Бесплатный фрагмент - Новая модель мотивации

Новый тайм-менеджмент: меняйтесь к лучшему

Издание 9 книг по новому тайм-менеджменту. Их использование сделает невозможное — изменитесь к лучшему до такой степени, что сами себя не узнаете. Результат 30 лет работы автора.

Лучший (с точки зрения экономической выгоды) вариант приобретения книг, в частности, книги «Менеджмент эмоций» — стать акционером (спонсором) проекта краудфандинга по изданию серии из 9 книг по новому тайм-менеджменту — и получить соответствующие выгодные вознаграждения (книги со скидкой до 50%).

Адрес проекта — https://planeta.ru/campaigns/tm_9books

Аннотация

В книге 3 части —

Часть 1. Мотивация.

Часть 2. Борьба с ленью.

Часть 3. Новая модель мотивации,

которые предваряются описанием проекта краудфандинга по изданию этой книги.

Эта книга — кратко повторяет первые две книги серии «Сила воли: как победить свою лень» и дополняет их третьей. Вернее — это первая попытка выполнить интеграцию трех частей (книг).

Книга «Новая модель мотивации входит в серию «Русский менеджмент», состоящую из 8 практикумов с заданиями для тренировок в сфере современного менеджмента, это пятая книга серии.

Если первые четыре книги серии можно отнести к классическому менеджменту, то эта книга является своего рода переходом от классического к новому менеджменту, который еще только зарождается.

Вот, в частности, что я имею в виду под концепцией нового менеджмента:

1. Подход на уровне «микро». То есть рассмотрение управленческой теории и практики на «микроуровне».

3. Использование в менеджменте знаний из прилегающих к нему наук. Кажется, это уже было. Однако при более близком знакомстве понимаешь — что это другой более глубокий уровень заимствования. Пример — использование персонального менеджмента в практике управления персоналом.

PS. В качестве аналога еще одной аннотации выступает раздел «Предыстория проекта» в представленном в начале книги описании проекта краудфандинга.

Краткое содержание

Издание книги «Новая модель мотивации»

Описание проекта краудфандинга

Часть 1. Мотивация

Глава 1. Мотивация — процесс управления собой

Глава 2. Модель извлекающего образа

Глава 3. Развитие теории мотивации

Глава 4. Первый шаг на пути построения новой модели мотивации

Глава 5. Сказка для топ-менеджеров

Упражнения

Часть 2. Борьба с ленью

Глава 1. Полезное повторение

Глава 2. Теория лени

Глава 3. Метод МарьИванны

Глава 4. Второй шаг на пути построения новой модели мотивации

Глава 5. Сказка для топ-менеджеров

Упражнения

Часть 3. Воспитание силы воли

Глава 1. Подходы к воспитанию силы воли

Глава 2. Система управления собой и компанией

Глава 3. Воспитание силы воли

Глава 4. Новая модель мотивации

Глава 5. Делегирование и мотивация

Упражнения

Советы руководителю по применению новой модели мотивации

Сказка для топ-менеджеров

Что дальше?

Предисловие к серии книг «Сила воли: как победить свою лень»

В связи с тем, что данная книга получилась как своеобразное продолжение издания двух книг по силе воли: книги по мотивации и книги про борьбу с ленью, я решил, что будет уместным разместить здесь предисловия к названной серии книг —

Сначала мне показалось, что как и книгу «Тренировка памяти», можно было бы эту книгу написать очень быстро — объемом в пару строк — отослать читателя к книге Ю. Орлова «Восхождение к индивидуальности» и этим, собственно, ограничиться.

Почему же автор решил все таки написать самостоятельную книгу?

Тому достаточно много разных причин:

1. Первая — я относительно регулярно провожу тренинги, семинары, мастер-классы на тему «Преодоление своей лени». При этом использую модель Юрия Орлова и его замечательную книгу «Восхождение к индивидуальности», изданную огромным тиражом 247 000 экземпляров в 1991 году. Однако при каждом повторном чтении я обнаруживаю — что многое, что думал, что в модели Ю. Орлова написано так-то, у меня уже звучит чуть иначе, в первую очередь потому, что я специалист по менеджменту и мне интересно управленческие модели увидеть в этой «психологической модели»

2. Вторая причина. Книги и статьи по воспитанию воли продолжают публиковаться с завидной регулярностью (тема актуальна). Однако каждый раз меня удивляет, насколько предлагаемые методы отстают от того, что предлагал Юрий Орлов. Особенно часто встречаются рекомендации воспитывать силу воли, тренируясь себя заставлять что-то делать, эти рекомендации полностью противоположны рекомендациям гуру в моих глазах.

3. Есть третья причина — я, конечно же, если встречаю что-то новенькое по теме, то не прохожу мимо, и что-то от других авторов попадает в мой тренинг, чего нет у Ю. Орлова по понятным причинам. Например, к такого рода произведениям можно отнести когнитивный подход к преодолению депрессии. Но особое значение для меня имеет нахождение взаимосвязи между концепциями Ю. Орлова и современными представлениями в менеджменте. В частности с вопросами преодоления сопротивления изменениям, где особый вклад внес Игорь Ансофф.

4. Четвертая причина — это мое понимание концепций и технологий Ю. Орлова по саногенному мышлению и собственный иной подход к управлению другими. Допускаю, что это понимание, с точки зрения самого автора саногенного мышления, могло восприниматься им как не очень точное или даже в чем-то ошибочное.

Он был психологом и философом, но представляется, что в большей мере — «технологом душ». А менеджмент — сфера моих интересов — это и теория и практика, словом, тоже технология. И мне представляется, что концепции и методики Ю. Орлова, опирающиеся на достижения психологии, на самом деле если не противоположны центральным психологическим подходам, то как минимум другие.

Также другим является мой подход к управлению персоналом. И если Ю. Орлов, чьи достижения широко признаны, предлагал ненасильственную парадигму управления собой и другими, то предложенная мной парадигма управления другими еще более революционная — она рекомендует рассматривать персонал как неуправляемую и независимую переменную, которую рекомендуется изучать и приспосабливаться к ней.

5. Пятая причина — я рассматриваю управление ленью (воспитание воли) — как один из специализированных разделов персонального менеджмента. А в персональном менеджменте (ПМ) у меня есть некоторые достижения — как практические (я занимаюсь ПМ более 30 лет), так и теоретические — считаю себя автором оригинальной концепции Тайм-менеджмента (ее-то я и называю Персональный менеджмент или «Новый тайм-менеджмент»).

