Бесплатный фрагмент - Невыдуманные истории

Вы хотите повысить конкурентоспособность вашего бизнеса за счет изменения практики управления? Тогда для вас серия из 9 книг — «Русский менеджмент».

Лучший (с точки зрения экономической выгоды) вариант приобретения книг по управлению и любым другим темам — приобретать их в магазине издательства Ридеро.

Аннотация

Я выпустил второе издание книги «Русский менеджмент», оно вышло в 9 книгах.

Но книга «похудела»: я решил отдельной книгой издать содержащийся в ней личный блог — историю о том, как я стал консультантом по управлению, проработав до этого в сфере физики полупроводников целых 16 лет. Это и есть книга, которую вы читаете.

Но эту теперь уже самостоятельную книгу я решил усилить развернутым глоссарием по менеджменту. Это такой глоссарий, когда не только дается определение термина, но и рассматривается его «работа» в конкретном контексте. Это книга — 7 выпуск этого глоссария.

У этого глоссария, совместно с блогом, есть своя задача — являться полезным дополнением ко второму изданию книги «Русский менеджмент».

Но и это еще не все. А что, если предложить этот глоссарий как своеобразный учебник по менеджменту? Почему бы не попробовать? Для этого термины в словаре разместить последовательно, как мне видится последовательно изучение теории и практики менеджмента. В результате будет своеобразная полезная конкуренция между выпусками второго издания «Русский менеджмент» и этим глоссарием. Такого рода необычный «глоссарий-учебник» я давно вынашивал, да не было оказии подготовить, а тут я решил не упускать возникшего шанса.

Подвожу итог

В этой книге вы познакомитесь с непридуманными и, зачастую, не очень серьезными историями становления консультанта по управлению и своеобразным учебником по менеджменту, составленному на основе глоссария терминов. Кстати, краткий глоссарий, что содержится в этой книге, еще может сработать в роли шпаргалки как для слушателей управленческих программ, так и для действующих руководителей.

Напоминаю про своего постоянного помощника — виртуального персонажа — любознательного генерального директора (Любозн. гендир. далее). Он помогает мне рассказать про себя и лучше пояснить значение управленческих терминов.

Краткое содержание

Часть 1. Мой блог

Русский менеджмент супротив американского

Часть 2. А — Б — В — Г — Д — Е — … — Я

Глоссарий по менеджменту

Часть 3. Приложение к глоссарию

Дайте мне власти!

Немыслимая скидка

Сказка для топ-менеджеров

Часть 1. Мой блог

Русский менеджмент супротив американского — 1

Любозн. гендир. — Но раз ты назвал свой блог «Русский менеджмент супротив американского», значит все таки какие-то отличия нашего менеджмента и западного существуют?

Автор — Попробую дать свою версию ответа на этот вопрос. Это не простой вопрос, особенно для меня, человека, который не был в США. Придется провести серьезное исследование.

Любозн. гендир. — А я никуда особенно сейчас не спешу.

Автор — Тогда приступим.

РУССКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ СУПРОТИВ АМЕРИКАНСКОГО

Сначала воспользуемся классическим алгоритмом для написания введения к любому исследованию:

Актуальность темы. Что известно по теме. Какие проблемы не решены. Цель работы.

Актуальность темы

Мы все обучались менеджменту по американским книгам. И не только книгам. Например, мне повезло пару лет учиться вместе с моими студентами (когда я еще работал на отделении международного бизнеса нашего иняза) у мистера Бриггса, выпускника Гарвардской школы бизнеса (в то время консультанта Кока-кола в Москве)

А раз так, то, спрашивается, если мы (кто обучался в разной форме — кто в форме обучения других, как я, кто на МВА, кто самостоятельно по книгам) всю теорию американского менеджмента освоили, то что нам мешает внедрить эту теорию на практике? Показателем, что пока не получилось — является, в первую очередь, низкая производительность труда, в сравнении с Западом, а это свидетельствует об уровне практики менеджмента на наших предприятиях.

