Бесплатный фрагмент - #Неучебник о важности команды в любом деле

Люди избавились бы от половины своих неприятностей, если бы договорились о значении слов.

Рене Декарт.

ОТ АВТОРА

Эта книга НЕ УЧЕБНИК! Это добрая легальная шпаргалка на непростом пути начинающего успешного Лидера.

Я хочу рассказать самым простым языком, без огромного количества научных терминов и выдержек из учебников о том, как важно создать прочную команду для стабильной повседневной деятельности вашего бизнеса или проекта, и быстрого достижения задуманной вами цели.

Я приведу вам примеры неудач в бизнесе, которые произошли исключительно от неправильного выстраивания командной работы, и покажу примеры успешных действующих бизнесов и проектов самых разных направлений, где собственники делают все правильно в работе со своими людьми.

Здесь, вместе с вами, мы порассуждаем на тему важности единства коллектива, на тему разных подходов к формированию коллектива мечты, и вместе сделаем выводы. Каждый свои.

Почему я решила написать эту книгу?

Потому что с навигацией путь кажется не очень сложным.

Доступная обобщенная информация может помочь избежать простых ошибок и стремительно подняться на вершину успеха тем, кто находится в самом начале пути реализации своего бизнес-проекта.

А еще мне интересно разобраться в одном очень важном вопросе, который я назову «теория против практики».

Дело в том, что в учебниках по менеджменту и маркетингу написано много всего интересного и полезного, а на практике мы реализуем только малую часть.

А что получится, если реализовать все, что рекомендуют Ученые и эксперты?

И получится ли?

Нужно ли много учиться, чтобы создать успешный бизнес?

Для кого моя книга?

Для широкого круга читателей. Для не профессиональной аудитории. Для тех, кому не понятен или скучен язык терминов и определений.

Для тех, кто решил начать свой бизнес или свой проект, в котором нужны помощники и специалисты разных уровней квалификации.

Мой читатель может быть и совсем юным бизнесменом, и зрелым человеком, решившим сменить привычное жизненное направление.

Подобных изданий, о важности команды в любом деле — большое множество. И все они разные.

Я попробую изложить простую истину с позиции своего видения, и приводя примеры самых различных компаний от Первых Лиц.

Кто я? Что я знаю?

Я работаю в сфере услуг и качественного сервиса 19 лет. Я люблю учиться в процессе практической деятельности. Я стараюсь преумножать свои знания и реализовывать их для личного и профессионального успеха. Для повышения уровня своей квалификации я получила дополнительные образования маркетинговое и экономическое. Я вела ресторанные проекты более 13 лет, в том числе — 8 лет свой собственный. Я более 10 лет возглавляю Товарищество Собственников Жилья, которое совершенно заслуженно является одним из лучших в моем городе. Обучаю управляющих многоквартирными домами. Веду консалтинговую деятельность по грамотной организации текущих процессов и полного цикла деятельности в предприятиях сферы услуг.

Это именно те направления управленческой деятельности, успех которых напрямую зависит от правильно выстроенной командной работы.

Я — не Великий Учитель, который будет вам рассказывать о том, как обязательно нужно поступать. Я просто поделюсь с вами своим опытом, и покажу реальный опыт крутых бизнесменов и руководителей.

Прочитав мою книгу, вы сами примете самое верное для себя решение в начале интересного пути развития вашего Дела.

О чем поговорим?

Мы обсудим основные базовые понятия и факты о команде, об основных ее составляющих, о том, как ее сформировать, как развивать и поддерживать. Рассмотрим частые ошибки руководителей и подумаем, как их не допускать. Поговорим о том, что коллектив предприятия — это люди, которые фактически делают бизнес или проект.

И, если такого коллектива нет — задуманное вами не будет развиваться по намеченному плану.

И в сфере услуг, и в социальной сфере, и в производственной сфере формирование команды и взаимодействие с ней имеет важнейшее значение.

Люди — наиболее важный ресурс любой организации, они обеспечивают взаимодействие финансовых, технологических и других ресурсов.

Изюминка моей книги — это реальные истории успеха не компаний международного уровня, находящихся где-то за тысячи километров, а успешных Команд из социальной сферы, сферы управления человеческими ресурсами, образования, воспитания, мира моды, издательства, обеспечения безопасности, и производства продуктов питания.

