Бесплатный фрагмент - Как стать суперменом

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Второй видеопрактикум по менеджменту». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров. Проект открыт на платформе «Планета».

Аннотация

После издания серии книг «Русский менеджмент» в 5 томах, было принято решение о продолжении издания собраний сочинений автора. Вниманию читателя предлагаются следующие 5 томов, посвященные вопросам нового тайм-менеджмента.

Главные отличия от серий книг, что вошли в эти тома, заключаются в следующих пунктах:

— из серии книг по новому тайм-менеджменту изъята серия по мотивации и силе воли, поскольку эти книги изданы в рамках 3 тома собраний сочинений, инструкции, которые вышли отдельной книгой «Тайм-менеджмент — 14», войдут самостоятельной книгой в собрание сочинений, а не будут «размазаны», как это сделано в 5 издании нового тайм-менеджмента в 9 книгах,

— две серии книг по стратегии новой карьеры скорректированы и несколько сокращены без потери ценной информации.

В связи со ссылкой на книгу «Стратегические секреты консультанта», первая ее часть уже размещена в этом томе.

Примечания:

  1. Возможно повторение некоторых разделов из менеджмента в новом тайм-менеджменте и наоборот.

2. Чтобы читатель не путался, я буду использовать следующие обозначения:

Книга (ТМ), серия (ТМ) — речь идет о книгах серии «Новый тайм-менеджмент»,

Книга (МЭ), серия (МЭ) — речь идет о книгах серии «Менеджмент  эмоций»,

Книга (СК), серия (СК) — речь идет о книгах серии «Стратегия новой карьеры»,

Эта книги, том — речь идет о книге  (томе), которую читатель держит в руках.

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 400  книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Книга 1. Как разобраться с делами. Часть 2.

Глава 1. Результативное личное планирование

Задание к первой главе

Глава 2. Организация и контроль

Глава 3. Персональная лаборатория для испытания новых инструментов управления

Книга 2. Менеджмент эмоций. Часть 2.

1. Как стать бесстрашным

Новая модель

2. Как перестать ревновать

Управление ревностью

3. Стресс и депрессия

Когнитивный подход

Книга 3. Стратегические секреты консультанта. Часть 1

Предисловие

Вместо введения: Выживать или побеждать?

Что такое стратегия

Приложения

Книга 4. Стратегия новой карьеры

Предисловия

Три книги под одной обложкой

1. Стратегия новой карьеры — вып. 4.

Пример выполнения 4 этапа

2. Стратегия новой карьеры — вып. 5.

Жизненная стратегия творческой личности — продолжение

3. Стратегическая экспресс-диагностика новой карьеры — 2

Пример выполнения 2 этапа СЭД/Пример выполнения 5 этапа

Приглашение в будущее

Практикум по новому тайм-менеджменту

Книга 1. Как разобраться с делами. Часть 2

КАК ПОМОЧЬ СТРАНЕ

Страна наша, что и говорить, экономически отсталая (недоразвитая — Друкер выделял развитые страны, где активно использовали научный метод к физическому труду, и другие).

Наши продукты — не хотят, они плохого качества, производительность труда низкая, отставание почти во всех отраслях.

Но причины этого известны, и уже в один год можно видимо невооруженным взглядом начать изменять ситуацию, в о д и н г о д!

Для этого нужно, наконец-то, понять — что качество продуктов и производительность труда — это всего лишь показатели, показатели практики управления. С теорией менеджмента (что учат в вузах и программах МВА), повторюсь, почти полный порядок. Но когда эта теория сталкивается с существующей практикой управления (накопленной исключительно методом проб и ошибок конкретного руководителя) — от теории ничего не остается.

Есть ли кардинальное лечение?

Есть и не одно, количество эффективных «лекарств» — избыточно.. Одно из них — приобретение навыков использования современного менеджмента при управлении самим собой.

Вторая книга серии «Новый тайм-менеджмент» предоставляет такую возможность. Сможете не только потренироваться правильно управлять, но и, по ходу, повысить эффективность своей работы, кем бы вы ни были — менеджмент пронизывает абсолютно все профессии. Ну а уж для руководителя любого уровня — это просто находка. Так как персональный менеджмент можно использовать не только для повышения личной эффективности, освоения практики управления, но и как лабораторию по испытанию новых инструментов управления на себе любимом.

Обо всем об этом можно не только прочитать во второй книге серии «Новый тайм-менеджмент», но и начать тренироваться — все книги серии — это не теория, это практикумы.

Как разобраться с делами. Часть 2

Можно ли разобраться с делами, если вы еще не разобрались со своей мотивацией, ленью и силой воли? Уверенно отвечу — нельзя. И если при выполнении заданий первого практикума у вас и был некоторый энтузиазм, я нормально отношусь к тому, если он потихоньку угас. Что делать? Сначала выполните практикумы по мотивации, борьбе с ленью и воспитанию силы воли, представленные выше, а уже только потом смело приступайте к этой второй части книги «Как разобраться с делами» и тогда у вас обязательно все получится. Теперь становится ясно, почему последние книги практикума изданы раньше этой книги.

Глава 1. Результативное личное планирование

1. Менеджмент-тренажер: как достигать намеченных целей?

Функции управления

Если мы спросим руководителя предприятия, чем он занимается на работе, то он наверняка отметит, что ему приходится много говорить, писать, отдавать в устной и письменной форме распоряжения, общаться с подчиненными, внешними организациями и клиентами, но наиболее важная часть его работы заключается в принятии решений.

ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ УПРАВЛЕНИЕ

Процесс управления можно представить в виде набора действий, выполнение которых приводит к изменению исходной ситуации в желаемую ситуацию.

Для удобства теоретики и практики управления, начиная с Анри Файоля, объединяют действия по управлению в определенные группы. Эти группы, сформированные по какому-то характерному признаку, принято называть функциями управления. Удивительно, но практически невозможно найти два учебника по менеджменту разных авторов, в которых бы набор функций управления и их количество совпадали. Это легко объясняется тем, что действия по управлению сложно переплетаются, и каждый автор по своему видит процесс управления (от этого, правда, не легче слушателям, изучающим менеджмент как научную дисциплину). Например, авторы широко используемого в нашей стране американского учебника по менеджменту вводят функции планирования, организации, мотивации и контроля и связующие процессы — принятия решений и коммуникации.

На рисунке представлен набор функций управления, которые обеспечивают субъекту (не важно, фирма это или отдельный человек) достижение поставленных целей, перечислим их.

Во-первых, вы формулируете цели, определяя когда они должны быть достигнуты — это функция ПЛАНИРОВАНИЯ. Например, я планирую, каков должен быть объем 5-го издания книги и к какому сроку я должен ее закончить.

При этом вы должны побудить себя выполнить поставленные перед собой задачи — это функция МОТИВАЦИИ. Написание книги позволит мне приблизиться к жизненным целям, а сам процесс ее разработки, несомненно, доставит мне творческое удовлетворение (а если еще книга понравится читателям, то, значит, я не зря потрачу на нее свое время).

Функция ОРГАНИЗАЦИИ. В ходе реализации этой функции руководитель распределяет задачи и полномочия среди своих подчиненных. Интересно, а если у вас пока нет подчиненных, кому вы можете поручить выполнение собственных дел?

Чтобы цели действительно были достигнуты, вам приходится оценивать исходную ситуацию, текущее положение дел и контролировать достижение поставленных целей — это функция КОНТРОЛЯ. Например, я знаю, что на начало у меня уже есть четвертое издание книги, которое составляет около 30% всей работы, однако, судя по тому, как реально продвигается работа, чтобы закончить 5-е издание мне потребуется год.

В ходе всего управленческого цикла вам постоянно приходится выбирать лучшее решение из имеющихся на данный момент — это своего рода центральная функция управления — ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Передо мной стоит множество проблем: для кого я пишу, как назвать каждую книгу пятого издания, какова должны быть ее структура, в каком стиле следует давать материал и т. п.

Функция КОММУНИКАЦИИ. Принятие правильных решений невозможно без наличия необходимой информации, которую можно получить в процессе коммуникации. В процессе подготовки нового издания книги мне следует: «пообщаться» с профессионалами — посмотреть, что нового вышло по исследуемой мной теме; поговорить с читателями четвертого издания книги, а также учесть пожелания тех слушателей, которые посещали мои семинары по Тайм-менеджменту.

Само знание функций управления еще ничего не дает. Однако, прежде чем выйти в космос, человек сначала открыл закон сохранения импульса движения, а уж потом применил эти знания в реактивном двигателе.

Понимание «из чего складывается управление» также важно для повышения его эффективности, как, например, сведения «из чего состоит человек» для профессии врача. В последующем мы с вами более подробно рассмотрим, как применить знания о функциях управления для более успешного продвижения к жизненным целям.

Отмечу, что одну функцию управления — функцию мотивации — мы уже рассмотрели в последних трех книгах пятого издания. Теперь обратимся у другим таким же важным управленческим функциям.

