Бесплатный фрагмент - Неэффективный менеджер — 2

Первая часть данной книги приобрела более чем десятикратно больший успех, чем я ожидал перед её созданием. Подобно одуванчику, она пробивалась сквозь асфальт. Она была очень жизненной и близкой каждому бережливцу, бьющая в самый нерв всей этой профессии. Мэтрам бережливого производства пришлось потесниться на книжных полках. Это панк от мира менеджмента, залетающий с двух ног в скопление почтенных особ!

В новой книге снова будут откровенные материалы, которые появляются во время неустанных сражений на полях операционной эффективности. Если данная книга каким-то образом попалась вам вперёд первой, то лучше сначала прочесть первую. Цифра «2» в названии не случайна, т.к. это именно продолжение.

Часть 1. Правильные принципы создают накопительный эффект

Глава 1. Каким образом вы ничего не добьетесь на ниве развития своего предприятия

У вас есть предприятие, приносящее некую прибыль
Вас смутно гнетет ощущение бардака.. И кажется, что бизнес приносит гораздо меньше денег, чем мог бы. Вы оказываете давление на генерального директора или на начальников, но получаете от них ответ, что они прилагают максимум усилий. Генеральный директор предлагает привлечь консультанта по развитию.

Вы беседуете с консультантом
Он интересуется, знакомы ли вы с бережливым производством, какие книги читали. Вы отвечаете, что как-то всё некогда читать их.. Но слышали, что бережливое производство творит чудеса. Вот и вы ждете чуда от консультанта.

Вы нанимаете консультанта
И всем его представляете. Говорите на собрании, что это очень важный человек, и что он должен будет сделать так, чтобы наша производительность увеличилась. Но очень вежливо озвучиваете, чтобы консультант не очень отвлекал сотрудников в периоды аврала в работе над производственным планом. Оптимизация оптимизацией, а заказы заказами. Необходимость получать прибыль тоже никто не отменял. Для чего всё делается-то? Для заказов, для прибыли. Или давайте встанем и только оптимизацией и будем заниматься? Так для чего же это всё тогда?

Консультант удаляется на исследование предприятия
Вы ему не мешаете, пусть занимается. Он знает, что ему делать. Наконец-то можно заняться своей работой.

Консультант сделал предварительное исследование и пришел с предложениями
Вы, конечно же, его принимаете и выслушиваете. Консультант предлагает ряд решений:

1. Переместить некоторые производственные участки;

2. Перейти со сдельной оплаты труда на окладно-премиальную;

3. Расшить «узкое место», и для этого поставить еще один станок, а два лишних распродать;

4. Начать стандартизацию.

Вот обоснование. Вот цифры, вот кейсы. Вы смотрите на это с тяжестью в сердце. По поводу перемещения цехов.. ну тут нужны большие денежные вливания.. Когда вы думали о том, сколько денег хотели потратить на оптимизацию, вы рассчитывали только на гонорар консультанта.. и совсем не думали, что понадобятся еще какие-то деньги. Давайте это отложим. Станки сейчас продавать нет смысла. Ну за сколько они уйдут? По цене металлолома? А если когда-нибудь опять пригодятся?
И вообще, вы хотели чего-то не этого. Вы хотели чтобы оно там всё как-то так оптимизировалось, и стало работать как часы. Абсолютно точно так же, но лучше. А не чтобы вам взяли и перевернули всё с ног на голову!

По поводу ухода от сделки.. вы честно не знаете как персонал отреагирует. А вдруг случится забастовка? И что тогда делать? Слишком рискованный шаг. Давайте начнем с чего-нибудь попроще. И вы сходитесь с консультантом на том, что он начнет с внедрения системы 5S. Это вы ему разрешили. Еще добавили, что если вдруг что — чтобы обращался. Пусть он теперь там сам как-нибудь всё оптимизирует. Главное, чтобы ничего не менял, никого не увольнял и не отвлекал. Но что-то вам смутно верится, что от того, что в цехе подметать начнут, у вас прибыль увеличится. Всю жизнь в хламу работали, и как-то не мешало это работе-то..

Консультант приходит в цех
И обращается к начальнику производства с тем, что мы решили начать с внедрения системы 5S. Начальник производства отвечает, что консультант может приступать. Но сам начальник производства не собирается прилагать к этому усилий потому что на собрании он четко и недвусмысленно слышал то, что всё это задача консультанта, и поэтому спрашивать результаты будут тоже только с консультанта, а вовсе не с начальника производства. С начальника производства будут спрашивать только выполнение плана производства. Вот им он и собирается сейчас заняться!

Консультант возвращается к вам
И просит административной поддержки для преодоления сопротивления. Ну сколько он еще будет вас отвлекать?! Вы что, за него всю работу сделать должны? Вам нужен РЕЗУЛЬТАТ! И вас не волнует, как именно!
Подобное же разочарование вы испытывали когда приходили ко врачу, чтобы он выписал вам какую-нибудь таблетку, которая вылечит определенную болезнь. А врач сказал, что таблетка не вылечит, а вылечит здоровый образ жизни: физкультура, правильное питание, здоровый сон, гигиена. Интересно знать, и где вы должны взять время и силы на всё это?! Нет, господин доктор, вы выпишите мне, пожалуйста, таблетку!

Контракт консультанта закончился
И что-то он сделал. Мягко говоря, не очень похоже на чудо, на которое вы рассчитывали. Теперь ещё и от своих сотрудников слышите «Вот видите, даже консультанту не удалось ничего улучшить, чего же вы от нас-то хотите? Мы же говорили, что система и так оптимальна.». Вы понимаете, что работа консультанта — это слишком дорого. Надо кого-то в штат брать, чтобы он всё это педалировал.

— Так а кого брать-то? Бережливца, ТОСовца, антикризистика, ИСОшника? Или кого?

— Не знаю, возьмите кого-нибудь с результатами в прошлом! Уж этот-то вопрос можете, наверное, как-то без меня решить?!
Вы нанимаете оптимизатора. И лично беседуете с ним, где говорите, что у того есть полная свобода действий, но чтобы он сильно от работы никого не отвлекал. А только лишь помогал и ускорял.

Оптимизатор добивается каких-то результатов
Что он там делает — не совсем понятно, ну да ладно. Пусть занимается. Вот интересно, польза от его работы больше, чем суммарная зарплата, которую мы ему заплатили за все эти месяцы? Вот пусть он, кстати, это докажет. Вы спрашиваете о результатах оптимизации у этого оптимизатора. Владельцам процессов этих вопросов вы не задаете. А если и задаете, то они отвечают «Так у вас же оптимизатор есть! Он за это направление и отвечает! Производственник что должен делать? Производить! А оптимизатор что должен делать? Оптимизировать! Логично? Если всё будем делать мы, то что будет делать он? Мы что, должны и работать и оптимизировать что-ли? Его-то вы зачем тогда наняли? Пусть нам деятельность оптимизируют!».

Тем временем оптимизатор пытается в одиночку преодолевать сопротивление персонала. Периодически он обращается к вам за поддержкой, т.к. тот или иной начальник не хочет ничего делать. И тогда вы говорите всем, что заниматься оптимизацией — дело нужное, о котором нельзя забывать. Что вы обязательно всех накажете, если те будут отказываться от оптимизации. Но вы не наказываете, т.к. ну они же занимаются выполнением плана производства. Сейчас время тяжелое — кризис. Нельзя же всё бросить и заняться второстепенной деятельностью. Но и забывать о ней не надо!
Незаменимые начальники и специалисты, бренча медалями, дошли до вас с требованиями не мешать им работать, а один даже шантажировал уволиться после сорока лет самоотверженного труда. Как же вас всё это достало.. Вы просите оптимизатора быть поделикатнее. Просите не обострять атмосферу и не сильно мешать работе. Блин. Своей работы полно, а тут еще это.. не было печали..

Оптимизатор устал от того, что ему не выделяют ресурсов и все время отодвигают на задний план
И он увольняется. Ну и ладно. Что мы, без него не проживем что-ли? Вы не знаете, надо ли нанимать на его место другого оптимизатора.. Что-то не очень быстро шел этот процесс оптимизации. Вы думали, что нанимаете настоящего монстра. Ну ничего, в принципе, вы немного улучшили состояние компании. Остановимся пока на этом.

