен к коротким решениям. Тем короче его срок в роли собственника. Поскольку охота на неэффективных собственников ведется уже довольно эффективно. Даже или — особенно! — в кризисный период.

---

---

Глава 2.
ГДЕ ВОДЯТСЯ
МЕНЕДЖЕРЫ?

Топот, подобный удару грома, сотряс воздух, и два десятка молодых кентавров, вылетев из зарослей, ворвались в лагерь.

О. Генри. «Рассказы»

Сложное мифотворчество о менеджерах имеет один, безусловно, положительный вывод: раз о менеджерах слагают сказки, значит, где-то они водятся! Любое новое направление деятельности, новый продукт, новый проект, новый политический герой и др. начинает устойчиво существовать только тогда, когда о нем слагают басни или, в крайнем случае, анекдоты. Короче говоря, входит в повседневную жизнь.

Менеджеры в жизнь вошли. Об этом свидетельствует прошедшая в Москве весной 2006 года Выставка живых менеджеров. Судя по интересу к данному мероприятию, в существовании менеджеров уже никто не сомневается, но кто это такие — еще массово не понятно. Автор относит себя к менеджерам, поэтому честно провела день на выставке в качестве «экспоната».

Все посетители выставки явно с опаской приближались к «экспонатам», последние же — в силу того, что сидели в удобных креслах, за веревочным ограждением, с поясняющими табличками, то есть, обладали закрепленной за ними территорией и статусом, чувствовали себя превосходно! Менеджеры впервые в жизни были объектами не оценки, а восхищения и любопытства, что приблизило их повседневную рутинную жизнь к избранности, богемности, искусству. Менеджеров выделили как группу необычных людей, вознесли над массой других, обладающих менее экзотичной специализацией, что сразу наполнило жизнь смыслом, хотя бы на два дня выставки. Интерес к «экспонатам» сопровождался активными PR-мероприятиями и общением с прессой. В ходе интервью вопросы касались не только сиюминутного «ачтовытутделаете», но и сути профессии менеджера, с подробным описанием функционала, желаний и планов каждого отдельного «экспоната». Правда, опубликованные интервью обладали таким количеством искажений, что стало очевидно — суть профессии менеджера, обладая фактической основой, пока еще находится в области предположений и толкований. Внесем свою лепту в социальную мифологию на эту тему.

§1. ОСНОВНЫЕ АРЕАЛЫ ОБИТАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

Он опускал в пузырек стержень авторучки, всасывая им крошечное животное, и, осторожно пересадив в пробирку, принимался за остальной улов.

Дж. Даррел. «Моя семья и другие звери»

Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Менеджеры водятся, живут и работают на всем пространстве Российской Федерации — от Калининграда до Владивостока и от Норильска до Ростова-на-Дону.

В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга; самооценке.

«Порог сытости» равен двум доходам за период специалиста данной профессии в данной отрасли в данном регионе. Именно локальные и отраслевые различия оказывают наиболее существенное влияние на размер мотивирующего менеджера дохода, а отнюдь не уровень его профессиональной экспертизы. Программист, работающий в Москве в инвестиционном секторе, может быть менее высокого профессионального уровня, чем такой же специалист в той же Москве, работающий в IT-консалтинге, однако уровень его дохода будет выше за счет более высоких доходов в инвестиционном секторе по отношению к сектору IT-консалтинга. Бухгалтер, работающий в небольшом банке в Санкт-Петербурге, будет рассчитывать на доход, превышающий доход бухгалтера крупного машиностроительного завода в Челябинске, хотя уровень квалификации второго может быть существенно выше. Разница в уровне «порога сытости» порой является существенным ограничением некоторых секторов экономики для привлечения специалистов из других, более прибыльных отраслей — качество труда будет таким же, как и в своей отрасли, а уровень зарплатных ожиданий выше.

Природа стремится к гармонии, поэтому у явления «порога сытости» есть два следствия — хорошее и плохое.

Хорошее состоит в том, что наличие локальных различий позволяет эффективно привлекать в Москву и Санкт-Петербург квалифицированные кадры из других регионов России, экономя ФОТ и не снижая требований к уровню профессиональной экспертизы (а то и повышая их).

Плохое следствие состоит в том, что, во-первых, первое следствие действует очень ограниченное количество времени, и вскоре привезенный специалист уходит из «облагодетельствовавшей» его компании ради более выгодного предложения. А во-вторых, вымывание в столицы ценных местных кадров усугубляет дефицит квалифицированных сотрудников на местах. Это зачастую бьет по тем же столичным компаниям, как только они выходят со своим бизнесом в регионы. В результате компании вынуждены отправлять в длительные командировки «на места» столичных специалистов, выплачивая им отнюдь не местное, а столичное жалованье, да еще умноженное на компенсацию отсутствия в регионах привычных столичных удобств. ФОТ при этом, естественно, увеличивается в разы́.

Формат проведения досуга оказывает влияние на требования, которые менеджер предъявляет к работодателю относительно фактической продолжительности рабочего дня, особенностей соцпакета, отношения к работе в выходные и праздничные дни, желания обучаться и др. В столичных городах ритм жизни существенно выше, чем в регионах, поэтому условно «нормальное» отношение москвичей к овертаймам, даже в Санкт-Петербурге наталкивается на серьезное сопротивление со стороны работников, не говоря уж о специалистах в Курске или Саратове. Чем менее «рыночный» регион и/или отрасль, тем больше времени привыкли выделять на «личную жизнь» наемные работники. А привычка, как известно, — вторая натура.

Никого не радует работа в выходные, но менеджеры компаний, специализирующихся на поглощениях предприятий (их принято называть «инвестиционными»), зачастую осуществляют свои проекты именно в выходные и праздничные дни, чтобы снизить возможные риски проекта. Пока руководители предприятия отдыхают, недовольные миноритарии радостно продают свои акции, проводят перевыборы под руководством инвестиционного менеджера, и в понедельник утром неэффективный директор завода обнаруживает в своем кресле другого хозяина… Отношение к работе в выходные, таким образом, имеет выраженную отраслевую специфику.

Длительность ежегодного отпуска (вернее, формат его «нарезки») тоже зависит как от отрасли, так и от региона. Столичным менеджерам работодатели редко позволяют уехать больше, чем на две недели единовременно, в то время как в регионах еще встречаются счастливчики, спокойно отгуливающие положенные 28 календарных дней, так сказать, в один присест. Соответственно, при смене места жительства региональный менеджер может почувствовать себя неуютно, поскольку образ жизни у него изменится отнюдь не только в лучшую сторону. Неуютное состояние влияет на производительность труда, которая, в свою очередь, влияет на размер компенсации и карьерные перспективы конкретного работника — в результате принявший предложение столичной компании регионал может горько пожалеть о своем выборе, равно как и компания, сделавшая ему предложение…

Самооценка складывается из сальдо поражений и побед (профессиональных в данном контексте). Если побед было больше, то самооценка высокая или — при здоровой психике — нормальная, что благо и для работника, и для работодателя. Если же предыдущий опыт был богат провалами, то самооценка будет болезненной, что может выражаться как в неуверенности в себе и мотивации избегания, так и в необходимости постоянного самоутверждения и склонности к риску и авантюрам рассматриваемого менеджера. При изменении региона и/или отрасли самооценка подвергается серьезному испытанию — первый опыт на новом месте или в новом деле может на долгие годы сформировать либо активную, победную стратегию, либо пораженческую исполнительскую. Работодатель редко делает скидку на то, что его новый сотрудник только что прибыл из региона с другим образом жизни и поэтому нуждается в особом подходе, по сравнению с локальными менеджерами. К счастью, те, кто склонен бороться и менять что-либо в своей жизни, обычно обладают довольно высокой самооценкой, поэтому региональные специалисты, покинувшие свою малую родину и вынужденные выживать в одиночку, зачастую делают более успешную карьеру в столице по сравнению с москвичами. Столичные специалисты разбалованы с карьерного «детства» наличием уверенного «бэкофиса» в виде друзей и родственников, помогающих и оказывающих протекцию в кризисные минуты, но и ослабляющих тем самым столичных «карьеристов» в конкуренции с быстрым независимым регионалом.

Таким образом, если нас интересуют эффективные менеджеры, то их надо искать везде, НО среди тех, у кого не превзойден «порог сытости», образ жизни предполагает овертайм и самооценка здоровая. Звучит просто, найти сложно. Ниже мы рассмотрим способы поиска и привлечения наиболее эффективных особей из широкой менеджерской популяции.

§2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ МЕНЕДЖЕРОВ

Прежде чем рваться со стаей гусей за море, убедись, что ты — гусь.

А. Агеев, Б. Кузык.

«Экономические сказки»

Менеджеров можно разделить на несколько видов и подвидов. Видовое разнообразие менеджеров коррелирует с разными типами карьер (см. вторую часть книги).

Менеджеров можно разделять по специализациям, и тогда это будут, например, менеджеры по продажам, менеджеры по закупкам, менеджеры по управлению персоналом, менеджеры по логистике, финансовые менеджеры и пр.

Можно разделять менеджеров по уровням иерархии, и тогда это будут менеджеры верхнего звена (или топ-менеджеры), менеджеры среднего звена (или мидл-менеджеры) и менеджеры низшего звена (или лоу-менеджеры).

Сочетание этих двух подходов позволяет выделить группу менеджеров, различающихся по уровню иерархии, но находящихся внутри одной специализации. Например, для проектных команд в консалтинге: ассистент — младший консультант — консультант — заместитель менеджера проекта — менеджер проекта — старший менеджер проекта. Проектных менеджеров мы склонны выделять в отдельную группу, и рассмотрим ниже.

При любом подходе мы можем разделять менеджеров на эффективных и неэффективных. Рассмотрим эту типологию подробней, так как именно эффективные менеджеры являются залогом успеха любой Компании.

Успешность любой типологии лежит в адекватности ответа на вопрос: «Зачем?» То есть, выделяя разные группы менеджеров, мы, в первую очередь, руководствуемся некой общей целью, позволяющей нам из всей имеющейся совокупности выделить устойчивые группы, объединенные какими-то общими признаками. И находим отличие, позволяющее проводить границы между группами.