6. Шестая причина как раз связана с персональным менеджментом — новое издание моей книги с названием «Три менеджмента в одном флаконе» не позволяет многие специальные разделы ПМ, такие как память, управление эмоциями, развитие творческих способностей, воспитание силы воли и др. описать достаточно подробно в одной книге. Потому вполне логично развитие ряда важных разделов ПМ в самостоятельные произведения — приложения к книге. При этом допускаю, что концепция Ю. Орлова, широко известная среди узких специалистов, не получила особенно широкого распространения, которое она по праву заслуживает. И потому в какой-то мере, отдавая дань российскому ученому, я в меру своих скромных сил надеюсь этой книгой поспособствовать распространению идей ненасильственного управления собой, предложенных Юрием Михайловичем Орловым.

Многие книги Ю. Орлова написаны специально для рядового неподготовленного читателя — для школьников, студентов, то есть написаны понятно. Но есть определенная трудность в восприятии его идей, что я связываю с малым использованием автором модели саногенного мышления рисунков и схем, которые значительно облегчают восприятие не такого уже простого материала. Надеюсь, что мои «художества» помогут читателю лучше понять то, что предлагал Юрий Орлов.

7. Ну и последняя причина — связана с обозначенным главным моим интересом в последние более 25 лет. Я занимаюсь профессионально вопросами менеджмента (общего, стратегического и персонального). И мне бы хотелось не просто предложить тренинг по модели Ю. Орлова а попробовать обогатить процесс воспитания воли знаниями из менеджмента. Почему бы и нет, такого рода опыт обогащения одной сферы знаний знаниям из другой сферы у меня уже есть и вполне успешный. С другой стороны, я, как все нормальные люди, болею за нашу страну. И потому хотелось бы попробовать найти общее в воспитании воли и менеджменте и предложить этот коктейль нашим управленцам, чтобы он им помог обогнать американских коллег (у которых мы все учимся, но ученик должен обогнать своего учителя, это нормально). Насколько это у меня получается — судить читателю. В качестве которого я вижу не только любых специалистов и только еще получающих знания в школе или в вузе, но и, может быть в первую очередь, руководителей компаний. Тренируя свою волю с помощью предложенного практикума, что представлен в книге, я попробую донести и некоторые важные моменты о теории и практике управления.

Как и предисловие к книге «Тренировка памяти» это пояснение я написал, скорее всего, для самого себя. Кажется, я себя убедил: писать стоит, тем более, что читатель уже ждет обещанного воспитания железной воли не только самым эффективным, но и самым приятным из существующих на сегодня в мире методом.

Однако наше путешествие будет достаточно длинным (потому в длинной дороге попутчик в лице любознательного генерального директора мне не помешает). Но не длиннее же жизни, которую, после освоения рекомендаций книги, вы сможете при вашем желании кардинально изменить в лучшую строну. Владеешь силой волей — владеешь миром!

Любозн. гендир. — Согласен. А стоило ли тебе в этот раз огород городить и привязывать силу воли к менеджменту?

Автор — Эта книга является в некоторой мере научным исследованием, а не только практикумом с упражнениями по преодолению лени для читателей.

Мы с тобой более подробно обратимся к этой теме позже, но кратко могу сказать следующее —

в процессе написания этой книги, как мне представляется, удалось обогатить процесс управления. В частности, предложить новую модель мотивации. Кто знает, быть может, это и является главным результатом моего исследования в области анализа существующих теорий мотивации, борьбы с ленью и воспитания силы воли.

Желания и лень

Исходный посыл новой теории мотивации

На рис. 2. представлена известная модель «Поле сил», где с одной стороны — наши желания, с другой — лень выполнять то, что вроде бы неплохо сделать.

Когда желание (мотивация) выполнить нужные действия больше лени — проблем нет, мы работаем, отдыхаем или учимся с удовольствием. Именно по этой причине первая часть книги посвящена такой важной теме, как мотивация.

Когда лень больше желания, возникают проблемы. Чтобы побороть лень — нужно понять, как она устроена. Теории лени посвящена вторая часть книги.

Ну и, наконец, в третьей части будут рассмотрены инструменты, которые позволяют управлять указанным взаимодействием мотивации и лени: в третьей книге мы займемся вопросами воспитания силы воли самым эффективным из известных на сегодня методов.

Ну а вместе эти части мне позволили вывести новую модель мотивации, которая, надеюсь, станет хорошим помощником любому руководителю — от топ-менеджера до руководителя первой линии, а также любому человеку, поскольку новая модель мотивации достаточно универсальна и имеет широкое применение.

Издание книги «Новая модель мотивации»

ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА КРАУДФАНДИНГА

Это второе издание книги «Русский менеджмент», подготовленное в форме 8 практикумов с заданиями для тренировок. Издание этой серии из восьми книг, помогающих поднять конкурентоспособность коммерческих компаний и страны в целом, является приложением к видеопрактикуму. Но серию можно использовать и самостоятельно. В данном проекте краудфандинга предполагается написание и издание 5 книги серии.

СОДЕРЖАНИЕ ПРЕЗЕНТАЦИИ ПРОЕКТА

1. Какие результаты получит участник

2. Представление автора проекта

3. Предыстория проекта

4. ЦЕЛИ ПРОЕКТА И ОПИСАНИЕ ПРЕДШЕСТВУЮЩИХ И ПОСЛЕДУЮЩИХ ШАГОВ

Главная цель проекта

Финансовая цель проекта

5. Содержание продуктов и акции проекта

Что дальше?

Данный проект полезен любому человеку, поскольку менеджмент пронизывает все профессии, но дополнительные выгоды от него получат руководители любого уровня.

Проект включает в себя издание пятой книги из восьми, объединенных названием — «Русский менеджмент». Это 5 часть второго издания книги в формате 8 практикумов с заданиями для тренировок.

Итак, целью проекта является издание книги —

«Новая модель мотивации. Русский менеджмент — книга 5».

1. Какие результаты получит участник

После освоения практикума, представленного в пятой книге серии, которая входят в акцию проекта «Стандарт», участник:

1. Приобретет дополнительные знания, составляющие критическую массу управленческих знаний, которые ему помогут повысить конкурентоспособность своего бизнеса.

2. Познакомится с важной функцией управления — функцией мотивации.

3. Сможет использовать новую модель мотивации не только в практической работе по управлению компанией или организацией, но и в управлении самим собой.