Проходит пол года
Кажется, система деградировала до первоначального состояния. Пропал единственный человек, который всё это педалировал, и все стали работать как раньше. На собрании вы задаете вопрос начальникам, почему снова такой бардак? В ответ получаете вопрос «Так а кто должен? Мы стараемся, чтобы была высокая производительность. Поэтому всё кругом и разбросано! Некогда на улучшения время тратить. Наймите оптимизатора! Вот он вам и будет порядок наводить!»

Вы остаетесь в кабинете один и ваш взгляд падает на тойотовскую книжку. Вы меланхолично прочитываете несколько страниц и думаете «Эх.. где же мне найти таких специалистов, как там, на Тойоте?»

Глава 2. Суть IT-разработки глазами бережливца и почему IT-шники получают так много

IT-шников не часто зовут писать что-то новое. Чаще всего их зовут разбираться в старом чужом говне в виде кривой и косой связки нескольких IT-систем. Визуально это можно изобразить как ходячий замок Хаяо Миядзаки.

Каждый из элементов его конструкции писали разные люди, причем иногда не одновременно друг с другом. Всё это накладывалось слоями одно на другое в несколько поколений принимаемых и увольняемых сотрудников.

У этой конструкции самых важных аспектов два:

1. ОНО РАБОТАЕТ, ОНО КАК-ТО ХОДИТ.

2. Этот ходячий замок невидим и неосязаем всем посторонним людям. Они видят лишь эффект, производимый им, но не то, как он устроен изнутри. Программисты тоже не могут видеть его, но зато они хотя бы могут его ощупывать. Все остальные не могут даже этого. Поэтому никто не знает, насколько он уродливый, но программисты примерно догадываются.

Да. Оно работает. Но вот как оно работает и почему — это вопросы очень серьезные.

Увольняется очередной IT-шник, и приходит новый. И у него 90% работы заключается в том, чтобы понять тот клубок из кусков, написанных разными людьми, с которым тут работают. Старые люди уходят, новые ничего про систему не знают. Знания передаются плохо. В результате в системах образуются целые слои и пласты неизвестной информации и всякие бермудские треугольники.

И с каждым разом прикрутить к этому всему еще что-то новое и всё при этом не сломать становится всё сложнее и сложнее, и с какого-то момента становится почти невозможно. Невозможно становится искать ошибки. Это называется «говнокод» или «грязный код». Это такой код, которые не могут понять другие программисты. Когда такой код накапливается, это называют «техническим долгом».

Аналог в физическом воплощении это наверное подземные коммуникации. В теории должна быть какая-то единая карта пролегания всех подземных коммуникаций всех служб, но в жизни этого почему-то не оказывается. И когда нужно заменить какой-то подземный кабель, то его не достают из земли, а просто бросают поверх него еще один, новый.

Как противостоять этой эрозии?
Для этого делают рефакторинг кода. Это когда уже работающий код улучшают и оптимизируют, разбивают на блоки и снабжают комментариями, чтобы привести его к состоянию, при котором другие программисты могли бы в нем разобраться. Это называется «чистый код». Даже книжка такая есть.

И что мешает этим заняться?

1. Состояние кода непонятно внешнему наблюдателю (заказчику, кто выдает деньги на разработку). Это черный ящик. Внешний наблюдатель оценить рефакторинг не сможет. Он видит только внешнюю составляющую программы — фичу, эффект. Он видит только, что программа работает. Оценить чистоту кода может только другой программист, и на саму оценку надо потратить много времени. И оценка будет скорее субъективной, чем объективной. А деньги на все разработки как правило выделяет внешний наблюдатель, который качества кода не понимает.

Исходя из этого, заказчик не может оценить работу по рефакторингу, он не видит результатов, которые может обнаружить. Рефакторингом можно заниматься бесконечно, и для заказчика, который выделяет деньги, всё будет выглядеть так, как будто программист страдает какой-то хренью. Тратит время без всякого результата, не выпускает никаких релизов.

То есть, рефакторинг — это насыщение внутренней энергии системы. Эффективный менеджер быстро пишет код, чтобы он только работал. Он идет по головам, он хардкодит. Он выглядит круто — очень быстро выпускает релизы. Очень эффективная и эффектная работа. Неэффективный менеджер рефакторит, насыщает внутреннюю энергию системы, чтобы следующим программистам было проще. Всё это повышает затраты на разработку.

2. Незаменимость программиста, написавшего непонятный код.

Это делает уход программиста крайне нежелательным для компании. Поэтому у IT-шников такие высокие зарплаты. Во-первых, их стараются удержать. Во-вторых, возникает огромные требования к квалификации IT-шников, т.к. они должны всё-таки как-то разобраться в предыдущих нагромождениях. Значит, нам тут нужен обязательно только СУПЕР-АЙТИШНИК, только такой не повязнет насмерть в этом болоте и покажет результат. А суперский хочет много денег. Вот и дергают их с одной работы на другую. В результате этой войны за кадры IT-шники еще и постоянно мечутся туда-сюда между компаниями, усугубляя эту ситуацию. Системы только больше и больше уродуются. А вот с программистом, написавшим чистый код, можно попрощаться легче, ведь его проще заменить.

Эта ситуация создала постоянную незаменимость и крайнюю востребованность IT-шников сильнее джуниоров. Джуниоры как раз особо никому не нужны, потому что они могут только написать свой код, но не могут понять чужой. А ценится как раз второе.

И что с этим всем делать?

1. Первому лицу понять, что нужно нанимать программистов не только квалифицированных, но при этом и идейно правильных. Хотя бы самого главного.

2. Первому лицу работать над собственной квалификацией в IT. Не имеется в виду программирования, а понимание самого понятия технического долга.

3. Первому лицу выделять ресурсы на рефакторинг, на написание User stories, детальных блок-схем, на написание инструкций не только по пользованию системой, но и по ее программированию.

4. Главному айтишнику выбивать ресурсы на качество кода.

5. Остальным айтишникам заботиться о судьбе систем и коллегах по цеху, чтобы им было проще. Будет лишний повод для гордости.

Глава 3. Мой самый короткий аудит

На производственном предприятии, где я работал, было так заведено, что производственные участки не доставляли сделанную работу на дальнейшие этапы. Они просто сигнализировали, что их часть работы сделана. Всю перевозку между участками производили два транспортировщика, которые находились в планово-диспетчерском отделе (ПДО). Они и забирали и отвозили.

И было у всех такое смутное ощущение, что что-то как-то всё замедляется через эту службу транспортировщиков. Что все их постоянно ждут, что они в целом затормаживают всю систему. Об этом сказали на совещании, и начальник ПДО ответил, что тогда он будет нанимать третьего транспортировщика.

Тут я сказал, что подождите с этим. Дайте мне один день за ними хвостом походить. Я посмотрю, что там можно оптимизировать. Может и не надо будет нанимать.

Вышел я на аудит, наблюдаю за транспортировочной работой. Через первые несколько минут говорю:

— Пацаны, а вы чего вдвоем-то ходите?

— Так у нас одна телега на двоих. Вот бы у нас вторая была, мы бы хоть разделиться могли.

Я сказал о второй телеге начальнику ПДО, а он удивленно ответил, что они ему об этом не говорили и ничего никогда не просили. Ну а транспортировщики мне ответили «Ну так они (начальники) сами-то не видят что-ли, что у нас только одна телега? Что тут говорить-то ещё, сами-то слепые что-ли?»

И не то, что без специально выделенного человека этих ребят никто не слушал. Дело в том, что они и не пытались ничего сказать. И в этом вся суть: «Начальство и само знает, какие у нас проблемы» — «Если чего-то не будет хватать, работники сами скажут». И сидят как на первом свидании — друг на друга смотрят и молчат. Вот есть проблема с неуспеванием. Но никто не догадался задать им вопрос, почему. «Не успевают, ну значит не могут. Стараются».

Что тут можно посоветовать? Надо не бояться выглядеть глупо или беспардонно, задавая очевидные вопросы. Потому что еще более глупо можно выглядеть как раз не задавая никаких вопросов, что мы и видим в этой истории.

То же самое можно сказать и про следующую ситуацию.