Они уже много лет ежедневно работают для людей. Они находятся рядом с вами. Они осязаемы.

Это простые горожане, которые все сделали правильно и добились успеха.

Бесспорно, они достигли успеха благодаря простому фундаменту — своему уникальному предложению, предпринимательскому и управленческому дару, силе духа и стремлению к развитию.

Но, решающую роль сыграл все же их коллектив. На их отношение со своей командой точно можно равняться!

Хочу предупредить, что в этой книге я и герои историй успеха могут использовать достаточно резкие утверждения, высказывания и комментарии. Так же некоторые интервью будут содержать очень прямолинейные факты.

Но, мы все знаем, что Правда не всегда приятная!

О чем был эпиграф?

Согласитесь, что об одних и тех же вещах люди могут говорить разными словами. И мы не всегда сразу можем понять суть сказанного. Дело также в восприятии, двойных смыслах и контексте. Говоря даже самыми простыми словами, ты не можешь быть уверенным, что твой собеседник правильно поймет тот смысл, который ты пытаешься ему донести. Попробуем в очередной раз.

…да, и если, пролистав оглавление и пару первых страниц вы скажете, что это не интересно и я рассуждаю об элементарных для вас вещах, то поздравляю — вы состоявшийся лидер, и у вас успешный бизнес или на 100% реализованный проект. Я искренне рада за вас!

ГЛАВА 1. О ГЛАВНОМ

Ваш старт в бизнес или в руководящий опыт может быть при разных условиях. Вам могут помочь родители деньгами или связями, вы можете найти инвестора, можете вложить собственные накопления и знания, но результат задуманного во многом будет зависеть от способности создать, удержать и сохранить Команду единомышленников.

У создателя бизнес-проекта есть некое видение конечного результата. Есть четкое понимание общей картины, которая должна получиться в итоге всех его усилий. Он знает и понимает ДНК бизнеса. Но, как правило, эта картина ясна и понятна только самому Собственнику. Все, кто войдет в команду развития этого проекта, так же должны увидеть и понять пока еще не созданную «картину». Тогда вероятность 100% успеха будет гарантирована. А скорость достижения результата будет выше.

Вот пример: создавая кафе, владелец точно знает, какие к нему должны ходить гости и какие эмоции получать, приходя в кафе. Он понимает на интуитивном уровне, какой уровень качества должен выдать Гостю. Но, сам владелец просто не успеет встретить всех гостей, лично приготовить им еду, грамотно обслужить, накрыть на стол и убрать со стола. Это делают его помощники, сотрудники, его персонал.

И, когда владелец смог донести свою Идею до нанятых сотрудников, то персонал уже нацелен на конечный результат, и понимает, что гостям кафе важны все мелочи от встречи до эмоционального послевкусия посещения кафе.

В таком случае люди будут работать от души и с ощущением ценности и важности своей работы.

Если вся команда предприятия сработает слаженно, то гости будут довольны, придут еще раз и денежный поток в данном кафе будет стабильный.

Следовательно, правильные общие действия дадут ожидаемый финансовый результат всей команде. Успешный пример уже можно масштабировать, т.е. создавать много подобных предприятий и, все они при правильных слаженных действиях будут успешны!

Для достижения конечной цели нужно применить не малые усилия. Собственнику нужно четко донести до персонала главные вещи — ценности компании и миссию компании. Не просто донести, а постоянно поддерживать и мотивировать сотрудников на протяжении всей деятельности. Тогда людям будет проще принимать самостоятельные решения, т.к. они будут понимать, что делают и зачем им это нужно.

Так же, есть много примеров того, что сотрудники проекта начинали сомневаться в правильности и нужности конечной цели. В таком случае, возникает конфликт в коллективе. А любой конфликт тормозит темп рабочего процесса и достижение конечного результата. Собственнику здесь нужно принять решение, прикладывать усилия для убеждения сотрудника в правильности действий собственника или искать сотрудника, который уже будет готов принять идею и реализует ее.

Эти факты имеют отношение и к бизнесу, и к некоммерческой, и к социальной деятельности.

Я не хочу, чтобы здесь были просто мои научные изыскания и домыслы.