Менеджеры, выделенные по слоям иерархии, обладают общим свойством — они решают комплексные задачи, касающиеся работы всего предприятия. Отличие же между ними в том, что уровень их полномочий и размер задач — разный для каждой группы, повышающийся по мере движения вверх по слоям иерархии. Так, менеджеры низшего звена мыслят масштабами отдельной группы, включенной в какой-то функционал, и обеспечивают решение оперативных, ежедневных задач. Менеджеры среднего звена отвечают за работу отдельного функционала и решают задачи тактического масштаба, связанные с деятельностью подразделения в течение коротких плановых периодов — до одного года. Менеджеры верхнего звена видят весь бизнес сверху и отвечают за эффективную работу всей системы в течение длинных, стратегических плановых периодов.

Это — в идеале.

В реальности зоны ответственности и полномочий зачастую перепутаны. Работодатель склонен поручать задачи разного масштаба одному и тому же менеджеру, который пользуется у него наибольшим доверием, наиболее высокой экспертной властью — независимо от его профессиональной специализации. И хорошо, если задачи вложены одна в другую, а менеджер находится на достаточно высоком иерархическом уровне в Компании, чтобы иметь все необходимые полномочия для их решения. Тогда эффективный менеджер умело делегирует более мелкие задачи ниже или в параллельные подразделения, и просто проконтролирует их выполнение, оставив себе тот уровень решений, который соответствует его положению в иерархии Компании.

Неэффективный менеджер начнет все сам «делать руками», совмещая задачи разного масштаба в своей деятельности, и, с высокой вероятностью, сосредоточится на рутинных операциях, текучке, вместо того чтобы озадачиться наиболее важными стратегическими проблемами. Крайнее проявление неэффективности работы менеджера — это ИБД (имитация бурной деятельности), которой, по нашему опыту, заняты до половины всех менеджеров в Компании. Неумение работодателя правильно оценивать труд менеджера верхнего звена часто приводит к тому, что работа эффективного менеджера не поощряется, так как она не видна (все процессы отлажены), а неэффективный одним своим присутствием до полуночи в стенах Компании и изможденным видом вызывает у работодателя ощущение вины и желание чем-то компенсировать страдания этого трудоголика. Например, транслировать его рабочий энтузиазм, жертвенность в качестве образца для подражания для всех сотрудников Компании. В результате зачастую деятельность Компании напоминает движения мячика, в который попала пуля со смещенным центром тяжести — много колебаний, вращений, дрожаний и подпрыгиваний, но поступательное движение отсутствует напрочь!

Как же отличить эффективного управленца от неэффективного? Помимо общих параметров, связанных, например, с прибылью, производительностью труда, уровнем текучести кадров и пр., по нашему мнению, есть ряд не столь очевидных, но не менее важных настроек. Вот они:

1. Эффективный менеджер может отличить важное от срочного. Срочные дела занимают массу времени, однако зачастую их важность преувеличена. Например, разбор писем в электронной почте. Эта деятельность, представляющаяся крайне важной, занимает до 40% рабочего времени. Однако если мы постараемся честно оценить — какое количество писем реально требует немедленного ответа, то, скорей всего, окажется, что не более 10–20% из всех полученных. Именно поэтому СЕО одной крупной немецкой производственной компании, делясь с автором своими навыками управления временем, говорил, что, когда по возвращении из отпуска он находит в своем электронном почтовом ящике до 2 000 писем, он недрогнувшей рукой удаляет из них все, кроме писем собственника компании. Руководствуется при этом он простыми соображениями — все те задачи, которые могут быть решены без него, будут решены, независимо от его ответа. Если в почте имелись запросы, касавшиеся проблем, которые без СЕО решить невозможно, то через короткое время их продублируют. А вот стратегические вопросы, касающиеся всей Компании, содержащиеся в письмах собственника, — это крайне важно и требует внимательного рассмотрения. Автор с тех пор использует данную методику и считает ее весьма эффективной!

2. Эффективный менеджер выращивает команду хороших управленцев, руководствуясь принципом «ничего не делай сам, если есть хороший зам», что означает отнюдь не безделье, а умение делегировать более простые задачи на следующие слои управления, принимая итоговый результат.

Данный постулат звучит вполне ясно, но огромное количество работодателей пытается совместить в одном лице конкретного наемника функции предпринимателя и функции исполнителя. Работодатель зачастую ищет в верхнем управленческом звене людей, способных разделить с ним риски бизнеса, но делегирует им только исполнительские задачи (мы уже отмечали это в мифах о менеджменте). И этим лишает профессионалов возможности оказывать влияние на всю бизнес-систему через решение стратегических проблем. Стратегические задачи не решаются вручную, они требуют вовлечения всей системы управления. Однако если работодатель озадачивает своего финансового директора, в первую очередь, отладкой системы бюджетирования — причем не сведением бюджетов воедино, а занесением первичной информации, — то странно ожидать от этого же финансового директора вменяемых рекомендаций из области управления рисками или инвестициями. Мелкие задачи управления растворяют в себе более крупные, вопреки формальной логике.

Странным образом работодатель неверно оценивает как раз тех менеджеров, которые умеют выстроить работу подразделения по замкнутому управленческому контуру: планирование — выполнение — контроль — анализ — корректировка планов — новое планирование и т. д. То есть, осуществляют управление деятельностью по входу и выходу, руководя всем функционалом, а не влезают постоянно в бесконечное количество мелких рутинных операций, выполняя работу гораздо менее квалифицированного (и менее высокооплачиваемого!) персонала, в ущерб важным стратегическим, прогнозным функциям.

Мы знаем пример прекрасной, отлаженной работы подразделения по управлению персоналом в одном крупном банке, где, тем не менее, директору по персоналу было поставлено в вину неучастие в переговорах по найму с кандидатами низовых звеньев иерархии. При этом текучка в банке была невысока, и заполнение вакансий шло безукоризненно. Однако делегирование директором по персоналу проведения собеседований на уровень своего подчиненного — руководителя отдела найма и подбора — было воспринято высшим руководством банка как проявление менеджерской слабости (!), вместо того чтобы — ровно наоборот! — высоко оценить умение топ-менеджера наладить работу нижестоящих звеньев управления.

Вдобавок неумение делегировать задачи на более низкий уровень управления делает работодателя зависимым от конкретной персоны, возглавляющей то или иное подразделение. Уход руководителя обычно означает большой провал в работе — поскольку оставшийся персонал просто не умеет решать задачи самостоятельно, не в режиме пошагового сопровождения. Более высокая оценка оперативной вовлеченности по сравнению со стратегическими умениями связана еще и с тем, что оперативный результат виден довольно быстро и ощутимо, в то время как стратегические достижения можно оценить только через существенное время после их воплощения в жизнь.

Кстати, есть два отличных индикатора, позволяющих судить, есть в отделе эффективная иерархия или же все процессы замкнуты на начальника. Первый индикатор: количество звонков по служебным делам, которые начальник получает в отпуске. В идеале их вообще не должно быть. Второй индикатор: дельта между заработной платой начальника и следующего за ним по иерархии сотрудника. Разрыв должен быть не более 30%.

Досадно, но часто наиболее эффективными считаются именно самые нерезультативные менеджеры, умеющие демонстрировать ежедневную бурную активность при ничтожных результатах. Работодатель тратит свое время и делегирует сложные задачи совсем не в те руки, которые могли бы с ними справиться, а в те, которые создают иллюзию полной управляемости. Чем больше самостоятельности проявляет менеджер, тем больше подозрительности вызывает он у работодателя, усматривающего в профессиональной независимости менеджера угрозу своему бизнесу.

3. Эффективный менеджер не приносит профессионализм в жертву лояльности — даже ценой должности. Мы частично раскрыли это утверждение выше. Работодатель часто ошибочно полагает именно лояльность, личную преданность топ-менеджеров критерием эффективности их работы, и поэтому, как мы уже отмечали, поручает наиболее значимые для бизнеса проблемы решать не тем, кто может с ними справиться, а тем, кто вызывает личное доверие. В результате, например, «черный кассир», продвинутый до уровня финансового директора, занимается кредитной и даже инвестиционной политикой Компании — выбирая отнюдь не оптимальные решения в силу недостатка компетенции. Так, однажды на кредитном комитете в серьезном банке топ-менеджмент банка, в ущерб собственным интересам, занимался, по сути, базовым образованием финансового директора компании — клиента, поскольку из-за существенной разницы в уровне профессионализма, финансовый директор упорно настаивал на решениях, ведущих к крайне невыгодным условиям для своей компании. Банк, даже при всей заинтересованности в собственной выгоде, не смог принять щедрое, но чрезвычайно непрофессиональное предложение компании — клиента. В этот раз клиенту повезло, но в другом банке могли бы оказаться и не столь щепетильные топ-менеджеры…

Поэтому мы настоятельно рекомендуем работодателям выбирать сотрудников, в первую очередь, по профессиональному признаку, а не по принадлежности к некому особо доверенному сообществу. Этим работодатели снизят риски своего бизнеса, а не увеличат их. Однако, с другой стороны, профессионалы (наемные менеджеры) часто тоже сталкиваются в своей карьерной судьбе с выбором: настаивать ли на профессиональной позиции и, может, рисковать должностью. Или принять некомпетентную позицию собственника или вышестоящего руководителя — и, уступив профессионально, существенно выиграть в отношениях. И здесь также совет однозначен: профессионализм приоритетней лояльности. Жертвование профессионализмом — это всегда дорога в одну сторону, в сторону его быстрого убывания. Автор не любит крайних решений и старается не раскрашивать мир в черно-белый цвет, однако, в данном случае иначе не получается. Цена высока. Особенно для топ-менеджеров, поскольку именно отношение к репутационным рискам определяет высоту позиции, а отнюдь не «оклад жалованья».

4. Эффективный менеджер берет на себя ответственность при данных ему полномочиях.

Полномочия можно делегировать, а ответственность на себя можно только взять самостоятельно. И здесь есть две распространенные управленческие ошибки, выявляющие неэффективных менеджеров. Первая состоит в попытках активных менеджеров взять на себя ответственность при отсутствии полномочий. В этом случае менеджер превращается в «козла отпущения» быстрей, чем реально осознает такую роль. Отсутствие полномочий означает, что у менеджера нет возможности повлиять на ситуацию, даже если он ясно видит проблемные области и везде заявляет о них. Тогда любое позитивное изменение ситуации будет приписываться тому лицу, кто полномочен принимать решения, а негативное — нашему проницательному менеджеру. Чаще всего такая ситуация возникает тогда, когда неясен внутренний заказчик конкретной деятельности, и любознательный менеджер сам загружает себя наиболее интересующими его задачками, порой из жизни соседних подразделений, и просто ставит перед фактом найденных решений.

