Бесплатный фрагмент - Ноутбук Ганеши, или Я уволил Сталина

Владимир Руппо (или Влади, на израильский лад)  родился и получил образование инженера-компьютерщика в Ленинграде. Второе образование – уже в области философии и религиоведения – он получал в Иерусалиме.

Страсть к созданию программного обеспечения победила. В 2000м году Влади основал в Индии центр разработки одной из международных корпораций и прошёл тернистый путь от инженера до вице-президента и генерального менеджера центра с 2,300 сотрудниками. Его основной продукт был установлен в домах 80-ти миллионов пользователей по всему миру.

С Влади можно связаться по имейлу: vladi.ruppo@mail.ru

---

⠀


Посвящается пассажирам авиарейсов LH754

Франкфурт-Бангалор и другим вечным путешественникам,

с любовью

Слабые побеждают сильных.

Мягкое одолевает твердое.

Все это знают,

Tолько жить так не решаются.

Лао-Цзы, «Дао Дэ Цзин»

---

Благодарности

Прежде всего, огромное спасибо моей чудесной и странной семье Руппо, — и особенно моим детям Лёве, Элику и Тами и племянницам Ире, Элле и Санни, которые смогли понять и принять мой побег в Индию и простить меня за него. Или хотя бы сделать вид.

Без поддержки Светы Гуральник за годы моей жизни в Индии этой книги бы не было. Одарённый писатель, много лет изучающая буддизм, Света направляла меня не только замечаниями и советами, но и своим опытом удивительной личностной трансформации.

Ульяна Шмид помогла мне выстроить логическую структуру и прояснить основные идеи книги. Без её внимания к деталям, ясности мышления и глубокого понимания проблем и реалий IT менеджмента, я вряд ли смог бы эту книгу закончить.

Я очень признателен Веронике Лазовской — замечательному переводчику и стилисту — за мастерски бережную редактуру. А Марине Руппо — за графический дизайн обложки. У меня теперь столько прекраснейших вариантов обложки, что их хватит на несколько следующих книг.

Первая книга капризнее ребёнка — как и её автор. Я испытывал бесконечное терпение моих друзей и близких, посылая им всё новые версии на английском, русском и левиафанском языках. Огромное спасибо Gabi Lanyi, Шмуэлю Руппо, Etienne Roux, Rashma Raghavendra, Irina Ruppo-Malone, Julia Kleyman, Ирине Николаевне Васюченко и другим; они читали мои черновики, направляли меня и ободряли, когда я был готов сдаться.

На страницах этой книги незримо присутствуют мои бывшие коллеги из Индии, Израиля, Франции, Англии, Кореи, Дании и Китая. Спасибо им за чудесные годы, полные интеллектуальных приключений, профессиональных открытий и чистой радости работать с ними в одной команде! Каждый из них заслуживает отдельного повествования.

Вот только мой славный израильский босс, Йорай Фельдман, любил говорить: «Не сбивайте меня с толку фактами!». Следуя его принципу, я стараюсь быть краток. В своём повествовании мне пришлось опустить множество деталей и слегка подретушировать реальность, чтобы лучше передать её смысл и суть. Поэтому все имена в книге изменены, кроме моего собственного — я принимаю на себя ответственность и как автор, и как персонаж.

Спасибо древнекитайскому философу Лао Цзы и переводчикам его труда «Дао Де Дзин» на русский (Ян Хин-шуну, Н. и Т. Доброхотовым, В. Малявину, В. Антонову, А. Маслову); их переводы я цитировал в тексте.

И наконец, я приношу глубокую благодарность богу Ганеше за устранение моих писательских блоков, — пусть и очень неспешное: у занятого бога на это ушло несколько лет.

ОМ ГАМ ГАНАПАТАЙЕ НАМАХА — «приветствие тому, кто устраняет препятствия».

Вступление

Много лет назад я переехал из Иерусалима в Бангалор, чтоб открыть центр разработки британской технологической компании. Как-то вечером в душном, захламленном всякой всячиной сувенирном магазинчике на Коммершл-стрит я откопал маленькую раскрашенную статуэтку бога Ганеши. Что-то с ней было не так. Я пригляделся: жизнерадостный, вальяжный, веселый бог со слоновьей головой полулежал, сосредоточенно глядя в раскрытый ноутбук.

Бог с лэптопом для западного человека выглядит почти богохульством. Чем занят Ганеша? Пишет код? Сидит в фейсбуке? Рассылает электронные письма своим подчиненным и последователям?

Чтобы найти ответ, мне пришлось прожить в Индии следующие восемнадцать лет, пролететь около 4.6 миллионов миль с компанией Люфтганза и написать эту книгу. Надеюсь, она будет интересна IT-инженерам и менеджерам по обе стороны Индийского океана, а также их друзьям и близким, которые хотят узнать, чем, собственно, менеджеры занимаются на работе.

Первая часть книги — это рассказ о том, как, научившись сочетать восточные и западные подходы к управлению, мы вырастили наш центр с нуля до двух с лишним тысяч инженеров. И о том, как мы смогли поддерживать свой «устаревший» и умирающий продукт так, что со временем он становился лучше и смог соперничать с новым западным конкурентом, который должен был его заменить.

Во второй части рассказывается о том, как нам пришлось ломать и перекраивать нашу оргструктуру, метрики, процессы, конвейеры поставки, культуру менеджмента и, главное, самих себя. Зачем? Чтобы избежать корпоративной гильотины, мы должны были в два раза повысить эффективность нашего подразделения. А для этого нам пришлось стать гибкой адаптивной организацией без «лидеров».

Я расскажу о подходах, которые мы так успешно применили. Но эта книга — не столько сборник рецептов, вроде «Организационной трансформации для чайников», сколько разноцветный, как раджастанский коврик, набор идей, историй, и метафор; перед вами скорее альбом примеров и иллюстраций, чем просто инструкция.

Мы поговорим о целом стаде «священных коров» корпоративного мира, поставив под сомнение многие прописные истины. Так ли уж полезно «лидерство»? На самом ли деле плох «командно-контрольный» стиль управления? Каким образом организационная структура мешает адаптивности и частым релизам (releases)? Способно ли устаревшее программное обеспечение конкурировать с новым? Что может взять современный IT-менеджмент из древнекитайской философии, древнееврейских религиозных практик и современных реалий жизни в Индии?

И наконец: зачем богу Ганеше ноутбук?

Книга 1. Программисты и богини

Часть I. Лэптоп при свечах

Взлёт

Надпись «Пристегните ремни» ещё горит тусклым светом, но монотонный клёкот объявлений на трёх языках — немецком, английском и хинди — уже отзвучал; я знаю эти инструкции наизусть.

Моё место — 81K на рейсе LH754 Франкфурт-Бангалор, в уютном горбике на верхней палубе Boeing 747—8; это моя «среда обитания» (habitat). По утверждению Википедии, «… из среды обитания организмы получают всё необходимое для жизни, включая пищу, жильё, убежище и партнёров для продолжения рода». Кроме партнёров для продолжения рода, всё сходится.

В былые дни на верхней палубе Боинга цвели райские кущи первого класса; там распускались гроздья чёрной икры и омаров, летали жареные голуби и били фонтаны Дом-Периньона и кальвадоса. Потом территорию эдема первого класса ужали, а второй этаж в горбике Боинга переоборудовали для пассажиров бизнес-класса: в Бангалор прилетает все больше айтишников да менеджеров с ноутбуками в рюкзаках; первый класс не для них.

Я из их числа — обычный уникум, такой же, как и все, без особых примет; в кризисе среднего возраста с самого детства; бритый, чтобы не сказать лысый… Только большинство моих попутчиков летят в Индию в короткую деловую поездку, а я возвращаюсь домой.

Хм. Домой?

Да, я живу в Индии. Но не занимаюсь леви- и меди-тацией в ашраме и не охочусь в джунглях на тигров, а банально работаю в хай-теке.

Но даже прожив здесь много лет, я всё равно вечный иностранец, гражданин Люфтганзы. Есть всего две возможности получить индийское гражданство: родиться у индийских родителей либо жениться. Я пока что упустил обе.

Так что с самоидентификацией у меня всё просто: я русский израильтянин, управляющей индийским филиалом британской фирмы MCR Ltd. — мирового лидера в области цифрового телевидения, принадлежащей австралийскому магнату. Руководит фирмой живущий в Лондоне румынский американец, наш гениальный генеральный директор (CEO) Рон.

Я лечу домой из лондонской штаб-квартиры, с одной из наших корпоративных встреч. Рон подтвердил там, что через пару недель собирается в Индию. Наш шеф похож на идеально выбритого Санта-Клауса, скрывающего природную доброту за саркастической усмешкой. Впрочем, внешность обманчива: Рон — стальной кулак в шёлковой перчатке, проницательный и мудрый, как два царя Соломона сразу. Он наслаждается своим остроумием не меньше, чем вечеринками и безбожно дорогим вином. Летает Рон исключительно первым классом, мы же, простые смертные MCR, можем летать «бизнесом», свысока поглядывая на собратьев в эконом-классе. Им-то не на кого взирать свысока, разве что на землю в иллюминаторе.

В Индии Рон собирается принять решение о будущем платформы «Эво», за которую я отвечаю. Если её похоронят, мне, вероятно, придётся искать новую работу. Как убедить Рона, что Эво должна жить, а я — продолжать работать в Индии?

Рон ценит хорошие истории. У меня восемь часов и двадцать минут полёта, чтобы подумать над тем, какую историю ему рассказать.

Самолёт выруливает на взлетную полосу.

Как же всё началось?

Ход конём и его последствия

У моих родственников скверная привычка умирать от рака. Много лет назад, когда умер мой брат, я решил сменить курс. Так я оставил свой первый программистский стартап в Иерусалиме, чтобы провести пару лет в университете, изучая философию и сравнительное религиоведение.