В следующих главах я буду вместе с вами искать ответы на простые, но очень емкие вопросы:

Что в действительности приносит плоды успеха?

Что объединяет людей в успешной компании?

Нужна ли теоретическая база знаний при входе в бизнес или принятии руководства проектом?

ГЛАВА 2. ЧТО ТАКОЕ «КОМАНДА»? А В БИЗНЕСЕ?

О чем говорит нам теория в учебниках по командообразованию?

«Команда ― это группа лиц, объединённая общими мотивами, интересами, идеалами, действующая сообща. Участники команды объединены поддержкой друг друга и несут коллективную ответственность за результат деятельности всей команды.

Команды нужна для решения задач высокой сложности, ведь каждый участник команды специализируется на выполнении какого-либо одного дела.»

Давайте разложим это понятие по деталям.

Партнеры по бизнесу.

Партнеров, собственников бизнеса, всегда должно быть нечетное количество.

Выбор партнера по бизнесу порой даже важнее, чем выбор второй половины! Вот подумайте, с мужем или женой вы видитесь утром и вечером, а с партнером по бизнесу — целый рабочий день. Иногда даже по 12 часов вы вместе, если нужно срочно урегулировать важные вопросы.

Примите совет опытного человека: прежде чем вступать в партнёрские отношения, то до момента регистрации фирмы сядьте вместе за стол с листком и ручкой и, глядя друг-другу в глаза, обсудите все возможные формы партнерства.

Не по телефону, не через интернет-совещание, а рядом, за одним столом!

Только так вы поймете, сможете ли вы строить бизнес вместе или нет.

Кто сколько денег вкладывает в бизнес? Кто вкладывает деньги, а кто интеллектуальна собственность и идею? Какой % при делении прибыли? Что произойдет, если один партнер решит выйти из бизнеса? Достается ли доля в бизнесе наследникам?

И поверьте, уже в процессе обсуждения этих вопросов вы поймете — оставаться вам в партнерстве или идти к своей цели самостоятельно!

А если вам удалось принять общее решение, то это отличное начало бизнеса! Команда начала формироваться.

Только не забудьте все ваши договоренности в уставе прописать.

Собственник + директор.

Эта команда отличается от предыдущей, т.к. в случае партнерства, кто-то из учредителей — директор.

Здесь мы поговорим о классическом этапе развития, когда вы уже начали подниматься по лестнице успеха в бизнесе или проекте и одному справляться просто не реально. Тогда вы нанимаете директора для решения оперативных вопросов.

Тут очень важно сразу «на берегу» донести до директора основные идеи и цели вашего бизнеса. И очень важно, чтобы общечеловеческие и профессиональные ценности у вас так же совпадали.

Зачем? Чтобы не получилось конфликта интересов, который скажется на прибыльности бизнеса. Пример: Вы, как собственник думаете, что нужно вести бизнес в одном направлении, а директор с высоты своего опыта или понимания делает так, как он считает нужным. Вы не утвердили единую стратегию и верные методики. Тогда в один прекрасный момент собственник увидит, что в бизнесе появляются проблемы, каких он не ожидал и возникнет конфликт, в котором обязательно будут задействованы сотрудники.

Непонимание работниками ситуации и их противостояние вызовет торможение успешной прибыльной деятельности. Другими словами — в командной деятельности будет разрыв. Это снизит прибыль бизнеса на период разрешения конфликта.

Руководство + сотрудники.

Это основная движущая сила бизнеса!

Успешная рабочая команда — когда все члены коллектива вовлечены в процесс, четко понимают, чем занимаются (какую миссию несет их бизнес), зачем они этим занимаются (какая у их компании цель), что получат в результате.

Гораздо сложнее в ситуации неопределенности, которая встречается довольно часто.

Согласитесь, что бывает так:

сотрудника приняли на работу, в первый рабочий день показали рабочее место и коротко обозначили обязанности в стиле «Вот тебе место — работай». Сотрудник выполняет предполагаемые обязанности по своему усмотрению, а руководитель удивлен и порой не доволен. Может даже сказать: «Плохо работаешь! Надо по-другому». Исполнительный сотрудник в начале делает по-другому. Начальство опять говорит: «Нет, все не так, переделываем».