2. Представление автора проекта

Последнее интервью со мной читайте по ссылке — https://ridero.ru/blog/?p=2386

По первому образованию я физик (специализация полупроводники и диэлектрики). По специальности проработал целых 16 лет, кандидат технических наук.

В период 1992—2000 год я работал преподавателем кафедры экономики нижегородского иняза, а в период 2000—2004 руководителем бизнес курсов УИЦ НГЛУ. Работая преподавателем управленческих дисциплин можно сказать, что я занимался теорией менеджмента.

А с 1996 года (сначала по совместительству) я стал заниматься управленческим консультированием (с 2006 года — наш консультационный центр «Русский менеджмент» был преобразовал в ООО — общество с ограниченной ответственностью, директором которого я продолжаю работать).

Когда появилась возможность, я стал делиться своим опытом в книгах (по тайм-менеджменту, стратегическому менеджменту, общему менеджменту и др. управленческим темам), всего по управленческой тематике вышло уже более 100 книг:

«Новый тайм-менеджмент», «Тренировка памяти», «Сила воли: как победить свою лень — книга 1», «Тайм-менеджмент — тренинг по книге «Три менеджмента в одном флаконе», «Стратегия карьеры», «Как правильно выбрать вуз» и др.

3. Предыстория проекта

С 1992 года я работал на кафедре экономики нижегородского иняза, сначала по совместительству (на полставки), с 1993 года штатным преподавателем. И как всякий преподаватель я должен был вести НИР. Темой своей НИР я избрал самоменеджмет (сейчас называется Тайм-менеджмент). Результаты НИР опубликовал, в частности, в книге, второму изданию которой присвоен гриф УМО вузов России «Учебное пособие по специальности «Менеджмент».

Суть моей работы заключалось в том, что обогатить существующий тайм-менеджмент знаниями из менеджмента коммерческих компаний. «Обогащенный тайм-менеджмент» я стал называть новый тайм-менеджмент или персональный менеджмент.

Долги нужно отдавать

Итак, появилась по сути новая наука — персональный менеджмент (новый тайм-менеджмент).

Но, как мне показалось, будет справедливым, если теперь в свою очередь новый тайм-менеджмент сможет обогатить менеджмент коммерческих организаций. Так появилась идея написания и издания книги «Новая модель мотивации», где использованы знания из «микроменеджмента» — нового тайм-менеджмента. Основы этих знаний представлены пока в двух книгах серии «Сила воли: как победить свою лень»:

Если в первой книге главное внимание уделяется вопросам мотивации, то во второй книге рассматривается теория лени:

В некоторой степени книга, которую планируется издать в данном проекте краудфандинга, завершает эту серию. Хотя, на самом деле, она содержит основные положения первой и второй книги про мотивацию и лень и предлагает новую модель мотивации.

4. Цели проекта и описание предшествующих и последующих шагов

Описание проблемы и решение

Актуальность темы

Существующий разрыв между теорией и практикой управления на российских предприятиях привел к преимущественно сырьевой структуре экспорта нашей страны. В первую очередь, недостаточно хорошее качество товаров и услуг российского производства является причиной того, что, как говорится, «наши продукты не хотят».

Что известно по теме и нерешенные проблемы

Качество продуктов и производительность труда — всего лишь показатели практики управления. Однако, казалось бы, что она давно должна была измениться в лучшую сторону, поскольку образовательные структуры (управленческие факультеты вузов, бизнес-школы, где готовят по программам МВА, президентская программа подготовки управленческих кадров и др.) выпустили за 20 лет существования рынка в нашей стране, полагаю, уже десятки тысяч специалистов.

Однако фактически ничего не изменилось. Причины этого я вижу в том, что происходит с образованным по части менеджмента специалистом: попадая в условия реального предприятия, где процветает менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя, полученные знания вместо укрепления рассыпаются и забываются.

Не помогла качеству и сертификация уже многих предприятий по стандартам качества серии ИСО 9000 и последующих модификаций. «Купленные» сертификаты — сами по себе, а качество продуктов — само по себе.

На днях совершен запуск новой кампании с огромным бюджетом по повышению производительности труда, которая, как и предыдущая президентская программа подготовки управленческих кадров, может стать всего лишь своеобразным источником грантов для участников этой программы, но не повлечет за собой повышение конкурентоспособности отечественной экономики.

В то время как практически любое коммерческое предприятие в силах самостоятельно решить проблему преодоления разрыва между современной (постоянно развивающейся) теорией менеджмента и применяемой практикой управления.

Спрашивается, почему достаточно простое и очевидное решение до сих пор не используется ни коммерческими компаниями ни государством? Ответ очевидный — поиск решения проблемы до сих пор ведется там, где этого решения просто нет.

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

Цель этого проекта и его продолжения — издание практикума по менеджменту в форме серии из 8 книг, содержащих практические задания к видеопрактикуму, к которому эта серия книг планируется как приложение (серия видеопрактикумов будет запущена позже как серия тоже проектов краудфандинга).

Первые шаги уже сделаны;

— выполнены по содержанию первый, второй и третий из 8 запланированных проектов краудфандинга — изданы первые три книги этой серии,

В первой книге читателю предложено начать приобретать критическую массу управленческих знаний.

Во второй книге рассмотрены вопросы делегирования.

Третья книга в определенной степени завершает процесс приобретения центральной части критической массы управленческих знаний. Отмечу, что это предыдущий проект краудфандинга, содержательная цель которого успешно достигнута — книга издана и уже продается.

Цель данного проекта — издание пятой книги этой серии — «Новая модель мотивации».

ФИНАНСОВАЯ ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

Отмечу, что в своих проектах краудфандинга я не прошу о помощи — книга и так будет издана. Но мне хотелось бы, чтобы читатели могли ее приобрести дешевле, став акционерами данного проекта краудфандинга.

Если будет собрана требуемая сумма — это значит, достаточно большое число акционеров проекта выбрали для себя путь повышения конкурентоспособности своего бизнеса через улучшение практики управления.

Достижение большей финансовой цели будет использовано для продвижения этого большого проекта.

5. Содержание продуктов и акции проекта

АКЦИЯ «Стандарт» — продукт данного краудфандингового проекта.

Акция включает в себя книгу «Новая модель мотивации. Русский менеджмент — Книга 5», содержащую задания практикума для преодоление разрыва между теорией и практикой управления

К этому продукту в качестве бонуса будет прилагаться книга «Новый тайм-менеджмент»:

Это позволяет предложить акционерам проекта дополнительную экономическую выгоду, равную цене этого бонуса — 296 рублей (столько стоит эта книга в магазине Литрес или в магазине издательства Ридеро). Новый тайм-менеджмент, представленный в данной книге, может быть использован как менеджмент-тренажер.