Мне нравилось учиться; смущало лишь то, что мы скорее изучали исторические «факты», чем пытались понять реальность. Университетский мир оказался не ближе к Небу, чем корпоративный; в нём играют в те же игры по схожим правилам.

Разобравшись в них, я получил приглашение на докторат в Штаты. Но тут я слегка струсил и решил, что программирование поможет мне лучше понять наш мир (и даже мир грядущий), чем история религии. Лучшие истории — те, которые произойдут со мной. К тому же, за время учёбы я основательно поиздержался, а платят религиоведам почему-то меньше, чем программистам.

Так я и оказался в иерусалимском отделении MCR, среди вдохновенных профессионалов. Наша команда разрабатывала систему передачи данных через спутники. Я наслаждался разработкой хитроумного кода на «C++»; мы проводили дни и ночи в поисках самых элегантных решений. Но как ни приятен был процесс, работа наша пошла насмарку: из-за ошибок менеджмента мы выпустили прекрасно спроектированный, но никому не нужный кусок программного «космического мусора».

Чтобы стать хозяином своей судьбы, я решил перейти в менеджмент. Это было нелегкое для меня решение. Родившись и выросши в Советской России, я разделял её презрение к продажам, управлению и другим «бесполезным» профессиям. Я привык думать, что настоящая работа — это та, которая приносит конкретную пользу. Если не практическую, как работа строителя или врача, то хотя бы эмоциональную, как труды писателя.

Разработчик — ещё больше, чем писатель: словами языка программирования он создает новые миры, почти как библейский Бог, создавший Словом наш мир из ничего. Менеджеры же, — думал я, — крадут работу истинных творцов-инженеров и объявляют её создателями себя.

Нет ничего нового под солнцем; древний гностический миф повествует о великодушном творце нашего мира — радикальном интроверте. Злые ангелы-менеджеры, воспользовавшись его занятостью, объявили, что это они создали мир. А ему, творцу, и дела нет до узурпаторов — он слишком увлечён, разрабатывая версию 2.0 нашей Вселенной.

Так или иначе, я решил: чтобы не зависеть от менеджеров, имеет смысл стать менеджером самому, и чем выше в иерархической пирамиде, тем лучше. Но оказалось, большинство из семисот моих коллег в израильском MCR хотят того же. Бег в толпе не относится к моим любимым видам спорта; поэтому я решил пойти ходом бравого шахматного коня, а не упорной корпоративной пешки.

Бизнес MCR рос как на дрожжах, и мы искали разработчиков по всему миру. Я подготовил изысканно стильную презентацию, прекрасную, как Мона Лиза или мой код на С++, чтобы убедить Рона, нашего генерального директора: лучшие программисты работают в Санкт-Петербурге, а обойдутся они гораздо дешевле европейских.

По чистому совпадению, я и сам родом из Питера, где окончил факультет прикладной математики и вычислительной техники.

Красоты моей презентации оказались излишними: убеждать Рона не пришлось. Его интересовали люди, страны и культуры; он всегда был готов посеять пару золотых, чтобы посмотреть, вырастет ли дерево Буратино с густой зелёной долларовой кроной. Рон сразу согласился на создание центра разработки в Питере и мой туда переезд. Для начала он разрешил набрать там двадцать инженеров для создания телевизионных приложений — в этой области ожидался рост.

Вот как я люблю рассказывать эту историю: я набил чемоданы всем необходимым для мрачной, промозглой — в стиле Достоевского — зимы в Петербурге. Но у кармы были свои планы. Вместо билета в Россию наш отдел организации поездок (travel department), допустив небольшую ошибку, забронировал мне билет в Индию, в город Бангалор.

Конь — единственная фигура, которая умеет летать над шахматной доской, но лететь прямо конь не может. Вот и мой скачок через головы коллег закончился неожиданно: я вышел из самолёта, закутанный в шубу, в ушанке и валенках, но вместо тоскливого слякотного холода питерской зимы с головой окунулся в индийский зной.

Добро пожаловать в Бангалор

Бангалор по инерции называют «городом-садом»; ещё в конце прошлого, двадцатого, века он и впрямь был сонным зелёным городком для отставных правительственных чиновников. Но из-за благоприятного для IT законодательства и относительно мягкого климата Бангалор за считанные годы разросся в IT-столицу Индии, теряя на ходу свои сады, пруды и старомодное очарование, как Золушка — туфельку на корпоративе.

Зато теперь почти каждая технологическая компания имеет здесь своё представительство. Население Бангалора — больше десяти миллионов человек (большая деревенька, по индийским масштабам). Из них в IT занят миллион-другой.

Желая сказать об этом городе что-то хорошее, местные жители часто упоминают, что в нём — самое большое количество пабов в Азии. Правда, об этом удивительном факте знают только в самом Бангалоре.

Мой первый день в Бангалоре прошел в смятении и панике. Я вышел из своего роскошного утопающего в зелени отеля на прогулку, чтобы нарочно заблудиться. Попадая в новые места, я всегда так делаю, в поисках неожиданного. В Бангалоре неожиданным было всё.

Грязные улицы с разбитыми тротуарами кишели людьми. Коровы, печально оттопырив костистые зады, отрешённо пережёвывали газеты и полиэтиленовые мешки. Членистоногие, жёлтые истощённые собаки копались в разноцветных праздничных грудах мусора рядом с весёлыми детьми. Кукольные, пестрые, как матрёшки, боги с бессмысленными загадочными улыбками индийских кинозвезд толпились в очередях на стенах и крышах храмов. Говорят, в Индии триста тридцать миллионов богов; неудивительно, что очереди были длинны.

В воздухе стоял ни с чем не сравнимый аромат выхлопных газов, кипящей в масле и специях снеди и благовоний, курящихся в храмах. Индия не для слабонервных; я был ошарашен брызжущим изобилием цветов, запахов, людей, животных и богов.

Вместо важных и глупых европейских голубей над улицами реяли грязные межконтинентальные стервятники. В цветущей жаркой помойке индийского города непрестанно зарождалась, радостно копошась, и столь же беспрерывно умирала удивлённая отважная жизнь.

Цвета, звуки, запахи — всё зашкаливало, шокировало, сметая границы вкуса и восприятия, от ультразвукового до инфракрасного. Наши привычные европейские «красиво» и «безобразно» здесь лишены смысла. Это не безвкусица, нет, это — другой мир; нечто вне всяких оценок.

«Пожалуйста, гуди!» — было начертано на широких оранжевых ягодицах грузовиков. У входа в индийский храм мне предложили позвонить в небольшой колокол, чтобы Бог обратил на меня внимание. В пестрой какофонии Индии, чтобы тебя заметили, приходится быть громким.

Как говорит Дао Дэ Цзин, моя любимая книга древней китайской мудрости:

От пяти цветов у людей слепнут глаза.

От пяти звуков у людей глохнут уши.

От пяти ароматов люди не чувствуют вкуса.

Мой контракт о переезде в Бангалор был на шесть месяцев. Я думал: «Как-нибудь выдержу…»

Первый улов

Бангалор стал казаться уютнее и милее, когда наша сестринская компания любезно предложила мне место в своём подвальном помещении в центре города.

ИБП (источника бесперебойного питания) и резервного генератора в наших хоромах не было, как, впрочем, и окон. Каждый раз, когда отключалось электричество (что в Индии происходит постоянно), мы зажигали свечи. Но самые успешные стартапы как раз и зарождаются, как мыши, в подвалах да гаражах, а потом правят миром. Начало было положено; ноутбуки при свечах — это романтично, в стиле Гумилёва.

Я начал с поиска будущих сотрудников на веб-сайтах, но, чуть не утонув в миллионах резюме, решил попробовать старый дедовский способ. Родственная компания помогла мне опубликовать первое объявление о приеме на работу в «Times of India»; я рано лег спать в тревожном ожидании утреннего улова.

Как это часто случалось со мной в Индии, я нашёл больше, чем искал: к утру наш скромный почтовый сервер рухнул под напором тысяч электронных писем от свежих выпускников колледжей. Для верности они посылали несколько копий резюме сразу. Значит, чтобы тебя заметили в толпе, надо не только громко сигналить на дорогах и звонить в колокольчик при входе в храм, но и отправлять своё резюме пять раз подряд? — думал я про себя.

Резюме были длиннее, чем романы Льва Толстого, и, пожалуй, ещё нуднее. В них с гордостью упоминались все детали биографии: «У меня четыре с половиной месяца опыта в…».

На собеседованиях кандидаты рассказывали о своём опыте с точностью до недель, если не дней. Слушать это было скучно до отчаяния. В Индии десяток с лишним тысяч инженерных колледжей, ежегодно выпускающих в свет более миллиона выпускников. Я читал, что до семидесяти пяти процентов из них для работы вообще не пригодны («unemployable»). Казалось, имейлы мне приходят только от них.

Я пожаловался директору по персоналу нашей сестринской компании. Он поделился опытом: как-то у него было назначено двадцать собеседований с новыми выпускниками. Первый кандидат дал нестандартный ответ на традиционный вопрос о слабостях:

— Сэр, я не могу сосредоточиться на своей работе, когда голоден, сэр!

Рекрутёру ответ понравился. Но когда он задал тот же вопрос другим кандидатам, остальные девятнадцать ответили так же. Поделился ли первый кандидат своим опытом с другими или колледж столь хорошо подготовил выпускников к собеседованию, он так и не понял.

Так или иначе, найм по объявлению не сработал — у меня просто не хватало терпения. Пришлось прибегнуть к помощи фирм по подбору персонала. Я объяснял им: меня не интересуют «месяцы опыта», как других в Индии; я не верю, что опыт коррелирует с умениями; мне нужны инженеры такие, как в Израиле: неортодоксальные, творческие, критически настроенные. Ну, с поправкой, пока ещё мне непонятной, на местную культуру.

Надо было хоть как-то разобраться в ней…

Газеты и путешествия

В корпоративном мире мы с очаровательным равнодушием называем инженеров «ресурсами». Но эти «ресурсы» — живые люди; то, как они живут, влияет на то, как они пишут (и портят!) код. Чтобы понять, как лучше работать с моими первыми индийскими ресурсами, я хотел почувствовать реалии их жизни.