Вам кажется это смешным? Но так бывает.

Такие примеры показывают и доказывают, что у руководителя отсутствует этап адаптации новичка в компании.

Отсутствует отработанная четкая формулировка перечня основных обязанностей, система постановки задач и утверждения сроков их выполнения.

Такие огрехи в управлении возможны или от непонимания важности процесса адаптации новичка или от нежелания это делать.

В результате может произойти негативная реакция нового сотрудника к компании и, как следствие низкое качество работы. А со стороны руководства возникает негатив к новому сотруднику и ложное представление о том, что он не соответствует своей должности.

Давайте вместе подумаем, в таком случае успех бизнеса гарантирован?

Получится ли слаженная командная работа, если не помочь влиться в коллектив новому специалисту?

Компания + поставщики и подрядчики.

Это очень важная часть команды в бизнесе!

Здесь важно не забывать, что при выборе поставщика продукции и подрядчика по какому-либо процессу самым важным будет уровень ответственности и качества работы.

Давайте представим. Вы заказали сырье для вашей продукции у поставщика, все обсудили, прописали условия. А он привез не тот сорт, не тот цвет, не ожидаемое качество (вариантов масса) и оправдывается или начинает объяснять, что есть только такое и прочие глупости. И что получается? Вы не можете уложиться в план и изготовить продукцию, и заработать на ней по вине нерадивого поставщика. То же с подрядчиком. Вашему бизнесу нужно изготовить рекламу. Вы нашли подрядчика, дали ему техническое задание, внесли предоплату, согласовали время установки рекламы. Он приносит рекламный плакат, напечатанный с ошибками или с кривыми буквами, или на некачественном материале (вариантов недоделок может быть огромное количество). Приходится переделывать. А у вас начало рекламной акции от этого сдвинулось по срокам, и вы упустили запланированную выручку.

Все процессы взаимосвязаны. Люди делают бизнес!

ОПЫТ ПРОФЕССИОНАЛА ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Главная ценность в компании — это сам человек! Искренность в партнерстве — важнейшая составляющая в коммуникациях. Как внутри Компании, так и вне ее.

Рассказывает ЛЮДМИЛА ИВАНОВНА БАЛЫНИНА, собственник Кадрового Агентства «Профессиональные коммуникации», психолог, гештальт-терапевт

Автор: HR-специалист, это специалист по управлению человеческими ресурсами. Human resources — в переводе на русский означает «человеческие ресурсы». Это не кадровик. HR –связующее звено между бизнесом и персоналом. Он решает вопросы в комплексе от поиска, адаптации до обучения и развития персонала, до оптимизации бизнес-процессов. Основная задача HR — найти конкретного человека для конкретной задачи. Именно поэтому мы и начинаем разговор о важности Команды именно с таким важным специалистом.

В беседе с Людмилой Ивановной мы обсудили много очень интересных и важных для практической деятельности вопросов.

Людмила Ивановна:

Для меня, как для специалиста по человеческим ресурсам — ценен и уникален КАЖДЫЙ Человек.

Автор: Команда начинается с наемного Руководителя? Или с Собственника?

Команда начинается с ценностей. Ценностей, которые создаются Собственником или Собственниками бизнеса.

Есть формула успешного Руководителя: Лидерские качества + Управленческие навыки + Разностороннее Образование + Понимание экономики предприятия

Однако, эта формула будет успешно работать только при одном условии — если у наемного руководителя и Собственника ценности совпадают.

Собственники часто не придают значения этим вещам. В таком случае команда часто не складывается, ну или сложится, но, скорее до первых разногласий.

Приведу пример. У молодой компании ценностью является «Постоянное развитие», а у компании с устоявшимся авторитетом и ценностью — «Стабильность, как залог успеха». Согласитесь, и руководители и персонал будут разные.

При собеседовании с потенциальными кандидатами я обязательно задаю 2 вопроса:

— что вы хотите от работы?

— что вы точно не будете делать?

Ответы на эти вопросы показывают ценности человека. Если соискатель на вопрос: «Что вы хотите от работы?» отвечает: «Мне все равно. Главное, чтобы платили», то стоит задуматься, как такой человек будет реализовываться в команде. Будет ли эффективным такой сотрудник? При ответе на вопрос: «Что вы точно не будете делать?» соискатели порой отвечают, что готовы делать все. Этот факт так же заставляет задуматься о ценностях этого кандидата.