Вот пример. Один наш клиент (инновационная фирма) имеет очень неплохие показатели по доле мирового рынка по своей продукции, сравнимые со своими серьезными западными конкурентами. При этом занимается фирма мелкосерийным производством. Когда я спросил руководство — что будет, если спрос на вашу продукцию резко возрастет, как это произошло с мобильной связью, доступом в Интернет и т.п.? Директор мне ответил — Ничего хорошего. Мы можем конкурировать, пока производство выпускается малыми сериями, если оно станет массовым, нас западные фирмы просто задавят.

Что известно по теме

Ну, например, известно, что большинство исследователей связывают рождения менеджмента с именем американского инженера Фредерика Тейлора, который проводил свои эксперименты в США в конце XIX века.

Но в это же время свои эксперименты проводил Кароль Адамецки, выпускник Петербургского института (в России, в той части Польши, что принадлежала тогда России).

Более того:

А) Адамецки результаты своих исследований (по увеличению производительности труда) опубликовал на несколько месяцев раньше Тейлора (получается, что формально менеджмент родился в России, а не в США).

Б) Более того, Адамецки не просто опубликовал свои результаты, но еще и подробно проанализировал принципы Тейлора, обнаружил в них научный подход, и таким образом раскрыл причину повышения производительности труда в первых экспериментах Тейлора. Отметим, что даже в последнее время, например, такой известный гуру (ныне покойный) как Питер Друкер, рассматривая влияние Тейлора на экономическое развитие стран, использует не термин «научный метод», а дефиницию — «принципы Тейлора».

Какие проблемы не решены

Итак, быть может причина наших проблем в том, что если американцы просто применяют разработки научного менеджмента, то нас это не устраивает. Мы копаем вглубь, пытаемся разобраться в причинах того или иного явления. А когда разберемся, сил на массовое производство уже не остается, так и остаемся — теоретически подкованными даже лучше, а вот практически — отстали почти «навсегда».

Вот еще один пример по этому поводу. В свое время (конец 90-х годов прошлого века) наш консультационный центр очень активно работал в Интернет (в смысле продвижения нашего контента: мы выпускали электронный журнал по менеджменту, глоссарий терминов, и даже открыли портал «Русский менеджмент» (название нашего центра — являющегося некоммерческим партнерством в то время у нас было на американский лад — «MC&MA» (но именно высокая популярность ресурса «Русский менеджмент» и была причина того, что мы использовали стратегию успешной торговой марки: получив на тот момент все документы из ФИПС для заключительной стадии регистрации знака обслуживания «MC&MA», мы передумали, и отказались от торговой марки «иностранного вида», ООО уже зарегистрировали в 1996 году как «КЦ «Русский менеджмент»).

Итак, мы работали в инете в то время очень активно, настолько активно, что даже наше Интернет-издательство стало победителем конкурса на получение гранта швейцарского Фонда Sc (деньги мы успешно потратили). (Прим. — техническая причина нашей инет-активности заключалась в том, что мы успешно разработали стратегию для одного нижегородского провайдера, а часть оплаты шла бартером — доступом в тогда еще дорогостоящий Интернет, и мы потому на Интернете не экономили).

В результате нашей активности нас заметила американская консалт-структура Райтер. ИНК (в издательстве «Экономика» вышла отличная книга Грегори Райтера — директора фирмы «В лабиринтах современного управления», я до сих иногда к ней обращаюсь), успешно работавшая на российском рынке, в основном с банковскими структурами.

Нам предложили стать партнером — представительством этой компании по нашему региону. Мы согласились, но на условиях что Райтер. ИНК, в свою очередь, будет… представлять наш консультационный центр в США. На нас сильно рассердились, но мы мирно закончили переговоры, договорившись о публикации ряда материалов Грегори — директора американской компании — на наших ресурсах (их можно посмотреть и сейчас — легко найти по поиску).