Мой блог. Время есть, но есть нечего

Любозн. гендир.: А ты можешь рассказать, чем тебе тайм-менеджмент помог лично?

Автор: Без проблем!

Пропущу десятилетний период (1981—1991 гг.) моей работы в НИИ (в должности от инженера до старшего научного сотрудника) и расскажу об относительно коротком, но важном для меня периоде времени с 1991 по 1992 год.

К этому моменту, благодаря Тайм-менеджменту я смог более эффективно использовать свое время. Это позволило мне, несмотря на большие затраты времени на управление людьми (я был руководитель группы) и руководство НИОКР, регулярные командировки (в Москву, Киев, Саратов, Новгород и др.), освоение новых для меня направлений в моей сфере деятельности — физике и технологии полупроводников, большую общественную нагрузку и напряженную производственную работу (наука и производство), защитить в 1989 г. в Зеленограде (в Московском институте электронной техники) кандидатскую, а в 1992 году без отрыва от работы подготовиться при аспирантуре нижегородского экономического вуза и сдать сложные для меня экзамены по специальности — по рыночной экономике.

Однако в 1991—1992 гг. из-за отсутствия реального финансирования военно-промышленного комплекса (ВПК) нам в течение более года практически перестали платить заработную плату — выдавали бумажки, где было написано, что нам начислено столько-то, а денег не было. Многие, в первую очередь специалисты рабочих профессий предприятий ВПК, ушли работать на базары продавцами — где получали реальные деньги.

Поскольку мы с женой работали на одном предприятии, отсутствие зарплаты сказалось весьма существенно. Мы съели все запасы, которые скопились в благоприятное время в погребе — вместо сахара подъели все засахарившееся варенье за много лет и соленья, которые хоть как-то скрашивали картошку (какие-то крохи нам иногда давали «на хлеб и воду»), а в летний период выручил нас и сад, где мы выращивали для себя огурцы и помидоры.

Но когда стало ясно, что просвета в ближайший период не будет, я пошел искать работу.

Работа в организованной нами на предприятии ВПК Школе научной организации труда (НОТ) сделала меня самонадеянным (эту историю расскажу чуть позже), и я решил попытать счастья — найти работу преподавателя. Но работу в вузе преподавателем физики я не нашел — физиков было как собак нерезаных. Провел урок в школе — но не взяли — или не понравился, или, что скорее всего, не было реальной надобности.

После сдачи экзаменов по экономике стал искать место преподавателя экономической теории. Однако к моему удивлению — мест не было, как позже выяснилось — преподавателей политической экономии (что читалась при социализме) было с избытком, все они экстренным порядком переквалифицировались в рыночные экономисты.

Любозн. гендир.: Получается, что благодаря Тайм-менеджменту, ты мог сказать, что «время у тебя есть, но… есть нечего»?

Автор: Ты так шутишь? Хм, проехали.

Мне уже было все равно, кем работать (рабочей профессии у меня не было, да и не хотелось с кандидатской идти в рабочие). И вот в одном из вузов, отказав мне в очередной раз в работе преподавателем экономики, меня спросили: «А вы не возьметесь преподавать менеджмент?» Я не знал тогда толком что это такое, но сразу же согласился. Будучи физиком, я готов был преподавать хоть анатомию в медицинском институте, лишь бы платили зарплату. При этом я наивно полагал, что мои знания по управлению временем меня смогут выручить.

На всякий случай, в вузах, где мне уже отказали один раз, я повторно предложил «свои рабочие руки», но уже в качестве преподавателя менеджмента (провалюсь — так сразу в нескольких местах, кто не рискует …). И к моему удивлению получил вместе с первым местом, еще два привлекательных предложения.

Выбрав из них два наиболее перспективных, я начал работать в двух местах одновременно — на 1,5 ставки куда пригласили (Волго-Вятский Кадровый Центр), и на полставки — в другом вузе — на кафедре экономики в нижегородском инязе..

А для себя я решил, сначала проведу какое-то количество занятий по Тайм-менеджменту (тогда это называлось техника личной работы или самоменеджмент), а в это время успею прочитать о менеджменте в учебниках, которых, правда, в то время было крайне мало.

Так что все наоборот — тайм-менеджмент меня выручил своеобразным образом — не дал умереть с голода.

2. Планирование — «как все успевать»

При планировании своего будущего следует ответить на три вопроса: «Где вы находитесь?», «Куда вы собираетесь двигаться?», «Как вы собираетесь достичь поставленных целей?» (Следует отметить, что при ответе на эти вопросы приходится постоянно обращаться к функции контроля — оценивать, где вы находитесь, оценивать ваши возможности достижения целей и др.)

Планирование включает в себя постановку целей и разработку программы достижения этих целей. Цель — это желаемый конечный результат или состояние.

Рассмотрим пример. Когда я работал преподавателем кафедры экономики нижегородского иняза, кафедра дала мне задание разработать новый курс «Инновационный менеджмент» для чтения студентам 5-го курса отделения международного бизнеса.

«Где вы находитесь?» Отвечая на этот вопрос, следует определить состояние, в котором находитесь вы,  и ситуацию во внешнем окружении.

В моем примере это выглядело так: у меня имелся 15-летний практический опыт работы в научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках, от времен работы в НИИ даже сохранился значок «Изобретатель СССР», имелся также 7-летний опыт разработки и чтения курсов «Менеджмент» и «Маркетинг», полезным для данного курса являлось и мое участие в международной конференции по защите интеллектуальной собственности. Что касается временных рамок, то на 1 сентября 1999 г. у меня было впереди 4 месяца творческого отпуска на научную работу, в рамках которого пришлось запланировать порядка 15—20 рабочих дней на разработку данного курса.

«Куда вы собираетесь двигаться?» Речь идет о том, какие цели вы ставите?

В моем примере не стоило ограничиваться только ближайшей целью — разработкой курса. Имело смысл поставить задачу шире — не только написать новый курс, соответствующий современным требованиям, но попытаться разработать на его основе новый продукт для моего бизнеса по управленческому консультированию — «консалтинг в области инноваций».

«Как вы собираетесь достичь поставленных целей?»

При планировании следует подумать как о долгосрочных программах, так и о задачах на менее отдаленное время и на текущий момент. При этом следует помнить, что хорошо составленные планы предполагают четкое определение сроков окончания работ и количественные критерии оценки результатов.

В моем примере это выглядит так:

Долгосрочные планы: Итак, намечаем после трех-пятилетней апробации курса «Инновационный менеджмент», выведение на рынок нового продукта — «Консультирование в области инноваций». Отметим, что долгосрочные планы должны учитывать возможное изменение реальной ситуации, поэтому уровень их конкретизации должен быть достаточно «мягким», в сравнении с краткосрочными планами. Среднесрочные планы: Это, в первую очередь, чтение курса. Однако сначала необходимо разработать курс, что потребует выполнения таких задач, как дополнительный подбор и изучение соответствующей литературы, разработка программы курса и практических занятий и написание порядка 15 лекций. С учетом того, что трудоемкость написания одной лекции составляет для меня порядка 8 часов «чистого» времени, намечаем, 70 — 80% курса подготовить к началу второго семестра.

Ближайшие задачи: Первая задача разработки курса — это составление рабочей программы с использованием имеющихся российских и американских источников. Срок выполнения работы — 2—3 недели.

Следует помнить, что ваши долгосрочные планы станут реальностью лишь при условии, что их разделы находят постоянное отражение в среднесрочных и краткосрочных программах.

Далее представлена простая и эффективная система текущего планирования, которую я успешно применяю в течение ряда лет. Вы хотите, чтобы ваши планы выполнялись? Тогда вам обязательно надо попробовать применение этой системы на практике.

Мой блог. Поиск концепции

Любозн. гендир.: Интересно, а что было потом?

Автор: С удовольствием расскажу.

Прошло несколько лет моей работы в качестве преподавателя управленческих дисциплин. К этому времени, я уже достаточно хорошо разобрался «с чем едят» научный менеджмент. К этому моменту и книг по Тайм-менеджменту (пусть он тогда еще чаще назывался самоменеджмент) вышло вполне достаточно, чтобы сравнить эти, казалось бы, близкие управленческие дисциплины.

Одна из, пожалуй, лучших книг по Тайм-менеджменту, была на тот момент книга западного немца Лотара Зайверта «Ваше время — в ваших руках» (единственным недостатком книги был избыток рекомендуемых упражнений, выполнив которые у любого читателя должно было появится отвращение к такой полезной дисциплине, как Тайм-менеджмент). Однако я удивился, что описывая самоменеджмент, западный автор разбирал вопросы делегирования — явно разделы из управления людьми (это общий менеджмент либо специальный раздел менеджмента — управление персоналом). То есть в одну кучу были свалены вопросы и менеджмента и Тайм-менеджмента.