Так, в одной компании IТ-директор упорно занимался тем, что полагал системой управленческого учета, но поскольку главный возможный заказчик такой деятельности — генеральный директор — подобные функции IT-подразделению не делегировал, пользователей созданной системы не нашлось, в том числе потому, что система отражала не реальные потребности, а видение одного конкретного специалиста. IТ-директор, к своей большой обиде, получил выговор за занятие непрофильной деятельностью в основное рабочее время.

Вторая ошибка — в нежелании брать на себя ответственность при данных полномочиях. В этом случае менеджер будет всячески избегать принятия решений, деятельность будет стопориться, бюрократизироваться, стагнировать. У такого менеджера обычно — под предлогом тщательного анализа — скапливается большое количество документов, непринятие решений по которым порой влияет на работу смежных подразделений.

Корни бюрократизма находятся именно здесь. Множественность требуемых под документом согласительных подписей зачастую означает не столько необходимость разносторонней профессиональной экспертизы, сколько попытку размазать ответственность.

5. Эффективный менеджер мыслит масштабами всей компании, а не отдельного участка.

В этом утверждении нет противоречия с предыдущим абзацем. Эффективный менеджер выстраивает свою деятельность, учитывая все стыковые взаимодействия со смежными подразделениями, глубоко понимает суть бизнеса компании и конкретные шаги по настройке работы своего подразделения под нужды всей компании. При этом действует со всей ответственностью в рамках своих полномочий. Или запрашивает расширение полномочий, если это требуется в связи с увеличением его задач. Понимание специфики конкретного бизнеса и его течения в Компании необходимо для того, чтобы менеджер мог прогнозировать собственную работу на период более длинный, чем ежедневное оперативное планирование. Helicopter view или взгляд сверху — редкое, но ценимое качество у менеджеров среднего и верхнего звена управления. Эффективного менеджера от неэффективного отличает также умение адекватно донести свое широкое видение проблем организации до лиц, принимающих решение, и до других заинтересованных лиц. И еще одно качество характеризует эффективного менеджера — стараясь избегать провокаций, он не боится принять вызов.

Один менеджер из Австралии, привлеченный на известное предприятие в Санкт-Петербурге в качестве руководителя производства нового продукта, столкнулся со стандартной российской проблемой, еще более расцветшей на питерской почве — стремлении долго рассуждать о глобальном, вместо того чтобы выполнять конкретное. Задачи перед менеджером стояли сложные, коллектив состоял из высококлассных, но разбалованных отсутствием исполнительской дисциплины технических специалистов, любивших шантажировать руководство предприятия своим уходом. При этом — в силу редкой специализации и отсутствии соответствующих кадров на рынке труда — руководство предприятия шло на требования специалистов. Зарплаты росли, продукция практически не обновлялась, вывод нового продукта на рынок приравнивался к подвигу, к достижению редкого технического искусства — и оплачивался соответственно. Попытки австралийца привлечь других менеджеров коллектива к решению творческих и управленческих задач своего подразделения натыкались на скепсис и иронию — коллектив азартно строил предположения относительно краткости пребывания австралийца в должности. Дескать, не по зубам иностранцу российская сложная душа. Самое печальное, что собственник предприятия тоже с любопытством наблюдал за развитием ситуации, не оказывая видимой поддержки иностранному специалисту.

Менеджер заключил с собственником спор на свой годовой бонус и на должностную позицию (по сути, на свою репутацию на международном рынке труда!), что выправит ситуацию очень скоро. Единственное, чего не должен был делать собственник в течение нескольких месяцев, это вмешиваться в дела предприятия. Собственник уже всерьез думал о продаже предприятия, как убыточной части своего бизнеса, поэтому согласился на эксперимент. Тогда менеджер, хорошо зная индустрию и быстро вникнув в процессы предприятия, создал очень жесткую сквозную систему планирования и контроля выполнения задач, взяв по факту себе полномочия генерального директора, которые ему вначале отказывался делегировать собственник, а потом — просто закрыл на происходящее глаза. Спустя короткое время предприятие, выпускавшее новый технологичный продукт в количестве 2–3 модели в год, уже выпускало 10–15 моделей в месяц. Правда, сокращение численности персонала достигло порядка 30%… Австралиец получил годовой бонус и стал директором предприятия. Собственник передумал предприятие продавать. А на предприятии прекратились разговоры о загадочности русской души и неподвластности редкого технического искусства стандартной системе планирования.

Среди группы эффективных менеджеров мы бы хотели выделить прослойку самых эффективных — поскольку им приходится делать все то же самое, что и остальным, но в несколько раз быстрее, дешевле и лучше. Мы имеем в виду менеджеров проектов. Определений менеджера проектов есть довольно много, от базового: «он осуществляет контроль над различными проектами, над которыми идет работа в компании, координирует выделение ресурсов, визирует расходы и решает, какому из проектов отдать приоритет», до гуманитарного: «менеджер проектов должен «проявлять творческое мышление и обеспечивать эффективную коммуникацию, причем эффективная коммуникация может быть как формальной, так и неформальной. Но какой бы она ни была, означает она по существу одно и то же: беседы с людьми, приправленные хорошим умением слушать». На наш взгляд, подобные определения являются слишком общими, описывающими один из инструментов менеджера проекта — умение наладить коммуникации — как в проектной команде, так и с заказчиком и спонсором проекта, или специфику его работы — координацию выделения ресурсов и визирования расходов. Главным качеством менеджера проекта, с нашей точки зрения, является его обязательная результаториентированность. Менеджер проектов всегда действует в условиях ограниченных сроков, материальных и человеческих ресурсов в рамках сугубо определенного бюджета. Образно говоря, менеджер проекта — это тот, кто умеет «сводить концы с концами» в любых условиях. Мы намеренно придаем позитивный смысл поговорке, обычно употребляющейся при характеристике нехватки чего-либо материального, бедности. С нашей точки зрения, умение выстроить процесс и привести к результату в условиях ограниченности ресурсов — навык, который нужен сейчас, но еще более востребованный в недалеком будущем, так как будущее, как нам видится, будет характеризоваться всеми видами ресурсных дефицитов, преодолеть которые можно будет только за счет наличия одного качества — интеллекта. Ресурсы, как известно, бывают возобновимые и невозобновимые. Нефть и газ, к примеру, относятся к невозобновимым ресурсам, поэтому исчерпание их приведет к прекращению денежного потока, льющегося на нефтедобывающие страны. Собственно, поток уже несколько подувял — в связи с падением цены на баррель. И сразу же нефтедобывающие страны, и Россия, в первую очередь, ощутили себя неуютно. Представляете себе размер засады в случае обнаружения действительно альтернативного источника энергии и полного отказа от нефти и нефтепродуктов? Тогда придется обратиться к такому ресурсу, как интеллект — единственному из всех, который может быть возобновимым. Особенно — в условиях материального дефицита. Поэтому исчерпание материальных ресурсов и кризис в целом мы рассматриваем как благо для ныне богатых стран и как отличный потенциал для так называемых третьих стран, которые пару десятилетий назад принято было называть развивающимися. Многие страны, считавшиеся «недо…» какими-то в сравнении с богатыми США, Европой и Японией, наконец-то получили реальный шанс состояться на мировой арене!

«У нас нет денег — поэтому нам приходится думать», — говорил известный физик Эрнест Резерфорд. И эту фразу мы бы рекомендовали сделать девизом успешного менеджера проектов. Проекты, не ограниченные в материальных ресурсах, проектами, как таковыми, и не являются. Это уже другая сфера деятельности — так называемое «освоение средств». Мы не рассматриваем в данной книге виды и способы освоения средств, так как предпочитаем конкурирование за идею конкурированию за мешок дармовых денег, тем более что мешок прохудился в глобальном масштабе. Тема проектного менеджмента представляется нам настолько важной, что мы уделим ей внимание в отдельной главе.

§3. ОСНОВНЫЕ ПОСТАВЩИКИ МЕНЕДЖЕРОВ

— Слушайте, король, — сказал молодой человек, — я имею вам сказать пару слов. Меня послала тетя Хана с Костецкой…

И. Бабель.

«Одесские рассказы»

Каждый работодатель обязательно сталкивается с темой подбора и найма персонала. Чем менее развита в управленческом отношении компания, тем чаще подбор осуществляется на основе близкородственного скрещивания: работников (особенно верхнего уровня иерархии) ищут среди «своих», стойко пребывая в иллюзии экономии средств на поиске персонала и снижении рисков от прихода в бизнес «чужаков».

Как любое близкородственное скрещивание, такая стратегия в привлечении менеджеров приводит в итоге к вырождению бизнеса. Поэтому любая компания проходит через данную стадию, но выживают на рынке те, кому — при развитии бизнеса — удается преодолеть так называемую «ловушку семейственности». Это означает выбор профессионализма вместо иллюзии лояльности (см. параграф 2 глава 1). Но не все так однозначно. Недостаточно просто перейти к стратегии открытого найма персонала, чтобы обезопасить себя от попадания в «ловушку семейственности». Рассмотрим разные способы поиска трудовых ресурсов ниже.

Как только работодатель начинает искать менеджеров по принципу профессии, а не принадлежности к клану, он, по сути, выходит на рынок труда. А, следовательно, работодатель волей-неволей взаимодействует с игроками данного рынка — посредниками в процессе подбора персонала: интернет-ресурсами, профильными печатными изданиями, кадровыми агентствами, «вольными» рекрутерами и пр. По информации от Ассоциации менеджеров России, компании в РФ были склонны тратить порядка 9% бюджета на работу с агентствами в 2002 году, 12% в 2005 году и до 30% в 2008 (в связи с кризисом уменьшение бюджета началось только в последнем квартале 2008 года, что не сказалось существенно на цифрах за год). Оценить эффективность работы данных посредников нелегко. Насколько хорошим является результат в виде заполнения вакансии коммерческого директора за 20% его годового оклада в течение 3 месяцев? Заказчик (работодатель) хотел бы быстрей и дешевле, исполнитель (кадровое, хантинговое агентство или «вольный» рекрутер) хотел бы дороже и медленней. Обозначенные сроки и стоимость считаются оптимальными на рынке Москвы, но в более дефицитных, с точки зрения квалифицированной рабочей силы районах, время заполнения данной позиции может занять от полугода до года. А стоимость может быть как несколько ниже, так и существенно выше обозначенной нами. Приведем ниже анализ стоимости привлечения разных ресурсов и примерное количество закрытых с помощью данных ресурсов позиций в течение 1 года. Данные основаны как на наших наблюдениях, так и на опыте коллег по цеху.