Автор: Важна ли способность к командообразованию у Руководителя, нанимаемого на работу? Нужно ли наемному Директору понимать важность сплоченной команды сотрудников для достижения текущих целей?

Из многолетней практики управления человеческими ресурсами могу смело заявить, что бывает 2 типа Руководителей предприятий:

1) Лидер. Он умеет повести за собой весь коллектив, мотивировать и вовлекать в процесс. Но при этом, он может не знать всех тонкостей и неявных процессов работы и, возможно может упустить из вида какую-либо часть работы. И экспертность команды играет здесь важную роль.

2) Профессионал в своей отрасли. Такой тип руководителей безупречен в своей квалификации. Это Эксперт. Знает досконально все процессы. Но, как правило, такому специалисту не хватает компетенций, чтобы управлять сотрудниками.

Понимая это, Собственнику нужно определить для себя наиболее важные приоритеты в направлении работы с персоналом. И понять, что поиск специалиста начинается в первую очередь с изучения этапа развития, на котором сейчас находится компания.

И еще один важный момент при формировании команды. Чаще всего люди, создавшие тот или иной бизнес — харизматичные ЛИДЕРЫ. И тогда второму «харизматику» будет не место в организации. Это очень важный момент в разрезе формирования Команды предприятия. Стандартов в данном направлении быть не может. Все индивидуально.

Автор: На ваш взгляд, в нашем городе есть компании, которые успешны благодаря прочной команде?

Однозначно да. Очень большое количество. Многие из моих клиентов, с которыми я работаю уже почти 20 лет, работают с одной командой или одними ключевыми лидерами. Однако, здесь открывается к обсуждению другая сторона сплоченной команды. Сотрудники могут выбывать из команды по самым разным причинам. И тогда возникает побочный эффект — сложно найти нового члена Команды, который бы принял устоявшиеся ценности компании. И порой встречается трудность в практике подбора квалифицированных специалистов, которые хотели бы развиваться в своей сфере достаточно долго.

У меня есть постоянный клиент, который за 18 лет создал и продал несколько бизнесов, причем в разных сферах. И при этом в его команде работают люди, которые пришли в его команду 18 лет назад и это был совсем другой бизнес.

Автор: Есть ли примеры развалившихся компаний, которые не смогли организовать или не захотели работать в команде?

В моей практике таких компаний не было. Были такие, которые делали ошибки. Вот один из примеров: собственник решил передать оперативное управление наёмному директору — профессионалу в своей сфере, рекомендованному специалисту, который первое, что сделал — поменял команду. Через непродолжительный период времени финансовые показатели начинали стремительно падать. На данный факт может повлиять смена или разрушение привычной схемы работы и бизнес-процессов. Наемный директор, не придал значения важности уже сложившихся в коллективе взаимоотношений и отлаженных межличностных схем взаимодействия, на которых держалась часть рабочих процессов. А собственник не задумался о важности сохранения уже наработанной команды и бизнес-процессов.

Вот еще наблюдения из моего опыта HR:

Бывает так, что уже на этапе устоявшегося, сильного бизнеса, обстоятельства у собственника складываются так, что он не может принимать участие в оперативном управлении компанией. Возникает риск не сохранить бизнес в текущем состоянии. Тогда принимается решение его продать. А дальше, — строится новый бизнес, с учетом наработанного опыта и исключением серьезных ошибок.

Подсказка: подобные случай в практике различных бизнесов открывает нам важность документальной фиксации стандартов и бизнес-процессов. Если данная работа проведена, то при потере ключевого специалиста однозначно НЕ будет регресса в развитии.

А на этапе формирования бизнес-процесса до его стандартизации сохранение команды имеет очень большое значение.

Очень важно не просто передать управление, но и суметь убедить нового управленца сохранить команду, цели компании и ценности!

В микро-бизнесе, в малом и среднем бизнесе хороший специалист имеет важное значение, то что часто называется — незаменимы. Хотя в век информатизации бизнес-процессов — это все менее актуально!

ГЛАВА 3. Я — ЛИДЕР? КАКОЙ Я ЛИДЕР?