С другой стороны, Тайм-менеджмент в книге 1995 года издания больше походил на механистическую дисциплину, в то время как менеджмент уделял «человеческому поведению Человека» очень большое внимание еще с 20-х годов 20 столетия. А мы сами — разве не эмоциональные существа, разве можно самому себе строго настрого приказать — экономь время! Тут что-то не так…

Проведение аналогий между менеджментом и Тайм-менеджментом в конечном итоге привело меня к двум важным мыслям, собственно и составляющих основную концепцию Тайм-менеджмента, на которую мы с Вами опираемся:

1. Тайм-менеджмент, развиваясь в большой степени автономно, не учитывал достижения современного управления, в результате отстал в своем развитии от менеджмента по крайней мере на 50 лет.

2. Если обогатить Тайм-менеджмент накопленными знаниями из современного управления, мы сможем значительно его продвинуть.

Реализуя эти два пункта, удалось породить фактически принципиально новую дисциплину — современный Персональный менеджмент (тогда я ее назвал «обогащенный самоменеджмент»). Материалы своей работы я опубликовал в международном журнале по управлению «Проблемы теории и практики управления» (ПТПУ). Это был научный труд, потому подготовлен по канонам академического издания, каковым являлся международный журнал ПТПУ.

3. Тренажер по планированию

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ

Каких только «штучек» ни придумали, чтобы облегчить менеджеру процесс планирования: перекидные календари, ежедневники, бизнес блокноты, органайзеры, электронные записные книжки, «тайм менеджер». Что лучше использовать? Многолетний опыт применения различных технических средств планирования показал, что дело не в конкретных «устройствах для планирования», а в системе, которую вы применяете.

Т. Котарбинский, основатель праксеологии — науки об эффективной деятельности человека, полагал, что хороший план должен:

обеспечить достижение цели;

не требовать слишком много времени на разработку;

быть удобным при использовании.

Простая и эффективная система планирования

Ниже представлена очень простая и эффективная система планирования, полностью удовлетворяющая вышеизложенным принципам. Она получилась в результате небольшой модификации системы планирования, представленной Л. Зайвертом и названной им «Метод Альпы». Эта система планирования включает в себя ряд обязательных шагов.

Разделите лист бумаги на две части, как на рисунке. Справа запишите перечень дел (на день, неделю или месяц).

Слева отметьте отрезки времени (часы, дни или недели).

Зарезервируйте некоторое количество времени на всякий случай.

Расставьте дела в удобное для выполнения время.

При необходимости скорректируйте план.

Некоторое время назад, когда я поменял должность старшего научного сотрудника в одной из фирм ВПК на работу преподавателя кафедры менеджмента, мне была предоставлена уникальная возможность в течение месяца делать все, что я захочу. Был август, все студенты и преподаватели отдыхали.

В это время я испытывал планирование по методу «Альпы», в котором есть пункт — «зарезервировать время на всякий случай». Зачем мне это было делать, если я предоставлен самому себе? Но эксперимент есть эксперимент, и я зарезервировал одну неделю.

Неожиданно, дня через два, мне дали команду — ехать на семинар (встреча с командой Е. Гайдара) вместо руководителя вуза. Что ж, я только что сдал кандидатские экзамены по экономике, и мне было интересно «сразиться» с профессионалами экстра-класса.

Когда я возвратился в Н. Новгород, то вспомнил, что мой «план дел» опять полетел в тартарары. Но каково было мое удивление, когда, открыв бумаги, я увидел, что для этой незапланированной командировки у меня была зарезервирована целая неделя. Это был мой первый план, когда я выполнил абсолютно все запланированные дела. С тех пор я постоянно пользуюсь этой системой планирования. Попробуйте сами и вы убедитесь в ее эффективности.

Составьте себе план на год по описанной системе.

На основе годового плана по этой системе разработайте план на квартал, взяв из плана на год обязательные пункты для исполнения, не забудьте при этом запланировать резервное время. А на основе квартального плана подготовьте программу на предстоящий месяц, которая в свою очередь предполагает недельное и дневное планирование. Очевидно, что когда из плана квартала составляется план на месяц или из недельного — план на день, то в перечне дел на более короткие отрезки времени появятся дополнительные дела, которые могут отсутствовать в плане на большие отрезки времени.

Ниже представлен пример планирования по предложенной системе

Из плана квартала составляется месячный план

А на основе плана на месяц составляется недельный план, служащий основой для составления плана на день.

недельный план план на день

Однако, прежде чем начать пользоваться данной системой, следует ее апробировать на более коротких отрезках времени, например, недельное и дневное планирование.

4. Задание к первой главе

Потренируйтесь использовать предложенную систему планирования в течение хотя бы 1 месяца. Смело модифицируйте ее и применяйте далее.

Глава 2. Организация и контроль

1. Функция организации в пм — «кто наши невидимые помощники?»

Функция организации — одна из важнейших функций управления. В процессе реализации этой функции руководитель передает задачи и полномочия, необходимые для выполнения этих задач, своим подчиненным. Этот процесс называется делегированием. Подчиненный же берет на себя ответственность за выполнение порученных задач. В результате возникает организационная структура, обычно изображаемая в виде «прямоугольников» (в них записаны должности руководителей или названия подразделений), соединенных отрезками прямых, которые определяют «кто кому подчиняется».

«Делегирование означает саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет шансы сотрудникам для раскрытия своих способностей. Но лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере», — пишет Л. Зайверт, причисляя, по нашему мнению ошибочно, процесс делегирования руководителем задач своим подчиненным к самоменеджменту.

Итак, в организации руководитель делегирует задания своим подчиненным.

Интересно, а если подчиненных пока нет, то кому делегировать свои задачи и полномочия, и кто возьмет на себя ответственность за выполнение этих задач? А может быть, в самоменеджменте нет функции организации? Но спросите любого: «Как ты организовал свою работу?» Вопрос не вызовет недоумения — собеседник расскажет вам о своем распорядке дня. Ниже представлено доказательство, к которому я прошу отнестись со всей серьезностью, что у каждого из нас имеется по крайней мере четверо подчиненных, готовых выполнить любое наше поручение.

На рисунке приведена модель, согласно которой у каждого человека есть помощники, которым можно делегировать ваши дела.

Управляет распределением задач и полномочий Тэд («тезаурус» переработки информации «и делегирования»). Монинг (утро) готов к решению самых сложных задач. Тэд делегирует ему самые свежие силы — физические, психологические и интеллектуальные. В то же время Монинг, готовый к решению самых тяжелых проблем, парень неровный: часто он тратит свои силы, не жалея их. Еще бы, поработав с шести утра до одиннадцати, он потом отдыхает почти целые сутки.

В этом смысле Дэй (день) — человек экономный, не ковбой, как Монинг. Он делает свою работу аккуратно, не расходуя лишних сил. Хотя это понятно, он не такой сильный, как Монинг. Третий помощник Тэда — Ивнинг (вечер), он выручает, когда нужно выполнить какую-то неблагодарную работу — что-то переписать, разобраться в бумагах. Скажу по секрету, парень он с ленцой. Бывает, если начнет смотреть телевизор, то оторвать его уже трудно. Но я не обижаюсь: ту работу, что делает Ивнинг, Монинг, если и будет выполнять, то ругается почем зря, ему жалко растрачивать себя на пустяки.

Например, когда я поручаю своим помощникам написать статью, то Тэд распределяет работу так: идею статьи и главные положения разрабатывает Монинг. Дэй шлифует фразы так, чтобы все было логично, не использовались избитые выражения, не было повторений одинаковых слов. А Ивнингу чаще доверяется черновая работа — набор и печать текста. При этом с утра статья обязательно проверяется Монингом, он у Тэда вроде отдела контроля качества — не пропустит халтуру, даже если в этом виноват близкий друг Дэй. Что касается Тэда, то он не только распределяет работу. В течение всего дня, если идет работа над статьей, он подключается в «трудные» минуты. Например, если Дэй моет посуду, Тэд в это время может продумывать план новой статьи.

Говорят, что у некоторых людей самый выносливый Ивнинг. Что поделаешь, природа многих из нас наделяет более сильной левой рукой, и приходится как-то приспосабливаться. Что касается моих ребят, то они мне здорово помогают, у меня есть кому делегировать многочисленные задачи и полномочия для их выполнения.

Присмотритесь внимательнее и вы обнаружите, что и у вас есть кому поручить ответственные задания. А если вы предприниматель (то есть работник творческого труда), то, возможно, вы найдете и пятого помощника — прелестную девушку Найт (ночь), готовую прийти к вам на помощь, когда вы разрабатываете сверхсложные проблемы: если вас ночью озарит великолепная идея, то это ее работа.

Данное описание функции организации в самоменеджменте, хотя и представлено в шуточной форме, имеет немаловажное значение. Во-первых, из него понятны специфические отличия этой функции управления в технике личной работы. И, во-вторых, из этого описания следует, что если даже в случае кардинальных отличий одного из подпроцессов управления организацией (то есть группой людей) и самоменеджмента (управление собой) их можно привести к общему знаменателю, то еще в большей степени можно рассчитывать на успех, когда таких отличий будет значительно меньше.