Таблица 1

В табл. 1 рассмотрена стоимость и эффективность привлечения на стандартные специализации, без особенностей. Любое усложнение требований к позиции вызывает удорожание ее заполнения и увеличение сроков.

Поэтому большое количество работодателей до сих пор пользуется дружескими и родственными связями в качестве основного источника привлечения кадров. А это ведет к попаданию во все возможные ловушки, которые мы рассматривали выше — и приоритетность лояльности перед профессионализмом, и зависимость бизнес-системы от конкретных людей, и отставание в развитии предприятия, и др.

В теории управления проектами есть хорошее наблюдение: никакой проект не оптимизируется по трем параметрам одновременно: стоимость, сроки, качество. То есть, можно завершить проект быстро и качественно, но тогда — дорого. Или недорого и недолго — но тогда и некачественно. Или же качественно и относительно недорого, но тогда очень небыстро… В каждой конкретной ситуации менеджер проекта должен решать, по каким именно параметрам оптимизируется проект. То же самое происходит и в таком проекте, как подбор персонала: дешевизна закрытия позиции часто означает некачественных кандидатов, особенно если сроки проекта невелики. В то же время дорогое закрытие позиции не всегда означает качество, особенно на трудодефицитных рынках.

С приходом кризиса и изменением рынка от работника к работодателю, к сожалению, качество подбора и персонала в целом может снизиться. И тому есть несколько причин:

▪ стараясь сэкономить на постоянных затратах, работодатель отказывается от профессиональных услуг по привлечению персонала и рассчитывает на внутренних рекрутеров. Иллюзия «экономии» приводит к тому, что в компанию попадают менее профессиональные люди, стоимость привлечения которых не только не снижается, но даже увеличивается, если правильно посчитать все затраты на содержание бэкофиса по подбору и обслуживанию;

▪ рынок пополнился безработными менеджерами, согласными на любую работу в любой компании — то есть, мотивированность «новичков» на работу именно в вашем, конкретном бизнесе отсутствует, что априори приведет к снижению производительности труда;

▪ паническое отношение к кризису и ожидание немедленного чуда по выходу из него заставляет работодателей перебирать управленческий персонал с еще более высокой скоростью, чем в более спокойные времена. А, следовательно, нести двойные-тройные затраты по привлечению-адаптации-обучению-высвобождению-замене сотрудников своей компании. Компания теряет деньги там, где пыталась сэкономить;

▪ отсутствие понимания перспектив бизнеса со стороны собственника приводит к политике вырождения менеджерского состава предприятия — увольняются, в первую очередь, сотрудники стратегических подразделений: маркетинга, нового продукта, стратегического и инвестиционного анализа. Остаются наименее оплачиваемые сотрудники, поддерживающие основные функции компании, но не способные найти проактивные решения по выходу из кризиса. Предприятия стараются экономить, а не зарабатывать. И тем самым снижают собственные возможности по преодолению кризиса.

Даже при сохранении интереса к подбору персонала стоит обратить внимание на канал привлечения, определяя его не только по стоимости.

По нашей таблице наиболее приемлемые условия можно получить в средних кадровых агентствах и через рекламу в метро и Интернете. К сожалению, так закрываются только простые, массовые позиции (помощник бухгалтера, менеджер по рекламе, бэкофис отдела продаж, IT-специалисты и др.). Вакансии, требующие более тонкой работы, обычно заполняются нелегко. А именно они составляют ключевые позиции на предприятии. Ключевые позиции всегда требуют особого доверия со стороны владельца предприятия по отношению к людям, занимающим их. Поэтому без «близкородственного скрещивания» работодатели вряд ли обойдутся в ближайшее время, по нашим прогнозам. Однако чтобы все-таки несколько снизить риски для бизнеса, мы рекомендуем выполнять ряд простых правил при наборе персонала через любые источники.

Правило 1.

Количество вакансий, заполняемых через один источник, не должно превышать 30% от всех вакансий предприятия. Выполнение данного правила позволит ослабить зависимость от конкретного ресурса. Для «близкородственного» ресурса эта доля должна быть не более 15–20%.

Правило 2.

Собеседования для кандидатов на топ-позиции должны быть многоступенчатыми, — чтобы избежать односторонности, субъективности подхода. Для менеджеров низшего и среднего звена достаточно 1–2 собеседований: с рекрутером и непосредственным руководителем.

Правило 3.

Количество собеседований для топ-менеджеров, тем не менее, не должно превышать 3–4 и включать встречи с людьми того же ранга. Это означает, что в агентстве e-xecutive search с кандидатом встречается партнер или старший консультант, у клиента — директор по персоналу, 1–2 директора функциональных подразделений (обычно, главные коммерческие и производственные люди) и генеральный менеджер или собственник (т.е. лицо, принимающее окончательное решение). Нет более верного способа отпугнуть хорошего кандидата на топ-позицию, как натравить на него вначале несколько менеджеров из низшего и среднего звена управления (рекрутера, психолога), которые постараются не столько выяснить реальный профессиональный уровень кандидата (для этого у них просто не хватит компетенции), сколько будут доказывать не напрасность своего существования внутри предприятия, ошарашивая подопытного топа разными нелогичными стрессовыми вопросами и тестами из области клинической психопатологии, а работодателя — своими выводами. Кризис слегка скорректировал запросы топ-менеджеров, но не изменил принципиальное отношение к уровню собеседования при приеме на работу.

Правило 4.

Рекрутинговые агентства или «вольных» рекрутеров стоит время от времени менять. Конкретный период замены связан с динамичностью предприятия и наличием выбора ресурсов на рынке труда в данном регионе. То есть, если предприятие — высокодинамичное, а выбор на рынке труда разных агентств большой, то примерно раз в год следует обновлять источники привлечения кандидатов. Даже если результаты предыдущих источников устраивали. Менять чаще не стоит, потому что для настройки поиска требуется определенное время, и внешние рекрутеры должны привыкнуть к компании-клиенту, чтобы приводить наиболее подходящих именно для данного предприятия кандидатов. Консервативные бизнесы и менее развитые рынки труда диктуют и меньшую избирательность в ресурсах поиска кандидатов. Менять ресурсы нужно потому, что привычка через какое-то время начинает мешать внешнему рекрутеру делать свою работу качественно, взгляд попросту замыливается. И вдобавок количество заполненных им на предприятии вакансий уже создает определенное лобби именно данного агентства, что создает зависимость работодателя от внешнего поставщика кадров.

Правило 5.

Реклама в СМИ и Интернете хорошо работает только на привлечении менеджеров низшего и среднего звена иерархии. Топ-позиции через данные ресурсы не набирают. И не потому, что топ-менеджеры не смотрят специализированные издания по предложению работы, а потому, что топ-позиция обычно связана с высокими репутационными рисками, которые редко афишируют. Менеджер верхнего звена, откликающийся на объявления в открытых источниках: прессе или Интернете, редко бывает реально удачливым профессионалом. Обычно на открытые предложения о работе откликаются те менеджеры верхнего звена, которые уже давно находятся в поисках работы. А если они ее не могут долгое время найти, то, значит, их профессиональные и личностные качества, скорей всего, не соответствуют заявляемым компетенциям.

Тем не менее, согласно опросу, проведенному сайтом www.e-xecutive.ru, менеджера все же можно «поймать» на объявление о вакансии, если выполнить следующие правила (см. рис. 1).

Убедив самих себя и, надеемся, читателей в целесообразности привлечения посредника при поиске персонала, мы, тем не менее, склонны уделить этой теме еще один параграф. Долгая успешная работа в качестве именно такого «посредника» позволила автору прийти к выводам, не столь очевидным, как те, что были приведены выше.

§4. ДИЛЕММА РЕКРУТЕРА

Если делегированию полномочий уделять внимание, ответственность накопится внизу, подобно осадку.

Один из законов Мерфи

Итак, мы можем уверенно сказать, что:

1) есть большой неудовлетворенный спрос на услуги по подбору персонала всех уровней иерархии, несмотря на кризис;

2) есть серьезное расхождение в ожиданиях у заказчиков данной деятельности: компаний, потенциальных кандидатов и исполнителей — рекрутеров из кадровых агентств и консультантов в области подбора персонала из агентств executive search и консалтинговых компаний.

---

В силу специфики деятельности нам проще рассуждать на тему управления ожиданиями между компанией — заказчиком услуг на подбор и исполнителями этого заказа (как бы они ни назывались, для простоты восприятия предлагаем использовать слово «рекрутер»). Ожидания физических лиц, находящихся в поиске работы, пока останутся за рамками данного материала, так как этой теме посвящена вторая часть книги.

• Что хочет получить заказчик?

Решение своей проблемы, чаще всего — управленческой, однако, связываемой им с нехваткой персонала в принципе или с уровнем квалификации имеющихся граждан. При этом понятно, что если проблема — системная, то перебором населения Российской Федерации на данной позиции она никак не решается. Однако на этапе формирования ожиданий от рекрутера у заказчика, как правило, есть довольно устойчивое мнение, что решение проблемы именно в людях. Другими словами, составляя желаемый портрет искомого специалиста, работодатель может неверно оценить его профиль, психологически перенося вину на агентство за честный поиск людей по «криво составленному» портрету. Запомним это и оставим пока.

Заказчик также хотел бы получить рекомендации от рекрутера — кого именно стоит выбрать из представленных кандидатов. Причем часто эти рекомендации — в понимании заказчика — должны нести характер долговременной гарантии. То есть, за т.н. performance нового сотрудника, по мнению некоторых работодателей, должен нести ответственность тот, кто его компании предложил (а не тот, кто сделал предложение). Положим данное ожидание в копилку также.

Все чаще заказчик, начитавшийся популярных статей, желает получить от рекрутера личные сведения по конкретным персоналиям — из серии «где у него кнопка». То есть, возникает ожидание, что каждый кандидат будет сопровожден со стороны агентства не только обычным письмом-представлением, суммирующим профессиональный опыт, содержащим рекомендации от прежних работодателей и некоторые мнения прежних коллег относительно профессиональных и менеджерских качеств данной персоны, но и листом тайных знаний, некими исчерпывающими психологическими характеристиками, которые существенно облегчат управление новым человеком.