Для этого есть разные способы: подружиться с местными жителями, попасть, как герой «Шантарама», в местные трущобы и тюрьму, или завести романтические отношения. Мне очень хотелось попробовать всё; но самый быстрый способ узнать что-то о стране — это читать местные газеты, настоящие, бумажные. Вот почему я стал верным подписчиком газеты «Deccan Herald».

Первая страница с заголовками о крикете, политике и других важных вещах была мне совершенно не интересна; я читал наизнанку, начиная с внутренних страниц:

«Возбуждено дело о человеческом жертвоприношении»,

«Совет старейшин деревни приговорил девушку к групповому изнасилованию»,

«Семь адвокатов погибли в ДТП».

То, что эти новости не попадали на первую полосу, говорило об Индии едва ли не больше, чем сами эти новости, тривиальные и привычные в глазах местных читателей.

Я искал закономерности, но Индия выглядела слишком разнообразной и многомерной. Она словно бы состояла из одних исключений — правил не было. Как сочетаются сорок пять миллионов сельских домохозяйств без электричества — и космические полёты; служение жизни и ненасилие Ганди — и жестокие бунты, убийства чести и обливание жён кислотой? Как соседствуют джайнисты-вегетарианцы, специальной метёлочкой очищающие скамейку, чтобы случайно не навредить ни одному насекомому, — и адепты чёрной магии, совершающие человеческие жертвоприношения?

Индия — не просто страна, это иная цивилизация; она настолько противоречива, что любое утверждение о ней — одновременно и правда, и ложь. В том числе и само это утверждение. Читая индийские газеты в кондиционированном комфорте, ничего толком не поймёшь.

Я начал выезжать за город каждые выходные. По моему щедрому «соглашению о переезде» («relocation agreement»), в числе прочих благ земных мне был предоставлен большой удобный минивэн. В безумном хаосе индийских дорог о том, чтобы водить самому, нельзя было и мечтать. Раджеш, мой новый водитель, был настоящим мушкетером из штата Тамил Наду — чуть менее усатым, чем Д’Артаньян, зато ещё более худощавым и находчивым.

Не думаю, что сам Д’Артаньян смог бы провести меня в храм в обход бесконечной (и довольно раздражённой) очереди или успокоить разгневанных жителей деревни после наезда на их любимую курицу. Раджешу же всё удавалось с лёгкостью.

На безумных индийских дорогах я доверялся как искусству вождения Раджеша, так и божественной защите на передней панели нашей машины: статуэтке слоноголового бога Ганеши; израильской Тефилат А-дерех (молитве о благополучном путешествии) и позолоченому магниту с цитатой из Евангелия — подарку мамы Раджеша, недавно обратившейся в христианство. Наверное, полнокровный и жизнерадостный Ганеша был руководителем этой дружной межконфессиональной команды. Каждый понедельник он получал от Раджеша гирлянду цветов жасмина и достойно её отрабатывал. На индийских дорогах без помощи бога далеко не уедешь.

Перевод с английского на английский

Тем временем я нанимал своих первых инженеров — разработчиков интерактивных приложений и тестировщиков. MCR в Бангалоре никто не знал; имени и репутации у нас не было. Зато я был своего рода диковинкой, чем-то вроде двухголовой змеи, белой обезьяны или кинозвёздочки невысокого полёта: незнакомые люди на улицах часто просили меня сфотографироваться вместе с ними. Работать на иностранца в Индии престижно, так что приманкой в рекрутинге служил я сам. И находил неплохих сотрудников.

Работа над интерактивными телевизионными приложениями пошла. Мы приняли первых гостей — коллег из Англии и Израиля; выпили с ними первые бутылки индийского пива и сдали первые проекты.

Сдали вроде неплохо, но метрик качества и производительности у нас не было, так что «плохо» или «хорошо» — вопрос субъективный. Нас хвалили, но жаловались ещё чаще. Я защищал своих программистов и тестировщиков, как мог, наводя мосты и переводя с индийского английского на израильский и английский английские.

Поди объясни индийцам, что «чёртовы индийцы» («bloody Indians») в устах нашего коллеги из Лондона было не ругательством, а выражением восхищения; поди растолкуй англичанам, что фраза «мы делаем всё необходимое для выпуска в срок» в устах моего индийского инженера означало, что мы не успеваем…

Робкие индийские разработчики с радостью передоверяли мне выяснение отношений с Западом. От западных коллег мне приходилось выслушивать, что мои люди дают нереалистичные обещания, качество их работы низкое, они ожидают сверх-детальных разъяснений; у них плохие коммуникативные навыки и тому подобное.

Я отбивался, спорил, но в глубине души соглашался. Похоже, у многочисленных проблем и претензий был общий знаменатель — некий корень зла.

И вот в одной из поездок я его обнаружил!

Корень зла

Как-то в воскресенье мы с Раджешем отправились в Майсурский дворец. Очередь во дворец была длинной, как ночной кошмар. Маясь от скуки, я изучал процедуру впуска посетителей: один тощий клерк продавал билеты, другой, стоя рядом, проверял их. Третий служащий, всего в двух метрах от второго, проверял те же билеты ещё раз и, наконец, разрешал пройти внутрь. Возможности пролезть без очереди не было, так что я поневоле предался ленивым размышлениям о том, что не только в этом дворце, но и повсюду в Индии нанимают куда больше работников, чем надо. У каждого пропускного пункта на дорогах (а их множество) топчутся дюжины скучающих мужчин в банных тапочках, грязноватых рубашках и дхоти — традиционных юбках или, точнее, набедренных повязках. Они при деле: поднимают и опускают шлагбаум. Всей командой!

«Офисные мальчики» («office boys»), часто уже немолодые, убирают офисы и бегают по мелким поручениям. Лифтеры, сидя в лифте по десять часов в день, нажимают кнопки этажей. Застенчиво улыбающиеся уборщики стоят в общественных туалетах, ожидая, когда посетитель попросит у них бумажные полотенца или туалетную бумагу, благодарные за любую просьбу — и за несколько рупий. В большинстве семей есть домработницы, водители и повара. Управлять ими порой труднее, чем сварить обед или убрать квартиру самому, но такова традиция: трудоустроить как можно больше людей.

В перенаселенной стране работа — это больше, чем просто способ заработка. Она отличает человека от безликой безработной толпы, определяет его имя и ценность: я важен, ибо я бюрократ, водитель грузовика, Помощник Открывателя Дверей, Младший Нажиматель Кнопок…

Как говорим мы с Декартом, «я работаю, следовательно, я существую».

Переизбыток рабочей силы приводит к обесцениванию каждого отдельного работника. Кто-то пропал без вести? Попал в аварию? Унесен злым духом? — Миллионы людей с нетерпением ждут, чтобы занять его место. Предпочтение отдается родственникам: в государственных учреждениях должность умершего по умолчанию наследуется его вдовой или сыном.

Что это, абсолютная избыточность и неэффективность — или прагматичный, гуманный подход, позволяющий семье пережить потерю кормильца? Вероятно, и то, и другое одновременно. Абсурд? Нет, политэкономия перенаселённости.

Так размышлял я, продвигаясь всё ближе к вожделенному входу во дворец… И тут, прервав мои глубокие раздумья, откуда-то свыше раздался мощный рык, преисполненный гнева. Наверное, так ревёт, завидев соперника, самец моржа в брачный сезон. Но нет, то был не морж, не лев и не майсурский Махараджа — куда им! То был чиновник, «babu», ответственный за продажу билетов. Развалившись в кресле, он лениво и зловеще порыкивал на свою тощую трепещущую команду. Я наблюдал за ним с молчаливым восхищением, задаваясь вопросом, получил ли этот «менеджер сэр» свою работу из-за врождённого выражения презрения к смертным или оно развилось за годы самоотверженного служения.

Я не знаю, каков он в частной жизни; может быть, примерный муж и отец. Но в моём сознании, истомленном жарой и бесконечной очередью, этот грозный дородный правитель крошечного мирка предстал воплощением космической иерархии, образцом ненавистного мне «командно-контрольного» менеджмента, средоточием управленческого вселенского зла.

Мои инженеры дышат тем же воздухом, что этот чиновник-babu и сотни миллионов его коллег и подчинённых. Как тут не подцепить те же вирусы? Менеджеры-программисты, живущие в культуре избыточности и иерархичности, склонны передавать «второсортную» работу низшим по рангу и помыкать ими так же деспотически, как чиновники. А их «ресурсы» — пролетарии JavaScript и труженики тестирования — не задаются вопросом, «почему мы делаем то, что делаем?». Что спрашивать, ведь и так ясно: «Босс велел»!

Устаревшая культура менеджмента, унаследованная от английской колониальной системы, давно уже умерла в метрополии, но прекрасно сохранилась и развилась в заповедниках индийских госучреждений. Выбираясь из этих влажных и душных бюрократических чащоб, командно-контрольный иерархический менеджмент расползается по новеньким офисам IT-компаний, отравляя сознание разработчиков.

Позже, уже на выходе из дворца, меня в пятый раз остановил очередной клерк и потребовал ещё раз предъявить билет. Безрассудно равнодушный к бумагам, я выбросил его в урну в первом же зале. Я так и остался бы в этом дворце навсегда, как один из его ценнейших экспонатов, если бы Раджеш не пришёл мне на помощь.

Сэр Влади

Душным вечером после посещения дворца мы с Раджешем поехали на небольшой — там даже двух «лаков» народу не набралось — религиозный праздник неподалёку от Майсура. Индия считает «лаками» (единицами по сто тысяч) и «крорами» — по десять миллионов. Мне хватило и лака: в душной тесноте толпы я ощущал себя крохотным заплесневелым кусочком брынзы, тонущим в чаше горячего пряного шоколада со специями. Раджеш кое-как дотащил меня до кондиционированной прохлады машины. В благодарность за спасение жизни я даровал ему бесценную привилегию: называть меня «сэр».