Как-то раз прихожу я утром в понедельник на работу на химическом заводе и еще за 10 метров до здания начинаю ощущать новый резкий химический запах. Открыв дверь в здание, так и вообще начало резать глаза. Обоняние было в нокауте. Эта вонь постепенно утихала еще недели 3.
Оказалось, что двое рабочих вечером в пятницу (!) при транспортировке на гидравлической тележке, на повороте за угол случайно уронили бочку бутилакриллата. Крышка отлетела и 200 литров мономера вылилось на пол.

Дальше веселье на всю ночь. Пытаться совком собрать что-то обратно в бочку. Размотать пожарные шланги, включить аппарат высокого давления и пытаться струей воды выгонять всё это на улицу. Пооткрывали всё, что можно для проветривания.

Я спросил, у одного из них, что если мне в понедельник глаза режет, как они в пятницу-то это всё убирали? Он руками развел и сказал «Вот так и убирали! В душевую каждые 5 минут бегали ноги мыть, т.к. их разъедало.»

Расследование происшествия
Технологи провели расследование, посмотрели камеры и написали следующие корректирующие действия: бочки возить только закрытыми, располагать только по центру поддона. Возить вдвоем, чтобы второй придерживал. Но эту бочку и так везли вдвоем.
Я поговорил потом с рабочими и они ответили, что у них никто даже ни разу не спросил, как сделать, чтобы такого больше не повторялось. А предложение их заключалось в том, чтобы проложить в реактор еще одну трубу, чтобы подавать этот вид сырья по трубе, а не из бочки.
Также можно было закупить специализированнные тележки для перевозки бочек.

С одной стороны, рабочих недооценили, что они в любом случае ничего ценного не скажут. С другой стороны, их переоценили, что если у них есть, что сказать, то они придут и скажут.

Нет, рабочим всегда нужно задавать вопросы, вовлекать в диалог! Сами они не считают уместным инициировать диалог.

Глава 4. Но принципы могут быть лишь формально правильными и перестать работать, если закрывать глаза на реалии

На Технополис приезжали консультанты и я решил сходить послушать. Спикер рассказал такую историю:

«Когда я был директором, смотрел за рабочими в камеры видеонаблюдения. Видел, что они залипают в телефонах. Тогда я сделал себе кнопки, включающие громкий гудок на их участках и нажимал, чтобы их напугать. Забирайте лайфхак»

Также, он говорил про сокращение запасов. Тут я встрял и сказал, что наша типография после начала санкций как раз и выживает ТОЛЬКО потому что у нее были запасы. Другие вдруг тоже встали на мою сторону и сказали, что запасы позволили им иметь резерв времени на поиск альтернативных каналов поставки. Спикер так с нами и не согласился и говорил, что запасы создают потери, что это замороженные деньги. И старался сделать так, чтобы я говорил поменьше и не мешал ему :-)

Потом я сказал, что Нассим Талеб в книге «Черный лебедь» как раз и пишет, что нужно наращивать резервы на случай непредвиденного события (которых как раз и случилось 2 штуки подряд — Covid-19, потом санкции). А еще этот корабль «Ever Given» застревал :-)

На что спикер мне возразил:

— Ну вы черных лебедей предсказать можете?

— Нет. Сам термин и означает непредсказуемое событие.

— Ну вот значит и зачем о них тогда думать?

Диверсионный консалтинг.

Глава 5. Причины неуправляемости трудового коллектива

Бывает такое, что руководитель ни на что уже не может повлиять — нет рычагов. Приказывает что-то, а приказы не исполняются или откидываются подчиненным еще на этапе их постановки. Люди не приходят на совещания. Нет желания выполнять трудовые обязанности, не говоря уже о какой-либо инициативе. Никто не докладывает по факту исполнения заданий. Не дают обратной связи. Также, буйным цветом представлен равнодушный эгоизм. И всё это в итоге блокирует возможность какого бы то ни было делегирования, кроме самого простейшего.

В такой ситуации руководители пытаются использовать какие-то волшебные таблетки постановки задач. Пытаются найти такие хитрые слова, чтобы подчиненный все-таки не отказался от выполнения задания.

Только вот причина тут кроется не в неправильных словах, а в истощении внутренней энергии коллектива. А это результат многолетнего отсутствия планомерного подпитывания его ресурсами. Потому что отдается приоритет сиюминутным выгодам и сиюминутному пребыванию в зоне комфорта в ущерб долгосрочным перспективам.

О каких ресурсах идет речь?

1. Руководитель не готовит новые кадры, не вливает новую кровь. Полагается на зубров (которым уже по 50—80 лет). Средний возраст увеличивается, ситуация усугубляется тем, что добавлять новичков становится всё сложнее. Они в коллективе не задерживаются — старожилы не желают их обучать. В результате мы рано или поздно оказываемся в ситуации, когда старожилы уже сами начинают уходить на пенсию, а заменить их становится некем. Внутренняя кадровая энергия истощена предельно.

2. Отсутствие прозрачности процессов. Руководитель не вникает в работу своих подчиненных, а полностью полагается на них, что делает их незаменимыми. Каждый из сотрудников носит в голове целый мир. Причем, каждый — свой, автономный. При уходе из компании он уносит его с собой. Надо, чтобы коллектив был как совокупность фрагментов единого целого. А целое тут — единая для всех, детальная, задокументированная и совершенствующаяся база стандартов (технология), которая соблюдается. И IT-система. Незаменимость кадров создает их полную неуязвимость для каких-либо воздействий. Перевес сил со временем становится полностью на стороне подчиненных. Именно это позволяет им дембелевать, делать что вздумается. В результате, если какая-то деталь механизма выходит из строя, она не удаляется из механизма. Сотрудники не выполняют заданий и не принимают их потому что МОГУТ. Могут себе это позволить. Потому что им ничего за это не будет. Со временем, таких деталей становится всё больше. У сотрудников нет конкуренции, им не с кем конкурировать. Квалификация мельчает, т.к. стимул размывается. В такой обстановке становится невозможным внедрить что-то новое.

3. Слишком низкая зарплата. Это тоже является причиной проблемы под пунктом 1 (никто не приходит) и под пунктом 2 (где я других найду на такую ЗП? Надо на этих не дышать).

4. Малодушный менеджмент. Например, руководство не держит своё слово, не выполняет обещаний, не решает проблем. Прибегает к комфортным и неправильным решениям, в ущерб некомфортным и правильным. В результате отсутствует авторитет у руководства, а это мощнейший ресурс, который не должен быть истощен для успешного управления.

Как обычно пытаются решить проблему неуправляемости коллектива

Руководитель переходит в режим микроменеджмента или один тащит всё на себе. У подчиненных семь бед — один ответ «поднимите зарплату — и будет всё у вас хорошо». Да, это нужно, но недостаточно.

На моей памяти обычно когда чувствуют, что коллектив какой-то инертный, начинают делать всякие тренинги и тимбилдинги с ловлей падающего спиной вперед. Толку никакого от этого нет, больше похоже на жест отчаяния. Всё это как мертвому припарки.

Как справляться с проблемой:

Нужен железобетонный метод. Надежный как автомат Калашникова. При помощи связки «Стандартизация — обучение — контроль».

Да, мой рецепт снова до банальности прост: нужно питать указанные ресурсы, прокачивать, вливать в них энергию. А это многолетний титанический труд. А вы что хотели? Вот тогда руководитель будет влиятельным, сможет делегировать, сможет что-то менять и на что-то влиять.

Глава 6. Влиятельность измеряется разными вещами

Однажды я был в контрах с новым директором филиала, одним из своих двух непосредственных начальников. И как-то раз меня отправили в недельную командировку в Питер и жить дали в гостиничном доме, который полностью принадлежал компании.

Тогда ко мне в кабинет зашел один из сотрудников и шепотом сказал «в этой гостинице.. пи***ть.. ВООБЩЕ НИЧЕГО НЕЛЬЗЯ!». И ушел. А я остался молча смотреть ему в след.

Когда я туда приехал, то не совершил внутри помещения ни одного телефонного звонка. Все звонки я совершал на улице. Но при этом я намеренно вел себя немного странновато. Я смотрел «Что было дальше» и громко смеялся. А еще еле слышно, очень тихо напевал разные мелодии.

Когда я вернулся из командировки, то этот директор на оперативном совещании заявил, что через стенку было слышно, как я пою в душе, типа ему друг передал, который там жил в соседнем номере. И типа я его этими песнями задолбал.