Есть и другие ожидания, однако, на наш взгляд, основные мы перечислили.

• Что ему продает рекрутер?

Ожидания от заказчика со стороны рекрутера тоже многообразны. Среди них есть простые и внятные, например: вовремя предоставить описание позиции, вовремя смотреть представленных кандидатов и давать по ним обратную связь, вовремя оплачивать счета от агентства в соответствии с договором, который, естественно, тоже вовремя заключить. Однако чем проще ожидание, тем сложней его удовлетворить — в результате заказчик порой старается задвинуть тему формализации отношений совсем в конец проекта, а рекрутер — 80% времени проекта по поиску кандидата затрачивает именно на согласование условий контракта с заказчиком.

Есть еще ожидания рекрутера, связанные с пониманием им, что же именно он «продает» заказчику.

Некоторое лирическое отступление, необходимое для выработки общих терминов по обсуждаемой теме:

как известно, есть несколько способов понимания завершения любой сделки, безотносительно к тому, что именно было ее предметом: по отгрузке (услуги или товара), по доставке (услуги или товара) и по приходу денег на счет исполнителя. Условно «ленивые» поставщики более всего любят способ «по отгрузке» — ибо этим они минимизируют собственные риски, перекладывая на плечи клиента все проблемы усушки-утруски в пути, транспортные издержки, задержки с доставкой и пр. Условно «ответственные» поставщики берут на себя и весь хлопотный процесс доставки, успокаиваясь тогда, когда товар попал на территорию клиента, акты приемки-передачи подписаны, и можно спокойно выставлять счет, даже если немедленно после попадания на склад клиента товар растворился в воздухе (мало ли что у него там в атмосфере). Закрытие проекта по приходу денег (не путать с предоплатой!) — это такой способ, который предполагает, что товар достиг потребителя и потребитель был настолько счастлив, что отдал деньги полностью. Гарантийный срок может быть в любом из трех вариантов, но обычно наиболее полные условия гарантии — также в третьем случае. И это понятно, поскольку в случае подхода «по отгрузке» поставщик и потребитель, в лучшем случае, делят риски доставки между собой, обычно же поставщик отсылает не получившего товар потребителя к тому этапу, когда товар территорию поставщика покинул, и ответственность за него (товар) автоматически прекратилась. Часто в условия договора вставляется часть, которая сообщает, что поставщик несет гарантийные обязательств по товару только в случае ненарушения условий транспортировки и невскрытия упаковочной тары. Гарантии способа «по доставке» также обязательно включают пункты правильной эксплуатации в течение гарантийного срока и обычно предполагают муторную процедуру доказательства, что брак, на который распространяются гарантийные обязательства, был именно заводской, а не умышленный со стороны потребителя. Любой, кто хоть раз менял по гарантии бытовую технику, знает, что процесс этот непростой. Если, например, доставленный вам из магазина домашний кинотеатр заработал в присутствии наладчиков от того же магазина, то потом будет крайне нелегко добиться его замены, если он начал сбоить через пять минут после ухода представителей поставщика из вашей квартиры. В случаях подходов по «отгрузке» и по «доставке» оплата осуществляется авансовым способом — т.е. вы вначале оплачиваете счет, потом либо сами забираете товар, либо ждете его доставки (иногда финальную часть суммы отдаете доставившим товар), но обычно не получаете некий кредит на trial period в течение которого вы эксплуатируете вещь, и можете ее вернуть, не потеряв деньги, если что-то в ней вас не устроило. Аванс (или какая-то его часть) обычно невозвратный. Так было еще совсем недавно. А сейчас опытные покупатели поправят нас, сообщив о том, что появилась масса возможностей получить товар именно в кредит, вернее — с испытательным сроком. Особенно, если товар — дорогой. И это мы тоже запомним, чтобы вернуться к теме чуть ниже.

Большая часть рекрутинговых агентств работает «де юре» «по доставке», осуществляя «де факто» подход «по отгрузке». То есть, агентство берет на себя поиск кандидата, соответствующего требованиям заявки клиента, и старается перевалить доставку на плечи заказчика (т.е. назначение встречи обычно происходит через секретарей или HR-ов заказчика на его же территории). Рекрутер обычно считает свою работу выполненной, если из группы представленных людей кто-то получает предложение от компании и выходит туда на работу. Часть агентств берет на себя обязательства по замене в течение 1–3 месяцев кандидатов, не прошедших испытательный срок, однако, обычно гарантии дают те агентства, которые работают с невозвратным авансом. Агентства, работающие с базовыми позициями и без предоплаты, гарантии дают крайне неохотно — оно и понятно, нерентабельно менять грузчиков и секретарей за одни и те же небольшие деньги, тем более что уровень текучки на данных позициях обычно 70–80% в год. Агентства, работающие по предоплате, чаще работают уже с позициями среднего и верхнего уровня иерархии. Взиманием аванса они страхуют себя от того, чтобы не оказаться участником «крысиных бегов» или не попасть под засады организационной перестройки в компании, когда искомый кандидат вдруг окажется не нужен в структуре (а работу агентство уже проведет).

Итак, рекрутер старается продать заказчику продукт в виде серии кандидатов, условно подходящих под заявку (профессионально, по предыдущему опыту), то есть выполняет чисто посреднические функции по знакомству между компаниями, ищущими сотрудников, и потенциальными сотрудниками, старающимися поменять работодателя. За эту работу он хочет довольно много денег, так как обычно посреднические услуги оплачиваются в пределах 5—10% от стоимости сделки, а рекрутер зачастую претендует на 15—25 (а то и больше) процентов от годового дохода найденного специалиста. Чем выше процент, тем выше позиция и дольше срок гарантии по замене, хотя и не обязательно.

• Расхождение в ожиданиях

Простая табличка показывает нам хроническое расхождение в ожиданиях между заказчиком и рекрутером (см. с. 80).

• Какие риски несет заказчик, приобретая нового сотрудника?

Прежде всего, как всегда при внедрении изменений — риски неудавшихся перемен или неэффективных перемен. Новый человек — особенно на руководящей позиции или позиции главного специалиста — обязательно вызывает изменение корпоративного климата компании, неких оперативных схем принятия решений, бизнес-процессов как таковых. Подобно тому, как расходятся круги от камня, брошенного в воду, от нового человека также расходятся информационные, эмоциональные и прочие «круги» по компании. И чем крупнее персона, тем больше диаметр круга, тем сильней возмущение корпоративной среды.

Если руководитель предприятия правильно выбрал нового сотрудника из числа представленных агентством, то изменения, в принципе, приведут к благу. Однако нельзя что-либо приобрести, ничем не пожертвовав. И речь тут вовсе не в счете, оплаченном агентству. Основная жертва, производимая заказчиком нового персонала, это те изменения, которые он готов принять во всей деятельности своей компании в связи с приходом нового человека. И в этом скрыты основные риски.

При этом чем больше путаницы в системе управления, тем меньше вероятность правильной оценки рисков изменений — датчиков-то нет. Стихийно управляемые компании каким-то образом самоорганизуются и выплывают некоторое время (порой — вполне успешно, что дает неопытным собственникам / верхним управленцам иллюзию пойманной за хвост Синей птицы), однако, мера критического воздействия на систему не ясна.

Подобно тому, как деревянная церковь может рухнуть, если выдернуть единственный гвоздь, вбитый где-то в ее основание, стихийная система управления предприятием может впасть в коллапс от воздействия нескольких крупных персон, вброшенных в ее корпоративную среду или выброшенных из нее. И тому есть масса живых примеров среди ныне практически покойных компаний — смена управленческой команды в процессе произведенного слияния или поглощения компании часто приводит к существенному ослаблению положения на рынке объединенной компании, рассчитывавшей на синергетический эффект (например, альянс HP и Compaq).

Как будет выглядеть итоговый альянс между Русалом и Норникелем? Или между Вымпелкомом и Евросетью? Ответа на вопрос сейчас нет, а управленческие усилия пока далеки от победных.

• Совместные риски заказчика и рекрутера

Интуитивно чувствуя эту опасность, управленец, принимающий решение о выходе нового специалиста, желает разделить эти риски с рекрутером (агентством, осуществлявшим подбор). Понятно, что рекрутер сопротивляется такому ходу вещей по одной простой, логичной причине. Невозможно нести ответственность за то, чем не управляешь. Система управления предприятием заказчика находится вне сферы влияния рекрутера. Поэтому странно было бы принять на себя риски по поводу реакции этой системы управления на нового сотрудника. Тем не менее, у заказчиков является весьма популярным договор, согласно которому агентство должно вернуть до 100% стоимости контракта в случае, если кандидат не пройдет испытательный срок или агентство не предоставит ему адекватную замену в течение некоего короткого количества времени. При этом под непредставление замены попадает, в том числе, ситуация, когда заказчик вдруг решает, что данная позиция ему не нужна в принципе — в силу произошедших организационных изменений или возникшего понимания того факта, что невозможно на данную позицию завести новую персону, не нарушив хрупкий баланс сил на предприятии. В каждом конкретном случае замены кандидата заказчик и агентство стараются переложить вину друг на друга: заказчик сообщает, что показавшийся ему вначале адекватным специалист вдруг стал совершенно невменяем (и в этом — вина агентства, которое якобы обязано было эту ситуацию предусмотреть, например — в волшебном психологическом портрете кандидата). Агентство, в свою очередь, ссылается на жалобы несостоявшегося сотрудника на невнятность поставленных ему задач, отсутствие ресурсов, волюнтаристскую систему принятия решений. Далее происходит одно из двух — либо агентство продолжает прочесывать рынок, пока не найдет достаточно опытного и стрессоустойчивого специалиста, который способен будет изменить корпоративную среду заказчика или вписаться в нее не травмирующим образом. Либо заказчик и агентство расстаются, крайне недовольные друг другом, и порой активно обсуждают свой негативный опыт на профессиональных интернет-форумах.

Кто прав, кто виноват в данной ситуации? Как ни странно, правы и виноваты в одинаковой степени обе стороны. Как мы уже отмечали выше, если рекрутинговое агентство работает по схеме «по отгрузке», то запрашиваемые ими гонорары явно неправомерны, поскольку посреднические услуги не оплачиваются так высоко. С другой стороны, если заказчик пытается переложить риски выбора на плечи агентства, тем самым неявно предлагая рекрутеру разделить с ним риски системы управления своего предприятия, то плата явно занижена. Нельзя участвовать только в рисках, не участвуя в прибылях. В итоге обе стороны чувствуют себя ущемленными: заказчик полагает, что агентство берет слишком высокую плату за несложную работу, а агентство полагает, что претензии заказчика необоснованны и связаны с его собственной менеджерской неграмотностью. И обе стороны правы.