2. Контроль — «человек как холодильник»

Достичь поставленных целей возможно лишь при осуществлении контроля своей деятельности. Следует отметить, что контролю могут подвергаться все ресурсы человека — имеющееся у него в распоряжении время, физические и психологические силы, знания (информация) и др. При этом существует несколько отличающихся друг от друга видов контроля: оценка исходной ситуации, текущий контроль и заключительный контроль.

Рассмотрим пример. Предположим, вы поставили себе задачу разобраться самостоятельно в бухгалтерском учете.

Оценка исходной ситуации: например, вы оцениваете, сколько у вас имеется времени на выполнение данной работы, есть ли у вас средства для приобретения необходимой литературы, хватит ли у вас начальных знаний для самостоятельного обучения и т. д. Оценка исходной ситуации важна для составления реалистичных планов.

Текущий контроль: вы оцениваете, как идет у вас дело, укладываетесь ли в намеченный вами график работ. В самоучителях по бухучету имеются специальные упражнения для самоконтроля того, как вы усвоили новый материал. Текущий контроль (или мониторинг) обеспечивает своевременную коррекцию вашей деятельности.

Заключительный контроль: возможно, это будет сдача экстерном экзамена по бухгалтерии в учебном заведении, а, быть может, для ваших целей будет достаточно понять, например при чтении специальной литературы, что вы действительно усвоили новый предмет. Отметим, что заключительный контроль имеет особо важное значение: когда вы анализируете, чего вы смогли реально достичь, вы сможете в будущем составлять более реалистичные планы.

Отметим один важный момент. Любая функция управления — это набор действий, и если вы хотите приобрести профессиональные знания в области управления (а управление собой и своими действиями здесь не исключение), то, в первую очередь, вы должны усвоить перечень этих действий и их взаимосвязь.

Алгоритм самого простого типа управления, основанного на контроле, включает себя четыре шага:

Шаг 1 — установление стандартов и допустимых отклонений. Например, как работает наш холодильник? Регулятором мы устанавливаем необходимую температуру — устанавливаем стандарт.

Шаг 2 — измерение состояния объекта управления. Термореле устройства холодильника определяет температуру в камере холодильника — осуществляется измерение.

Шаг 3 — сравнение состояния объекта со стандартом. В холодильнике сравнивается температура в камере с той, что вы установили регулятором.

Шаг 4 — корректирующие воздействия при необходимости. Если температура отклоняется от той, что выставлена регулятором, то при низкой температуре в камере мотор холодильной установки отключается. При этом корректирующее воздействие оказывает окружающая холодильник среда, которая нагревает холодильную камеру через ее толстые стенки. А при высокой температуре, наоборот, блок управления включает мотор для дополнительного охлаждения камеры — здесь также реализуются корректирующие воздействия.

Применительно к примеру с изучением бухучета процесс контроля выглядит так:

Установление стандартов и допустимых отклонений: в качестве стандартов может выступать тот уровень знаний, который вы наметили получить. К «стандарту» относится и намеченный срок освоения предмета. Например — 2 месяца плюс-минус неделя (в данном случае неделя — это «допустимые отклонения»). Акцентируя внимание на таком важном ресурсе, как время, вы можете наметить точную дату начала и окончания изучения самоучителя по бухучету, а также определить для себя часовую норму занятий в неделю. Из нашего примера можно видеть, что функция контроля и функция планирования имеют общие элементы — установление конечных целей при планировании совпадает с установлением стандартов в функции контроля (получается, что один и тот же набор управленческих действий включается в разные функции управления).

Измерение состояния объекта управления: в данном случае «объектом управления» являетесь вы сами. Например, если речь идет о мониторинге вашего времени, то у вас есть возможность точно фиксировать, сколько фактически времени вы занимаетесь в неделю новым предметом.

Сравнение состояния объекта со стандартом. Сравниваем установленный нами стандарт с получающимися результатами. Например, если в качестве стандарта вы используете контрольные упражнения, данные в конце самоучителя по бухучету, то, выполняя эти упражнения, вы оцениваете «состояние объекта управления» относительно заданного вами уровня знаний по бухучету.

Корректирующие воздействия при необходимости: Если у вас не получается решить контрольные упражнения из самоучителя, то вы можете:

изменить недельную норму занятий (пересмотр временных стандартов),

увеличить время занятий в следующую неделю или изменить форму занятий — сначала теория, а в конце недели — упражнения (коррекция деятельности).

Если же ваши дела идут неплохо, то можете наградить себя, скажем, чашечкой кофе.

Глава 3. Персональная лаборатория для испытания новых инструментов управления

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: менеджмент, теория ограничений, управление изменениями, техника личной работы, персональный менеджмент, тайм-менеджмент, ТОС, стратегия, SWOT-анализ, силы и слабости, опасности и возможности, дерево стратегии и тактики

Аннотация

В статье рассмотрена возможность использования персонального менеджмента для решения трех задач: управления собой и своим временем, овладение теорией и практикой менеджмента, проведения экспериментов для апробации новых инструментов управления в «личной лаборатории» управления.

Три менеджмента в одном флаконе

Неутешительные результаты экономического развития нашей страны, выражающиеся в преимущественно сырьевой структуре нашего экспорта, заставляют искать новые решения улучшения качества управления предприятиями.

Существующий разрыв теории и практики управления, показателем чего является наше отставание по качеству продуктов и производительности труда, пока не решается традиционным получением системного управленческого образования в учебных заведениях или по программам МВА. И потому для решения обозначенной проблемы требуется, в частности, нахождение лучших методов обучения менеджменту. Рассмотрим некоторые из задач в этой сфере.

Персональный менеджмент

Питер Друкер в одной из последних своих книг обозначил главные задачи менеджмента в XXI веке. Среди этих задач — задача самоуправления личности, в последнее время получившее название Тайм-менеджмент, стоит в ряду других важнейших задач нового века.

Однако, специалисты отмечают — у тех, кто прошел интенсивные тренинги по Тайм-менеджменту, сначала проявляется высокая активность по изменению своего поведения, направленного на повышение эффективности техники личной работы, а затем наблюдается возврат к старым методам работы.

Практика управления

Одной из возможных причин отрыва практики от современной теории управления в нашей стране является то, что после обучения по одной из программ управленческого образования руководитель среднего звена, попадая на родное предприятие, быстро утрачивает чисто теоретические знания в сфере менеджмента, поскольку они, по сути, противоречат существующим методам управления. А высшему руководителю, имеющего большие возможности в изменении практики управления, особенно некогда серьезно сидеть за партой — текущие дела не позволяют переосмыслить старые методы, которыми он руководствовался многие годы. Получается своего рода замкнутый круг, движение по которому продолжается уже боле 20 лет рыночных реформ.

Новые методы управления

Мало помогают и новые методы управления. Они в нашей стране становятся своеобразной управленческой модой: была мода на сертификацию по стандартам качества ИСО серии 9000, но на качестве продуктов в нашей стране это заметно не отразилось. Продолжается мода на ССП — сбалансированную систему показателей, но особых результатов применения от ССП пока также не отмечается. Сейчас модно бережливое производство (Лин) — японские методы управления, но эксперты Лин отмечают весьма скромные результаты от его применения.

Где бы апробировать модные инструменты управления до того, как будут затрачены серьезные денежные и временные ресурсы на их применение?

В данной статье предполагается рассмотреть возможность использования персонального менеджмента как инструмента, позволяющего не только улучшить управление собой, но и предложить новый метод для овладения наукой и практикой управления в целом, а также рассмотреть возможность использования «личной лаборатории» для апробации новых инструментов управления.

1. Персональный менеджмент

Моя история: «обогащение» самоменеджмента

Впервые я обратился к персональному менеджменту по причине нехватки времени, когда еще работал в НИИ в советское время. Интересов было очень много — сама работа (мне приходилось руководить группой специалистов, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами в сфере физики полупроводников), некоторое время увлекался общественной работой (в частности, мы организовали на предприятии школу научной организации труда). А еще была семья (выстаивать очереди за продуктами — это была одна из моих почетных обязанностей), притом, что в это время я начал активно работать над диссертацией. Короче говоря, попал в цейтнот. В первую очередь, мне помогли справиться с нехваткой времени карточки учета времени, разработанные А. Гастевым еще в 20 годах прошлого века. С их помощью мне удалось определить структуру моего времени, что позволило постепенно оптимизировать затраты времени, увеличив время на творческую работу. Например, те же очереди оказалось возможно использовать для написания черновиков статей. Отмечу, что круглосуточный учет времени по карточкам Гастева я вел в течение целых 10-и лет, и в результате достиг тех целей, что планировал.

В 1993 году, меня приняли в нижегородский иняз с трудовой книжкой (до этого год работал почасовым преподавателем). Я читал в основном управленческие дисциплины, и в рамках этих дисциплин (основы менеджмента, управление персоналом и др.) у меня было одно занятие по профессиональным навыкам менеджера, где как раз и предлагалось рассмотреть как руководителю в своей повседневной работе применять персональный менеджмент. Но как штатный преподаватель кафедры экономики, я должен был вести НИР — научно-исследовательскую работу по одной из интересующих меня управленческих тем. Недолго думая, я выбрал темой НИР самоменеджмент.