Поначалу было трудно принять индийскую традицию обращения к старшим «сэр» или «мэм», вдоль чуждого мне вектора иерархии. С первого дня я требовал, чтобы Раджеш звал меня по имени, без всякого «сэра». Но он, как ни старался, не мог переступить через годы воспитания и привычки. В отместку я стал называть «сэром» его. Раджеш каждый раз вздрагивал, как от лёгкого удара током. Так, настаивая на равенстве, я мучил своего водителя. Но когда он — дважды за день! — спас меня, я уступил.

Что дозволено водителю, не разрешено инженерам — мы же западная компания, а не Майсурский дворец. Так что Раджеш — единственный в офисе, кто гордо звал меня «Влади сэром», подчёркивая этим свою исключительность.

На следующий день после поездки в Майсур я разговорился с Нидхи, нашей веб-разработчицей, и в красках пожаловался ей на жару и толпы. Она только-только вернулась из командировки в Англию.

— Как тебе понравилось, Нидхи? Правда, Саутгемптон — прелестный городок?

Это была первая поездка Нидхи за границу, так что я ожидал услышать слова восхищения старой доброй Англией.

Нидхи же колебалась между честностью и вежливостью:

— Ну, Англия — ничего… Там чисто… Дома, деревья, дороги — всё, как у нас. Холодно только. И людей так мало — никакой энергии, скучно и депрессивно. Мне очень не хватало людей, Влади… Я так скучала по дому!

Бангалорский хор

Как-то я получил имейл от израильского руководителя проекта:

Тема: Плохие навыки программирования

Влади, мы ожидали релиз (release) от твоей команды ещё в прошлую пятницу. Никто не потрудился сообщить нам о задержке. Когда же мы получили код, оказалось, что слияние (merge) было сделано халтурно!

Я попрошу тебя обсудить этот инцидент с командой, так как он отражает плохое понимание структуры кода и невнимание к моим требованиям.

Поскольку я не могу полагаться на твоих людей, мне придётся найти другие ресурсы для выполнения моего проекта.

С наилучшими пожеланиями,

Дэвид

Ах, как досадно; я так на этот проект рассчитывал! Я вызвал на ковёр руководителя команды, работающей на Дэвида, вежливого и до ужаса смущённого молодого человека.

— Влади, простите, но ведь это люди Дэвида послали неверные инструкции для слияния… Кроме того, Дэвид уже три месяца обещает нам тренинг, а вместо этого до сих пор приходится угадывать…

— Ну, хорошо. А почему же вы не объявили о задержке ещё в четверг?

— Мы написали им… Они, наверное, не обратили внимания…

Я изрядно раздражён на Дэвида, но понимаю его: если что-то не так, западные инженеры посылают имейл, написанный большими, жирными красными буквами. Мои же индийцы прячут проблемы глубоко внутри витиеватых, вежливых и туманных, как Альбион, километровых свитков, написанных на викторианском английском мелким шрифтом. Не удивительно, что уведомления о задержке Дэвид не заметил — редкая птица долетит до середины такого имейла.

— А мне-то вы почему не сказали, а? — начинаю закипать я.

— Мы не хотели вас беспокоить, извините…

Я слышал байку о западном туристе, как он ждет автобуса где-то в Индии. Он спрашивает у местных, когда автобус придёт. Ему отвечают: «Скоро, сэр!»

Через полчаса ожидания иностранец спрашивает снова — ответ тот же.

Всё повторяется ещё раз, через час. И тут какой-то прохожий говорит ему:

— Сэр, автобусы здесь больше не останавливаются!

— Но почему мне не сказали об этом раньше? — вопиет турист.

— Ну, они не хотели вас расстраивать, сэр! — отвечает прохожий.

Вот и мои менеджеры соглашались на нереальные сроки, просто чтобы не говорить «нет» нашим внутренним заказчикам. Как муж из анекдотов, я узнавал обо всём последним: мои люди хотели, чтобы их боссу было хорошо, чтобы ему не надо было ничего делать, лишь изредка похваливать да порыкивать, как тому моржеподобному babu. Рассказать мне о проблемах — это и огорчить меня, и расписаться в собственной беспомощности.

Сколько я ни просил сменить стиль коммуникации, ничего не менялось — он был впитан с молоком матери и с каждым кусочком еды, вложенным в рот уже взрослых мальчиков её заботливой рукою; он был закреплен в школе, в колледже и при каждой встрече с чиновниками.

Йоси, мой импозантный и дружелюбный израильский босс, искренне хотел помочь моей юной команде. Приехав в Бангалор, он собрал наших инженеров и заставил их скандировать «НЕТ!» дружным хором. Чтобы они усвоили: со «старшими» по возрасту и рангу можно и нужно спорить!

В течение пятнадцати минут Йоси дирижировал застенчиво хихикавшими разработчиками, блеющими «нееееет» на разные голоса. Никто — даже я — так и не сказал: «НЕТ, Йоси! Прекрати этот маразм, пожалуйста!»

И хорошо, что не сказал: Йоси, наш друг, уехал, довольный своим успехом, и выделил мне дополнительный бюджет на тренинги по коммуникации.

Ходжа Насреддин как гуру менеджмента

Нанимая инженеров для работы над интерактивными приложениями для телевидения, я собирался написать для этих приложений универсальную инфраструктуру и со временем подмять всё это направление под себя: «First we take Manhattan, then we take Berlin», — обещал мне Леонард Коэн.

Но у моей кармы и у руководства были другие планы. Рынок изменился. Работы в этом направлении решено было прекратить.

Это было больно и неожиданно — что теперь делать моим инженерам?

Чтобы не потерять форму, они занялись бесплатным обновлением веб-сайта для нашей сестринской компании. А я, как буддистский монах с чашей для подаяний, начал ездить из одного центра MCR в другой: из Иерусалима в Лондон, из Лондона в Париж, пытаясь через свои старые связи найти для нас какую-то работу. Компания нанимала людей повсюду, так почему бы не в Индии, здесь же гораздо дешевле?

Ох, святая моя простота… менеджеры среднего звена, управлявшие разработками, не спешили переводить работу в Индию: за стоимость разработки они не отвечали, нанимать местных, пусть и дороже, им было проще.

Наш генеральный директор Рон со своих небесных высот доброжелательно наблюдал за моими прыжками по глобусу. Он даже помог мне, легонько надавив на нескольких менеджеров. Тогда, безо всякого яблока, я и открыл корпоративный закон Ньютона: действие равно противодействию. Чем сильнее мы давили, чтобы перевести работу в Бангалор, тем сильней было сопротивление. В Англии и Израиле пошли разговоры о секретных планах «убангалорить» («to Bangalore») сотрудников — уволить их, наняв им замену в Индии, подешевле. Это была полная чушь, но мнения — напомним — важнее реальности.

Пока я искал таблетки от корпоративной паранойи, мне вспомнилась история из детской книжки о Ходже Насреддине:

Однажды Ходжа Насреддин увидел, как в реке тонет ростовщик. «Дай мне руку!» — закричал Насреддин. Несчастный не отвечал, продолжая пускать пузыри. Тут Насреддин догадался: тот привык лишь брать, но не готов ничего давать. И заорал: «На!» Ростовщик тут же инстинктивно вцепился в руку Насреддина и был спасен.

Так и я вместо того, чтобы просить работу, начал предлагать помощь, уговаривая зарубежных руководителей: «Мы поможем вам, расширив вашу команду людьми в Бангалоре!»

Детские книги — лучшие учебники по менеджменту: изменение нарратива сработало сверх ожиданий. Когда менеджеры не могли найти людей в Европе, они охотно брали моих. Так мы расширились человек до сорока (в основном тестировщиков, но прибавилось и несколько разработчиков Java, HTML и C++) — вдвое больше моей первоначальной квоты.

Мы уже не помещались в подвальном офисе, а потому вместе с нашей сестринской компанией переехали в новое здание на Лавель-роуд в самом центре Бангалора — такое большое и удобное, что там был даже отдельный «управленческий» туалет. Ибо в Индии не пристало высшему руководству смешиваться с подчинёнными.

В этом здании и у нас появились «офисные мальчики»; они прибирали, бегали по поручениям, подавали чай менеджерам и гостям. Нашего первого «мальчика» лет тридцати звали Сталин. Нет, он не был отпрыском Иосифа Виссарионовича, как я первоначально предполагал; «Ленин» и «Сталин» — популярные имена в семьях индийских коммунистов. Проводится даже ежегодный всеиндийский съезд, на котором собираются сотни усатых Лениных. Надеюсь, и меня — как-никак тёзку Ильича — когда-нибудь пригласят туда. Ах, какую пламенную речь я прочитаю с броневика!

Я опять продлил свой контракт: ну как уехать из города, где сам Сталин подаёт мне масала-чай? Мои русскоязычные друзья умирали от зависти.

Мусорный бачок

Между тем завидовать было нечему: я пребывал в сумеречной зоне между эйфорией и фрустрацией.

С одной стороны, мы, MCR-Индия, доказали своё право на существование: у меня было уже около семидесяти «ресурсов». Меня повысили до директора — мелочь, а приятно. Я путешествовал по Индии и видел такое, что невольно начинал искать кинооператоров: где ты, National Geographic?!…

Но с другой стороны…

Возвращаясь из поездок на Запад, я по-честному распределял поживу между моими ребятами; в моём стеклянном кабинете-аквариуме золотыми рыбками плескались улыбки счастья. Но наша скромная добыча была чьими-то отходами: нам отдавали третьесортную работу второй свежести. Всякую всячину вроде поддержки, исправления багов да ручного тестирования.

Следуя мудрому совету Х. Насреддина, я предоставлял своих людей западным командам. И всё равно поток работы, хлынувший в Индию, как по объёму, так и по качеству напоминал не Ганг и не Неву, а бангалорские сточные каналы (drains).