Но вот что самое интересное —

В ходе переписки, когда, после нашей наглой выходки, к переписке подключился сам руководитель компании — Грегори Райтер, он на ломаном русском в письме отметил следующее (я покритиковал, что присланные нам американцами материалы несколько отстают от современной теории стратегического менеджмента):

— «Пока русским предприятиям полезней освоить азы, а не самые последние разработки по стратегии. А вот если почитать материалы русских авторов по менеджменту, то там много философии и чистой теории, но мало практики» (текст — по памяти, прошло уже много времени).

И я после такой критики более критично рассмотрел русские публикации и вынужден был с Грегори согласится. Действительно, мы любим порассуждать. Быть может, это нас и губит? А пока мы рассуждаем, в это время американцы делают дело.

Цель работы

Рассмотреть плюсы и минусы американского подхода к управлению, а также плюсы и минусы русского подхода к применению американской теории управления (другой пока нет). А в качестве примера-иллюстрации я собираюсь обратиться к сравнению персонального менеджмента (относительно русского изобретения — одна система Александра Любищева что стоит!) и системы GTD (Как разобраться с делами) Дэвида Алена.

Русский менеджмент супротив американского — 2

Любозн. гендир. — Ну и что там у нас по поводу русского и американского менеджмента?

Автор — Продолжу.

Плюсы и минусы

Как я отметил ранее, один пример для сравнения я приведу по системе GTD.

Плюсы и минусы американского менеджмента

Дэвид Аллен и его коллега Салли МакГи дают известную схему целеполагания: сначала значимые цели, потом вспомогательные проекты для их достижения, затем действия (у Салли — СВД — стратегически важные действия).

При этом СВД рекомендуется обязательно классифицировать в группы, например:

• Работа за РС

• Работа за столом

• Работа в Интернете

• Передвижение

• Работа в офисе и т. д.

Это полезная рекомендация, а ее плюс в том, что рекомендация эта — весьма практическая.

Но причины такой классификации раскрываются достаточно узко (в этом минус). Например, Дэвид объясняет пользу так: когда, например, вы надумаете поработать за компьютером, то у вас перед глазами будет список всех действий «за РС». Это полезный обзор, он облегчает установить приоритеты, что позволяет последовательно приступить к работе.

Плюсы и минусы русского менеджмента

Я уже отмечал отличие — нам мало знать «как делать», нужно обязательно знать причины — ПОЧЕМУ так лучше.

Чуть позже вы сможете прочитать мою статью на тему, где я рассказывают об эффекте масштаба и разделении труда на микроуровне, именно возможностью использовать такой эффект масштаба и объясняется рекомендация сторонников GTD. В материале «Универсальный солдат для бизнеса» я описываю в чем плюсы такого более глубокого с методологической точки зрения и, в результате, более широкого практически подхода к «ПОЧЕМУ?».

Если появится необходимость повысить производительность труда в другой интеллектуальной работе (например, при изучении иностранного языка, или написании серии статей, или подготовки серии тренингов т.д.), то, двигаясь вслед за названными американскими исследователями придется рекомендации для каждого случая писать заново. Например, при изучении иностранного языка полезно завести словарик, построенный по частеречному принципу (см. указанную выше статью).

Здесь же — нужно просто понять принцип и для любой интеллектуальной (более того, любой физической работы) — и самостоятельно (что много интересней, чем действовать по готовой инструкции) применить описанный в статье подход, это под силу любому директору в России.

Спрашивается, а в чем же минус?

Обращаемся к практике.

Хотя как и большинство россиян я знаком с работой американских предприятий только по книгам и фильмам, мы можем легко себе представить реальную ситуацию из описания Алена.

Он рассказывает, как, внедряя GTD, помогает своим клиентам (высшим руководителям) добиться минимального количества входящих папок (в идеале — чтобы осталась одна) для входящей разнообразной информации, чтобы далее эту информацию было легко обработать. Такая работа может продолжаться от нескольких часов до нескольких дней.

Понятно, что затем американцы не будут менять понятые правила игры, позволяющие повысить производительность работы при обработке информации.