АКЦИЯ «КОМПЛЕКТ»

Акция «Комплект» включает в себя акцию «Стандарт», и еще 6 книг автора из серии «Русский менеджмент»:

«Русский менеджмент — Книга 1»,

«Русский менеджмент — Книга 2»,

«Русский менеджмент — Книга 3»,

«Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту — вып. 1»,

«Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту — вып. 2»,

«Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту — вып. 3».

АКЦИЯ «БИЗНЕС»

Она включает в себя акцию «Стандарт», а также серию из 5 книг «Стратегическая экспресс-диагностика».

Эта серия книг позволяет максимально быстро выполнить разработку эскизной стратегии фирмы.

АКЦИЯ «ЛЮКС»

Она включает в себя акцию «Стандарт», а также серию из 10 книг «Стратегия фирмы».

В этой серии книг последовательно по шагам наиболее полно описывается разработка стратегии фирмы.

Приобретение книг по акциям проекта обходится дешевле, чем их покупать в книжном магазине.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ АКЦИИ ПРОЕКТА

Следите за новостями — возможно расширение числа акций этого проекта.

Что дальше?

Это проект по изданию серии из 8 книг является приложением к одноименному видеопрактикуму. А поскольку первым вариантом такого видеопрактикума является «диафильм» о русском менеджменте, то и к этому диафильму.

Следующей будет четвертая книга, содержащая продолжение этой серии, откуда следует, что серия пишется и издается не совсем по порядку — после пятой книги серии выходит четвертая, а не наоборот, это связано с чисто техническими приоритетами автора.

Хотя главным продуктом этого проекта по изданию 8 книг является второе издание книги «Русский менеджмент», полезным дополнением выступает серия из 8 книг «Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту».

Содержащееся в этой серии книг не просто описание важных управленческих терминов, но и их рассмотрение в контексте реальной практики применения, значительно облегчит усвоение современной теории менеджмента.

Становитесь акционерами данного проекта и выводите свою компанию в лидеры!

Повторение — мать учения

Продолжаем использовать методологию освоения нового:

Запоминание

Читатель, надеюсь, уже хорошо запомнил название всех функций управления в версии их описания, которую мы используем:

У каждой из рассматриваемых нами функций управления мы выявляем подпроцессы, из которых эта функция состоит.

У функции планирования такими подпроцессами являются поиск ответов на вопросы:

где мы находимся,

куда собираемся двигаться,

как именно собираемся достичь намеченных целей.

Применение

В первой части этой книги мы рассмотрим из каких подпроцессов состоит функция мотивации. А пока только отметим. что именно практическое использование той или иной функции управления позволяет глубже понять подпроцессы ее составляющие.

Понимание

Однако при мотивации (себя или других) становится ясно, что подпроцессы планирования присутствуют и в процессе мотивации:

мы можем определить «где мы находимся?»  применительно к мотивации. Например, насколько подчиненный (или вы сами) уже мотивирован на выполнение той или иной деятельности. Например, насколько подчиненный  вам руководитель (либо вы сами) хотел бы поучиться современному менеджменту;

нет проблем также уточнить «куда собираемся двигаться?» — какая именно мотивация (себя или подчиненного) нас устраивает при выполнении этой деятельности: в моем примере полезно уточнить, устраивает ли нас существующая мотивация освоения менеджмента или хотелось, чтобы она была выше.

И, наконец, мы определяем, если есть желание повысить существующую мотивацию (осваивать современный менеджмент), каким образом мы сможем ее повысить.

Из этого рассмотрения следует, что одна конкретная функция управления (в моем примере функция планирования) может пронизывать другую. Пример взаимосвязи функций планирования и контроля рассматривается в четвертой книге серии «Русский менеджмент».

Развитие

В одном из последних параграфов этой книги мы рассмотрим как функция мотивация и функция организации (процесс делегирования) могут быть не только тесно взаимосвязаны, но и давать в результате такого взаимодействия новую, по сути, интегральную функцию управления, реализующуюся в деятельности каждого отдельного человека (название этой новой функции пока еще не придумано, и потому может быть использовано рабочее название — «функция самоуправления»).

Повторю, что понимание «из чего складывается управление» также важно для повышения его эффективности, как, например, сведения «из чего состоит человек» для профессии врача.

А теперь обратимся к самому рассмотрению функции мотивации.

Часть 1. Мотивация

Глава 1. Мотивация — процесс управления собой

1.Мотивация — кнут или пряник?

Как бороться с ленью? Как сделать так, чтобы то, что не хочется, выполнять с удовольствием? Психологи советуют воспитывать силу воли. В любом случае, следует обратиться к современным знаниям о психическом.

Мотивация — это процесс побуждения себя и/или других для выполнения действий, направленных на достижение цели. На рисунке 4 представлена хорошо зарекомендовавшая себя в теории управления модель, объясняющая поведение человека.

Согласно этой модели главными мотивами наших действий являются потребности в еде, сне, общении и т. д. Напряжение, возникающее у человека при осознании потребности, заставляет его искать способы снятия этого напряжения.

Рассмотрим пример. Мне хочется есть, и я начинаю думать, а чем бы мне перекусить? Я могу принять решение, что следует съесть пирожок с капустой (такое осознанное желание могло возникнуть, когда я увидел пирожки, принесенные из столовой иняза). Когда цель, достижение которой, вероятно, поможет удовлетворить голод, ясна, возникает побуждение — целенаправленная потребность.

Затем я совершаю действия — покупаю и съедаю пирожок. В результате достижения цели я могу почувствовать, что потребность полностью удовлетворена. Если удовлетворение частичное, я могу съесть еще один пирожок. При полном удовлетворении потребности мое поведение как бы программируется на будущее, помогая принять решение в случае, когда я попадаю в схожую ситуацию. Уровень удовлетворения потребности определяет вероятное поведение в схожей ситуации в будущем.

Однако, может оказаться, что после съедания пирожка возникшее напряжение не снимается: я мог ошибиться, думая, что хотел есть. Возможно, что я просто волновался перед началом чтения нового курса. В таком случае, в схожей ситуации я, возможно, буду искать другие способы снятия психологического напряжения, связанного с неудовлетворенной потребностью.