«Сначала покажите себя в деле», — говорили нам западные коллеги. Я бы и рад, но возможностей проявить себя в роли бригантины нашей мусорной корзине не давали. Да и дали бы — всё равно ничего не докажешь. Западные менеджеры не были заинтересованы в нашем успехе, поэтому видели они только то, что хотели видеть: проблемы коммуникации, качества и тому подобные.

Я буксовал — как профессионально, так и социально.

Аквариум

Каждое утро Раджеш-водитель забирал меня из моей квартиры возле озера Альсур, чтобы отвезти в офис на Лавель-Роуд. Я обычно оставался там до полуночи — в огромной пустой квартире, которую я только что снял, делать было нечего.

Домой я возвращался пешком — мне необходимо было пройтись. Уличное движение к тому времени затихало, но бродячие собаки, такие дружелюбные и пугливые днем, в темноте становились более агрессивными. Я был не храбрым, а просто глупым: не знал тогда, как опасны их стаи. Впрочем, собаки никогда не нападали на меня. Даже им я казался слишком чужим, до несъедобности (ино-) странным.

Я привык быть чужаком: евреем в Советской России и русским (а теперь и индийцем) в Израиле. Но в эмоциональной Индии социальное — это профессиональное: работа строится на личных отношениях. Хорошие индийские организации как большие семьи; я же оставался в стороне, одиночкой.

В западном корпоративном мире говорят о «стеклянном потолке» — некоем невидимом барьере, препятствующем карьерному росту женщин или меньшинств. Я же бился головой об стеклянную стену: стены моего просторного кабинета-аквариума были прозрачными, чтобы подчеркнуть мой «открытый» стиль. Но эти стены стали барьером между «ними» и мной — границей между мирами.

Официальных преград никто не воздвигал, войти ко мне мог любой. Но без приглашения никто в мою открытую дверь не входил. Индия чтит старшинство и по возрасту, и в корпоративной иерархии; к иностранцам относятся с почтением. Иностранец, менеджер и старший по годам, я наслаждался (конечно, заслуженным!) тройным уважением — в полном отчуждении.

Управленческий рай и ад

Мои инженеры вежливо соглашались со мной во всём, но мне так было неинтересно. Как типичный русский израильтянин, я обожаю споры; общаться в удушающе формальном стиле я просто не мог.

— Пожалуйста, не надо вставать — это международная компания, а не колледж! — говорил я, проходя мимо сидящего за компьютером инженера, находящегося уже на низком старте.

— Да, сэр, — отвечал молодой человек, поднимаясь с кресла на автомате: вставать при появлении старших его учили всю жизнь.

Мне приходилось останавливаться.

— Не называй меня «сэр», пожалуйста!

— Конечно, как скажете, сэр Влади-сэр!

Мой приглушенный рев, которому я научился от управляющего в Майсурском дворце, пугал ошарашенного парня ещё больше.

Когда я только начинал работать в Бангалоре, мне казалось, что я живым попал в управленческий рай: подчиненные были ангельски исполнительны, без нескончаемых израильских пререканий! Но уже через несколько месяцев я осознал, что угодил в специальный круг ада, предназначенный для иностранных менеджеров в Индии: да, разработчики делали то, что я просил — именно то, что я просил, из уважения не задавая мне вопросов. Ну и как с такими мягкими, как пластилин, улыбчивыми и на всё согласными «ресурсами» построить «тощую и злую» («lean and mean») организацию моей мечты: неформальную, быструю и инновационную?

Жалко, что я так и не долетел до Санкт-Петербурга!

Я был опасно близок к тому, чтобы перечитать «Идиота» и вернуться… — но только куда? В нашем MCR в Иерусалиме меня не очень ждали: после слухов об «убангалоренных» сотрудниках на моём лбу, как табличка «пристегните ремни» в самолёте, светилась каинова печать «предателя» и «врага народа».

Не улететь ли на Марс первым же регулярным рейсом?

Агни Тейам

Пока этот рейс запаздывал, и в один из длинных уикэндов мы с Раджешем-водителем поехали в Кералу.

Когда мы пересекли границу штата, из темноты неожиданно высветился барельеф серпа и молота на откровенно фаллическом постаменте; впрочем, в таком сочетании нет ничего удивительного для Кералы, где лингам — святыня, а коммунистическая партия — одна из главных политических сил. Добро пожаловать в край пальм, мечетей, черепичных крыш, богов и коммунистов.

Ещё относительно недавно — до пятидесятых годов прошлого века — в некоторых районах Кералы царил матриархат: кланами правили женщины, имущество передавалось от матери к дочери. У женщины могло быть несколько мужей; один из них оставался на ночь, если только перед дверью дома уже не стояли шлёпанцы более проворного соискателя; утром муж должен был уйти домой, к маме. Детей воспитывал старший брат матери. Такая операционная модель семейной жизни предотвращала саму возможность ссор и проблем; все были счастливы, включая мужей: ведь мамин завтрак вкуснее всего на свете.

Увы, время разрушительно, солнце матриархата закатилось. Зато в Керале появилось единственное в мире законно избранное коммунистическое правительство. Почти стопроцентная грамотность в сочетании с массовой нищетой порождает буйную политическую активность: озабоченные социальной справедливостью сорок миллионов жителей Кералы постоянно устраивают забастовки, стачки и митинги. Многие вынуждены уезжать на заработки, в том числе к нам в Бангалор.

По совету Нидхи — веб-инженера из Кералы — мы с Раджешем-водителем отправились в отдаленную деревню в самой гуще плантации бананов, каучуковых деревьев и пряностей. Когда добрались, было около полуночи. Посреди двора полыхал трёхметровый костер.

Чуть поодаль от огня стояли несколько голых по пояс музыкантов в набедренных повязках — дхоти. Они отрешённо выбивали дробь — то чуть изогнутыми деревянными палочками, то ладонями.

Молодой человек в углу двора готовился к выступлению. На нем были ярчайшая широкая юбка и темно-бордовый накладной передник из папье-маше, с животиком и мощными женскими грудями. Лицо было разрисовано чёрно-красным орнаментом, похожим на ацтекский: кирпичные щёки в крупных узорах, огромные багровые губы. В обведённых чёрных глазах в пол-лица бессмысленно поворачивались белые зрачки.

Кто-то поднёс молодому человеку бутылочку; я думал, это «фене» — перебродивший сок орехов кэшью. Или, может, «тодди» — ферментированный на солнце пальмовый сок, похожий по вкусу на квас, а по воздействию — на шампанское.

Впрочем, нет — приглядевшись, я заметил на бутылке этикетку дешёвого виски.

Отпив, молодой человек взглянул в услужливо поднесённое ему зеркальце, велел поправить что-то в своей маске. Потом глянул ещё раз, и тут произошло чудо преображения: черноту его глаз прорезал белый всполох — в зеркале он узнал в себе древнюю богиню. Его глаза закатились; ничего человеческого в этом парне уже не осталось.

Полуголые барабанщики били всё требовательнее и ожесточённее, подчиняя себе ритм сердца и толчки крови в висках. Ноги богини в массивных серебряных ножных браслетах нетерпеливо подрагивали. Ей закрепили последний элемент облачения: огромный бордовый расписной круг, метра два в диаметре, весь расшитый сияющими узорами. Из центра этого круга выглядывало её жутковатое лицо с огромными серебряными клыками.

Богиня поднялась и прошла сквозь расступающуюся толпу, пританцовывая под барабанный рокот и помахивая кривым мечом; её грациозные и угрожающие движения были точны и бездушны. И вдруг, вибрируя от возбуждения, она бросилась в костер; два человека пытались оттащить её, но она легко вырвалась; пламя манило её, как свеча — огромное насекомое. Ещё один прыжок в огонь… и ещё один…

После нескольких полётов богини в самое сердце пламени костёр пригасили, а груду раскалённых докрасна углей рассыпали по двору. Под взвивающийся спиралью барабанный ритм богиня начала яростный церемониальный танец на живом ковре пламенеющих углей — босиком.

Почти загипнотизированный сложным рисунком барабанного боя, я и сам впал в некий транс. Увы, не слишком глубокий: я стоял босиком, как и всё — ведь территория Тейама священна, — и случайно наступил на уголек, отлетевший в сторону под мощной поступью богини. Резкая боль ожога напомнила мне: всё это реально — нечеловеческая, неземная фигура, тяжело летящая над ковром горящих углей, ритм барабанов, ввинчивающийся в жаркое влажное небо над моей головой, тугие приливные волны тёмного пальмового моря.

Минут через десять всё было кончено: угли начали остывать, богиня подошла к хозяевам усадьбы, заказавшим эту церемонию — Агни Тейам, — и стала благословлять их, грозно каркая и стращая кого-то своим кривым мечом. Ещё один юноша уже готовился к выступлению.

Когда богиня сняла свой наряд и смыла замысловатый узор, худой молодой человек с высокомерным лицом интеллектуала-брамина появился на свет. Я подошел к нему с некоторым трепетом:

— Простите, пожалуйста, мое любопытство, но разве у Вас не обожжены ноги?? Разве Вы не чувствуете боли?

Молодой человек был почтителен, спокоен и дружелюбен:

— Нет, сэр. Когда богиня входит в меня, я ничего не чувствую.

— А можно спросить, где Вы этому научились?…

— У моего отца, сэр. А он — у своего.

Я оставил ему свою визитную карточку, попросив связаться со мной, когда будет ещё одна церемония. Увы, это была уже последняя в сезоне: Тейам проходил только в течение двух зимних месяцев. Остальное время «богиня» работала — электриком.

Я был в полном смятении:

— Раджеш!

— Сэр?

— Раджеш, что скажешь? Разве это не было совершенно абсолютно потрясающе?

— Сэр…

— Ты когда-нибудь видел что-нибудь подобное?

— Нет, сэр, никогда.

Раджеш замолчал. Однако молчание моему гасконцу из Тамил Наду даётся тяжело:

— Но, сэр, когда я был в храмовом паломничестве, там даже я ходил по углям.