Поскольку к моменту начала НИР я уже целый год интенсивно проводил лекционные и практические занятия в двух вузах по теории общего менеджмента, неудивительно, что мне пришло в голову сравнить подходы в управлении коммерческим предприятием и самоменеджмент. К моменту моей активной работы по НИР на русском языке уже вышло несколько книг зарубежных авторов, в частности полезная книга Л. Зайверта «Ваше время — в ваших руках».

При внимательном изучении первоисточников я обнаружил, что, как это ни странно, персональный менеджмент отстал от общей теории управления примерно на 50 лет. Авторы как бы заново открывали для себя функции управления применительно к менеджменту отдельной личности. Например, в упомянутой книге Зайверта перечислены функции управления в самоменеджменте, но отсутствует важнейшая функция мотивации (самомотивация).

Недолго думая я решил использовать технологию, которую назвал «обогащение»: готовые концепции из общего менеджмента я попробовал перенести в сферу персонального менеджмента. Это оказалось вполне возможно. Например, отдельный человек разрабатывает свою стратегию карьеры. Почему бы ему при этом не использовать современные модели стратегического планирования, например, тот же SWOT-анализ и т. д. В результате, как мне показалось, появилась, по сути, новая наука, к которой лучше всего подходит название персональный менеджмент.

2. Эволюция самоменеджмента

Сейчас очень важно повышение эффективности управления на уровне отдельного человека. 30 лет назад можно было по пальцам пересчитать книги, вышедшие по данной проблематике. А сегодня мы наблюдаем скорее избыточное количество литературы, когда рядовому читателю становится уже трудно разобраться в потоке нарастающего количества информации, посвященной эффективной деятельности на уровне отдельного человека.

Неустоявшаяся терминология

Одним из первых терминов, который использовался в России для описания персонального менеджмента, был термин техника личной работы. Термин в определенной степени удачный, так как обещает для решения разных задач управления собой вполне конкретные инструменты и приемы (например, карточку Гастева для учета времени, методы быстрого чтения, технику «Как съесть слона» для решения крупных задач, «тайм-менеджмент по помидору» и др.)

Затем, вероятно благодаря переводу книги Л. Зайверта «Ваше время в ваших руках», изданной большим тиражом, прижился термин самоменеджмент — представляющий собой набор методов и приемов по управлению собой, обеспечивающей эффективное достижение личных целей, «чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время».

Однако очень скоро, благодаря нарастающему потоку литературы по персональному менеджменту, по сути стандартом стал более благозвучный термин «Тайм-менеджмент». В то же время, словосочетание «управление временем» сыграло и свою отрицательную роль в развитии персонального менеджмента. Несмотря на то, что время — ценнейший и невосполнимый ресурс человека, ограничение персонального менеджмента в большей степени только эффективным использованием времени значительно обедняет эту важную сферу деятельности.

Пожалуй, самым удачным термином по описанию деятельности по управлению собой, своей работой и своим временем является термин персональный менеджмент (ПМ), который был использован в названии первого учебника, написанного коллективом российских авторов. Однако, данный учебник, пожалуй, ограничен единственной реальной ценностью — … введением удачного термина — ПМ. Сам учебник представляет собой пример худшего варианта эклектического подхода. Писался учебник, судя по всему, второпях, когда в него включались без каких-либо изменений мало связанные друг с другом целые куски из самых разных книг других авторов, само собой, с необходимыми ссылками на начальное авторство.

Подводя «терминологический итог», следует принять, что хотя термин «Тайм-менеджмент», скорее всего, останется главным стандартом еще долгое время, более удачным и более точно раскрывающим смысл рассматриваемой деятельности человека по управлению самим собой является термин персональный менеджмент.

Эволюция персонального менеджмента (ПМ)

В развитии персонального менеджмента можно обнаружить 3 самостоятельных этапа развития. Первый этап — это накопление личного опыта управления собой и своим временем. Начался этот этап с появлением первого человека и продолжается в жизни каждого из нас.

Второй этап — дифференциация, связан с исследованиями в самых разных сферах, которые специалисты могут часто и не относить к персональному менеджменту. Этот этап также будет продолжаться развиваться самостоятельно и далее. Например — тренировка памяти, управление своими эмоциями и др.

Углубляющееся разделение труда в процессе исследования ПМ позволило накопить огромный потенциал для того, чтобы перейти к важнейшему третьему этапу — построению систем персонального менеджмента.

Классификация конкурирующих изданий

Для более удобного рассмотрения третьего этапа развития ПМ классифицируем издания по ПМ, объединяя их в группы по сходству сильных и слабых сторон в отношении к задачам и предмету персонального менеджмента — см. таблицу. Конечно, в чистом виде деятельность, относящуюся к той или иной группе, выделить достаточно сложно. Однако классификация тем и полезна, что позволяет подчеркнуть главное, а второстепенные детали можно учесть, если потребуется, на более глубоком уровне анализа.

Первая группа подходов к ПМ, отличающаяся практической значимостью — рекомендациями по повышению эффективности использования времени, продолжает активно развиваться. Это обусловлено, в первую очередь, одной из важнейших проблем во все времена — нехваткой времени. Однако если в трудах А. Гастева главное внимание уделялось самому времени, его учету и анализу результатов учета, то в настоящее время процесс тайм-менеджмента включает в себя важнейшие управленческие функции. Например, у Л. Зайверта управленческий цикл включает в себя хронометраж времени, постановку целей, планирование, принятие решений, реализацию и организацию, контроль, информацию и коммуникации.

Однако в изданиях первой группы в большинстве своем авторы пренебрегают психологической компонентой человека. Так, например, у Л. Зайверта хотя и нашлось место разделу, посвященному биологическому ритму, среди функций управления мотивации на уровне отдельного человека нет, а разве можно достигнуть намеченных целей, если к деятельности по их достижению отсутствует мотивация.

Возможно причинами того, что представители, которых мы отнесли к первой группе, недостаточно уделяют внимание психологии, является достаточная сложность рассмотрения психологических аспектов деятельности человека, требующая специальных знаний.

Подходы второй группы. О недостатках подхода только с точки зрения психологии писал еще Ф. Лезер, когда рассматривал вопросы тренировки памяти.

С момента, когда психология в России наряду с кибернетикой перестала быть «буржуазной наукой», количество литературы российских авторов и особенно переводных книг в полной мере «утолили жажду» в знаниях по психологии любого самого взыскательного читателя. Однако наряду с глубиной рассмотрения разнообразных тем по психологии управления личностью, удивляет параллелизм, с которым многие психологи развивают свою терминологию, открывают собственные управленческие инструменты, без которых трудно объяснить процессы управления психологическими аспектами человека. Примером такого рода является замечательная книга Ю. Орлова «Восхождение к индивидуальности» — книга по психологии для самого себя.

Эклектический подход. Попытки включить в сферу ПМ дополнительных разделов техники личной работы, таких как рациональное чтение, умение вести телефонные переговоры и т. п. наблюдались еще в первых работах советских авторов. Так, еще Г. Попов (Техника личной работы, 1971) в технику личной работы добавил важное во всех отношениях ораторское искусство. Ярким примером эклектического подхода является уже упомянутый учебник «Персональный менеджмент». Однако удивительно, что, эта объемная монография, где использовано почти 250 литературных источников, фактически является не современным учебником по персональному менеджменту, а скорее еще одним пособием, продолжающим несколько устаревшие традиции книги Г. Попова «Техника личной работы». Несомненно, такого рода эклектический подход имеет и свою ценность — им можно пользоваться как справочным пособием. Главным недостатком работ подобного рода является недостаточная системность. Их задача — охватить как можно больше аспектов ПМ, но в этом и их недостаток.

Персональный менеджмент («обогащенный» самоменеджмент). Термином «обогащенный» самоменеджмент автор «окрестил» деятельность по использованию в ПМ достижений наиболее близкой дисциплины — общего управления, описывающего методы и принципы в отношении к управлению организациями. Подход «обогащенного» ПМ оказался плодотворным, поскольку позволил преодолеть, по сути, пятидесятилетний разрыв между современной теорией менеджмента и самоменеджментом. То есть, речь идет о том, чтобы в управлении собой использовать уже проверенные временем инструменты управления организациями.

Рассмотрим пример использования инструментария для разработки стратегии компании к выведению личной стратегии.

Для успешного управления в условиях значительных и зачастую непредсказуемых изменений внешней среды, компании применяют стратегический менеджмент. А стратегия строится на основе анализа потенциала компании (выявления ее сильных и слабых сторон) и оценки внешней среды (выявления опасностей и возможностей на рынке) с тем, чтобы привести их в соответствие.

Ниже представлена исходная таблица сильных и слабых сторон, которую мы применяем уже более 15 лет, для генерации исчерпывающего списка сил и слабостей компании.