2. Иерархия потребностей

Среди множества моделей, описывающих потребности человека, наибольшую известность в менеджменте получила модель А. Маслоу, чаще называемая «иерархия потребностей», изображенная на рисунке 5.

Согласно этой модели более высокие потребности начинают проявляться при достаточно полном удовлетворении потребностей, лежащих в соответствии с этой иерархией ниже. Физиологические потребности (в еде, сне, сексуальные потребности и т.д.) и потребность в безопасности относят к первичным потребностям (их дала нам природа), а остальные потребности (их считают высшими) возникают у человека в процессе воспитания.

Для лучшего запоминания модели Маслоу рассмотрим шуточный пример с тремя пьяницами. Когда им хочется выпить, они действительно мало думают о безопасности — на первом месте стоит физиологическая потребность.

Выпив и закусив, наши герои жаждут «поговорить» — это социальная потребность в общении. В ходе приятного разговора начинаются выяснения: «Ты меня уважаешь?» (по Маслоу — это потребность в уважении). Часто эта незатейливая пирушка заканчивается тем, что собутыльники начинают само… выражаться. Как видим, модель работает :))).

Попробуем применить модель Маслоу для решения проблемы, как заставить себя делать каждый день зарядку.

Физиологические потребности. Если я долго занимаюсь, склонившись над столом (например, пишу эту книгу), то мои мышцы затекают и у меня возникает физиологическая потребность в движении. В этом случае мне не нужно заставлять себя делать физические упражнения, я с удовольствием могу потянуться и даже пару раз присесть.

Потребность в безопасности. Я могу сам себя напугать мыслью, что если я не буду регулярно делать зарядку, то заработаю остеохондроз. Действительно, после недельного недомогания мы можем под влиянием испуга целую неделю продержаться и выполнять несложные упражнения для разминки своей спины.

Социальная потребность. Одна из причин, заставляющая членов Клуба любителей бега регулярно посещать тренировки, это желание побыть в компании других любителей бега. Здесь важно, чтобы члены Клуба были вам по-настоящему приятны. В этом случае вы можете выдержать регулярные упражнения в течение целого года.

Потребность в уважении. Пропуск тренировки может иметь результатом презрение окружающих. Если же вы преодолеете свою лень, то это, напротив, вызовет восхищение вашей жены и чувство глубокого самоуважения.

Потребность в самовыражении. Трудно представить, что при выполнении простой зарядки вы сможете удовлетворить потребность в самовыражении. Однако, если вы придумаете для себя какое-то особое упражнение, которое до вас никто еще не делал, то у вас появится шанс попасть на передачу «Минута славы». Слабо?

Любозн. гендир. — Здесь я не спорю — мотивация для преодоления лени вещь полезная.

Автор — Без сомнения. Давай, чтобы лучше запомнить, повторим процесс мотивации.

Запоминание

Итак, процесс мотивации описывается подпроцессами: Потребность — Побуждение — Движение к цели (для удовлетворения потребности) — Достижение цели — Удовлетворенность — Оценка уровня удовлетворенности — Вероятное поведение в будущем.

Чувствую, что пора перекусить — Более четко определяюсь — как это сделать, тут недалеко известный ресторанчик (место для продакт-плейсмента вашего ресторана :)) — Двинул туда — Заказал и съел — Чувствую, что не наелся: в очереди еще раз стоять не хочу (да и времени нет) — следующий раз закажу 2 порции.

Применение

Подумайте, как можно практически применить знание процесса мотивации в своей жизни.

Понимание

Существует по крайней мере два подхода в теории мотивации. Одни теории называют — содержательные теории мотивации (основной упор делают на структуре потребностей. Например, как известная иерархия потребностей А. Маслоу). Другая группа — процессуальные теории мотивации (теория ожиданий Врума и прочие). Чуть подробнее мы их рассмотрим в последующих параграфах.

Понятно, что реальная картина много сложней.

Скажем, я ставлю себе цель постигнуть до какого-то уровня фонетику английского. И, возможно, минуя структуру моих потребностей, уже возникает понимание — куда нужно двигаться — в шкаф с книгами и дисками с упражнениями. Но скорее всего, я сначала набросаю план работы, подумаю и серьезно взвешу — зачем это мне все нужно.

И, быть может, уже потом, по достижении цели, — я действительно начну себя уважать (потребность в самоуважении) — но думал ли я о потребности уважения, когда ставил себе такую цель?

Получается, что цель — сама становится хорошим мотиватором моих (или ваших) действий.

Развитие

В психологии есть такое понятие — извлекающий образ. Это когда в нашей голове возникает некая картинка под воздействием разных стимулов. Захотелось покушать — образ того самого обеда, глянули с высоты вниз — сами знаете что может показаться — потому бывает страшно — не от самой опасности, а от образа, который мы же сами и создаем, а еще образы возникают под действием слов — когда, например, мы общаемся.

Модель извлекающих образов психолог Юрий Орлов применил для своей эффективной модели воспитания воли.

Саму модель извлекающего образа мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 2. Модель извлекающего образа

1. Как устроено поведение

Чтобы лучше разобраться с мотивацией, полезно было бы получить представление о том, как осуществляется процесс самого действия или группы действий, которые мы постоянно совершаем для достижения своих целей.

У действий есть цель — что мы хотим сделать. В моем примере с буфетом иняза целью явилось желание съесть пирожок с капустой. Но прежде всего, я представляю этот пирожок внешне и каков он будет на вкус по прошлому опыту (кстати, я сильно разочаруюсь, если он окажется не таким красивым и вкусным, как прошлый раз.)

Итак, сначала мы представляем себе результат наших намеренных действий, это представление принято называть извлекающим образом.

В разделе, посвященном мотивации, мы определили «побуждение» как потребность, которая принимает конкретные очертания в виде цели наших устремлений. В психологии принято оперировать с понятием «извлекающего образа» — мысленного представления объекта в нашем воображении. Если мы говорим о действии, направленном на достижение цели, то в качестве образа может выступать мысленное представление цели, а также «образ» той деятельности, которая связана с достижением цели. Например в описанном случае с пирожком в качестве образа может выступать представление того, «как я этот пирожок сейчас буду есть», и образ моих действий, направленных на то, чтобы «овладеть» этим пирожком. Отметим, что образ пирожка или того, как я его ем, возник под влиянием «стимула», в качестве которого в данном случае была потребность утолить голод (смотри рисунок 6).