Я невозмутимо ответил «А я люблю в душе петь. А если ему было громко, то он мог бы сказать мне об этом или постучать в стену».

Какая же мораль здесь может быть? Будьте такими, чтобы людям хотелось предупредить вас об опасности.

Глава 7. Как объективно расценивать успешность и крутость развивальщика?

Это один из вопросов без ответа, где я и сам не знаю, как оно должно быть правильно. Другие тоже не знают.

Потенциал системы

Величина эффекта крайне сильно зависит от потенциала системы. Кто-то пришел в разваленное производство и повысил производительность на 100%, а кто-то пришел на ультра-крутое производство и повысил производительность на 1,34%. И кто из них круче? Нет объективных данных. Поэтому, это современное веяние в HR «пишите в резюме количественные достижения в цифрах» на самом деле не дает вам истины. Дает приблизительный ориентир.

Рекомендации и отзывы

Это всё настолько неочевидно, что в моем присутствии про одних и тех же развивальщиков разные директора спорят и не могут согласится друг с другом.

Использовал внутреннюю энергию системы или занимался долгосрочным совершенствованием?

Не известно, руководствовался сиюминутными целями и выжимал показатели любой ценой или по-Деминговски занимался долгосрочным совершенствованием?

Чтобы заставить лошадь бежать быстрее, можно либо дать ей больше овса либо дать ей больше кнута. В первом случае мы сообщаем системе больше энергии (и несем затраты) во втором случае мы тратим внутреннюю энергию системы. А с точки зрения внешнего наблюдателя результат один и тот же — лошадь начала двигаться быстрее.

Как действовал? Невозможно проверить.

Позаботился ли о долгосрочных результатах?
Или отчитался, и всё махом развалилось? Предотвращение деградации системы к изначальному состоянию — это сама по себе сложная работа. Была ли она выполнена? Нет возможности узнать.

Какова была приверженность высшего руководства?

Как фиксировались результаты?

Развивальщик сам провел оба хронометража (до и после)? :-)

Если цифры пытать очень долго, они сознаются в чём угодно.

Статьи о своих провалах писать никто не хочет, т.к. это гвозди в крышку гроба их карьеры

Но мудрый руководитель поймет, что это НЕ позорно! За одного битого двух небитых дают. Вам нужен наивный идеалист, который с позитивным мышлением будет куда-то тащить компанию, пока есть куда сделать следующий шаг, и тратить ваши деньги? Или вам нужен покрытый боевыми шрамами ветеран, который не потащит компанию на мины?

Разные инициативы и разные люди приходят к РАЗЛИЧНЫМ результатам, находясь в разных нюансах окружающей системы

В истории успеха особенности среды воспринимаются как само собой разумеющееся, и этому не придается значение. А в провальном проекте может не хватать какой-то важной внешней составляющей, которая оказывает решающее значение. Например:

Нет отлаженной системы управления (сплошная импровизация и ожидание инициативы от сотрудников);

Нет человеческого ресурса для осуществления контроля (отдел качества вдвое меньше, чем был у тех, у кого получилось);

Проект несовместим с одновременно действующим на предприятии проектом по сокращению численности персонала.

Или проект выполнялся из другой должности. Его успешно выполнил первое лицо компании или директор по качеству, а специалист по СМК не вытащит, т.к. ему просто не хватит административного ресурса.

И даже если проект завершился и с успехом, мы никогда не узнаем о том, что через пол года система вернулась к исходному состоянию, и поэтому никакого положительного эффекта мы не получили, это была просто кратковременная вспышка.

А может быть у тех людей получилось, потому что это совпало с тем, что предприятие находилось в состоянии активного расширения, а у вас провалится т.к. сейчас предприятие сокращает кадры, и поэтому рабочие всеми силами выстраивают свою незаменимость.

Истории об изменениях на предприятиях

Я много читаю разных материалов на профессиональную тему, и видел множество историй «Консультант был молодец, а персонал завода — упыри». И также я видел ничуть не меньше историй «Пришел консультант-упырь, а персонал завода были молодцы».

Пришел молодец

Самостоятельно нашла специалиста — образование высшее, опыт работы — то что надо, от рядовой должности у нас до высших постов в зарубежной фирме. Три иностранных языка. Побеседовали, меня устраивает как его знания, так и его подход к работе. Должность для него почти рядовая, зарплата для его опыта мизерная. И он это понимает, согласен работать на таких условиях полный контракт. Родители очень плохи, хочет это время провести вместе.

Отправила к его будущему непосредственному начальнику. Два дня тишина, на третий день звоню в кадры — где человек?

Отвечают: «Так Вы же его сами отклонили»

Приехала в кадры, смотрю сопроводиловку — написано рукой его несостоявшегося начальника: «Опыт неприменим, получен в других условиях и т.д.» Для меня все понятно, испугался что он займет его место через пару месяцев.

Звоню кандидату — вернитесь, сама проконтролирую трудоустройство. Тот отвечает: «Спасибо, я уже нашел работу. Да я бы и не стал с таким начальником работать. Так работают только в убыток, я себе репутацию испорчу»

Пришли упыри

Авиакомпания «Трансаэро» подала иск в Арбитражный суд Москвы на консалтинговую фирму McKinsey, представленную в России как ООО «Мак-Кинзи и компания СиАйЭс», следует из картотеки арбитражных дел.

Общая сумма исковых требований составляет 29,5 млн руб. РБК направил запрос в «McKinsey & Company Россия» и арбитражному управляющему «Трансаэро» Алексею Белокопыту.

Летом 2015 года «Трансаэро» объявило о подготовке бизнес-модели для выхода из долгового кризиса. В это время российское правительство в очередной раз обсуждало финансовые проблемы авиаперевозчика. Совместно с авиакомпанией над планом перезапуска работало международное консалтинговое бюро McKinsey.

Разработанную модель повышения эффективности поддержали в правительстве и в банках — партнерах авиакомпании, антикризисный план, как сообщали в августе 2015 года в «Трансаэро», лег в основу получения коммерческого кредита на 9 млрд руб. Тогда же перевозчик заявил, что после внедрения этой новой бизнес-модели рост пассажиропотока составил 2,5%, а загрузка пассажирских кресел достигла 92,5%.

Спустя несколько месяцев после этого «Трансаэро», входившая в число крупнейших российских авиакомпаний, прекратила полеты, не сумев выдержать высокой долговой нагрузки. В конце октября 2015 года Росавиация отозвала у перевозчика сертификат эксплуатанта, признав невозможным осуществление деятельности компании. После этого регулятор ввел в компании внешнее наблюдение, а в сентябре 2017-го — конкурсное производство.

Пришел молодец

Пришел к нам старшим мастером мужик, со современными взглядами на жизнь. Он почти всю незавершенку и недоработку, которая накапливалась не меньше четырех лет, доработал за два месяца без потерь в плановом производстве. Забрал все фонды предприятия, сам нашел желающих заработать и эти два месяца сделал по полтора месячных плана.

А еще через четыре месяца его уволили по беспределу. И никто не был против, все этому способствовали. Его все испугались, он был выше в профессиональном плане на голову, мог претендовать почти на любую должность кроме финансов. В его увольнение каждый внес свою лепту.

Пришел молодец

Жила-была компания по перепродаже гармошек из Китая.

Лет 10 назад её основатель придумал ввозить меха и кнопки по отдельности, что позволило сильно экономить на таможенной пошлине и вставать на полку с ценником сильно ниже всех остальных производителей гармошек. Манёвр дал бизнесу хорошую и стабильную долю рынка, а её собственнику — хороший доход. Доход был пущен не в бизнес, а на покупку вилл на юге Франции, замков в Австрии, ресторана прямо аккурат напротив Кремля, роллс-ройсов с сопровождением из машин ДПС с мигалками, реки бухла, горы наркоты и последовательное совершение всех смертных грехов.

Когда успех достиг отметки, при которой штат секретарш превышал штат техподдержки, а собственника каждый понедельник возвращали из алкогольной комы натурально при помощи капельницы, выяснилось страшное. Прибыль и выручка сократились и всё тихонько идёт к погибели.