Что же у русских?

Наши люди готовы покритиковать представленный механизм повышения производительности работников умственного (и физического) труда, готовы его при необходимости углубить — как делать еще лучше.

Но… никому в голову не придет начать применять эти рекомендации на практике.

Вот мои наблюдения за 16 лет работы консультантом и руководителем консультационного центра:

Гендир понял, что нарушение разделение труда (и в личной работе тоже) приводит к значительным потерям. Но еще в процессе такого обсуждения (потому мне легко давать иллюстрации при таком консультировании) наше общение неоднократно прерывается телефонными звонками, вхождением посетителей (у кого есть такой доступ к телу) с «очень срочными бумагами и вопросами» и т. д.

Подводя первый итог, можно сделать вывод: теоретически американскому менеджменту зачастую слабо против русского. А вот на практике их более утилитарные (М. Задорнов бы отметил — более примитивные) рекомендации американцы сами успешно применяют, а потому мы надеемся пока только на нефть, так как наши некачественные товары и услуги (а качество и производительность — это два важнейших показателя практики управления) не пользуются в большинстве своем спросом на мировом рынке (вон, как пишут эксперты, даже индийцы достигли экспорта услуг по разработке ПО уже почти на уровне нашего экспорта нефти).

Итак, русский менеджмент — лучше, но только в голове, на практике лучше американский. Но менеджмент — это не только наука, но еще и искусство, в котором мы не просто слабы а, судя по производительности, слабее в несколько раз американцев.

Русский менеджмент супротив американского — 3

Любозн. гендир. — А что образование, у кого оно лучше? У нас всегда хвалили советское образование?

Автор — У меня несколько иная точка рения на этот вопрос..

Про образование

Мне крайне трудно выполнить сравнительный анализ русской (хорошо знакомой) и американской (совершенно незнакомой) систем образования. Но, к сожалению, без такого, хотя бы поверхностного анализа, трудно двигаться дальше.

Мои наблюдения за подготовкой американских специалистов ограничиваются, пожалуй, просмотром американских фильмов, типа «Блондинка в законе», где сами артисты и режиссеры, скорее всего, сами плавают в этой сложной теме.

Придется поверить этим фильмам, за неимением лучшего. Правда, было у меня пара эпизодов, где у меня сложились субъективные отношения к системе подготовки «у нас» и «у них», о них я и расскажу.

ОБУЧЕНИЕ У НАС И У НИХ

До того, как я стал работать консультантом и тренером, я проходил своеобразную экономическую переподготовку будучи в роли преподавателя управленческих дисциплин на отделении международного бизнеса переводческого факультета нижегородского иняза (моя первая профессия — инженер электронной техники, в которой я проработал 16 лет). В 1992 году наш переводческий факультет только планировал начать обучение по очной форме студентов экономическим профессиям — менеджменту и финансам. С учетом того, что на переводческом факультете идет интенсивное обучение иностранным языкам, на экономические профессии оставалось не очень большое количество часов. Я высказал руководству факультета свои сомнения об ожидаемом качестве подготовки специалистов в области менеджмента. «Количество часов на экономическую подготовку нужно, по крайней мере, удвоить», — считал я в то время.

Технология «у нас»

Я читал на отделении международного бизнеса иняза курсы по управленческим дисциплинам и маркетингу, по отзывам, не хуже других. Вот моя технология обучения.

Чтобы прочитать полуторачасовую лекцию, мне приходилось «перелопатить» 120—150 страниц печатного текста из разных источников, на подготовку одной лекции у меня уходило около 8 часов чистого времени. В результате, получалась лекция объемом около 15 страниц. После прослушивания лекции у студентов оставалось в тетрадях 4—5 страничек рукописного текста. А на экзамене студенты «выдавали» уже… полстранички.