Почему Ю. Орлов ввел понятие стимула, может быть можно ограничиться понятием потребности, запускающей механизм действия? Дело в том, что в качестве стимула может выступать не только потребность, но также ситуация и слово. Например, друзья зовут меня покурить — под влиянием слова в голове возникает образ сигареты и того, как я сейчас буду курить, и этот образ становится направляющим в моих последующих действиях.

Итак, мы сначала воспринимаем некий стимул. Этот стимул формирует в нашей голове извлекающий образ. Далее мы оцениваем ситуацию, собираемся действовать по достижению намеченной цели, а по мере продвижения (используя обратную связь), корректируем свое поведение. Например, когда пирожок оказался на деле не таким привлекательным, возможно мы выберем себе другой способ утолить свой голод.

2. Пирамида Маслоу с учетом модели извлекающего образа

Давайте рассмотрим образы, которые могут возникать под влиянием различных стимулов, но именно такой перечень образов, который соответствует пирамиде Маслоу.

Вернемся к нашему пирожку. Пусть нам просто захотелось поесть — под влиянием этого стимула возникает, например, образ пирожка с капустой.

Мы идем вдоль своего дома по дороге и слышим шум быстро движущейся машины — возникает образ опасности (который Маслоу интерпретировал как потребность в безопасности), который заставляет нас зайти на безопасный тротуар. Здесь стимулом оказался шум автомобиля.

Позвонила подружка — приглашает вас на вечеринку: под влиянием слов у нас возникает образ приятной компании для общения. У Маслоу это социальная потребность.

Вы подумали о том, как приятно будет рассказать жене, которая возвращается из новогоднего путешествия к своей маме в Москву, как вы смогли удержаться от обжорства в праздники — вы формируете «образ уважения».

Я устал (лучше сказать пресытился) читать нужную литературу по менеджменту и решил написать этот параграф — до начала работы у меня в голове возник образ приятной во всех отношениях предстоящей творческой работы.

Глава 3. Развитие теории мотивации

Давайте очередной раз применим алгоритм освоения нового к процессу мотивации.

Запоминание

Отметим, что не всегда, когда человек способен воспроизвести информацию, он ее хорошо понял. Например, в ходе чтения этой книги вы запомнили алгоритм процесса мотивации — потребность — побуждение и т. д.

При этом можно хорошо запомнить эту информацию, но не очень глубоко уловить суть каждого подпроцесса и его значимость для всего процесса мотивации.

Рассмотрим еще одну известную модель мотивации (запомним ее) — мотивация целью.

Суть ее заключается в том, что когда вы определили для себя некую цель, к которой собираетесь двигаться, то уже сама цель становится мотиватором ваших действий.

Например, я ставлю себе цель — написать эту главу.

Применение

Например, вы решили повысить свою мотивацию с помощью постановки значимой цели (помните, в самом начале книги мы рассматривали вопрос — как именно мы планируем изменить свою мотивацию (или мотивацию подчиненного).

Глубокое понимание новой информации.

Хорошо, когда понимание начинается еще на этапе запоминания — за счет установления смысловых связей такая информация и лучше запоминается. Но уровень понимания может быть разным. И особенно глубоко мы начинаем понимать суть того или иного метода, после его практического применения в качестве инструмента достижения целей.

Одно дело запомнить, что существует мотивация целью. совсем другое — когда вы попробовали добиться повышения самотивации при выполнения какого-то дела, поставив самому себе понятные значимые и измеримые цели.

Например, скорее всего, когда до достижения цели останется не так много, вы увидите, что ваша мотивация достигнуть цели повышается. Мой пример — когда эта глава будет почти написана, я увижу, что мне захочется поскорее ее завершить (я преодолею свою лень), чтобы перейти, в конечном итоге, к вычитке книги и последующей ее отправки в редакцию.

Развитие полученных ранее знаний.

Например, когда мы знакомимся с новой для нас моделью, но после ее применения и углубленного понимания как она работает, мы вносим в эту модель коррективы — развиваем модель.

А специфика менеджмента, в отличие от ряда других профессий, заключается в том, что полученные знания (например из этой книги) приходится применять в новых условиях, для которых готового алгоритма действий еще не опубликовано. И потому каждый менеджер (а все мы менеджеры, когда управляем самим собой) должен учиться самостоятельно развивать знания в сфере своей деятельности.

Например, Ю. Орлов обогатил теорию мотивации моделью извлекающего образа.

Но мы с вами также можем продолжить такое обогащения, продолжив рассматривать мотивацию целью.

Образ — это все таки некая «картинка в голове» (пирожок — который вы собрались съесть, будучи голодным и т.д.)

А когда мы мотивируем себя целью, часто никакой картинки нет, есть вербально или письменно озвученная цель. Мой пример — написать эту главу.

Для удобства введем понятие «смысловой образ» — это некое рациональное описание того, что мы хотим сделать. Вот вам и обогащение модели извлекающего образа, а значит и обогащение теории мотивации, которые выполнили уже мы. Пусть пока весьма такое скромное — как введение нового понятия — смысловой образ.

1. Содержательные теории мотивации

Как я уже отметил, принято разделять теории мотивации на два больших класса — содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. Пару процессуальных теорий мотивации мы рассмотрим в следующем параграфе.

Что касается содержательных теорий мотиваций, то главным в них считается определение перечня потребностей человека, которые определяют его поведение. Одну теорию мы уже кратко рассмотрели — иерархию потребностей А. Маслоу.

Для примера напомню еще одну — теорию Д. МакКлелланда, описывающую потребности высшего порядка.

МакКлелланд вводит три высшие потребности человека, которые определяют его поведение — потребность в успехе, потребность в причастности и потребность во власти.

Потребность в успехе перекликается с потребностями в уважении и самовыражении А. Маслоу.

Потребность в причастности — с социальной потребностью по Маслоу. А вот потребность во власти — дополняет список Маслоу.

Быть может, кто-то скажет, что потребность во власти есть не у всех. Ниже я предлагаю свое видение по этой теме.

Дайте мне власти!

Вы купили стиральную машину-автомат. Оказалось, что она с трудом входит в ванную. Для решения проблемы Вы вынуждены даже снять с петель дверь. Затем, Вы создаете стиральной машине необходимую горизонтальную плоскость (она это «любит»), обеспечиваете удобный подвод воды и проводите электрический кабель, чтобы ей можно было «питаться» электрическим током. Словом, для новой стиральной машины Вы создаете максимум удобства и «комфорта», за что она ответит бесперебойной работой в течение долгих лет. Стиральная машина-автомат — штука сложная, однако человек сложнее любой машины. Почему же не так Вы относитесь к своим подчиненным, от которых ждете ежедневной самоотверженной и результативной работы?