— Ты?! Где?

— В храме Шабрималай, тоже в Керале. Нужно просто поститься сорок дней, тогда Бог входит в тебя и ты можешь ходить по углям.

— Мы можем туда поехать?

— Да, сэр, конечно! Только там нет дорог; надо идти пешком через джунгли… всего две недели, сэр!

У Раджеша загорелись глаза. Он уже начал планировать путешествие с боссом через влажный и жаркий адский рай.

Меня всё ещё трясло. Ритм барабанов стучал в висках.

Нет, я не в Петербурге… Я в стране, где Сталин подает мне чай, а в электриков и водителей входят боги… и поди разбери, когда они покидают их. Надо бы поосторожнее с местными, на всякий случай.

Я столько раз повторял глупую историю об ошибке с билетом в Индию, что почти поверил в неё сам. Но ведь и в самом деле я прилетел в Индию с петербургским чемоданом, а в нём — западные амбиции и восточно-европейский набор инструментов. Не валенки и Достоевский, а жёсткое видение того, какими мы должны быть, да агрессивный «тянитолкай» -менеджмент.

Конечно, переделывать Индию легче, чем измениться самому. Но если и не меняться, то хотя бы виртуальные валенки можно снять… Уголёк от Агни Тейама и так прожёг в них дыру.

Нет, я не собираюсь никуда уезжать. Если электрики в Индии могут ходить по раскалённым углям, может, и инженеры способны писать магический код; я просто должен создать условия для них.

Знать бы ещё, как…

Эстетика кода и перчёный арбуз

Я смотрел на дизайн модуля, представленный руководителем нашей команды технологий Майкрософта, и почти рыдал — так скучен и уродлив был этот дизайн.

Разработка программного обеспечения — это форма искусства; красивый код работает лучше безобразного. Но что такое «красивый»? Критерии красоты и вкуса для этого инженера из Гургаона отличаются от моих: как и многим здесь, ему нравятся солёные огурцы с вареньем и арбузы с перцем и солью. Он ценит сочетания сизого, лилового и розового, напоминающие мне исподнее «Made in the USSR», а не шедевры Эрмитажа. Сможем ли мы когда-нибудь договориться о единой эстетике кода?…

Глубоко вздохнув, я спросил, видела ли этот документ Шири, молодая израильская руководитель группы, выступающая в роли заказчика. Если нет, у меня ещё будет время поправить…

— Простите, — смущённо ответил инженер, — но ведь это документ Шири! Она сделала дизайн, а мы должны написать по нему код.

Это был момент истины. Как честный инженер, я обязан был позвонить Шири, сказать, что я думаю о её тошнотворном дизайне, и предложить лучший вариант — мой. Только после этого никто из отдела Шири никогда не даст нам никакую работу.

После короткой кровавой битвы честности со здравым смыслом я закрыл варежку. Работа над проектом продолжалась успешно, без моих советов.

Мои зарубежные коллеги не только в этом проекте легко обходились без моей помощи. Считая себя отличными инженерами, они предпочитали работать с моими людьми напрямую.

А потом жаловаться мне на них.

Алекс, наш программистский гуру из Иерусалима, мой старый знакомый, которого я знал ещё в России, ясно объяснил, почему он не переводит работу в Индию:

— Если я возьму твоего человека, он всё равно будет твоим. Я хочу работать со своими людьми, не с твоими!

Листая «Дао Дэ Цзин», я начинал понимать, что делать.

Восемьдесят страниц мудрости

При чём тут, в Индии, китайская мудрость?

Погружение в индийскую философию требует всей жизни или даже нескольких, мой же бангалорский контракт был на шесть месяцев и каждый раз продлевался ещё на полгода. «Времени на толстенные фолианты индийских Гит и Упанишад у нас нет!» — нашёптывала мне на ухо матушка-лень. А вот «Дао Дэ Цзин» — это скоростной лифт: всего около восьмидесяти страниц, и вот я уже на вершинах Мудрости Востока, спокойно созерцаю бренный мир внизу.

На Западе вопросы, не решаемые силой, решаются ещё большей силой и красноречием. Но действие только рождает противодействие; красивых речей менеджеров никто не слышит, особенно когда те говорят правильные вещи (неправильные хотя бы заставляют подчинённых проснуться от изумления). Даже наш всемогущий и всеведущий генеральный директор Рон не мог убедить менеджеров перевести работу в Индию. У них всегда находились рациональные аргументы: «Да, Рон, но…».

Чтение «Дао Дэ Цзин» помогало осознать: если менеджеру приходится «толкать», «пинать» и «убеждать», чтобы дело двигалось, значит, что-то в организации не так.

Я на Востоке, а Восток ищет гармонию; не обсессивные усилия, а спокойное, отстранённое «недеяние» Дао. Недеяние — это мета-действие: воздействие на более высоком уровне, противоположное как бездействию, так и суете.

Мудрый человек предпочитает недеяние и пребывает в тишине.

Всё происходит вокруг него как бы само собой.

Вместо того, чтобы добиваться перевода проектов, нажимать, толкать и умолять, а потом — убеждать, доказывать и спорить о результатах, надо выдохнуть — и создать поток.

А для этого надо…

Любовь и оргструктура

Ну конечно, начать надо с оргструктуры: как рентгеновский снимок, она проявляет корпоративный скелет в его ослепительной и позорной наготе. Заодно обнажаются и первопричины корпоративных хворей и недомоганий.

Мои инженеры были тогда организованы в отделы по технологиям — Java, C/C++, веб-технологии, тестирование. Все начальники отделов подчинялись, натуральным образом, мне. Перевод работы в Индию был мне выгоден: рост числа подчинённых поднимал мою карьеру вверх, как приток воды в шлюзе — лодочку. Но перевод работы должен быть выгоден тем, от кого он зависит! Поэтому лучшее, что я могу сделать, это отойти в сторону и не мешать. Если уж следовать совету Ходжи Насреддина, то буквально: «подать руку помощи» означает — ампутировать её и отдать другим.

Это была наша первая большая реорганизация: каждый из центров в Лондоне, Иерусалиме и Париже получил свою собственную «программную колонию» в Бангалоре: полную власть над людьми и поставками из Индии. Из подчинения мне мои люди перешли в прямое подчинение нашим внутренним клиентам, оставив мне в утешение лишь вторичную «локальную» отчётность.

Я всегда верил в фей и единорогов, но впервые стал свидетелем настоящего чуда: работа потекла к нам сама собой, как воды из скалы под ударом жезла библейского Моисея.

Когда мы убрали препятствия и создали наклон, заговорив «шершавым языком» организационных структур, нас услышали: поток хлынул. У зарубежных менеджеров появилась личная заинтересованность в успехе Бангалора. Они хотели расширяться, а в Индии это было и дешевле, и легче. Возросло не только количество, но и качество работы. Даже собственность некоторых програмных компонент (пусть не самых новых и перспективных) стала перетекать в Индию. Такими темпами лет через триста мы добьёмся равенства. Ну, да мы и не торопимся.

Раньше западные коллеги делились со мной выводами сколь смелыми, столь и обобщёнными: «индийские инженеры такие» или — ещё шире — «индийцы сякие». Теперь густой туман безличных стереотипов развеялся, из него проступили живые люди с именами и характерами: «Судир такой», а «Павитра сякая».

Мои люди остались прежними, но с изменением структуры изменилось отношение к ним: их не просто приняли, а полюбили. Любовь напрямую связана с оргструктурой: легче возлюбить своего подчиненного, чем «ближнего своего» — корпоративного конкурента.

Каждый иностранный менеджер был убеждён: его команда — дивное исключение в безбрежном океане посредственности, который являет собой Индия. «Мои индийцы лучше других, потому что я — их руководитель!». Я соглашался с каждым: ну конечно, твои — лучше всех! Но мое эго кричало и билось, как маленький зверёк, зажатый в ладони. Оно никак не могло примириться с тем, что «индийцы Влади» стали чьими-то.

Я сознавал, что, сохрани эго свою власть, потока бы не было, а если б он возник, то смыл бы эго, как река — мёртвый ствол, который её перегородил. И всё же в глубине души я чувствовал себя свергнутым с престола махараджей.

Я полагал раньше, что менеджмент — это профессия для эго-маньяков; для меня же менеджмент обернулся опытом смирения и отказа. Надеюсь, другим руководителям повезло больше и они могут навластвоваться всласть.

Белая обезьяна с розовыми пятками

Осознать очевидное труднее всего (это утверждение настолько очевидно, что и его осознать нелегко). Только наступив на раскалённые угли на Агни Тейаме, я понял тривиальную истину: в моей социальной изоляции в Индии я сам и виноват.

Как видят меня мои индийские инженеры? Для них я патологически нетерпелив, мои русские шуточки дают осечку, моя израильская ирония непонятна. Когда я ем острую индийскую пищу, то обжигаю рот. Испив сырой водицы, я могу ожидать любых последствий от дизентерии до банального превращения в козлёночка и уж наверняка окажусь в больнице. Даже перейти дорогу, что так легко даётся в Индии любой корове, — я не могу: от безумного потока машин мне приходится прятаться за местными пешеходами. Но зато я великолепно даю указания, замечательно всё подряд критикую и прекрасно всем объясняю, как нужно работать. А мне бодро улыбаются в ответ.

Рабби Зуся, хасидский гуру, живший в Польше в восемнадцатом веке, говорил: «Когда я умру, Всевышний не спросит меня, почему я не был Моисеем или царем Давидом. Он спросит меня, почему я не был самим собой — просто Зусей». Я же всё время «переделываю» и «исправляю» Сурендра, Сучитру и Бхаратьямани, чтобы они стали «проактивными», напористыми и инновационными Васей, Джоном или Ривкой. Вместо того, чтобы превращать Бангалор в Санкт-Петербург, пора бы, наконец, приземлиться в Бангалоре.