Технология «у них»

В 1994 г. я участвовал в первом для себя тренинге, проводимом западными специалистами. По окончании трехнедельного тренинга по маркетингу французские специалисты центра CEFRI задали всем его участникам вопрос: «Что нового они узнали за время обучения?». Хотя к тому времени я имел всего двухлетний опыт преподавательской работы на отделении международного бизнеса нижегородского иняза, в начале 90-х год шел за два. Поэтому я, скорее всего, разочаровал западных специалистов, когда сказал, что по части содержания ничего нового не услышал. Однако методика преподавания, которая применялась специалистами французского консультационного центра, меня просто поразила — мы не умели так работать с аудиторией, не применяли те инструменты преподавания и тренинга, которые для западной школы менеджмента и маркетинга давно стали устоявшимся стандартом.

В те годы у меня была возможность иногда вместе со своими студентами слушать курсы преподавателей и специалистов из западных стран. Когда вместе с пятикурсниками отделения международного бизнеса я посетил 2 курса выпускника Гарвардской школы бизнеса мистера Бриггса (в инязе была практика приглашать, по возможности, для преподавания носителей языка), я еще больше узнал об отличиях западной системы обучения.

В чем было отличие работы американского преподавателя от работы российских преподавателей в то время?

На первом этапе работы мистер Бриггс, читая курсы «Инвестиционная политика» и «Стратегический маркетинг», выдавал каждому студенту объем литературы иногда до 30—40 страниц, который студенты должны были проработать к следующему занятию. А на занятии со студентами уточнялись основные положения изученного самостоятельно материала, или решались задачи на его закрепление. При этом обязательно выдавался новый материал для работы с ним дома.

После сравнения методов обучения, я пришел к печальному выводу, что наша система образования не технологична.

С тех пор прошло уже много лет, но я нисколько не удивлюсь, если в достаточно престижном российском университете система записывания лекций за преподавателем сохранилась до сих пор.

После тех уроков «как можно эффективно обучать», я понял, что дело не в количестве часов подготовки специалиста, в большой мере качество обучения зависит от формы донесения изучаемого материала, то есть от образовательной технологии.

Русский менеджмент супротив американского — 4

Любозн. гендир. — Любопытно, а еще про образование расскажешь?

Автор — ОК.

Про образование (продолжение)

Я отмечал, что мне крайне трудно выполнить сравнительный анализ русской (хорошо знакомой) и американской (совершенно незнакомой) систем образования.

Правда, было у меня несколько эпизодов, где у меня сложились субъективные отношения к системе подготовки «у нас» и «у них», о них я продолжаю рассказывать.

Технология «у нас по американски».

Когда уже в далекое время я работал преподавателем на отделении международного бизнеса иняза, как-то меня мой коллега с кафедры попросил выручить «по личной договоренности» — провести практические занятия по экономической теории с его группами в течении пары недель (куда-то ему нужно было уехать).

При этом просил семинарские занятия провести строго так, как он проводил сам:

— студентам и студенткам было поручено прочитать из одного экономического журнала (который был доступен в библиотеке иняза) конкретную (подобранную преподом) дискуссионную статью,

— во время занятия разбить учебную группу на 2-е подгруппы и устроить между ними дискуссионное соревнование, а также внутреннее личное соревнование,

— тех, кто активно выступит, обязательно отметить оценками в журнале (у нас была система — освобождения от зачета или экзамена (не помню точно) по экономической теории по результатам нескольких контрольных работ и по активности на семинарских занятиях.

Я в точности выполнил рекомендации моего коллеги, занятие прошло живо, студентам было интересно, но у меня возникли некоторые сомнения. Поэтому, поскольку обсуждение предлагаемой из экономического журнала статьи было по вполне конкретной теме, я провел небольшой опрос по этой теме — самые азы. Что выяснилось — студенты абсолютно не разобрались в сущности разбираемого материала из экономической теории. «Весело» и «результативно» — это не одно и тоже.