Люди, которые рядом с вами, должны чувствовать, что могут все!

Вы точно сможете стать таким человеком.

Но, для начала, пробежимся по теоретическим основам лидерства.

В командах обязательно есть лидеры, которые могут поддерживать других членов команды, позволяя им максимизировать влияние своих достоинств и минимизировать влияние недостатков на результат выполняемой задачи.

Идеальный лидер — это руководитель, который заботится о сотрудниках и делает их работу благоприятной!

В целях обеспечения эффективности и качества работы, лидер должен приложить некоторые усилия для удовлетворения потребностей своих сотрудников. Это может проявляться в виде прямой помощи, слова ободрения, но ни в коем случае это не наказание за нежелательное поведение.

Сотрудник, которого будет пытать страх за возможный штраф или выговор, НЕ будет приносить прибыль организации!

Прошу обратить внимание на этот факт!

Что еще нам говорит теория о лидерах?

Очень интересную классификацию дает Билл Хайблс в своей книге «Отважное лидерство»:

Лидер — проводник видения. Он видит ясную картину того, какой должна быть достижимая цель. Каким должно быть будущее данного дела. Такой лидер делится мощным видением и обладает неутомимым энтузиазмом по его воплощению в реальность. Это идеалисты, исполненные веры, лидеры, которые всем сердцем верят, что, если повторять видение достаточно ясно и достаточно часто, оно станет реальностью. Их не легко разочаровать или отвлечь. Люди говорящие, что это не реально лишь подливают масло в огонь их духа. В ответ на оппозицию они еще больше укрепляются и еще громче возвышают голос. Поставьте их перед толпой, и они захват её своим видением. Лидеры — проводники видения могут иметь, а могут и не иметь естественных способностей к формированию команды, к сочетанию талантов разных людей, к определению целей или направлению процесса по достижению видения. Для того, чтобы, в конце концов, их труд увенчался успехом, они должны либо найти других людей, которые смогут им помочь, либо усердно трудиться над развитием в себе навыков, которые не приходят к ним естественным путем. Но одно точно: они несут видение, делятся видением, привлекают к нему людей и умирают, пытаясь реализовать его.

Направляющий лидер. Этот стиль лидерства почти не освещен в литературе, но крайне важен. Сила такого лидера в его способности выбирать правильный путь для команды, оказавшейся на перекрестке возможностей дальнейшего развития или в кризисе. Критический перекресток — это момент, когда команда начинает задаваться вопросами: следует ли нам придерживаться старого курса или пришло время коренных перемен? Нам нужно сфокусироваться на росте или на внутреннем укреплении? Пришло ли время для обновления штата сотрудников или можно продолжать работать с теми, с кем мы пришли суда? В каком направлении нам двигаться дальше? Это вопросы для направляющего лидера, и они масштабны. Настолько масштабны, что часто парализуют других людей. Но направляющий лидер способен профильтровать все варианты. Он может тщательно взвесить ценности команды, цели сильные и слабые стороны, ресурсы, персонал и готовность к переменам. С большой мудростью направляющий лидер направляет команду в правильное русло.

Этот стиль лидерства крайне важен, потому что ошибки на ключевых перекрестках могут привести команду к крушению.

Лидер — стратег. Лидерам этого стиля обладают способностью организовывать поэтапное достижение видения. Это дар лидерства позволяет команде целенаправленно двигаться к выполнению своей миссии. Видение зажигает людей. Оно вдохновляет людей. Оно побуждает людей к действию. Лидеры-стратеги составляют такой план действий, который все могут принять и в котором все могут принять участие. Потом они призывают членов команды заняться делом.

Лидер — менеджер. Согласно некоторым книгам о лидерстве, термин «лидер-менеджер» — это оксюморон. Отдельные эксперты по вопросам лидерства строго разграничивают то, что делает менеджер, и то, что делают лидеры. Часто говорят, что «лидеры делают правильные шаги в то время, как менеджеры делают эти шаги правильно». Конечно, существует некоторые различия между менеджерами и лидерами. Но, говоря о менеджерском стиле лидерства, имеется ввиду лидер, который имеет способность организовать людей, процессы и ресурсы для достижения цели. Лидер — менеджер находит глубокое удовлетворение в инспектирование и отладке процесса, в мотивировании членов команды, в установке приемлемых верстовых столбов по пути к цели. Лидеры — менеджеры редко привлекают к себе внимание, вдохновляющими речами и стратегическими планами. В повседневном мире действий кто-то должен управлять людьми и процессами, чтобы двигать команду к достижению ее целей.