КАРЬЕРИСТАМ ВСЕХ ВРЕМЕН И НАРОДОВ ПОСВЯЩАЕТСЯ

Ибо фортуна — женщина…

Поэтому она, как женщина, — подруга молодых, ибо они не так осмотрительны, более отважны и с большей дерзостью ее укрощают.

Н. Макиавелли

Заблуждение

Все люди разные. Одни рвутся к власти, других устраивает роль простых исполнителей. Это глубокое заблуждение. К власти рвутся абсолютно все, при этом большинство людей о своем «пагубном» пристрастии могут даже не догадываться.

Другое заблуждение заключается в том, что, мол, власти на всех не хватит и потому следует, работая локтями, за нее бороться. Ничего подобного. На самом деле власти так много, что всю ее использовать никому и никогда не удается.

Что такое власть?

Обратимся к теории менеджмента. Без власти невозможно оказывать влияние на других людей, не имеющий достаточно власти руководитель не обеспечит достижение целей организации.

А что такое власть? Власть — это, в первую очередь, зависимость одного человека от другого.

Вспомним времена начала перестройки, когда дефицитом было почти все. Уважаемый профессор, выстояв огромную очередь со своими талонами, заискивающим голосом просит наглую продавщицу отрезать кусочек сливочного масла из центра куска, а не с краю, где все масло обветрело. Была ли власть у той продавщицы? Была, да еще какая, поскольку от капризов продавщицы масла зависел каждый человек, стоящий в этой длинной замотанной очереди…

В любом учебнике по управлению вы можете многое узнать о власти (о том, что существует не только власть руководителя, определяющего уровень заработной платы своим подчиненным, но и власть подчиненных над руководителем, о типах власти — экспертная власть, власть примера и др.). Но всегда, если речь идет о власти, значит, говорится о зависимости одних людей от других. Например, не имеющая формальной власти секретарь генерального директора на самом деле имеет огромную власть над окружающими и не только в фирме, где она работает, поскольку именно от нее зависит, «подпустят вас к телу руководителя», соединят Вас в нужное время с генеральным директором или нет. Одна из секретарей моего клиента говорит об этом так: «Я работаю зонтиком для моего директора, ограждая его от бесполезных посетителей, как зонт от дождя».

Почему все люди (кроме больных) жаждут власти?

Вспоминаю свою комсомольскую молодость. Как-то мы решили провести анкетирование в одной из структур большого НИИ на тему — кого вы считаете карьеристом. Я был глубоко удивлен, когда на первое место среди карьеристов коллектива в 200 человек с большим отрывом от других попал ваш покорный слуга (в те далекие годы слово карьерист звучало очень неприятно). Какой же я карьерист, спрашивал я сам себя, если, уже имея кандидатскую степень, долгое время работал обычным старшим инженером.

Чем отличается руководитель от подчиненного? В первую очередь тем, что у него больше возможностей влиять на обстоятельства, в этом смысле (по количеству влияния) у руководителя больше власти. Какой нормальный человек согласится быть пылинкой на ветру, целиком зависеть от окружающей действительности?

Сейчас я понимаю, как голосовавшие были правы. С точки зрения современной теории менеджмента, я действительно «отъявленный» карьерист, поскольку «жажду власти» — я не хочу зависеть от обстоятельств, а больше предпочитаю, когда обстоятельства зависят от меня.

Власти хватит на всех

Спрашивается, а как тогда быть тем, кто «не попал в начальники»? И как поступить руководителю, чтобы обеспечить удовлетворение во власти у всех своих подчиненных?

Глубокое заблуждение, что власти на всех не хватит. Власти полно, посмотрите кругом, и вы увидите, как власть просто валяется у вас под ногами, не поленитесь только нагнуться, чтобы ее поднять. Рассмотрим несколько типов власти, чтобы это понять.

Власть эксперта. Это такая власть, когда вы хорошо понимаете в своем деле, и вам доверяют как специалисту. От вас начинает зависеть не только предметная область, в которой вы работаете и разбираетесь лучше других (как эксперт), но также и окружающие, которые ожидают от вас, как от волшебника, квалифицированных рекомендаций. Пример экспертной власти — власть лечащего врача: когда мы серьезно болеем, мы безоговорочно слушаемся его рекомендаций.

Вы можете не заметить, что я обладаю огромной властью в отношении вас, — выступая в роли эксперта по вопросам воспитания силы воли.

Власть примера. Поведение окружающих (особенно близких) в большой мере зависит от вашего поведения. Например, вы сказали правду подлецу, когда другие промолчали. Поведение тех, кто струсил, зависит не только от страха перед возможными последствиями со стороны руководства, но и от вашего поведения — тем, кто промолчал, станет стыдно после вашего выступления. Вне всякого сомнения, именно вы сделали так, что струсившим стало стыдно, следовательно, раз поведение других людей зависит от вашего поведения, вы обладаете над ними властью, в данном случае «властью примера». Вспомните непревзойденную по остроте сюжета комедию Э. Рязанова «Гараж», где под влиянием поведения тех, кто вынужден был показать себя смелым, постепенно изменялось поведение почти всех персонажей этой комедии.

Поскольку одних только типов власти насчитывается до десятка, а ситуаций, где от вас зависят окружающие, еще больше, то очевидно, что власти (возможности оказывать влияния на окружающую действительность) настолько много, что хватит каждому сполна, было бы желание. А кто полагает, что ему не повезло в жизни, я рекомендую задуматься над сказанным Н. Макиавелли: «Фортуна — женщина, и кто хочет с ней сладить, должен колотить ее и пинать — таким она поддается скорее, чем тем, кто холодно берется за дело». Дерзайте, и у вас все получится!

2. Процессуальные теории мотивации

Рассмотри наиболее широко известные из них — теорию ожидания В. Врума и теорию справедливости.

Теория ожидания

Запоминание

Согласно этой теории мотивации, человек ожидает от своей деятельности определенного результата — ОР. Это является мотиватором его поведения. Но чтобы получить результат, нужно приложить усилия — затраты труда — ЗТ-ОР.

Например, я ожидаю, что книга по силе воли будет не просто написана, но она будет содержать много новизны, в частности, новую модель мотивации. Но она потребует от меня много личного времени в выходные.