Я вспомнил описанные в прошлом посте занятия, которые проводил с моими студентами мистер Бриггс, применяя широко известную технологию «кейс-стади». Студентам также было весело и интересно обсуждать предложенные для рассмотрения ситуации. Но по курсам, которые читал американец, — «Стратегический маркетинг» и «Инвестиционная политика», полагаю, у моих студентов получился большой пробел в знаниях — зачеты они получали по результатам рассмотрения одного из кейсов (что достался на зачете), который разбирался в классе.

Не очень давно я провел небольшой семинар по тайм-менеджменту для студентов МВА в одной из дорогостоящих бизнес-школ Н. Новгорода. Кроме самого занятия, я дал домашние задания (по учету времени, планированию и др.), с просьбой описать свои впечатления от практической работы по тайм-менеджменту (ТМ). Задания выполнил только один студент, но и то он написал письмо примерно следующего содержания: «другие (не я — ВТ) преподаватели, что работали с нами, иногда чуть не ползали на коленках, чтобы произвести на нас впечатление, и это им удалось (это был камень в мой огород — на коленках во время занятия я не ползал В.Т.), и никому не приходило в голову давать нам домашние задания».

После этого небольшого контакта, да еще в то время свежего впечатления от президентской программы переподготовки кадров (я в ней работал лет 5 — вел курс по выбору — по ТМ) — я понял, что халтура пронизывает всю нашу систему экономической подготовки и переподготовки, потому не стоит удивляться отсутствию результата — разрыву между теорией (в учебниках по менеджменту) и практикой (менеджментом на предприятиях, которые консультируем мы и наши коллеги консультанты по управлению).

Часть 2. А — Б — В — Г — Д — Е — … — Я

Глоссарий по менеджменту

А

Адамецки Кароль (1866 — 1933) — окончил Технологический институт в Петербурге; в феврале 1903 года, на месяц раньше Ф. Тейлора, выступил с публичным докладом применения научного метода в производстве (в Южно-российском центре горнометаллургической промышленности). — см. Вып. 1.

Амбиции, их роль при разработке стратегии фирмы — новая концепция стратегического управления, исходящая из амбиций высшего руководства фирмы. О плюсах и минусах этой концепции можно узнать, прочитав материал далее. — см. Вып. 1.

Анализ — разложение, один из методов научного исследования. Самый распространенный вид анализа — классификация: черный — белый, большой — средний — маленький. Аналитик — специалист, хорошо владеющий методами научного анализа. — см. Вып. 1.

Анкета — инструмент исследования, состоящий из перечня вопросов и обеспечивающий относительно быстрый сбор информации о рынке (опрос потребителей и др.), о выполняемой работе (опрос на рабочих местах с целью сбора информации для составления должностной инструкции и др.). До начала составления любой анкеты следует четко сформулировать цель исследования. — см. Вып. 1.

Аутсорсинг — замена «натурального хозяйства» (делаем все сами) выбором компанией внешних поставщиков товаров и услуг, необходимых для производства собственной продукции. — см. Вып. 1.

В

Вакансия — рабочее место руководителя или специалиста, которое может быть как свободно, так и занято. Характеризуется набором параметров, среди которых возможность работнику раскрыть свой творческий потенциал — одна из приоритетных. — см. Вып. 5.

Власть — зависимость одного объекта (человека, механизма, обстоятельств и др.) от другого. — см. Вып. 7.

Внутрифирменный маркетинг (или внутренний маркетинг) — это технология установления согласованного взаимоотношения между подразделениями и отдельными специалистами внутри фирмы на основе принципов взаимодействия покупателя и продавца на рынке в соответствии с концепцией маркетинга. — см. Вып. 2.

Г

Гастев А. К. — директор ЦИТ — Центрального института труда, «изобретатель» карточек учета времени, последователь в применении научного метода в производстве, пролетарский поэт, погиб в период сталинских репрессий. — см. Вып. 2.

Д

Делегирование (в менеджменте) — передача задач и полномочий (обычно подчиненным) для достижения целей организации, см. функция организации. Подчиненный берет на себя ответственность за выполнение задачи и использование для этого выделенных ему ресурсов организации. — см. Вып. 2.