Собственник нанял «волшебника», который до этого быстро и эффективно поднял китайцам бренд аккордеонов. «Волшебник» быстро выяснил: пока владелец конторы бухал и предавался всевозможному грехопадению, провороваться успел каждый второй сотрудник. А те, кто не проворовался, были сватьями-братьями-жёнами-любовницами собственника. Вся контора целиком была гнилой. Чтобы что-то поменять, собственнику надо было разогнать весь топ-менеджмент.

Волшебник принёс собственнику наглядные, неопровержимые доказательства повального воровства топ-менеджмента, с указанием, какой долгоносик, когда и в каком количестве пожрал хмель с казённой грядки.

Собственник уже был в зоне комфорта и не захотел засучивать рукава: ну, воруют, и ладно, как-то же всё работает. В итоге выгнаны были не воры и бездельники, а нанятый для исправления их косяков человек. Бизнес сгнил ещё до кризиса, а порождённые им разожравшиеся вороватые сотрудники разбежались по рынку труда.

Что объединяет все эти истории?

То, что все они написаны с одной точки зрения. Может быть, та сторона конфликта, которая является автором той или иной записи сама виновата, а история искажена? Если ту же самую ситуацию опишет другая сторона конфликта, всё будет представлено совершенно не так, а наоборот. И написано будет не менее убедительно. Как тут кому верить?

Смотрели фильм «Человек, который изменил всё» с Бредом Питтом? Помните, как главный герой сидел в комнате со своей командой старинных бейсбольных аналитиков? Помните их реакцию на реплики главного героя, а также их аргументацию? Вот именно так, очень умно и обоснованно они бы смогли написать историю о том, как к ним пришел упырь. Особенно, если бы деятельность прервалась после первой серии неудач. Мы никогда не узнаем более-менее полной картины, пока не выслушаем противоположную сторону.

Глава 8. Принцип обучающейся организации и потерь времени на передачу дел

Как только устроился на должность руководителя группы повышения эффективности, то обнаружил, что до меня там внедряли бережливое производство более 10 лет и сменилось несколько оптимизаторов. В штате группы эффективности было 2 места: руководитель и специалист. Когда я пришел, в группе не было ни одного сотрудника.

Первое, с чем я столкнулся — у меня не было никакой связи с предыдущими наработками. Дали пустой компьютер и план проектов развития на год, у котором не было ничего, кроме названий. Никаких файлов и других материалов не прилагалось. Я осмотрел место, где располагался последний предыдущий сотрудник и забрал оттуда 3 папки с предложениями по улучшениям за предыдущие года.

Я был подчиненным генерального директора, которому особо некогда заниматься передачей каких-либо дел, поэтому он поручил директору по производству осуществлять введение меня в курс дела. У него тоже было мало материалов, но он мог хотя бы объяснить смысл проектов по развитию, которые были перечислены в плане, и с кем по поводу них говорить. Поэтому первые несколько месяцев я по крупицам собирал воедино всё информационное поле, которое распалось с уходом предыдущих бережливцев Пытался понять, откуда в плане взялись проекты, кто их заказчик, какова их цель и т. д.

На портале предприятия была форма подачи предложений по улучшениям. Я написал айтишникам, чтобы они дали мне доступ к тому, что туда пишут, и чтобы мне на почту приходили уведомления о новых ППУ. Далее я написал айтишникам, чтобы они достали мне архив жесткого диска предыдущего руководителя группы. Они восстановили несколько сотен гигабайт. Все файлы, что копились 10 лет в совершенно беспорядочном состоянии. Там было мёд, говно и пчёлы. Куча непонятных папок, куча дублирований. Система 5S не ночевала. Я разбирался в этом несколько дней под ряд. Разложил всё по годам и по проектам. Нужное оставил, остальное удалил. Видно, что это копили несколько поколений сотрудников, но почему-то всё это хранилось не в обмене отдела, а на жестком диске сотрудника. Для меня до сих пор загадка, почему некоторые бережливцы не применяют систему 5S в своей собственной работе.

Перенес все данные (и чужие и свои) в обмен отдела. Дал доступ еще нескольким сотрудникам, создал систему папок и полный порядок, чтобы бардака больше не повторялось. Спустя несколько месяцев мне откуда-то принесли еще несколько папок моего отдела, которые у них все это время лежали. Я довел до конца несколько проектов, но в какой-то момент исчерпал свои возможности и настало время идти дальше. Я сказал директору, что мне нужен специалист в отдел. Подобрал себе сотрудника, месяц работал с ним, передавал дела. Выстраивал совместную работу с проектами по улучшениям и с файлами обмене. После того, как сделал себя полностью заменимым, объявил об увольнении.

Часть 2. Методы совершенствования

Глава 9. Стеллаж с системой канбан — цепочка поставок с неснижаемым остатком

Сначала у нас на заводе ОАО «НИПОМ» в центре сборочного цеха стоял вот такой стеллаж для хранения крепежа. В 2010 году я устроился туда слесарем-сборщиком.

Когда собирал электрощиты, пользоваться этим стеллажом было крайне неудобно:

— Стеллаж был всего один, поэтому за крепежом надо было далеко ходить.

— Крепеж был перемешан друг с другом, поэтому слесари рылись в нём как куры.

— Кладовщица просто досыпала крепеж из пакета в тот или иной лоток, поэтому перемешанность никуда не девалась.

— Если какой-то крепеж закончился, то это было непонятно: надо было порыться в каждом лотке, не осталось ли там еще пару таких болтиков среди прочих. А потом взять последний, с ним бежать к логистам, чтобы они срочно заказали ещё «вот таких вот».

Потом меня повысили до специалиста управления по развитию

Мы стали делать оснастку в цех. Выбросили тот стеллаж, а вместо него установили 10 перекатных стеллажей с системой канбан.

Его конструкция казалась мне очевидной, поэтому памятку на него я не написал. Но потом с удивлением обнаружил, что сотрудники не поняли, как им пользоваться. Пустой ящик перекладывали не на нижнюю полку, а наверх, обратно на второй порядок, где освобождалось место, когда полный ящик съезжал вниз. В результате кладовщица не видела, что появились пустые ящики. Поэтому пришлось рисовать визуальную инструкцию и клеить ее на каждый стеллаж.

Как работает гравитационный стеллаж с канбан

Полки находятся под наклоном потому что в двух последующих ящиках находится одинаковый крепеж. Как только крепеж в переднем ящике заканчивается, пустой ящик нужно снять и положить на нижнюю полку, которая имеет наклон в обратную сторону, к проезду. Полный ящик второго порядка скатится ниже, и из него можно будет брать крепеж. Это неснижаемый остаток.

Кладовщица один раз в день обходит с тележкой цех по периметру (по проезду, который виден в кадре) и собирает пустые ящики. На каждом ящике написано, для какого он крепежа. То есть, сам ящик выполняет роль карточки канбан, которая к нему приклеена. Кладовщица идет с этой тележкой на склад и там наполняет ящики крепежом, сканирует штрихкод на ящике, чтобы сделать отметку о расходе в 1С. Из-за этого закупка крепежа тоже стала не хаотичной, а точно по мере расхода. Далее она возвращается с тележкой в цех и возвращает наполненные ящики на второй ярус гравитационных стеллажей.

Вот такая простая циркуляция. В результате была устранена ходьба слесарей, потому что стеллажей стало много. Была устранена перемешанность. Был устранен риск того, что крепеж определенного вида вдруг закончится. Крепеж ещё не может испортиться по сроку годности, но если бы мог, то этот принцип был бы просто необходим.

Собрали урожай яблок. Жена распорядилась есть только начавшие гнить яблоки, чтобы не пропали. Пока едим гнилые, хорошие начинают гнить. В результате едим только гнилые!

Именно для американских супермаркетов принцип канбан и был разработан, и там был подсмотрен менеджерами с Тойоты, после чего внедрен на автомобильных конвейерах. Никакой экономический эффект ни от чего мы тогда не считали, просто внедряли всё.

Глава 10. Одно и то же предложение по улучшению можно реализовать по-разному

Делал обход предприятия, и один из сотрудников пожаловался мне, что к нему на испытания элементы готовой продукции приходят с ободранной краской, и ему приходится их подкрашивать или даже перекрашивать. Заполнили с ним бланк предложения по улучшению, но сразу же выяснилось, что такое предложение уже подавалось и даже было реализовано. Были сделаны подставки для этих перевозимых элементов (в форме окрашенных цилиндров). И даже было фото этих поставок, а потом я нашел и сами многочисленные подставки. (На фото в подставку вставлены заготовки. На самом деле изделия должны перевозиться окрашенными).