Человек затем ожидает определенного вознаграждения от получения результата своей деятельности — ОВ. Ну, например, я ожидаю, что моя первая книга по силе воли будет хорошо продаваться. Такое ожидание неплохой мотиватор для писателя.

Ну и, наконец, человек оценивает ценность — Ц того вознаграждения которое он планирует получить. Чем выше ценность, тем больше мотивация. Завершу мой пример: если бы я был уверен, что моя книга станет не просто популярной, но войдет в список бестселлеров, такая ценность для меня была бы достаточной, чтобы не откладывать написание всех трех книг по теме силы воли из-за других текущих дел. Но, быть может, эта книга станет причиной большого числа заказов на проведение серии тренингов по персональному менеджменту. Бестселлер — это, конечно же, хорошо, но ценность получения заказов для меня выше. И потому если, ожидая заказы от клиентов после продажи первой книги по силе воли, я получу просто вознаграждение от хорошо продаваемой книги, я буду несколько разочарован и это повлияет на мое поведение при подготовке второй и третьей книг по силе воли (не буду с ними торопиться).

Теория ожидания выражается математической формулой:

Мотивация = ЗТ-ОР х ОВ х Ц

Более подробно о поведении человека в том случае, если его перечисленные ожидания низки, рекомендую прочитать в любом учебнике по менеджменту (например М. Мескон и др. «Основы менеджмент», 1992.

Влияние ситуации или «внешнее ожидание»

Рискну немного развить теорию ожидания.

В теории мотивации есть такие понятия, как внутреннее и внешнее вознаграждение.

Например, когда вас похвалили или дали премию — это вознаграждение внешнее. А когда вы довольны своим результатом от работы — это называют внутренним вознаграждением.

По аналогии, я предлагаю дополнить теорию ожиданий понятиями — внутреннее ожидание (что ожидает человек, который трудится) и внешнее ожидание — ожидание окружающих вас людей — родителей, начальника, коллег по работе.

Ожидание окружающих (например, они могу верить, что у вас все получится, или, напротив, полагать, что в чем-то вы бездарь) влияет на поведение человека, иногда очень сильно. Я хочу по этому поводу рассказать одну любопытную историю.

Давно-давно я проходил годовую стажировку по психологии в НГЛУ, в ходе которой необходимо было прослушать один из психологических курсов. Я выбрал курс «Формирование нравственности на основе христианской морали», который предлагали специалисты из США. Там я услышал такую историю.

Молодой преподаватель поступил работать в один из Христианских университетов США. Декан факультета уже в первый день определил этому преподавателю вести занятия с тремя группами — первой, третьей и шестой.

На следующий день к молодому преподавателю прибежал возбужденный коллега: «Я добивался Первой группы пять лет, почему ее дали вам, хотя у вас практически нет никакого опыта». «А в чем собственно дело?» — спросил молодой преподаватель. «Группа Номер Один — это элитная группа, студентов в эту группу отбирают со всего университета», — возмущался коллега. «А вести занятия в этой группе удостаиваются только самые лучшие преподаватели,» — прозвучало уже за захлопнувшейся в сердцах дверью.

Через две недели начались занятия. Молодой преподаватель любил свою работу, среди близких людей он шутил: «Мне нравится проводить время со своими студентами, удивительно, что за эту работу еще платят деньги». Студенты третьей и шестой групп занимались достаточно старательно, но молодежь не следует судить очень строго: у нее всегда чуть-чуть не хватает времени именно на учебу — хочется все успеть, а день такой короткий.

Но вот наступил торжественный момент, когда на урок впервые пришла группа НОМЕР ОДИН. «Когда они стали входить в класс, — рассказывает преподаватель, — мне показалось, что воздух в аудитории как будто наэлектризовался. Эти студенты были действительно необычные люди. Они не просто занимались — заучивали и воспроизводили пройденный материал, они, в первую очередь, нестандартно мыслили, каждый из студентов элитной группы имел свою совершенно необычную точку зрения на изучаемый предмет. Каждое занятие с ребятами из Первой Группы для меня было как светлый праздник».

В конце первого семестра преподаватель зашел отчитаться к декану. «Огромное вам спасибо за то, что вы доверили мне, начинающему преподавателю, Первую группу,» — выпалил он еще с порога. «Я не понимаю, о чем вы говорите?» — с удивлением спросил руководитель. «Как не понимаете? Я говорю об элитной группе НОМЕР ОДИН!» Когда декан уяснил о чем идет речь, он улыбнулся, достал журналы успеваемости по другим предметам и показал результаты студентов из Первой группы. Они ничем не отличались от оценок студентов из других групп, даже где-то были похуже. «Действительно, до этого года мы практиковали отбор студентов в элитную группу, однако это отрицательно сказывалось на средней успеваемости университета в целом, и в этом году мы отказались от этой затеи», — сообщил изумленному преподавателю декан. «Вот оказывается в чем дело, — подумал преподаватель, — теперь понятно, почему ко мне больше не приходил с разбирательствами коллега.» После разговора с деканом он, не помня себя, пришел к себе в кабинет и стал лихорадочно восклицать про себя: «Этого все-таки не может быть! Здесь какая-то ошибка!» Он достал рефераты по последней теме, которые написали студенты всех трех его групп. С правой стороны от себя он положил пачку рефератов студентов Первой группы, а с левой сложил в одну стопку вместе рефераты третьей и шестой групп. И даже когда он пытался ладонью прижать рефераты студентов из Первой группы, все равно стопка этих рефератов была в два раза толще, чем стопка рефератов студентов двух других, как он считал обыкновенных групп.

И тогда наш преподаватель понял, что он сделал открытие — человек показывает чаще всего не те результаты, на которые он действительно способен, а результаты, которые от него ожидают окружающие.

Он понял, что собственно произошло. Дело в том, что от студентов из группы Номер Один он заранее ожидал великолепных результатов, и они эти результаты показали. он относился к студентам из этой группы как к необычным людям, и они доказали, что действительно отличаются от всех других.

К студентам же из третьей и шестой групп он относился как к обычным, если не сказать заурядным студентам, и они вели себя как самые обыкновенные студенты.

Как следует из истории, рассказанной преподавателем Христианского университета, при добавлении к собственным ожиданиям личности ожиданий ее наставника, результаты могут быть удвоены.

Как часто родители, не замечая этого сами, внушают дочери или сыну: «Ты середнячок». Это внушение часто сопровождает человека всю жизнь.