Однажды мы всем офисом выехали на прогулку на поросший ершистыми зарослями скалистый берег реки, в нескольких часах езды от Бангалора. По дороге мы пели песни и играли в игры; приехав, полюбовались рекой и скалами и перешли к торжественной части — угощению. Одни пили виски с кока-колой, другие — водку с кока-колой, вегетарианцы же пили кока-колу с кока-колой. Вегетарианцы в Южной Индии составляют большинство; спиртного они по большей части не употребляют. Да им и не надо: кока-кола не только растворяет пластик, но и не на шутку пьянит индийских вегетарианцев.

Молодые люди поначалу опасливо на меня косились, но увидев, что я тоже пью и смеюсь, расслабились и затеяли немудрящую игру, где проигравшему насильно вливали в рот водку. В советской школе где-то после восьмого класса в такие детские игры уже стеснялись играть. Ну да каждому своё.

Впрочем, пили далеко не все и не всё.

Я беседовал с тихим вежливым молодым мусульманином — ведущим разработчиком на «С»; понятное дело, он не пил спиртного; я предложил сходить за кофе.

— Нет, спасибо, я не пью кофе.

— Чай?

— Нет, я не могу, — проговорил он отрешённо и немного печально.

— Но почему?

Программист посмотрел на меня, как на человека, которому приходится объяснять самые очевидные вещи, и сказал со вздохом:

— Кофе и чай… ну… возбуждают. А я ещё не женат…

Если кока-кола пьянит, а чай оказывается афродизиаком, то курение в Индии воспринимается, как акт семейного неповиновения: курить в присутствии старших неприлично, непочтительно. И всё же при мне отважились закурить. В ответ я отважился есть бирьяни, как все, рукой. Моя рубашка оказалось щедро усыпана жирным рисом. Есть бирьяни пальцами, как и ловить вилами кильку, требует навыка.

Зато я смог поразить присутствующих своей сверхспособностью: подобно «людям Х», я могу менять цвет лица! Впрочем, только на интенсивный красный и только когда ем что-нибудь очень острое, то есть любую индийскую еду, кроме сластей.

Когда мы босиком пересекали ручей на обратном пути к автобусу, мне пришлось закатать джинсы. Нидхи, возглавляющая команду веб-технологий, взглянула на мои нижние конечности и зашлась от хохота:

— Ой, Влади, у тебя ноги розовые! Не могу поверить своим глазам! Смотрите, люди, у него такие маленькие розовые пятки!

Нидхи, похожая на древнюю богиню, сочащуюся хтоническими силами, никак не могла перестать смеяться. Её внушительное тело как бы перекатывалось шарами, сотрясаясь от хохота. Этот божественный смех и разрушил мою невидимую оболочку. Один из тестировщиков, победивший в водочной игре, задумчиво проговорил, любуясь моими пятками:

— Влади, мы раньше думали, что ты похож на большую белую обезьяну в стеклянной клетке. Нет, ты о’кей!

Тут его и стошнило.

Мои ребята вели себя наивно, на европейский вкус совсем по-детски, зато всем было весело и просто. Как будто местные Адам и Ева не съели яблока, а так и остались счастливо жить в этом сочном пальмовом раю, плотно населённом змиями, родственниками, духами, обезьянами и богами.

Я — иностранец, но я тоже здесь живу. Мне не дозволено покупать недвижимость и биржевые акции, не разрешено заходить во многие храмы. Зато я создаю рабочие места и плачу налоги. Совершаю ошибки. Говорю неправильные вещи. Ем не той рукой и не так… Но я прошу прощения. Я улыбаюсь. Я иду вперед.

Когда мы возвращались в Бангалор, я почувствовал: меня наконец-то приняли в семью. Пусть и не как близкого родственника, а как, скажем, любимого троюродного брата свекра родной тетки. Мне — интроверту-кочевнику — даже такая сопричастность слаще майсурских сладостей.

Офисы и особняки

Мы быстро набирали людей. Когда нас стало уже больше двухсот, центробежные силы и растущая плата за съём выбросили нас с шикарной улицы Лавель в самом центре города — в Корамангалу, ближе к окраинам. Ещё недавно это была болотистая местность с рисовыми полями и редкими домиками фермеров. Сейчас это очаровательный район с тенистыми улочками; кое-где люди даже могут ходить пешком — для Бангалора это настоящая роскошь.

Мне посчастливилось относительно дёшево снять великолепный дом в комплексе «Сад Шивы» — роскошном зеленом оазисе посреди бангалорской суеты и шума. Этот особняк был огромен, просторен и торжественно пуст, как собор. Прямо посреди бескрайней гостиной воображение нечастых гостей поражали затейливый фонтан, а также стеклянная конструкция рядом с ним — не то душевая кабина, не то лифт; на самом деле, это была традиционная для индийских домов «комната для пуджи», где вольготно расположился великий маленький Ганеша со своим лэптопом.

Стервятники иногда сбрасывали мне на крыльцо чистые бледные куриные шкурки, невесть где украденные, — то ли как некое зловещее предупреждение, то ли как подношение нам с Ганешей.

Мой дом был подобен кораблю в бухте Шивы, отгороженной от бурунов бангалорского океана широким и зловонным сточным каналом (drain). Бухту охраняли громадные коршуны, гнездящиеся на огромных деревьях, да насупленный хулиганский кот Алиса. Эта существо, хоть и было по всем признакам котом, пару раз в год приносило очаровательных рыжих котят, резвящихся в траве, как расшалившиеся апельсины. Котята не выживали, как мы с соседями по Саду Шивы ни пытались им помочь. Трудно быть маленькой кошкой в стране бродячих собак, крыс и змей.

Внушительный особняк был мне велик, как пиджак размеров на пятьсот больше моего. А вот новое офисное здание оказалось нам мало: мы продолжали быстро расти. Уже через месяц после торжественной церемонии открытия офиса, когда экраны всех мониторов, подобно лбам индийских женщин, были украшены большими оранжевыми точками, мы начали выкипающим молоком разливаться по Корамангале, арендуя этаж тут и этаж там, где только могли найти.

Слон на корпоративе

Наши ежегодные корпоративы — празднования Дня рождения MCR-Индии — запечатывали предыдущий год и задавали ритм для следующего. Каждый декабрь мы приглашали нашего генерального директора и его команду в Бангалор. Другие коллеги приезжали без приглашения, сочетая любовь к Индии с любовью к начальству: Рона легче было поймать в Бангалоре, чем в Лондоне.

Ну, чем больше народу, тем веселее, как говорится.

Наши презентации должны были быть короткими, так как терпение никогда не было сильной стороной нашего генерального директора. Когда Рону становилось скучно (обычно на первом же слайде), он начинал вертеть ладонью в воздухе, что означало — «быстрей, крути колёса, я уже всё понял!». Фирменная «мельница» Рона научила нас лучше любого тренинга: рассказывать надо не о том, что интересно нам, а о том, что важно слушателю.

То есть почти ни о чём.

В последний день праздничной недели мы вывозили всю компанию, сотни человек, в один из курортных отелей (resorts) на окраине Бангалора. Наши высокие гости рассказывали со сцены о своей работе. В надежде на спасение от тоскливых корпоративных презентаций я смотрел на Рона, но гостей он «мельницей» не торопил. Уткнувшись в мобильник, Рон слегка напоминал мне Ганешу с ноутбуком.

При въезде на территорию отеля гостей приветствовала команда полуголых, как на Тейаме, барабанщиков, выбивавших сухую ритмичную дробь. Одни вели основную линию — мужскую: глухую, рокочущую, ритмичную. Другие рассыпали тонкую, частую, тревожную женскую дробь, которая, уходя ввысь и возвращаясь, плющом вилась вокруг основного ритма, «как мы в Индии — вокруг основных сайтов», — мнилось мне.

Каждый год мы пробовали и что-то новенькое. Так, однажды Рона прокатили на индийской деревенской повозке, запряжённой волами. Рон не был в восторге: он сказал, что повозка напомнила ему раннее детство в Румынии.

Предположив, что в румынском детстве Рон страдал от нехватки слонов, через год мы наняли богато украшенного храмового слона. Увы, бедное животное мучилось несварением желудка. Или, может, напротив, наслаждалось хорошим пищеварением… Так или иначе, гости предпочитали держаться подальше.

А наши ребята восторгались и слоном, и повозкой, и генеральным директором. Они и здесь азартно играли в игры, наивные на западный вкус. Мы были молодой компанией; энергия и смех стали нашим конкурентным преимуществом.

На одном из тренингов по менеджменту нам рассказывали о трёх идеальных качествах работника: голодный, скромный и умный. Все наши иностранные коллеги были чертовски умны и голодны до работы, как волки, но вот скромность в нашей заносчивой компании была в дефиците. В Индии я нашёл её природные залежи; если эту скромность добыть и правильно обработать, можно сделать хороший бизнес.

Со сцены я объявил: «MCR-Индия — это фабрика кода (software factory) и лишённый эго центр разработки. Индийская пословица говорит: „Я раджа, ты раджа — кто ж пойдет за водой?“ Мы будем носить воду махараджам MCR!»

После вручения наград и бесконечных фотосессий с победителями начинался концерт самодеятельности: народные танцы, песни и сценки, в которых мы смеялись над начальством, над придирчивыми коллегами и над самими собой. Парень, игравший меня на сцене, звучал (да и выглядел) настолько лучше меня, что я всерьёз начал опасаться за свое место. Желание сделать по-новому, интересно и красиво, перетекало из танцев и сценок в работу; отголоски песен ещё месяцами звучали в наших коридорах.

По традиции вечер завершался дискотекой. Я делал вид, что и не догадываюсь, зачем цепочка наших программистов тянется на пыльную стоянку… Наученные горьким опытом, мы спиртного не подавали, вот наши предусмотрительные ребята и бегали заправиться привезённым с собой алкоголем.

Иностранным же гостям выпивку наливали без ограничений, так что танцевали все! В скромной традиционной Индии медленных парных танцев нет; все плясали радостно и отчаянно, смеясь так по-детски, как на Западе уже и дети не смеются.