• Что реально может взять на себя рекрутер?

Вывод из всего текста состоит в том, что если агентства желают зарабатывать больше денег, то они должны не просто поднимать цену за свои услуги, пользуясь ростом спроса на квалифицированный персонал, а предлагать некую новую экономическую ценность для заказчика — такую, которая позволила бы последнему ощутить реальное снижение рисков выбора нового сотрудника.

Данная экономическая ценность, на наш взгляд, состоит в увеличении комплексности проекта по подбору персонала. Как мы отмечали выше, заказчик склонен многие трудности, основанные на проблемах системы управления, связывать с отсутствием профессиональных людей. Грамотное включение этапа диагностики организационных проблем предприятия в любой проект по подбору управленцев верхнего звена способно удачно решить эту задачу для обеих сторон. Однако подобную услугу может предложить уже не рекрутинговое агентство, а консалтинговая компания. Это отнюдь не означает простое изменение названия: с «Рекрутинговое агентство «Пупкин — поиск» на «Консультационная компания «Пупкин — поиск и советы», как это зачастую происходит на рынке. Мы говорим о необходимости диверсификации бизнеса и развитии направлений, требующих выраженных профессиональных компетенций. Рекрутер должен перестать быть просто рекрутером, и стать консультантом в области управления персоналом. Причем быть готовым к тому, что новую роль придется долгим трудом доказывать заказчику, как экспертизу, которую можно и нужно оплачивать!

Пять-шесть лет назад спрос на автоматизацию бизнес-процессов, с одной стороны, и понимание того простого факта, что автоматизировать неэффективные бизнес-процессы означает задорого цементировать управленческий хаос, привели к созданию направлений организационного консультирования в IT-компаниях и IT-подразделений в известных консалтинговых компаниях, ранее занимавшихся только менеджмент-консалтингом. Каждой из диверсифицированных компаний понадобилось время и некий опыт успешных проектов, чтобы рынок воспринял их в новом, комплексном качестве. Не все справились с этим одинаково успешно. Ряд компаний прежнюю репутацию подразмыл, а новую так и не приобрел.

Ситуация, о которой мы говорим здесь, явно свидетельствует о том, что на рынке, особенно в кризисное время, существует комплексный заказ на «правильный подбор» — то есть подбор персонала, соответствующего этапу развития организации заказчика и внешним экономическим условиям в отрасли и регионе, а не стандартный набор людей силами внешних подрядчиков. Тогда понятно, что покупает заказчик: он покупает не просто людей, соответствующих некоему профессионально-личностному профилю, но специалистов, гарантированно способных решить его организационные и производственные проблемы. И гарантии эти дает консалтингово-рекрутинговый подрядчик. Подобно примеру с дорогим оборудованием, приведенному выше, можно разработать схемы пробных проектов — trial periods — для дорогих и редких специалистов с выплатой финального вознаграждения только в случае удовлетворения сторон. Однако стоимость такого проекта в итоге будет выше обычной стоимости подбора специалиста на основе диагностики, так как консалтинговое агентство берет на себя риски за проявление каких-то неявных «биохимических» факторов, определяющих итоговый выбор. Не секрет, что высококлассные специалисты редко бывают людьми «приятными во всех отношениях». Раздражающий каприз «звезды» или понимание работодателя, что столь крупную фигуру предприятие просто не переварит, могут привести к незакрытию trial-period / пробного проекта по очень плохо формализуемым причинам. Заказчику будет нелегко объяснить, что именно не устраивает в, казалось бы, великолепном кандидате. Мы приводим серию примеров на эту тему в данной книге.

Консалтингово-рекрутинговый подрядчик может взять эти риски на себя, но, безусловно, учесть их в стоимости контракта, доводя его до 100% годового дохода подобного специалиста. Гарантии со стороны заказчика в этом случае — обеспечение нанятым специалистам того фронта работ, ответственности и полномочий, ради которых их набирали. Комплексные проекты могут делаться как на подрядной основе (консалтинговая компания делает свою часть, рекрутинговая — свою), так и за счет диверсификации бизнеса рекрутинговых и консалтинговых компаний в смежную сторону.

• Что же за всем этим следует?

Подобные проекты предполагают пост-проектное сопровождение, являющееся, по сути, аутсорсингом заказчиком у подрядчика функции по управлению персоналом — полностью или частично. Мы знаем, что ряд компаний уже пытается предложить аутсорсинг-функции по управлению персоналом рынку. Спрос пока невелик.

Понятно, почему: во-первых, подобный аутсорсинг требует серьезного кредита доверия со стороны заказчика услуги к подрядчику. А это доверие вырабатывается только в ходе совместной работы. То есть, только начав с малых проектов (той же диагностики), можно постепенно выйти к расширению функций, отданных на подряд.

Во-вторых, существующее предложение зачастую мозаично, не охватывает все управленческие подсистемы, выдергивает систему управления персоналом из общей системы управления предприятием, что является уже грубой ошибкой консультантов, свидетельствующей о недостаточной профессиональной компетенции. И это настоящая беда, так как безграмотная работа непрофессиональных консультантов портит рынок. С другой стороны, это стимулирует профессионалов еще более тщательно относиться к своей работе. Заказчик, в конечном счете, выигрывает.

В-третьих, общая беда многих консультационных продуктов — плохая продажа. Консультант упоенно рассказывает о своем замечательном продукте, не поинтересовавшись, а что же нужно заказчику? Управление персоналом — огромное функциональное поле, на котором произрастает большое количество самых разнообразных проблем. Практически не существует готовых решений, «домашних заготовок», которые подошли бы любой бизнес-системе. Поэтому часто потенциально хороший продукт остается без потребителя (а значит, так и не становится продуктом), поскольку основывается на желании консультанта заработать денег, а не на желании проанализировать и удовлетворить существующий на рынке спрос.

Тем не менее, это все — временные и преодолимые трудности. С нашей точки зрения, чисто рекрутинговые агентства исчерпали свой потенциал и останутся только в нижних слоях рынка — на массовом подборе низкоквалифицированного персонала, оставаясь в правильной для этого сегмента стоимости 5–10% от годового дохода подбираемого специалиста. Мы прогнозируем естественное вытеснение устаревших базовых продуктов, «домашних заготовок» — более комплексными решениями, охватывающими все разнообразие управленческой деятельности предприятия, а не отдельную, оторванную от жизни часть. И, конечно, активный рост аутсорсинга услуг в области управления персоналом, так как кризисное время заставит предпринимателей пересмотреть и перекроить бюджеты в сторону снижения постоянных затрат. Закон здесь простой: есть внутренний заказ — есть сервис, нет заказа — нет необходимости содержать кучу внутренних бэкофисных и сервисных сотрудников про запас, чтобы просто «были под рукой».

Условия подобного аутсорсинга могут быть самыми разными — от абонентной оплаты заказчиком подрядчика в течение определенного периода времени, до более справедливых мотивационных схем, учитывающих вклад подрядчика в прибыль предприятия. И его ответственность в случае не оправдавшихся ожиданий заказчика от передачи функции по управлению персоналом на аутсорс.

Тогда, на наш взгляд, заказчик будет понимать, за что он платит пресловутые 20% и больше, а консультант-рекрутер нести ответственность за свой продукт, то есть — разделять с заказчиком риски выбора персонала.

Глава 3.
ОХОТА
НА МЕНЕДЖЕРА

Лицо у нее сияло ангельской добротой, а в руке она держала тарелку с сандвичами. Как я выяснил позже, это были сандвичи с ветчиной.

П. Г. Вудхауз. «Дживс и Вустер»

Как мы уже неоднократно отмечали, весь мир находится на пороге (или в стадии) рецессии — это означает, что сладкое для работников состояние рынка труда, когда предложений о работе было больше, чем профессиональных кадров, качнулось в обратную сторону. Тем не менее, именно в условиях экономического спада, как мы выяснили, предприятие вынуждено активно снижать издержки, в том числе на персонал. Что приводит не только к высвобождению работников (попросту говоря, увольнениям), а к перераспределению бюджета на персонал более целевым образом. На предприятии остаются только самые эффективные работники. Это означает еще более острую борьбу за вменяемых людей на рынке труда, чем в период активного роста экономики и возникновения большого числа рабочих мест. Другое дело, что борьба становится менее открытой и более тонкой. Именно поэтому стоит использовать разные инструменты — как те, которые были более востребованными в период дефицита рабочих мест, так и те, которые следует применять при дефиците работников.

Выпущенная три года назад книга «Война за таланты» явилась, с одной стороны, следствием, а с другой — катализатором темы соревнования между предприятиями за обладание наиболее квалифицированным и мотивированным персоналом. Разница в подходах к привлечению персонала в период дефицита рабочих мест (традиционный) и период дефицита квалифицированных работников (современный) представлена в табл. 2. Часть материала таблицы мы взяли из упомянутой книги, часть — является следствием наших собственных наблюдений. При этом хотели бы отметить, что в современных условиях даже в период дефицита рабочих мест традиционный подход уже не столь популярен. Его обязательно надо «разбавлять» другими принципами. Причину мы объяснили выше: работодатели стали более грамотными и склонны отбирать лучших работников как в период экономического роста, так и — в особенности! — в периоды спадов активности.

Таблица 2

Согласно новым тенденциям, привлечение хороших работников — это отнюдь не ежедневная привычная рутина по заполнению вакансий, а продуманная маркетинговая стратегия, позиционирующая корпоративную культуру, условия труда и саму суть бизнеса каждой компании как достойный продукт на рынке чрезвычайно капризных клиентов — эффективных менеджеров. По сути дела, мы говорим о брендинге работодателя. Данная тема представляется нам настолько важной, что мы уделяем ей отдельный параграф ниже. Здесь же хотим подчеркнуть, что такой подход требует иных ресурсов, иной роли менеджеров по персоналу, иного отношения работодателя к наемным работникам. Рассмотрим подробней наиболее результативные, с нашей точки зрения, способы заманивания, удерживания и использования эффективных менеджеров в условиях роста спроса на них при существующем дефиците предложения.