Практика показывает, что если руководство компании собирается вывести список своих сильных и слабых сторон, то после стандартного мозгового штурма получается от силы 10—15 соответствующих пунктов.

Мы придумали следующий прием — «инструмент генерации 60—100 сил и слабостей», из которых уже затем выбирается 10—15 наиболее значимых пункта для дальнейшей работы по выведению стратегии.

Сначала из имеющейся информации выводится некоторое количество сил и слабостей, но они записываются в таблицу не подряд, а в шахматном порядке — напротив каждой силы и слабости остается пустая клеточка — как это показано на рисунке (Прим. — на рисунке представлен пример использования этого «инструмента генерации» для отдельного человека).

Затем, в пустые клеточки записываются силы и слабости, которые генерируются при использовании противоположной стороны (из силы — слабости и слабости — силы). Это происходит или благодаря тому, что каждая сила или слабость при переходе определённой меры превращается в свою противоположность (например — высокий творческий потенциал руководителя зачастую сужает творчество подчиненных). Или по ассоциации (например — из пункта малая известность (слабость) по ассоциации был выведен пункт — умение письменно излагать мысли и опыт управленческой интерпретации известных сказок, что может позволить использовать интерпретации сказок для активного продвижения и увеличения известности автора публикации).

Следующим шагом (когда все клеточки в таблице друг напротив друга заполнены описанным образом) рекомендуется «раздвинуть» заполненные строки таблицы таким образом, чтобы напротив каждой сильной и слабой стороны снова оказалась пустая клеточка. А затем работа продолжается, как описано в предыдущем пункте.

Таким образом, на примере конкретного инструмента по разработке стратегии компании, была продемонстрирована возможность применения уже разработанного инструментария, применимого в общем менеджменте, к персональному менеджменту. Точно также можно использовать подобный прием для выведения большого списка опасностей и возможностей во внешней среде, позволяющего выбрать наиболее важные опасности и возможности для выведения стратегии. Для компании опасности и возможности выводятся из анализа рыночного окружения фирмы. Для отдельного человека — из его внешнего окружения, включая коллег по работе, менеджмента компании и т. д.

3. Практика управления

Разрыв между теорией управления и практикой менеджмента в нашей стране очень большой.

Возможная причина этого разрыва отмечена во введении к статье.

Когда мне пришлось работать преподавателем управленческих дисциплин в ряде нижегородских вузов, я обратил внимания на следующую проблему. Например, предмет с примерным названием «Основы менеджмента» читается студентам уже на самых первых курсах. То есть тогда, когда у слушателей еще нет никакого опыта управления. Что остается — на практических занятиях студенты могут только обсудить те или иные аспекты управления, но применить им их негде. Вот и получается соответствующий результат, когда уже после окончания вуза выпускник быстро утрачивает приобретенные чисто теоретические знания в области управления.

А что, если попробовать некоторые важные инструменты управления, разработанные для коммерческой компании, применить в персональном менеджменте. Почему бы и нет? Таким образом, можно приобрести и практику управления, пусть в отношении пока только своей скромной персоны. Но это будет реальная практика, а не просто запоминание теории.

Более того, применение этих инструментов будет одновременно полезно практически — для повышения эффективности персонального менеджмента.

Пример с применением научного метода с использование карточек учета времени представлен в 1-й книге нашей серии.

Применяя карточку Гастева, вы потренируетесь применять научный метод (наблюдение, анализ и синтез) на практике: вы же будете наблюдать за временем, анализировать куда оно ушло, и синтезировать — составлять более оптимальные планы расходования своего времени.

Напомню, что Питер Друкер разделил страны на развитые, где научились применять научный метод к производству, и другие. Пока наша страна относится в этом плане к странам «недоразвитым», как это не обидно. Но чтобы начать применять научный метод к производству, почему бы сначала не потренироваться (да еще с большой пользой для самого себя) применять его к себе любимому.

4. «Личная лаборатория» менеджмента

Научный менеджмент — достаточно молодая наука. А для специалистов нашей страны существует дополнительная проблема — системно западную теорию управления преподают на управленческих факультетах и программах МВА чуть более 20 лет.

Как руководителю самостоятельно разобраться в столь сложной комплексной дисциплине, как менеджмент?

Руководителю приходится сталкиваться как с новыми инструментами управления, так и с известными методами, предлагаемыми, например, консультантами по управлению, просто «в новой упаковке».

Вот реальный пример из моей практики управленческого консультирования в начале рыночных реформ. Руководитель группы компаний на мой вопрос — имеется ли у руководителя какая-либо литература по управлению, обещал привести собранные за несколько лет книги… на машине.

Книги привезли. И в горе книг, которую мне предстояло разобрать, были самые разные книги по бизнесу и менеджменту. Были те, которые следует читать только после освоения своего рода азов по менеджменту. И те, что можно, не задумываясь, выбросить в мусорную корзину. Сейчас ситуация для руководителя, что осваивает новые инструменты управления самостоятельно, усложнилась еще больше в связи с тем, что почти каждый доцент управленческого факультета пишет «свою книгу», не отстают от доцентов и консультанты по управлению и тренеры.

Возникает вопрос — как высшему руководителю самостоятельно разобраться в потоке той литературы, что теперь в избытке представлена в книжных магазинах и еще в большем объеме в интернете?

А если руководителю предлагают чудодейственную новую управленческую методику, например, теорию ограничений, пока мало распространенную в практике управления российскими предприятиями. Как быть? Попробовать апробировать на своей фирме? Но это и дорого и чревато высокими рисками. Дождаться момента, когда новый метод управления покажет замечательные результаты в большом числе коммерческих компаний? Но не хотелось бы в таком случае оказаться последним — конкуренты могут уйти вперед.

И вот здесь на помощь руководителю опять может прийти персональный менеджмент. Значительное количество управленческих инструментов можно апробировать применительно к управлению собой и своему времени. С одной стороны, многие тонкости нового метода управления станут более понятны при практическом применении, а с другой, позволят увидеть здравый смысл или очевидные недочеты малополезной, но, зачастую, просто «модной» методики управления.

Рассмотрим два примера. Один пример — о применении наших предложений о том, как лучше проводить SWOT-анализ. А второй — как раз применительно к озвученной теории ограничений, которую я рассматриваю как действительно прорывную технологию для решения ряда задач (в производстве, распределении, управлении проектами).

Рассмотрим сначала небольшой этап стратегического планирования в рамках классического полхода применительно к самому себе, а именно проведение SWOT-анализа. Ниже представлен фрагмент такого стратегического анализа для условного примера.

Вот мой условный пример: я решил написать бизнес-роман, в котором были бы освещены темы персонального менеджмента и стратегического управления персоналом (СУП).

Рассмотрим сильные и слабые стороны (в данном случае, автора статьи):

Для данного условного примера рассмотрим опасности и возможности во внешней среде (понятно, что при детальном анализе следует тщательно выявить составляющие внешней среды прямого и косвенного воздействия).

Уже при выполнении представленного примера видно, что если его попробует повторить (для своей ситуации, разумеется) обучающийся на управленческом факультете или действующий руководитель, ему придется разобраться с таким важными тонкостями, как — отнесение того или иного пункта к внешней среде или к потенциалу субъекта (фирмы или компании), для которого проводится соответствующий SWOT-анализ. С ошибками, когда, например, факторы внешней среды рассматриваются как характеристики фирмы (и наоборот), мне приходится встречаться регулярно.

(Таким образом, это еще одна иллюстрация рассмотрения персонального менеджмента во втором назначении — как менеджмент-тренажера).

Попробуем для данного условного примера ввести пару вариантов возможных стратегических решений — сведем силы, слабости, опасности и возможности в единую SWOT-таблицу:

Но сначала я представлю классический подход к проведению SWOT-анализа. А уже затем предложу для апробации нашу методику.

Вариантов проведения SWOT-анализа достаточно много. Один из наиболее распространённых — когда исследователь пытается рассмотреть соответствующие пары: силы и возможности, опасности и слабости и т. д.

Силы и возможностей — нужно попытаться выявить, каким образом компания, обладающая определенными сильными сторонами, могла бы их использовать, чтобы не упустить открывающиеся на рынке возможности.

Для рассматриваемого примера это может выглядеть так —

Сила — Достаточно легкий стиль изложения публикаций, чувство юмора.

Возможность — Действующим руководителям не хватает времени на углубленное чтение серьезной научной литературы по менеджменту.

Возможное стратегическое решение — как раз цель условного примера — предложить читателям (руководителям) — не просто учебник, а легкий (но не легковесный) бизнес-роман, чтобы и читался легко, и был практически полезен.

Слабости и опасности — выявить наиболее уязвимое место в потенциале компании, которое усугубляется неблагоприятными особенностями меняющегося рынка. Такая работа предполагает, что после выявления особенно слабых участков, фирма может нарастить свой потенциал, направляя в его развитие соответствующие ресурсы.

Для рассматриваемого примера это может выглядеть так —

Слабые стороны — Неизвестность автора деловым издательствам.

Опасности во внешней среде — Деловые издательства предпочитают публиковать книги известных авторов.