Должностная инструкция — документ, который содержит права и обязанности работника (руководителя или специалиста). После подготовки (что часто выполняется по кальке из ресурсов Интернет) документ подписывается сторонами и, обычно, кладется на долгие годы в сейф. Достается в случаях, когда возникают проблемы. Например, работник отказывается выполнять какую-то неблагодарную работу, тут ему и достают должностную инструкцию. Кстати, именно для таких ситуаций руководство часто пытается включить в должностную инструкцию максимум возможного. -см. Вып. 3.

И

Издержки трансакционные — затраты руководства и специалистов предприятия на разнообразные контакты. Следует выделить внешние трансакционные издержки (с государственными органами, поставщиками, покупателями и т.д.) и внутренние трансакционные издержки — затраты времени на внутрифирменные контакты (общение руководителя со своими подчиненными, совещания и др.). — см. Вып. 7.

Информация вторичная — информация, которая собиралась для одних целей, но используется повторно для других. Например, анализ аналитических материалов в СМИ по одной из отраслей, или… телефонный справочник фирмы. — см. Вып. 4.

К

Качество — уровень соответствия технических характеристик произведенных продуктов (товаров и услуг) ожиданиям искушенного покупателя/пользователя продукта. Является результатом применяемой практики управления, важнейшим показателем (параметром) этой практики. Управлять качеством нельзя (потому широко используемое выражение управление качеством абсурдно по сути), так как оно есть результат, а не процесс. — см. Вып. 3.

Конкуренты — обычно фирмы, занимающиеся аналогичной деятельностью в том же регионе, что и ваша компания. Но есть более широкое понятие конкурентов — конкурирующие отрасли, конкурирующие товары, включая товары заменители, конкурирующие стратегические альянсы, соперники за ресурсы (включая человеческие) и т. д. — см. Вып. 4.

Контроль — см. функция контроля.

Л

Личные продажи — — сложный коммуникационный процесс личного взаимодействия покупателя и продавца в процессе купли-продажи продуктов (в качестве которых могут выступать самые разные объекты и даже идеи и предложения руководителей своим подчиненным и подчиненных своим руководителям). В процессе личной продажи происходит не только факт обмена (например, товара на деньги покупателя), но и активное продвижение продукта. Процесс личной продажи может быть весьма многоступенчатым, включающим самые разнообразные подпроцессы. — см. Вып. 3.

М

Маркетинг — комплексная деятельность, имеющая своей целью, в первую очередь, получения обратной связи от покупателей и пользователей продуктов для использования полученной информации для лучшего удовлетворения их потребностей. На основе этой обратной связи производители производят улучшения продуктов, создание новых продуктов и т. д. Включает в себя деятельность по исследованию того, что не поддается влиянию производителя, и деятельность по изменению того, что является поддающимся управлению — сам продукт, ценообразование, продвижение и распределение (известная модель 4Р). см. Вып. 3.

Менеджер — руководитель, обеспечивающий координацию вверенных ему ресурсов, включая людские ресурсы, для выполнения поставленных задач организации. — см. Вып. 3.

Менеджмент-продажи — рабочее название техники личных продаж, которая на самом деле основана на концепции не уникальной техники продаж, а на необходимости интеграции всех существующих техник продаж в одну универсальную. Имеет целью не «впаривание» имеющегося в наличие у продавца продукта (товаров, услуг, решений. идей и т.д.), а решение проблем покупателя и пользователя этого продукта. — см. Вып. 3.

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг. — см. Вып. 4.

Н

Научный метод– известный метод исследования, включающий в себя такие подпроцессы, как наблюдение, анализ и синтез. — см. Вып. 1.

«Национальный ромб» — модель Майкла Портера, позволяющая оценить перспективы развития конкретной отрасли в национальной экономике. По нашему мнению, эта модель имеет более широкое применение. — см. Вып. 4.

О

Обратная связь — важнейшая часть любой системы управления, обеспечивающая поступление информации о состоянии объекта управления, наличие такой информации — залог своевременности управляющего воздействия. Суть маркетинга — обеспечение обратной связи. — см. Вып. 6.