Причины, почему не использовались:

1. Почти никто уже не помнил, что это вообще за штуки, для чего они и откуда взялись.

2. Острые кромки тексталитовых перегородок обдирали краску по кругу, так что изделия всё равно приходилось перекрашивать.

В итоге мне сказали, что предложение херня, и что оно не прижилось.

Особенности новых ящиков:

1. На дне каждой выемки тоже приклеена мягкая штука. Краска продукции теперь в полной безопасности.

2. Заламинированная идентификация (название элемента+фото) находится с двух сторон ящика. Если обозначение оторвать, то под ним маркером написано то же самое.

3. Ящики пронумерованы.

Вот такие ящики в работе прижились.

Глава 11. Адаптация концепции бережливого производства к разным отраслям

У этого мема, как и у всех моих мемов есть история создания. Мы готовили обучение по бережливому производству для свиноводов и там был канбан, время цикла, время такта, Тойота и Порше. А я напирал на то, что обучение нужно максимально приблизить к специфике. А то у них как будто бы свиней собирают на конвейере из органов.

А знаете почему в бережливой презентации для свиноферм нет категории потерь «болезни»? Автомобили на Тойоте не болели респираторно-репродуктивным синдромом и бурситом!

Я задумался, как бы я действительно описал систему потерь. Если брать свиноводство, то тут ценность создается не столько от действий, сколько от правильно созданных условий. Это можно сравнить с выращиванием овощей. Они растут не в тот момент, когда мы их поливаем или пропалываем, а всегда, когда есть благоприятные условия, которые мы создаем, когда поливаем и пропалываем.

Оператор бегает как пчелка, выполняя свою работу, и этим он создает условия. Но мы не можем ограничиться только устранением 8 видов потерь в его работе.

Тайити Оно видел вот что: вот у меня рабочий на конвейере. Он должен точить детали и никогда не останавливаться. Надо всё ему принести, чтобы он никуда не ходил и ни на что не отвлекался. Нужно удобно разложить ему инструмент, нужно его хорошо обучить. И тогда конвейер будет работать. Нужно прежде устранить потери в работе этого человека, на гембе. Пока он работает — создается ценность.

Но мы не можем сказать, что пока работает оператор на свинокомплексе — создается ценность. Зависимость косвенная.

Потому что есть еще и свинья, которая должна расти 24 часа в сутки. Только тут и создается ценность! И если по какой-то причине ее рост замедляется или обнуляется (в случае смерти), то это тоже — потери. Но совсем другой категории, и там их тоже много видов.

Свинья растет не от того, что оператор свинокомплекса не потерял ни секунды на перемещения, на лишнюю обработку и исправления и ожидание. Оператор ушел домой спать, а ценность продолжает создаваться! Свинья растет от того, что она накормлена правильным кормом, не болеет, в комнате правильная температура и вентиляция, а также очень много других факторов. И всё это — условия, и рост идет сам собой, когда условия правильные.

Опытные свиноводы точно найдут тут неточности, и я с ними соглашусь. Просто, они сами фиг чего в интернет напишут, поэтому придется мне. Точнее, они напишут это в какой-нибудь книге по ветеринарии, а не в книге по оптимизации предприятий.

Какой бы плакат разработал я, чтобы всем было понятно, какие потери искать и устранять у свиней

1. Снижение усвояемости корма. Корм составляет около 60% себестоимости свинины, и в случае диареи корм расходуется впустую.

2. Задавленные поросята.

3. Самопроизвольные аборты.

4. Самопроизвольная смертность. От сердечного приступа чаще всего. Из-за отсутствия двигательной активности.

5. Прохолост. Когда свиноматка не смогла забеременеть и ждет следующей попытки. Тут как будто бы хочется записать это в потери lean «Ожидание», но я считаю, что это неправильно.

6. Заражение различными болезнями вследсвие нарушения биобезопасности. Их полно: африканская чума свиней, ящур, респираторно-репродуктивный синдром свиней.

7. Канибаллизм. Когда свиньи откусывают куски друг от друга по различным причинам.

8. Потеря аппетита.

9. Недостаточная эвтаназия. Это про то, что есть свинья, которая или родилась очень слабой и больной или во взрослом возрасте стала такой. И в итоге мы тратим на нее очень много корма, отправляем на мясной завод, а там из нее получается туша настолько низкого качества, что это не окупает затрат.

10. Неправильная голодная выдержка. Перед тем, как отправлять свиней на мясной завод, им нужно вовремя перестать давать есть. Потому что если мы вскрываем мертвую свинью и выбрасываем из ее желудка непереваренный корм — то это потери. Так она еще и машину всю загадит. Но если голодную выдержку делать слишком долго, то свинья начнет терять уже вес мяса — а это тоже потери.

11. Травмы. Из-за плохого пола свиньи могут ломать ноги.

12. Низкое качество корма. Если в корме слишком низкое содержание белка или любого другого необходимого ингридиента — это налагает сильное замедление для прироста веса. «ЗАКОН МИНИМАЛЬНОГО УРОВНЯ». Если в корме свиней есть дефицит любой из незаменимых аминокислот, то корм будет не полностью усвоен. То есть, не произойдет конверсии части корма в живую массу свиньи. 5%-ный дефицит любой из незаменимых аминокислот приведет к снижению на 15 грамм ежесуточного привеса живой массы у свиней на откорме. Ситуация будет сходна с той, что приведена на рисунке, когда вода выливается из бочки в том месте, где самая низкая планка. По аналогии этот закон можно применять и к дефициту витаминов и минералов.

Можно перечислить еще намного больше, но это как основное. Всё перечисленное было неведомо Тайити Оно, когда он работал со своим конвейером. Мне кажется, он был бы в шоке, если бы узнал, что его систему без изменений пытаются натянуть на свиноводство и на любую другую систему кроме конвейера. Он бы сказал что-то типа «Это у меня на конвейере было 7 типов потерь. Но откуда я знаю, сколько их у вас? Может быть, и 15, а может быть 4. Вы сами-то не можете что-ли типы потерь для себя составить?»
И позже я нашел этому документальное подтверждение:

Бережливцы стараются вместить всё перечисленное в свои любимые стандартные 8 видов потерь. Я считаю, что делать этого не нужно. Потому что 7 видов потерь Тайити Оно выделял для понятности. А если то, что описал я, впихивать в них, то мы ту самую понятность как раз теряем. Всё становится понятно, когда это описано именно так, как описал я. Потому что я называю вещи своими именами, а не присваиваю эвфемизмы и не впихиваю в категории.

Свинья — это не автомобиль. Если она сдохла, то ее уже не отремонтировать, детали не заменить. Работа там и там строится по-разному и ценность создается по-разному. Не надо впихивать абсолютно всё в 8 видов потерь! Это лишнее действие, ни для чего не нужное и даже вредоносное. Оно может только отвратить опытных свиноводов и потому препятствовать вовлечению в устранение потерь. Из-за этого впихивания в 8 видов, бережливое производство выглядит как секта с каким-то там набором мантр, которые никогда не меняются. Бережливцы все время говорят, что нужно выйти за рамки и снять шоры с глаз, но сами этого не могут. 8 видов потерь надо оставить только при исследовании рабочего дня операторов.

Они используют Тойоту как образец! А надо как пример!

Глава 12. Мой опыт экскурсий по предприятию

Я тогда 3,5 года работал в компании по производству электрощитов, которая была дочерней компанией в составе холдинга. Еще в составе холдинга была консалтинговая компания, которая проводила обучения по бережливому производству для оптимизаторов нашей компании и других юрлиц в холдинге. То есть, всё это принадлежало одному собственнику.

Мы тогда добились немалых успехов в развитии производства. В цехах был порядок, был 5S, всё сияло. Вот это сияние было неслучайной частью предприятия. Так и задумывал гендиректор. Это помогало продавать продукцию, создавало хорошее впечатление на заказчиков. Это помогало добывать заказы. Он даже сам делал обход каждое утро. Но и производительность это тоже повышало, мы отслеживали на цифрах. Так что это не было махровой показухой.