Возможное стратегическое решение — посвятить значительное время формированию личного бренда, например, как тренера по вопросам персонального менеджмента, разработав соответствующую программу продвижения личного бренда (публикации статей, выступления на конференциях, продвижение в соцсетях и др.).

Другой известный вариант проведения SWOT-анализа, который я не буду здесь рисковать апробировать — это построение всех возможных комбинаций пар — сил и возможностей, сил и опасностей (например, для нейтрализации опасностей с помощью своих сил), слабостей и возможностей (например, для использования особенностей внешней среды для нивелирования своих слабых сторон) и т. д.

Если список составляющий таблицу не очень большой, такой анализ еще можно выполнить в разумные сроки. Если он включает в себя многие десятки пунктов — эта задача становится физически настолько длительной, что после ее проведения временных ресурсов на реализацию разработанной согласованной системы стратегических решений просто не останется.

Наш вариант проведения SWOT-анализа принципиально отличается от широко распространённой методики.

Мы предлагаем для проведения SWOT-анализа выполнять следующую последовательную процедуру:

Первым шагом нужно подготовить (прогенерировать) как можно больше сил и слабостей компании, опасностей и возможностей на рынке, используя для этого процедуру, описанную выше.

Следующим шагом предлагается из полученного списка примерно в 50—70 пунктов выбрать наиболее важные 10—15 пунктов сильных и слабых сторон.

Затем строится таблица, где силы, слабости, опасности и возможности строятся не в виде матрицы (квадрата два 2 х 2), а в одну строчку, как указано на рисунке.

Сначала наиболее важные (10—15) сильных сторон субъекта вписывается в первый столбец.

Затем из списка наиболее важных, по мнению участников стратегической сессии, слабых 10—15 сторон, составляется второй столбец. Но таким образом, чтобы каждой сильной стороне наиболее хорошо подходила слабая сторона.

Работа продолжается с опасностями и возможностями. Как и для сил и слабостей отбирается наиболее важные 10—15 опасностей и возможностей.

Следующий шаг — строится третий столбец — опасности — но таким образом, чтобы каждая из отобранных наиболее важных опасностей лучшим образом соответствовала силам и слабостям в соответствующей строке таблицы.

Достраивается таблица списком наиболее важных возможностей, которые также подбираются под уже вписанные в таблицу силы, слабости и опасности.

Последний столбец — это стратегические решения. Они выводятся по каждой строке таблицы.

ПРИМ. Если какие-то стратегические решения противоречат другу другу — принимается соответствующее решение по выбору одного из двух для реализации.

Какие результаты получаются при проведении SWOT-анализа по указанной процедуре.

Мы обратили внимание — что если описанную процедуру выполнить тщательно, то у разных участников проектной группы стратегические решения, вытекающие при использовании такого формата SWOT — анализа получаются очень близкими, иногда идентичными.

При этом сама генерация стратегических решений, обычно занимающая длительно время, при использовании такой таблички происходит из хорошо подобранных составляющих SWOT-анализа как бы сама собой.

Но прежде, чем применять такую форму проведения SWOT-анализа, я бы рекомендовал руководителю апробировать ее сначала для выведения стратегии своей карьеры или для достижения каких-то важных личных целей, при этом использовать для апробации «личную лабораторию» персонального менеджмента.

Попробуем это сделать, продолжив мой условный пример.

Ниже представлена таблица SWOT-анализа, в которой я вписал подогнанные друг под друга силы, слабости, опасности и возможности.

Рассмотрим более подробно одну (вторую) строчку:

Стратегическое решение — «Активное продвижение бизнес-романа через публикацию его частей в журнальном варианте в профильных журналах» опирается на сильную сторону автора — «Достаточно легкий стиль изложения публикаций, чувство юмора». Профильные журналы давно ушли от академического стиля изложения научных публикаций, таков запрос со стороны читателей.

В то же время издание журнального варианта бизнес-романа позволит уменьшить влияние слабой стороны — что называется, «поднатореть» в издании в определенном смысле художественного текста, публикуя, по сути, короткие рассказы (части романа).

При этом издание бизнес-романа в журнале, который пользуется спросом у руководителей, позволит их в некоторой степени приучить к изучению научного менеджмента через художественное произведение (я не пионер в этой области, примером для меня является автор бестселлера «Цель» Э. Голдратт, изложивший важнейшие идеи теории ограничения в своем первом бизнес-романе). То есть это стратегическое решение обеспечит и учет опасности на рынке, заключающуюся в том, что «Бизнес-романы не пользуются в данное время большой популярностью».

Публикация бизнес-романа небольшими отрывками в журнале опирается и на возможности на рынке, которые я вижу в проблемах руководителей со временем.

А теперь, на приведенном условном примере, апробируем инструмент теории ограничений — дерево стратегии и тактики — ДСТ.

Итак, консультант предлагает вам использовать для применения в стратегическом менеджменте такой инструмент из теории ограничений, как ДСТ — дерево стратегии и тактики. Почему бы нет? Но попробуйте сначала использовать этот инструмент в своей «личной лаборатории».

Сначала краткая справка.

В ДСТ вводится, по сути, своя терминология:

Под «стратегией» — рассматриваются цели (верхнего уровня, среднего уровня, нижнего уровня).

А под «тактикой» понимаются действия по достижению «стратегий». Таким образом, в ДСТ много «стратегий» и много «тактик», хотя есть главная «стратегия» (цель).

Чтобы читателя не сбить с толку, «стратегия» и «тактика» в рамках построения ДСТ будут мной ставятся в кавычки. А стратегия и тактика без кавычек — это термины в рамках классического менеджмента.

Итак, в моем условном примере главной «стратегией» автора статьи является издание бизнес-романа (Б-Р) по теме персонального менеджмента и стратегического управления персоналом.

В рамках предлагаемого построения ДСТ необходимо не просто описать «тактики» (действия по достижению «стратегий»), но и показать какие нижестоящие «тактики» обеспечивают реализацию «тактик» вышестоящих и, соответственно, достижение «стратегий» всех уровней.

На рисунке ниже представлен фрагмент ДСТ, построенного для описанной ситуации. В нем для упрощения записана только одна ветка (она захватывает верхний, средний и нижний уровни дерева стратегии и тактики).

Набор действий, обеспечивающих издание бизнес-романа, включает следующие «тактики» — нужно, чтобы Б-Р понравился издателю, чтобы он был написан в тренде и др.

Если мы рассмотрим более подробно одну из «тактик» — «чтобы Б-Р был написан в тренде», нужно, в свою очередь совершить ряд действий («тактик» по Голдратту) — изучить тренды в бизнес-литературе, чтобы выбрать подходящий тренд. Выполнить выбор нужного тренда, и, при возможности, таким образом скорректировать Б-Р, чтобы он оказался в тренде.

Уже небольшое испытание инструмента теории ограничений — ДСТ в отношении персонального менеджмента показывает целый ряд важных моментов:

— как видим, ДСТ помогает более чётко определить перечень шагов («тактик» по Голдратту) к достижению главной цели («стратегии»), и во многом он похож на декомпозицию работ в классическом подходе к управлению проектами (что не является удивительным).

Однако, таким образом, видно, что ДСТ — хотя и полезный инструмент, но это инструмент не для разработки стратегии, а для реализации уже разработанной программы достижения стратегических целей.

Что касается разработки стратегии, на примере подготовки такого продукта как издание бизнес-романа, то он, по моему мнению, не решает эту задачу. И не только потому, что до построения ДСТ нужно выполнить тщательный анализ рынка (а как узнать из построения ДСТ наличие тех или иных трендов в деловой литературе?).

Данное ДСТ не может помочь выбрать верные стратегические решения исходя из рыночных опасностей и возможностей и из особенностей потенциала субъекта, для которого такая стратегия выводится, так как в нем не проглядывается SWOT — анализ.

Стратегия — это, в первую очередь, приведение в соответствие потенциала субъекта (фирмы или отдельного человека) — его сил и слабостей, к особенностям внешней среды (учет опасностей и возможностей во внешней среде), а в ДСТ этого нет.

Но вывод следует положительный — персональный менеджмент — вполне работоспособная площадка («личная лаборатория») для первичного испытания новых инструментов управления, что и требовалось доказать.

Выводы

Итак, в каких областях ПМ может дать реальную отдачу для бизнеса:

Применение ПМ руководителями фирмы и специалистами для управления собой — позволяет повысить эффективность деятельности любого человека.

Но, например, преодолевая собственную лень, можно добиться значительных результатов не только в личной работе, но и в понимании сопротивления при проведении необходимых изменений в компании (то есть лучше понять трудности проведения изменений не только в отношении самого себя, но и в коммерческой организации).