Организация (функция управления, см. также делегирование) — процесс делегирования задач и полномочий (обычно подчиненным) для достижения целей организации. Другое определение звучит так «Организовать — значит создать структуру». И если первое определение описывает процесс организации, то второе — результат этого процесса. При этом подчиненный наделяется полномочиями (ограниченными правами использовать ресурсы организации, включая собственное рабочее время).

Ответственность делегировать нельзя: сам подчиненный принимает свое собственное решение — браться за задачу или нет, а может быть попросить дополнительных ресурсов (например, времени на выполнения задания). И уже после этого САМ берет на себя ответственность за выполнения задания. — см. Вып. 2.

Организационная структура — важнейшая часть системы управления организацией, обычно изображается графически в форме иерархически взаимосвязанных подразделений и лиц компании, отражает уровень делегирования задач и полномочий от высшего руководителя вниз по иерархии. — см. Вып. 2.

П

Персональный менеджмент — более точное название сферы менеджмента, получившей наибольшее распространение под неточным названием тайм-менеджмент. Включает в себя самые разнообразные процессы управления своим временем и собой, например, процесс самомотивации и преодоления своей лени. — см. Вып. 3.

Подходы в стратегическом менеджменте — меняющиеся со временем концепции стратегического управления в условиях нарастающих и непредсказуемых изменений внешней среды бизнеса. — см. Вып. 5.

Позиционирование товара/фирмы — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы, целенаправленное формирование специфического представления у потребителей о товаре или самой фирме на рынке в сравнении с товарами/фирмами конкурентами с помощью различных инструментов маркетинга. По мнению ряда специалистов позиционирование фирмы складывается в результате синтеза образа фирмы и ее уникального торгового предложения (УТП). — см. Вып. 6.

Потребность — состояние нужды организма, индивида, личности в чем-то, необходимом для их нормального существования. Неудовлетворенная потребность вызывает в организме человека определенную психологическую напряженность, спадающую при полном удовлетворении потребности. Понимание потребности людей — половина успеха для любого бизнеса. — см. Вып. 3.

Предприниматель — человек-творец (см. творчество), чья деятельность направлена на создание новых товаров или услуг, применение новых методов управления и т.п., предприниматель — это создатель новых потребностей у покупателей, удовлетворение которых приносит новое удовольствие или избавление от существующих мучений. — см. Вып. 6.

Проектная группа — временное организационное образование людей с руководителем во главе, имеющее целью достижение обычно одной важной цели. Включает в себя набор всех необходимых специалистов для выполнения задания в запланированные сроки. Пример формирования проектной группы стратегического планирования приведен к данному термину. — см. Вып. 2.

Р

Разделение труда — всеобщий закон (проявляет свое действие не только в производстве, но и в… живой природе), согласно которому применение разделения труда позволяет повысить эффективность производства (товаров, услуг, энергии и др.). В живой природе — по мере углубления дифференциации подсистем организма повышается эффективность его жизнедеятельности. — см. Вып. 1.

Ресурсная концепция стратегического управления — основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы. — см. Вып. 4.

С

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — сила, слабость, возможность и опасность. — см. Вып. 4.

Стратегический альянс (стратегическое сотрудничество) — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией. Пример — фирмы, занимающиеся предоставлением услуг Интернет и продажей компьютеров. — см. Вып. 2.

Стратегическое управление персоналом — самостоятельная корпоративная (не функциональная) стратегия компании, направленная на победу в конкурентной борьбе на рынке вакансий (см. вакансия). — см. Вып. 5.

Стратегия торговой марки — программа достижения целей компании, обеспечивающих выгодное отличительное положение бренда производимых товаров или услуг. Стратегия торговой марки является одной из маркетинговых взаимосвязанных стратегий (стратегия продукта, стратегия ценообразования и др.), обеспечивающих нужное позиционирование продуктов/компании — см. Вып. 6.