§1. ЗАМАНИВАНИЕ

Квалифицированные кадры — основное конкурентное преимущество в эпоху высокотехнологичных решений. Тот, кто лучше всего умеет концентрировать у себя профессионалов и мотивировать их на динамичный труд, имеет больше шансов победить в конкурентной борьбе. Особенно в период кризиса!

Что обычно рассказывает о компании представитель работодателя на интервью с потенциальным работником?

Есть несколько вариантов таких интервью — и все они плохие. Пояснения и рекомендации содержатся после рассмотрения каждого варианта.

Плохой вариант 1.

Кандидата вначале долго пытают на тему его предыдущей жизни, умений и навыков, желаний и возможностей. А потом, пребывая в иллюзии, что представляемая компания является для любого кандидата благом сама по себе, ограничиваются текстом, вроде: «Зайдите на сайт нашей компании, там сказано все». Или: «Мы в особом представлении не нуждаемся, так как в этой индустрии мы — наиболее известная компания»… Следующий через короткое время отказ кандидата от предложенной позиции воспринимается как его же, кандидата, непрофессиональность или личностная непродвинутость. В то время как стоило бы насторожиться, если после долгого и обстоятельного рассказа о себе кандидат удовлетворится такими общими словами о работодателе и сразу примет предложение. Это, скорей всего, свидетельствует о том, что предложение данной компании у кандидата — единственное, и на рынке труда он особо не востребован — поэтому с радостью хватается за возможность трудоустроиться хоть куда-то. Особенно, если имя компании действительно известно рынку. В лучшем случае компания приобретает лояльный «балласт», в худшем — работника, основной компетенцией которого является умение продать себя на входе в компанию. И после того — уже вообще ничего больше не делать.

Маленькое отступление, нужное в дальнейшем: в социальной географии есть термин «транспортная доступность», используемый для определения предельно допустимых расстояний, воспринимаемых человеком в терминах «далеко-близко» или «хорошо-плохо». Например, на основании этого восприятия человек делает выбор жилья, исходя из месторасположения работы, и, наоборот, а также решает — ехать ли ему в гости к приятелям домой или встречаться на нейтральной территории. Время, затрачиваемое на преодоление расстояния, воспринимаемого как приемлемое для короткого путешествия, должно быть, минимум, в два раза меньше, чем время, которое человек собирается провести в конечной точке пути, прежде чем двинуться обратно. Это означает, что если мы едем в гости к приятелю полтора часа, то должны у него провести не менее трех часов, чтобы воспринять всю поездку как не слишком обременительную. С учетом того, что рабочий день длится в среднем восемь часов, поездка на работу в течение 4 часов является абсолютным максимумом по допустимым временным затратам. Расстояние свыше 4-часовой доступности уже не попадает в понятие «ежедневная трудовая миграция» и является существенным ограничением для жителей дальнего Подмосковья для работы в Москве. Такой же эффект действует и при оценке кандидатом адекватности предложения компании затраченным на нее предварительным усилиям.

Так вот, чтобы встреча в конкретной компании не воспринималась как обременительная, кандидат должен не только провести на интервью достаточное количество времени по сравнению с затраченным на путь, но и послушать рассказ о компании не менее продолжительный и обстоятельный, чем рассказ кандидата о себе. Иными словами, компании, расположенные в центре города (или неподалеку от места жительства кандидата), могут позволить себе тратить меньше времени на каждое интервью, чем компании, вынесенные за городскую черту или существенно удаленные от центра. Поэтому компаниям, связанным с массовым притоком людей (например, рекрутинговым агентствам), стоит снимать офис в центре города, несмотря на дороговизну — от расположения напрямую зависит эффективность их работы: количество профессионалов, склонных продолжать сотрудничество с данной компанией в той или иной форме.

Поэтому же нельзя экономить время интервью, даже если с кандидатом «все ясно». Причем «поговорить» надо и в случае отрицательного мнения, чтобы не формировать свой негативный имидж на рынке труда, и — особенно! — в случае положительного! Иначе, вопреки внутренним ощущениям представителя работодателя, крупная рыба с крючка может и сорваться…

Плохой вариант 2.

Представитель работодателя, узнав требуемую информацию о кандидате, основным содержанием рассказа о компании делает расхваливание условий труда, размер социального пакета и прочие блага. Отказ кандидата воспринимается как черная неблагодарность.

На самом деле, в наиболее динамичных, с точки зрения экономики, районах условия труда в приличных компаниях уже давно сопоставимы. И кандидат, востребованный рынком труда, это хорошо знает, так как, как правило, посетил уже несколько потенциальных работодателей.

В такой ситуации активный акцент только на содержании соцпакета приводит кандидата к нескольким подозрительным выводам:

▪ компания молодая, только начинающая формировать принятые на цивилизованном рынке труда управленческие схемы — значит, могут быть серьезные провалы в тех областях, до которых у компании пока не дошли руки или не хватило средств;

▪ бизнес компании не интересный или высокорисковый, поэтому компания столько внимания уделяет именно компенсации за тяжелый труд;

▪ компания только собирается вводить обозначенные мотивационные схемы, поэтому менеджер на интервью так много говорит об этом долгожданном счастье.

Понятно, что ни один из данных выводов не побуждает реально вменяемого кандидата принимать предложение именно данного работодателя.

А вот неэффективные менеджеры, желающие деньги просто получать, а не зарабатывать, с большой радостью будут прислушиваться к материальным обещаниям, уточнять конкретные позиции. Нам известен случай, когда предметом долгого торга двух сторон на этапе входного интервью была комплектность мебели в кабинете желаемого менеджера.

Эффективный менеджер заинтересуется, в первую очередь, особенностями бизнеса компании, а также теми возможностями зарабатывания денег — то есть соответствием полномочий и ответственности по ставящимся задачам, которые компания предоставляет своим сотрудникам. Правила игры — вот, что важно понять на первом же интервью в компании эффективному менеджеру.

Мебель и марка персонального автомобиля — это не правила игры, это, как ни странно, ограничения! Впрочем, мы подробно рассмотрели эту тему во второй части книги (в параграфе о власти и атрибутах власти).

Плохой вариант 3.

Этот вариант хочется выделить жирным шрифтом — поскольку он чрезвычайно популярен среди работодателей и чрезвычайно разрушителен для них же. Мы имеем в виду ситуацию, когда кандидата на позицию топ-менеджера, как провинившегося школьника, гоняют по всем известным интервьюеру темам, причем в почти оскорбительной форме, подаваемой как стрессовое интервью. Нам известен случай, когда в брендовой компании, производящей алкоголь, кандидату на позицию топ-менеджера могли выплеснуть в лицо стакан воды во время интервью, мотивируя это проверкой на стрессоустойчивость, поскольку первое лицо компании позволяло себе подобные экзерсисы со своими ближайшими подчиненными…

Одно радует: отношение к подобным методам интервьюирования совершенно четко проводит границу между эффективными и вменяемыми менеджерами и неэффективными, и, видимо, не слишком здоровыми психически другими кандидатами. Вменяемый менеджер прекратит интервью и покинет компанию, как только будет задето его достоинство. А зачастую — просто не пойдет на интервью в такую компанию, поскольку она обычно известна на рынке не только своей продукцией, но и, мягко говоря, особенностями своей корпоративной культуры.

К таким же недопустимым методам проведения интервью в коммерческие организации мы относим т.н. «детектор лжи», клинические психологические тесты (например, MMPI) и др.

Как нам кажется, склонность работодателя применять подобные методы на интервью с кандидатами сама по себе является диагнозом, как минимум, невроза — и собственника, и компании в целом. К теме менеджмента это отношения уже не имеет.

Эффективное интервьюирование

Для того чтобы привлечь грамотного кандидата внутрь компании, нужно хорошо настроить основной инструмент заманивания — интервью. Есть много различных правил проведения интервью: на основе открытых вопросов, закрытых вопросов, ассоциативных образов, свободного разговора и др. Мы предлагаем простую методику интервью, исходя из нашего позитивного опыта.

Мы не сделаем особого открытия еще раз, обозначив, что любое интервью можно разделить на три стадии: подготовительную, основную и заключительную. Рекомендуем выделить еще одну стадию — пост-сопровождения интервью, поскольку ее часто необоснованно забывают загруженные основным процессом интервьюеры.

Подготовительная стадия начинается со сбора информации об интервьюируемом — в виде заполнения небольшой анкеты или резюме в принятом в данной компании формате. В резюме стоит обозначить опыт кандидата в должностях, соответствующих вакансии, его знания, умения и навыки, подтвержденные прежними работодателями, и контактные данные. Часто резюме предоставляет в компанию или сам кандидат (если он был найден прямым поиском) или агентство.

Задача интервьюера — выстроить полученную от посредников или кандидата информацию наиболее удобным образом. Удобство же представления информации определяется ответами интервьюера на вопросы: «Что нужно узнать о кандидате? Зачем нужна эта информация?» Если интервьюер не является лицом, принимающим решение, или непосредственным заказчиком, тогда еще он должен ответить на вопрос: «Для кого нужна информация о кандидате?»

Ответ на вопрос: «что?» обычно коррелирует со списком требований к вакантной должности. Ответ на вопрос: «зачем?» позволяет интервьюеру определить, какая информация о кандидате является наиболее важной, какие сведения пока не ясны или не подтверждены, какая нужная информация пока (до встречи) отсутствует. Обычно честных ответов на вопросы «что и зачем» достаточно, чтобы выстроить план проведения интервью, последовательность рассматриваемых тем и предварительный список вопросов к кандидату. В это же время стоит определить форму проведения интервью — будет ли это беседа, или ответы на вопросы, или повествование кандидата с уточнениями интервьюеров и т. д.

Если существенным является также адресат направляемой после интервью информации о кандидате, то список вопросов интервью дополняется темами, позволяющими дистантному заказчику получить уточненные в соответствии с его требованиями сведения о кандидате. Сразу отметим, что мы имеем в виду адекватного заказчика, поэтому глубокое психопатологическое исследование кандидата, якобы дающее однозначный ответ на вопрос о, например, склонности к воровству или лжи, находится далеко за рамками рассматриваемой методики. Да и всей книги.

Подготовительная стадия включает в себя также организацию интервью: определение времени, места проведения встречи и состава интервьюеров. Компания может связаться с кандидатом самостоятельно или через посредника — агентство. Кандидата принято ставить в известность о времени и месте интервью за несколько дней до самой встречи — чтобы была возможность взаимно адаптировать рабочее расписание. Хорошим тоном является также уведомление кандидата о составе интервьюеров и примерном круге тем интервью.