Лидер — мотиватор. Лидерам с мотивирующим стилем обладают способностью поддерживать огонь в своей команде. Они постоянно оглядываются вокруг в поиске поникших плеч и потухших глаз и моментально берутся за то. Чтобы поддержать и ободрить тех, кто больше в этом нуждается. Они хорошо понимают, кто нуждается в общественном признании, а кому нужно просто слово ободрения наедине. Кажется, что они в точности знают, в какой момент человека нужно поддержать и подтолкнуть к дальнейшему росту — выходной, похвала или возможность посетить семинар.

Некоторые лидеры рассматривают мотивирующий подход как легкомысленный стиль лидерства. Но недооценивать значение этого стиля — огромная ошибка. Даже если видение передается не на самом высоком уровне, даже если иногда делаются неправильные повороты на перекрестках или бывают провалы в менеджменте, трудиться с таким лидером все равно приятно, потому что он постоянно зажигает, вытягивает самое лучшее, радуется прогрессу и ликует от достижения команды. За таким лидером большинство готово следовать до могилы!

Лидеры -мотиваторы никогда не огорчаются и не срываются на людей, когда общий настрой и дух падает. Они видят в этом возможность придумать новые способы, как поднять дух каждого члена команды.

Лидер — пастух. Лидер — пастух создает свою команду медленно, очень любит членов команды, нежно воспитывает их, постоянно поддерживает их, внимательно выслушивает и всегда печется о них. Такой лидер создает в команде атмосферу такого единства и сплоченности, такие близкие и глубокие взаимоотношения между членами команды, что их сердца переполняются рвением исполнить свою миссию. В то время как лидер — проводник видения привлекает людей грациозностью дела, лидеры — пастухи собирают людей вместе, почти не обращая внимания на него. Другими словами, лидеры — пастухи склонны настолько усердно пасти и питать команду, что, когда встает вопрос о деле, его подопечные часто говорят: «ну суть дела не так и важна. До тех пор, пока мы можем оставаться вместе и быть с нашим пастухом, мы будем это делать».

Лидер — пастух может иметь невероятно великое видение. Но что на самом деле важно для него — так это отношение в команде.

Подведем личный итог? В каком типе Лидера вы узнали себя?

ГЛАВА 4. ХАРИЗМА РУКОВОДИТЕЛЯ. ЗАЧЕМ?

«Есть только два способа повлиять на поведение человека — манипулировать им или вдохновлять его».

Так сказал консультант по маркетингу Саймон Синек.

Вы конечно же замечали, что всегда, даже в детской компании находится человек, который является самым ярким, самым интересным. Так называемый «заводила» или «душа компании». Он не всегда самый красивый, самый богаты или самый умный и эрудированный. С ним просто интересно, он вызывает доверие и хочется за ним идти. Он просто — харизматичный!

Наука, а именно Социальная психология рассматривает Харизму, как инструмент, позволяющий человеку управлять другими. Charisma в переводе с греческого языка означает «божественная благодать, особый дар».

В социальной психологии «харизма» означает магические, божественные, исключительные качества, которыми наделяет Лидера группа ведомых им людей. Это свойство позволяет увлекать за собой, не используя никаких конкретных инструментов власти. Такой человек вызывает доверие, вызывает трепет и часто — преклонение. Последователи харизматичных лидеров не замечают в них недостатков и безоговорочно подчиняются им.

Давайте немного поговорим об этом в рамках нашей темы.

Харизма руководителя может дать как положительные, так и отрицательный результаты. Сейчас попробуем разобраться в этом.

Заметьте, уважаемые читатели, лучшие из Лидеров зачастую обладают совершенно разной харизмой.

Одни настолько аутентичны, настолько вызывающие доверие, что их невозможно не любить за честность, прямоту и принципиальность.

Другие внушают вам, что вы особенный и вызывают у вас желание работать еще лучше.