И наша собственная консалтинговая компания, которая нас курировала и обучала, должна была продавать свои консалтинговые услуги другим предприятиям. А наш завод решили использовать как образец своей работы. И делать они это решили с помощью бенчмаркинг-туров.

Бенчмаркинг-тур — это когда приезжает делегация с разных заводов, человек 30. Им проводят экскурсию по цехам, всё показывают и рассказывают. Чтобы они восхитились и подписали контракт на консалтинг. Ну или он просто изначально платный. Тогда для разового обмена опытом.

В самом начале все туры проводил мой старший товарищ Дмитрий Макаров. Мне же начальство водить экскурсии не доверяло, считая косноязычным и излишне прямолинейным. Ну то есть, мне сказали, что если гости обнаружат какой-то косяк, то я и не подумаю попытаться отбрехаться, а сразу же признаю его. Ну, что поделать, именно так меня и учили во всех этих презентациях — не скрывать, а открыто признавать проблемы :-)

Но когда Макаров уволился, то экскурсии водил уже я, т.к. знал все проекты улучшений как свои 5 пальцев и облазил на заводе каждую щель. Был еще директор по развитию, мой начальник, но он не хотел тратить свое время на эти туры. А всё потому что это не давало нам ни малейшей выгоды. Если бы продажа состоялась, то ни я, ни мой начальник, ни наше предприятие не получило бы ни рубля. Всю выгоду приобретала только консалтинговая компания.

Консалтинговая компания запорола все продажи ещё до того, как я провел свою первую экскурсию. Всё дело было в том, что у их отдела продаж был неверно прописан KPI и они приглашали к нам сотрудников каких попало должностей, самых низких. Молодых бережливцев, всяких замов замов, начальников цехов. Но все эти люди не имеют власти пролоббировать покупку дорогостоящего консалтинга. Звать надо было генеральных директоров и собственников. А они звали кого могли. Это они мне сами и сказали.

А еще они мне не сказали, что я должен продавать. Не удосужились даже попытаться обучить меня публичным выступлениям. И разумеется не попытались меня замотивировать ни премией, и вообще ничем. Просто сказали показывать производство тем, кого они привезут :-) В итоге за всё время продажа каким-то чудом состоялась всего одна (но контракт большой, на много миллионов).

Мое первое выступление было как обучение плаванию методом выбрасывания за борт. Выплывет или нет. Я боялся и заикался. Меня и после этого всё равно не попытались обучить, а просто сказали, когда всё кончилось «Давай не бойся». В итоге я вошел во вкус и начал выступать ярко и бодро, как стендапер. Гостям было интересно и весело. Я тогда даже прочитал около трех книг по мастерству публичных выступлений.

Вообще, моя работа тогда состояла из хронической дикой запары и беготни и было дико некогда заниматься экскурсиями. Потому что это надо было убить целый день и не заниматься проектами улучшений. Выполнение планов проектов не двигалось.

Но из плюсов это мотивировало всегда поддерживать завод в тонусе, в порядке и чистоте. А у нас даже никаких аудитов по 5S не было и 5S не влиял ни на чью премию. Сотрудники поддерживали порядок на голом энтузиазме. Ну и плюс гендиректор ходил. Может прозвучать очень смешно, но у меня и у всего отдела тогда было стойкое, абсолютно непоколебимое чувство, что наш отдел тащит на себе весь завод. Было стопроцентное ощущение, что без нас этому заводу кирдык. Нам хватало ума не говорить это другим отделам. Это давало эйфорию на каком-то периоде.

У меня там по жизни была настолько жопа в мыле, что мне было не интересно даже, идут у них там продажи вообще или нет. Сами не говорили мне ничего, я тоже не спрашивал. Моей суперспособностью тогда была только активность белки под кофеином, а вовсе не способность остановиться и задуматься, а туда ли мы идем. Много дров наломал тогда.

Так что я просто растворился в процессе и даже наслаждался этим. Помогала моя природная тяга к хвастовству. Прокачивал свое умение держаться на публике. Потом в преподавании пригодилось.

Еще консалтинг каждый раз привозил для гостей гору чайных прибамбасов, конфет, печений, банку кофе, сахар. Гости пробовали 5% от этого, а всё остальное каждый раз раздербанивал отдел развития, а также сплавлял коллегам за мелкие одолжения и за красивые глаза. А через месяц консалтинг снова привозил всё новое :-) Через 8 месяцев, правда, лавочку прикрыли и стали всё с собой увозить :-)

Ну а потом у завода почему-то вдруг начались проблемы с деньгами, а у меня начались многочисленные нервные срывы из-за того, что я надорвался. В причины проблем с деньгами нас не посвятили. И генеральный решил, что он больше не может содержать отдел развития. Насильно не увольняли. Просто сказали, что можете работать дальше, но больше ничего не светит. Мы нашли другие работы и наша численность уменьшилась до нуля сотрудников. Бережливое производство начало быстро ветшать и разрушаться.

Глава 13. Простота речи для экономии мыслетоплива

В статье Максима Дорофеева про экономию мыслетоплива написано о том, что в офисной работе принято экономить время, но настоящим ограничением является мыслетопливо. Истощение мыслетоплива приводит к тому, что до конца рабочего дня осталось еще 3 часа, а вы уже так вымотаны, что ничего делать не можете, а можете только катать вату. И приведены способы экономии.

Я подумал про логическое продолжение. В первой книге я писал о том, что меня бесит академический язык в образовании (столкнулся с этим во время преподавания в ВУЗе), а также бизнес-язык в руководстве проектами. Все время коллеги просят меня писать посуше, побизнесовее, поофициальнее, потяжеловеснее. Что суть-то у меня ясна, но написана она слишком по-простецки.

Я считаю, что эта манера как раз приводит к повышенному расходу мыслетоплива у того, кто читает вашу писанину. И что раз высокие руководители рьяно экономят свое время, то они должны также рьяно экономить и свое мыслетопливо и пресекать манеру писать для них официальным языком.

Таким языком написаны книги прошлого. Они будут забыты. Но зато новые книги начали писать как раз по-простецки. Мне это нравится, я всегда хвалю такой подход в своем блоге.

Простота речи должна стать правилом хорошего тона в бизнесе. Например, у Сбера есть стиль «Ясный» для написания текстов для пользователей. И так понятно, что министру так не напишешь. Но люди преувеличивают сферу, где такое невозможно. Я предлагаю требовать от подчинённых, чтобы они так написали именно для вас.

Глава 14. Как работать с профессиональным блогом

Писать я начал в 2015 году. Могу ли я что-то сказать об этом, когда у меня всего лишь ~17'000 подписчиков по всем соцсетям, а у кого-то их миллионы? Думаю, что новичку, быть может, на первых порах будет полезнее навыки в том, как действовать именно в таких масштабах. Потому что в интернете есть очень много каналов о профессиях, которые не смогли преодолеть отметку в 500 подписчиков.

Бережливое производство — это в целом малопопулярная в интернете тема, и поэтому я знаю не так уж и много сообществ по этой теме, которые были бы популярнее меня

Профессиональный блог дал мне

Преподавать в ВУЗе;

Издать книги;

Заказы на консалтинг;

Рекламные заказы;

Бесплатные проходки на профессиональные мероприятия.

Именно благодаря нему я устроился на большинство своих работ.

Такого рода блог — это как второе огромное резюме, которое сияет в интернете значительно заметнее основного.

Побуждает к профессиональному саморазвитию.

Дает ощущение, что я делаю что-то полезное для общества. А может быть, лишний повод для выпендрежа.

Я могу устраивать сходки с участниками паблика.

Блог также дает мне знакомства в самых разных сферах. А это, быть может, самое ценное. Переехав в Москву в 30 лет, у меня уже были тут оффлайновые друзья. До переезда я состоял с ними в переписке несколько лет. Сейчас у меня их столько, сколько нет у тридцатилетнего, который в другой город не переезжал.

И даже.. многое другое!

Минусы блога

Ну разумеется, на него тратится время. Но именно для меня это приятное времяпрепровождение. Профессиональный блог хорош тем, что он не требует того, чтобы автор отнимал свое время от основной деятельности и заставлял себя выбирать между разными приоритетами. Векторы всех усилий автора направлены в одну сторону, и это удобно.