Использование ПМ может быть использовано для апробации новых управленческих инструментов управления, предлагаемых менеджменту фирмы со стороны внешних консультантов. Например, вам предлагается применить бечмаркинг. Почему бы его сначала не апробировать руководителю в своей личной работе, прежде, чем принять решение о найме консультантов. Или вам предлагается сбалансированная система показателей — ССП. Сегодня уже есть пособия по применения ССП к отдельному человеку, Проверьте на практике это сложный инструмент в отношении реализации личной стратегии, прежде, чем будет принято дорогостоящее решение о покупке консалт-продукта (ССП) для реализации стратегии фирмы.

Но, пожалуй, в России одним из наиболее привлекательных объектов приложения ПМ является использование ПМ как менеджмент-тренажера. Низкие производительность труда и качество продуктов являются главным тормозом в развитии нашей экономики, и потому потребность в освоении современного менеджмента весьма высока. А такой тренажер может быть весьма полезным инструментом, например, для практического освоения научного метода, отработки сложного инструментария стратегического управления и т. д.

Следует признаться, что за 20 лет рыночных реформ наше поколение не смогло создать конкурентоспособную экономику. Эта задача ложится на плечи молодых. А для решения этой задачи ПМ, как менеджмент-тренажер, может быть использован с максимальной отдачей.

5. Ситуационные тренажеры

Существуют различные инструменты управления
Их применение позволяет более эффективно работать над многообразными проблемами

Для каждой ситуации следует подбирать адекватные модели и инструменты управления собой и своими действиями

Методологию ситуационного подхода можно представить в виде модели, представленной на рисунке ниже.

Менеджер (а управляя собой и своими действиями, вы, без сомнения, выступаете в роли менеджера) должен знать инструменты профессионального управления, такие, например, как разделение труда, научный метод и др.

Применительно к конкретной ситуации у всякого инструмента или метода управления имеются свои достоинства (плюсы) и недостатки (минусы).

Задача менеджера — подобрать для каждой конкретной ситуации наиболее подходящие методы и приемы с учетом их плюсов и минусов, т.о., его задача состоит еще и в том, чтобы уметь правильно оценивать ситуацию.

Подбор наиболее подходящих приемов управления для конкретной ситуации должен обеспечивать достижение целей наиболее эффективным способом.

Ситуационный подход — это, прежде всего, умение применять наиболее подходящие для конкретной ситуации методы или инструменты управления. Давайте познакомимся с наиболее интересными из них.

Карате (стратегия концентрированного удара)

Очевидно, что если вы сконцентрируетесь на выполнении какой-то одной задачи, то результаты не заставят себя ждать. Чтобы сама задача являлась для вас стимулом к ее выполнению, следует поставить конкретные (не очень далекие и реалистичные) сроки выполнения этой задачи.

Концентрация усилий — это техника карате, когда сила удара сосредотачивается на небольшой площади поражаемого объекта. Таким образом, например, спортсмен может добиться того, что стопка кирпичей разбивается от удара рукой.

Если мы говорим о технике карате в самоменеджменте, то в этом случае все усилия человека — физические, психологические, интеллектуальные, творческие сосредотачиваются на одной проблеме на относительно небольшом отрезке времени, в результате задача, испытывая на себе концентрацию ваших усилий, поддается и решается наиболее быстрым способом.

Я использовал стратегию карате для ускорения работы над книгой по самоменеджменту. Например, я брал главу и работал над ней, стараясь не отвлекаться на другие части книги. Это позволяло добиться повышенной работоспособности не только в начале работы над главой, когда сил еще много, но и в конце пути за счет дополнительного стимулирования самой поставленной целью — закончить главу к такому-то сроку.

Как видим, техника карате также основана на особенностях человеческой психологии — когда цель становится ясно видна, она сама мотивирует человека на ее достижение, что позволяет работать на пределе человеческих возможностей.

Откат

Бывает, что задача сразу не поддается (например, вам не хватает знаний для ее решения). Однако целеустремленный человек не будет терять напрасно время, тратя силы на неэффективную работу взбирания на гору, когда ваших сил явно не хватает на то, чтобы подняться наверх. Он начнет выполнять другие задачи, одновременно накапливая силы (те же знания) для того, чтобы в подходящий момент решить сложную проблему наверняка.

Например, в тех случаях, когда какие-то главы моей книги по самоменеджменту требовали новых знаний, серьезного обдумывания некоторых вопросов, я откладывал работу, занимаясь в свободное время коррекцией уже написанной первой части книги — я делал откат, набирая силы для решающего броска.

Если речь идет о творческой работе, то при откладывании решения задачи «на потом» говорят, что человек находится в инкубационном периоде процесса творчества. Как видим, и этот прием обусловлен психологическими особенностями человека.

Выполните анализ применения техники карате и техники отката применительно к случаю, когда вы решили поднять свой уровень знания иностранного языка.

Если вы хотите повысить эффективность своей работы, активнее применяйте проверенные временем инструменты управления собой и своими действиями. Однако не торопитесь — правильно оцените возникшую перед вами проблему и подбирайте подходящие инструменты для ее решения. Не колите лед лопатой для снега. и тогда у вас обязательно все получится!

Заключение

Мы предложили читателю взгляд, согласно которому ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ следует рассматривать как серьезную науку об управлении, отличающуюся от менеджмента объектом управления, в качестве которого выступает не предприятие, как в теории управления, а отдельный человек.

Однако задача управления при этом нисколько не облегчается — научиться управлять собой также сложно, как стать хорошим менеджером.

Отсюда следует вывод — ПЕРСОНАЛЬНОМУ менеджменту следует учиться, чтобы не терять время на неэффективный метод проб и ошибок.

Книга 2. Менеджмент эмоций. Часть 2

Расширенная аннотация

Особенность этой книги заключается в том, что, понимая важность темы менеджмента эмоций, я не очень заморачивался анализом того — был ли использованный отрывок в этой книге уже изданным в другой книге серии «Новый тайм-менеджмент». Тем более, что автору относительно легко наблюдать — покупают ли его книгу, входящую в серию, отдельно (так как интересна именно эта тема), или же в комплекте с другими книгами серии.

А поскольку по тренировке памяти я уже опубликовал 2 книги (в которых продвигается гениальная идея Ф. Лёзера о том, что процесс запоминания — это процесс познавательный), то моя рекомендация читателю простая: если вы встретите в этой книге отрывок, уже прочитанный вами в другой книге серии, — открывайте при повторном чтении этого отрывка новые элементы, и тогда вместо претензий к автору, вы получите более глубокое представление о рассматриваемом предмете.

Это книга является, в определенном смысле, противоположностью ныне модной концепции эмоционального интеллекта.

Я отношусь с уважением к автором этого подхода (хотя бы потому, что в споре зачастую рождается истина), но считаю его ошибочным. Это удалось понять, используя одновременно модель Ю. Орлова об извлекающем образе и функции управления из классического менеджмента

Эмоции в розницу и оптом

После кризиса 1998 года наши потенциальные клиенты отказывались от консультационных услуг по докризисным ценам — они стали для них слишком дороги.

И тогда мы… повысили цены. Стали предлагать услуги «нарезанными кусочками» — но дороже. Консультант по управлению выполнял только методическую работу, например, по стратегии, а клиент выполнял всю работу сам. Спрос вернулся.

Этот же прием я решил использовать при подготовке последней книги серии книг по новому тайм-менеджменту. Читателям предлагается на выбор:

Желающие могут приобрести нужную книгу по самомотивации, силе воли, тренировке памяти, управлению временем и т. д. — в любом книжном магазине. Но, к слову дешевле всего книги стоят в магазине издательства Ридеро. Но нам уже известно, что деловые книги — товар неэластичный по цене — если книга нужна — ее купят, если нет — не скачают и бесплатно, чтоб не засорять свой ноутбук.

1. Эмоции в розницу

Если читатель захочет научиться управлять только одной конкретной эмоцией — ему предлагается один из специальных номеров журнала по новому тайм-менеджменту.

Первая эмоция — «Как перестать обижаться» издана и ждет своего читателя.

Второй эмоцией в розницу планировалось описание чувства вины, а следом книжка про эмоцию стыда.

Но порядок был нарушен — у автора деловых книг также есть своя Муза — вот она-то и смешала мои карты, кто же еще.

Она рекомендовала сначала подготовить новую статью для международного сообщества менеджеров про чувство вины, а требования редакции этого сетевого СМИ достаточно жесткие — размещение статьи в книге возможно, но только после публикации в этом сообществе, пришлось подчиниться.

И в силу самой высокой готовности, было решено издать сначала книгу про стресс и юмор, что и было сделано,

А тем временем вышла следующая книга — о том, как не нужно стыдиться.

А поскольку в книге про менеджмент эмоций, что является содержательной целью проекта краудфандинга, запланировано описание всего 6 эмоций, то можно сказать, что половина пути была пройдена.

Ну а я, двигаясь к финишу, тем временем издал еще одну книгу серии «Эмоции в розницу» — про страх, было, конечно страшновато, не скрою.

Затем вышла книга, которую задерживало издание статьи.

Но это предпоследняя книга серии.

И вот, наконец, последняя — про ревность —

после которой я приступил к верстке книги «Менеджмент эмоций» в двух частях, где эмоции представлены «оптом».