Основная стадия представляет собой собственно интервью. Важно правильно начать интервью: начало — середина дела. По сути, в первые несколько минут интервьюер и кандидат определяются с ролью. Если кандидат первым, живо и весело начинает рассказ о себе, — что часто бывает при собеседованиях с людьми, привыкшими руководить, — то интервьюеру остается просто следовать за правилами, которые задает кандидат. Именно это часто расстраивает неопытных интервьюеров и вынуждает их силой пытаться восстановить свое главенство — что, безусловно, раздражает кандидата, порой воспринимающего рекрутера как формальную и временную преграду на пути своей встречи с работодателем. Для того чтобы кандидат изначально воспринимал интервьюера как первого — и потому важного! — представителя компании, интервьюеру следует сделать несколько простых вещей. Поздороваться и представиться, внятно назвав свое имя и должность, задать вводный спокойный вопрос, вроде: «Вы нас быстро нашли, Петр Петрович?» А затем рассказать в нескольких словах о структуре интервью, примерном списке тем, примерном времени, которое планируется на интервью потратить. И предложить кандидату (уже выслушавшему правила интервьюера) формальный выбор: «Как Вы хотите, чтобы мы начали интервью, Петр Петрович? Вы сначала расскажете о себе или мне подробней рассказать Вам о компании?» Кандидат обычно чувствует к себе уважение, понимает, что его ждет, и не старается подавить интервьюера, принимая его правила игры. Далее интервью идет по плану, разработанному на предварительной стадии подготовки, независимо от выбора кандидата.

Заключительная стадия обычно предполагает подведение предварительных итогов интервью, ответы на дополнительные вопросы и определение дальнейших шагов. В это время интервьюер ставит кандидата в известность о следующих встречах, сообщает, когда они будут назначены и информирует кандидата о времени следующего контакта (звонка или встречи).

Пост-сопровождение состоит из обратной связи кандидату по результатам интервью — и в случае положительного отклика, и — обязательно! — в случае негативного решения.

К сожалению, работодатели часто недооценивают скорость распространения информации на рынке труда и не утруждают себя сообщением кандидату результатов интервью, если решение по данному специалисту негативное. Компании или агентства, не поддерживающие вежливую обратную связь с кандидатами, прошедшими у них интервью, довольно быстро попадают в списки некорректных работодателей, что может повлиять на решение тех кандидатов, которые их действительно заинтересовали. Если в компании проходит массовый набор персонала и не хватает ресурсов на оповещение тех, кто не прошел на следующий этап интервью, лучше сразу оговорить такой формат на заключительной стадии. Просто сообщить кандидату, что в случае положительного ответа с ним обязательно свяжутся, а отрицательным ответом следует считать отсутствие ответа в течение недели. Правда, в этом случае могут случиться казусы: если лицо, принимающее решение, находится в отъезде более недели, а рекрутер-интервьюер забыл связаться с понравившимся кандидатом в установленный срок или сообщил ему о том, что следующая встреча переносится на более поздний срок, выбранный специалист с высокой вероятностью примет предложение другой компании, посчитав затягивание времени следующей встречи как мягкую форму отказа.

Обработка информации, полученной на интервью, как правило, сводится к анализу формальных данных кандидата, его ответов, сходства и различий фактов резюме и реального опыта и субъективного впечатления интервьюера. К субъективному впечатлению можно относиться по-разному, но мы не рекомендуем увлекаться формализованными анкетами, опросниками и прочими методами, якобы позволяющими снять субъективность восприятия. Не поможет. Ряд опытных рекрутеров придерживается той точки зрения, что впечатление от встречи с кандидатом складывается в течение первых 30–40 секунд, а все остальное время интервьюер находит логические обоснования правильности первого впечатления. Это вполне соотносится с тем временем, которое, по законам социальной психологии, требуется людям для составления мнения друг о друге, если они встретились впервые. Именно поэтому (несколько отступая от темы) так много времени уделяют мастера политтехнологий обучению своих подопечных вхождению в первый 30 — 40 секундный контакт с аудиторией (электоратом). Первое впечатление — весьма стойкое, и его корректировка — длительный и сложный процесс. Мы уже упоминали выше, как важно для интервьюера правильно представиться, начать интервью, войти в контакт — это короткое время определит потом все дальнейшее течение интервью. Ровно также для кандидата чрезвычайно важно понравиться интервьюеру — еще до того, как первое впечатление будет подтверждено фактами профессиональных побед кандидата, явившимися поводом для встречи. Подробней мы рассматриваем умение произвести впечатление со стороны кандидата во второй части книги, адресованной наемным менеджерам.

Частично поясним такую значимость первых нескольких мгновений встречи. Дело в том, что людям свойственно сравнивать новых знакомых с прежними. Любой новый опыт человека формируется на основании сравнения с уже существующим опытом. Чем больше было предыдущих встреч, тем обширней «библиотека образов», тем быстрее делается выбор. Если у интервьюера было много негативных эмоций от встреч с незнакомцами, то кандидату придется нелегко, если же опыт был позитивным, то и следующие встречи сложатся неплохо. Однако вероятность ошибки реально высока — можно не осознавать вдруг возникшей неприязни к незнакомцу, основанной на его поверхностном сходстве с давним обидчиком или грубым школьным военруком, — однако, это сходство, увы, может оказать поворотное влияние на принятие решения о продолжении контакта или о прерывании его. Точно так же тот факт, что кандидат напоминает лучшего институтского приятеля интервьюера, вовсе не означает, что его профессиональных компетенций будет достаточно для занятия имеющейся вакансии. Очень хорошо, когда интервьюер или рекрутер является уже опытным и рефлексивным человеком и в состоянии оценить, где кандидат его насторожил в силу того, что сказал что-то не вполне профессиональное, а где вся настороженность объясняется лишь ассоциацией с неприятным соседом по дому. Обычно управлять своей «библиотекой образов» можно после большого количества разнообразных интервью. Поэтому, кстати, так увлеченно смотрят кандидатов к себе в подразделение молодые руководители, остывая к этому занятию года через три непрерывной практики…

Нам неоднократно приходилось убеждать молодых руководителей предприятия в том, что менеджеры среднего звена вполне в состоянии справиться с отбором «нижних чинов», и совершенно необязательно смотреть кандидатов в офис-менеджеры силами генерального директора, если компания не хочет обрести в его лице самого дорогого рекрутера за всю историю существования практики подбора.

Тем не менее, пресловутая «биохимия» — т.е. личностный комфорт интервьюера и кандидата — чрезвычайно важна при принятии решения. Поэтому в ходе подготовки интервью следует ответить на вопрос: «Для кого нужна информация о кандидате?», о чем мы упоминали выше. А также именно поэтому мы рекомендуем менять агентства не чаще 1 раза в год даже для динамичных компаний, поскольку «биохимическая» настройка поиска подходящих для данного предприятия кандидатов требует гораздо больше времени, чем профессиональная.

Выбор лучшего среди представленных кандидатов — сложный процесс. Хотя нужен всего один человек для заполнения имеющейся вакансии, никакой заказчик не хочет делать выбор из одного. Обычно действует правило 10–5–3–1. Что означает — из 10-и приглашенных на интервью в агентство специалистов до заказчика доходит 5, из которых не более 3-х проходят на следующий этап интервью, после чего определяется финалист. И такая статистика считается очень хорошей. Зачастую посредники перебирают практически весь рынок труда, пытаясь удовлетворить разборчивого заказчика, и на интервью в компанию попадает не более 10% от прошедших через агентство соискателей. Кстати, если работодатель перебирает кандидатов, как барышня на выданье — женихов, то, скорей всего, позиция в компании еще не полностью сформирована, и поэтому велика роль пресловутого «биохимического» фактора. Посредники, обеспечивающие вал кандидатов, в этом случае ведут себя непрофессионально, поскольку напрасно будоражат рынок труда и ухудшают свой имидж, пытаясь отработать количеством заказ, не сформированный качественно, о чем мы уже подробно писали выше. Уточнение заказа — самая тонкая вещь в работе посредника на рынке труда, но это — отдельная большая тема, лежащая за рамками настоящего материала.

§2. БРЕНДИНГ РАБОТОДАТЕЛЯ И ПОСТРОЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЕЙ

Никакой крик не пропадает бесследно.

Через год придет человек и скажет: «Как вы правильно сказали летом прошлого года!»

М. М. Жванецкий

Умелый брендинг работодателя в период спада активности значит для предприятия даже больше, чем в период подъема. Правильное позиционирование компании на рынке труда в качестве не просто привлекательного работодателя, а адресно привлекательного, позволяет существенно снизить затраты на подбор и привлечение специалистов. Точечный сигнал, посылаемый компанией на рынок труда, привлекает к ней не все нетрудоустроенное население РФ (по прогнозу властей РФ количество безработных в 2009–2010 гг. превысит 6 млн. человек), а именно тех — успешных и грамотных, — в которых данная компания нуждается. Другие, по идее, не должны откликаться на предложения данной компании — что сэкономит время на предварительный отбор. По сути дела, умелый брендинг работодателя — это реклама закрытого клуба, который никогда не дает рекламу о себе в открытых источниках. А как сообщают о себе закрытые клубы? Обычно объявлением в приличном медийном источнике, что его члены собираются там-то (выбор места тоже очень важен) тогда-то. Соответственно, те, к кому это относится, понимают, куда нужно идти, чтобы встретиться с единомышленниками. А остальные ощущают, что их «просят не беспокоиться». Понятно, что настройки должны быть сделаны очень тонким образом, чтобы в короткое время подобная закрытая система не выродилась из-за близкородственного скрещивания, к которому и так тяготеет наше бизнес-сообщество.

Один из наиболее продуктивных способов поиска единомышленников — создание социальных сетей.

Этот метод предполагает выделение в обществе ключевых персон с хорошей «историей общения». Данная технология находится на стыке GR (government relations) и HR (human resources) практик и активно используется в executive search. Ключевые персоны выделяются не по отраслевому признаку, а по «весу» этих фигур в социуме, по количеству социальных связей, проходящих через данного человека. Т.е. это, как правило, человек, который общается с представителями различных областей знаний, топ-менеджерами разных компаний, известными экспертами, медийными профессионалами и т. д. Обычно это люди высокого уровня иерархии, но не всегда занимающие какую-то официальную должность, однако, вхожие практически во все социальные слои верхнего уровня — от бизнес-структур до администрации.