Третьи настолько увлечены целью, что мы просто не можем им не помочь.

Четвертые обладают таким мощным авторитетом, что просто не оставляют вам выбора — хочется слепо следовать за ними.

Пятые отличаются таким даром красноречия, эмоциональностью и убедительностью, что околдовывают вас; они умеют показать, что их планы и стремления близки лично вам.

А встречались ли вам руководители или просто коллеги с антихаризмой?

Они талантливы, умны, но вызывают неприязнь, а иногда и открытый бунт.

Проанализируйте ваших руководителей и самих себя.

Какой тип харизмы близок вам?

Одно могу сказать с уверенностью: категоричность и высокомерие не допустимы у руководителя.

Это признак ограниченности!

ИСТОРИЯ УСПЕХА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ЛИДЕРА В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ

Нужно помогать там, где нужна помощь!

Цепочка добрых дел не должна прерываться!

Рассказывает АЛЕКСЕЙ КРУГЛОВ, координатор Нижегородского регионального отделения ЛДПР. Член партии ЛДПР с 2006 года.

Автор: в нашей беседе Алексей очень убедительно рассказал, как важно уметь быть Лидером для достижения своей цели.

Меня побудило двигаться в этом направлении то, что я своими глазами увидел, как партия работает для людей. Это партия добрых дел. Мы помогаем, решая точечные проблемы. К примеру, в одном из районов Нижегородской области в наше представительство обратилась пожилая женщина с тем, что на протяжении двух лет они отстаивают свое право на чистую воду. Они берут воду в колодце и 2 раза прогоняют через марлю, чтобы она стала чистой. Тогда я сам увидел, как мой руководитель решил эту проблему за 45 минут. Он переговорил с Главой района, и проблема была устранена до конца дня.

Это действительно партия добрых дел, которая работает по принципу «есть проблема — есть решение». Мы являемся неким катализатором. Вопросам, которые мы не можем решить сами, мы придаем новое движение, новую энергию для решения другим путем.

Приоритетное направление в нашей деятельности — это организация доступности партии для граждан.

Наши депутаты работают практически на всех уровнях власти — районный, муниципальный, городская дума, законодательное собрание, государственная дума. В зависимости от проблемы мы можем практически на любом уровне направить своим депутатам обращение от граждан, чтобы получить непосредственное решение вопроса в рамках правового поля.

Автор: МЫ. Это кто?

Разумеется, это команда. Цепочка живых людей, которые слаженно взаимодействуют и участвуют в решении конкретной проблемы конкретного человека.

Структура партии выглядит следующим образом. Есть головное подразделение — центральный аппарат партии в Москве, который координирует работу всех субъектов РФ. В каждом субъекте РФ, есть региональный координатор, который отвечает за работу партии в Области. В каждом районе Области есть координатор местного отделения, который ведет работу на своей территории. И наша задача — организовать работу так, чтобы во всех звеньях была связь. Разумеется, это слаженная командная работа. У гражданина из дальнего района области порой просто нет возможности доехать до Города. И мы обеспечиваем доступность нашей организации для всех граждан в самых отдаленных точках. Наша партия имеет представительства во всех районах нижегородской области.

В командной работе важна оперативность. Обработка поступившей информации происходит практически молниеносно. Мы имеем право вмешиваться в проблему только после письменного обращения гражданина. Как только мы получили письменное обращение, мы определяем, куда и с каким депутатским запросом его нужно отправить. Далее мы отправляем депутатский запрос. Мы можем это сделать сразу после получения обращения.

Автор: Как вы оказываете прямую помощь гражданам?

Каждому депутату законодательного собрания положен депутатский фонд, который он имеет право потратить на территории всей нижегородской области на муниципальные и бюджетные учреждения. При поступлении запроса о помощи из муниципальных бюджетных учреждений мы стараемся удовлетворить их просьбу о выделении денежных средств на их нужды из этого фонда. Мы помогаем домам культуры, детским домам, больницам, детским садам, школам.

Мы не собираем партийные взносы. Но, вступая в партию, можно задействовать себя на столько, на сколько позволяет свободное время. И реализовать себя ровно так, как хочешь себя видеть в партии. Социальная политика в нашей организации является приоритетным направлением.

Автор: Что значит «вступить в партию»?