— Я рад, что у нас теперь больше индийцев, чем вождей» (there are more Indians than chiefs), — сказал мне Рон глубоким мурлыкающим голосом, поглядывая на стайку своих вице-президентов. — Если твои ребята пишут код так же хорошо, как танцуют, за ними будущее!

Вице-президенты отплясывали пенджабские танцы с неуклюжей старательностью неофитов. Но куда им до нас!

…А на следующий день после корпоратива я получил имейл от электрика-богини. Он спрашивал, нет ли у меня работы для него; он готов на любую. Я ответил вежливым отказом: нам нужны разработчики и тестировщики, а не боги. Как ни пригодились бы мне его таланты, бросаться в корпоративный огонь, тушить пожары и танцевать на раскалённых угольях мне придётся самому.

Часть II. IT Варанаси

Программное Варанаси

— Не пойми меня неправильно, Влади, — говорил Алекс, мой старый знакомый и наш гуру разработки из Иерусалима, потягивая свой любимый скотч у меня дома. — Мне нравится работать с твоими ребятами. Они готовы слушать, с ними легко. Но вот тяги к программированию как к искусству у них нет. Что их волнует, так это побыстрей выбиться в начальство.

Я флегматично подливал ему виски — ну что тут спорить… На Западе и в самом деле можно выйти на пенсию программистом-одиночкой, сохранив уважение к себе. А в густонаселенной иерархической Индии это — жизненный провал: ты стоишь ровно столько, сколько людей на тебя работают. Говорят, слово «менеджер» на визитной карточке жениха даёт право на большее приданое; должности «директора» или «вице-президента» ценятся на матримониальном рынке ещё выше. Мне нравилась эта простая логика: чем больше людей тебе подчиняются, тем больше буйволов ты получишь от родителей невесты. Я выяснил между делом, скольких парнокопытных стою сам: увы, ни одного. Иностранцы в Индии должны сами за всё платить.

— Индия годится для поддержки (maintenance), но новую разработку я тебе не передам, — вынес вердикт Алекс.

Дорогой скотч был растрачен на него впустую. Впрочем, спорить не о чем: хотя многие компьютерные гении родом из Индии, Индия позиционировала себя как мировая столица поддержки.

Для настоящего свирепого программера разработка новой системы — это «круто» в противоположность «отстойному» обслуживанию готовых систем. Блестящие умы, которые создают программное обеспечение, не любят его поддерживать — это обыденно, утомительно и скучно. Это может сделать кто-то другой.

Тут Западу на помощь и приходит Индия с её традицией поддержки. Эта традиция расцвела в конце двадцатого столетия, вместе с которым — в ночь на первое января двухтысячного года — ожидался и конец света. Причиной его были не козни Сатаны, а банальная халтура программистов: в большинстве жизненно важных систем года были закодированы только двумя цифрами (например, «97» вместо «1997»). Эти цифры должны были обнулиться в двухтысячном году, вызвав крах бирж, падение самолётов с небес, транспортный коллапс и раскрытие врат ада.

Инженеры-программисты должны были прошерстить сотни миллионов строк устаревшего кода, чтобы исправить кодировку дат и предотвратить апокалипсис. Капризных западных программистов такая перспектива совершенно не вдохновляла. Тут на помощь и пришли индийские инженеры — недорогие, непритязательные, традиционно терпеливые.

Кстати, о терпении.

Моя знакомая приехала в Индию, чтобы изучать йогу с одним из местных мастеров. Мастер велел ей делать сто восемь повторений «Сурья намаскара» («Приветствие Солнцу» — серия традиционных поз и движений) каждое утро. Через пару недель она была на грани нервного срыва.

— Пожалуйста, дайте мне другое задание! Делать одно и то же каждое утро очень скучно! — попросила она мастера.

— Не беспокойся; скучно будет только первые пять лет, — ответил тот.

Построчная расшифровка спагетти-кода не испугала прилежных индийских разработчиков. Так, спасая мир, они разобрались в устаревших (legacy) программных системах и стали брать на себя их обслуживание и поддержку.

Индийская IT-индустрия родилась не из некоего прекрасного цветка лотоса, а из утомительного исправления ошибок в планетарном масштабе. Она охотно взяла на себя второсортную работу с устаревшим программным обеспечением — и превратилась в гигантскую программную свалку.

Точнее, в Варанаси информационных технологий.

Варанаси — самый священный из семи священных городов Индии. Старые люди приезжают в этот древний город со всех концов страны, чтобы умереть. Смерть в Варанаси –кратчайший путь к выходу из Сансары.

Когда приходит время, семья собирает деньги на путешествие своих старцев и стариц. По приезде в Варанаси им даётся всего две недели на завершение земного существования в специальной гостинице; на больший срок просто не хватает денег. Вернуться домой, не умерев, постыдно: одно из важнейших умений старого человека — вовремя сыграть в ящик.

Души успешно умерших благополучно перевоплощаются или достигают освобождения, переходя прямиком в нирвану; их трупы сжигают, а плохо прожаренный пепел спешно выбрасывают в реку Ганг.

Индия для программного обеспечения — то же, что Варанаси для старых людей: хорошее место, чтобы умереть. Корпорации посылают стареющие и больные системы в Индию, чтобы они пожили там пару лет в строгой аскезе, безо всяких бюджетов на новую разработку, готовясь к неминуемому, а затем отправились к праотцам. На Западе создают вместо них новые системы, намного более совершенные.

Так мир и движется вперёд.

Явление героя

Как-то в одну из вылазок на уикенд в Хампи я пересекал речку, восседая в «коракле» — круглой обтянутой кожей лодчонке, напоминавшей круглые санки из моего детства. И тут на мою многодумную голову из глубочайшей голубизны небесных высот нагадил орёл. Хорошо хоть голова была прикрыта колониальной панамой. Точность попадания указывала на его прицельность и преднамеренность. Я решил трактовать это как некое благословение. Всё-таки орёл — не голубь и не корова.

Не иначе как боги давали мне знак. На следующий день позвонил мой босс Йоси и сообщил: чтобы высвободить дополнительные ресурсы в Англии, руководство решило полностью передать Эво на поддержку в Индию.

Эво (сокращённое от «Эволюция») — это программное обеспечение для телевизионных приставок (STB — set-top-box). Приставка — это маленький компьютер, подключённый к телевизору; она принимает видео- и аудиосигналы от спутниковой антенны или кабельного соединения, раскодирует их и передаёт изображение и звук на телевизор. Маленькая неказистая коробочка отвечает за весь пользовательский интерфейс новейшего огромного телевизора: электронную программу передач (EPG) и интерактивные приложения.

Телевизионная приставка — самое недооценённое и недолюбленное из всех домашних устройств: в отличие от новой микроволновки или холодильника, никто не может похвастаться перед девушкой или соседом новой приставкой. Но без неё нет спутникового или кабельного телевидения.

Производят эти устройства в Корее, в Польше и в Китае; зависимость от оборудования и драйверов не делает нашу жизнь проще.

Эво был изначально написан «на коленке» в нашем английском отделении в качестве эксперимента; основой бизнес MCR был построен вокруг поддержки «условного доступа» (conditional access). Но оказалось, наши клиенты — телекомпании — были рады приобрести у MCR весь пакет программного обеспечения для приставок.

Считалось, что Эво не был готов к масштабированию (scaling up) ни по архитектуре, ни по качеству кода, изначально сыроватого, да ещё и испорченного небрежной поддержкой. Денег у MCR было достаточно, так что Рон решил инвестировать в новый продукт, ожидаемо названный Нео (Neo). Как и его тёзка, герой «Матрицы», Нео сможет уклоняться от пуль клиентов и элегантными балетными па боевых искусств уничтожать конкурентов. Лучшие специалисты в Англии, Израиле и Франции уже корпели над этой разработкой.

У решения о передаче в Индию был, как и у всех корпоративных ходов, политический подтекст: английским руководителям проектов легче было работать с податливыми и улыбчивыми индийскими инженерами, чем со своими соотечественниками, которых они находили негибкими, самоуверенными и интересующимися красотой и универсальностью системы больше, чем пользой, которую она приносит клиентам.

Так после небольшого политического землетрясения в наших корпоративных небесах Эво свалился мне на голову. Я не просил об этом — руководители проектов сами позаботились о нас, ибо сказано в Талмуде: «Работа праведников делается руками других».

Как начальник индийского центра, я отвечал тогда за отделы поддержки: финансы, кадры (HR), административно-хозяйственный (admin), IT и — как без этого? — отдел организации поездок. Я вовсю помогал нашим «колониальным» отделам — английскому, израильскому, французскому и американскому, хотя формально за поставки отвечали другие.

Теперь я стал ещё и полноправным владельцем нового отделения Эво.

Аджайл и мастера йоги

В моей радости сквозила и минорная нотка: мне было немного стыдно за Эво. Кроме нескольких общих программных компонент, большая часть его кода была написана под каждого клиента в отдельности. Серьёзные разработчики вроде меня гнушаются писать «клиентский» код; мы берём выше, создавая универсальный продукт, годный для всех клиентов, на все случаи жизни и на все века.

А через год-два разрабатываем новую, ещё более вечную и универсальную систему.

Но увы, с нашими четырьмя клиентами затраты на универсальные решения могли превысить экономию от универсальности. К тому же Нео разрабатывали с чистого листа, как современную систему, единую для всех клиентов; идти тем же путём, но с отставанием не было никакого смысла. Как только Нео оперится и взлетит, Эво уступит ему клиентов и отдаст душу богам программного обеспечения.

Знать бы, кто эти боги и зачем им души программ…

Меня влёк свободный дух Аджайла (Agile) и минималистская эстетика «экономного» («lean») подхода: делай только то, что требуется, и только тогда, когда требуется; не стремись к совершенству и не пытайся угадать будущее — каким бы прозорливым ты ни был, Вселенная всегда найдёт способ тебя удивить; скорость и гибкость важнее совершенства!