Потеря конфиденциальности. Я заметил, что большие начальники очень и очень ценят отсутствие какого бы то ни было следа в интернете. Они считают, что деньги любят тишину. И что публичность создает уязвимость. Что написано пером — не вырубишь топором. Считают, что какой-нибудь неосторожный шаг в интернете может стоить им карьеры. Я признаю, что это действительно создает немалые риски.

У больших начальников чаще всего не получается добиться популярности их каналов (хотя и успешных примеров тоже много), т.к. они часто оказываются не готовы к ситуации, когда не могут насильно заставить, чтобы их слушали. Они делают подачу материала слишком серьезной и крайне нудной, как они привыкли.

Какой бывает контент

Его я условно делю на 2 категории:

«На века». Это то, что предполагается перечитывать, то, что предполагается оставить потомкам. Этот контент нужно делать максимально концентрированным, плотным, лишенным воды. Если писать только в категории «на века», то сложно будет заставить много людей читать это. Блог будет глубокий, но очень узко-направленный и мало-популярный.

«Пена дней». Это легкий, ни к чему не обязывающий, интересный контент. Пена дней нужна, потому что людям надо отдыхать от всего. Иногда они хотят посмотреть мемы, почитать забавные истории с Пикабу, а не чтобы их только безостановочно грузили лонгридами. Пена дней хорошо работает для привлечения новой аудитории, для популяризации и постепенного погружения в глубину рассматриваемой темы далеких от нее читателей. Люди будут заинтересованы этим и постепенно будут переходить читать контент из раздела «на века».

Когда читаешь чистую профессиональщину, возникает ощущение пресности и искусственности как при чтении школьного учебника. Когда читаешь чистые треш-истории, то возникает ощущение брезгливости. Великие вещи выходили на стыке этих элементов. Когда обучаешься без отрыва от офигевания.

Сейчас 99% интернета — это лента. Люди смотрят только то, что вышло вчера-сегодня. И крайне редко возвращаются к чему-то созданному ранее. Это как сторис — живет 1 день. Большинство соцсетей структурно устроены именно так, что подразумевают только эту модель.

Это хорошо для категории «пена дней», но плохо для категории «на века». Именно поэтому я свой контент разделил. Контент из первой категории у меня находится в Живом Журнале, и он тут устроен как Википедия. У него есть оглавление, у него есть много кросс-ссылок между статьями. Он отлично гуглится. Новым пользователям очень удобно находить интересующие их темы. Это как электронная книга. Статьи в нем периодически дополняются, переписываются, объединяются и иным способом перерабатываются, чтобы плотность полезного возрастала. Благодаря этому процессу постоянной ковки контента первой категории, он в какой-то момент переродился в книгу.

Пена дней постится по соцсетям, и отлично себя чувствует в формате ленты. На эту же конвейерную ленту периодически попадают ссылки и из Живого Журнала. Он подпитывается на этой плодородной почве.

Плюс вот мой недавний лайфхак: когда я готовлю масштабный материал из категории «на века», то я перед этим закидываю в ленту несколько фотографий и отрывков для повышения интереса к полной версии контента, который выйдет через несколько дней.

Меня постоянно спрашивают, что я забыл в Живом Журнале, ведь он скорее мертв, чем жив. Там никто не сидит. Но мне и не надо, чтобы там кто-то сидел. Кому будет интересно — перейдут по ссылке, прочитают не регистрируясь, и вернутся. Подписчики аккумулируются именно в соцсетях, а не в ЖЖ. То есть, блог изначально мной создавался не в ЖЖ, а как кроссплатформенный.

Чем это лучше блога в Телеграме, Вконтакте (работают по принципу ленты)

В них блог даст более стремительный старт, потому что читать пост сразу из ленты будет большее количество людей, чем переходить куда-то по ссылкам. Но минус в том, что если тут и будет контент категории «на века», то он также будет брошен на ленту и перемолот в шредере на следующий день. Поэтому автор может устать в течение года. Как только автор перестает писать что-то в ленту, его ежедневный прирост просмотров моментально падает в ноль.

Если же использовать костяк блога в ЖЖ или на другой подобной платформе, то растолкать такой паровоз на первых порах будет гораздо труднее. Просмотры будут прирастать медленно. Зато потом можно неделями ничего не писать для лент, но просмотры падать не будут, т.к. пользователи будут постоянно выгугливать ЖЖ, и читать в нем контент, переходя между разными статьями по кросс-ссылкам.

Как создавать контент категории «на века»

Писать нужно только тогда, когда реально есть, что сказать этому миру. Надо ощутить озарение из космоса. А потом это озарение доработать и изложить. У меня это так и работает. Смысл в том, чтобы писать только тогда, когда не можешь не писать.

Через год или два ретроспективно пробежаться назад по постам и удалить неудачные. Тогда в долгосрочной перспективе останется только самый концентрированный контент. Ну а если нечего написать, то тогда читай! И пиши обзоры на книги.

Где брать контент для ленты

Его нужно создавать самостоятельно примерно так же как контент первой категории. Но можно использовать и чужой.

Примеры постов:

Мемы собственного производства, а также чужие. Когда паблик будет уже большим, мемы будут постоянно присылать в личку.

Анекдоты, смешные рабочие случаи. Открыть Пикабу. Искать посты, близкие к своей тематике по ключевым словам (например, у меня это «эффективный менеджер»), отсортировать по популярности. Постить только те, которые понравятся самому.

Вакансии, близкие по тематике группы;

Соцопросы на спорные рабочие темы;

Профессиональные вопросы от подписчиков;

Качественные чужие статьи. Можно откопать в своей же группе очень хорошую статью, которую сам не против перечитать. Которую постил года 2—3 назад, и про неё все давно забыли, а новые люди ее не видели. А еще такие вещи часто присылают в личку.

Обзоры на профессиональную литературу;

Задачки, головоломки;

Лайфхаки.

Можно предложить другим людям предлагать посты для паблика.

Можно зайти на чужой канал и в экспресс-режиме пролистать всё за последние несколько лет, выхватить самое яркое и запостить у себя.

Раскрутка:

Самое главное в раскрутке — это качество самого контента. Если контент не интересный, никакая раскрутка не поможет.

Вообще, методы продвижения в соцсетях очень гибкие, изменчивые. Они быстро теряют актуальность, и приходится искать что-то новое, потому что алгоритмы постоянно меняются. Но есть кое-что незыблемое.

Массфрендинг. Первые 1000 человек нормально добывать именно так. То есть, вы просто массово добавляете людей с интересом к теме в друзья, чтобы у них в ленте оказался ваш контент. Это довольно стремно, примерно как в девяностых бутылки собирать. Откуда брать людей с такими интересами? Конечно же в чужих пабликах на эту тему. Добавлять надо сначала только тех, кто поставил лайки постам тех пабликов. Когда такие закончатся — можно начинать добавлять всех остальных. Раньше в ВК можно было видеть репостящих, и добавлять самыми первыми сначала их. Вот это было очень полезно. Я добавлял в друзья настолько интенсивно, что мою страницу ВКонтакте блокировали раз 8.

Паблик надо создавать сразу же, с первого дня, т.к. многие читатели стесняются добавляться в друзья личной страницы, а на паблик спокойно подписываются, т.к. это более обезличенно.

Кооперации с другими блогерами. Нужно находить идеи и предлагать им конкретику.

Посты в чужие ресурсы и форумы. Это ничего не стоит, но дает очень мало просмотров. Поэтому я делал это только в самом начале пути, а потом полностью перестал.

Чистка мертвых подписчиков. В ВК, например, с помощью расширения для Chrome «Tool 42». Это сокращает количество подписчиков, но повышает просмотры, т. к. ВК продвигает группы с высокой средней вовлеченностью участников. Мертвые — это, например, удаленные, забаненные аккаунты, а также те, кто не заходил в аккаунт дольше, чем 3 месяца. Программа их не банит, а просто отписывает от паблика. Если они вдруг оживут, то смогут подписаться заново. Проверял это на одном из своих фейковых аккаунтов.

Не надо выбирать только одну какую-то соцсеть. Нужно охватить как можно больше разных соцсетей одновременно, дублируя между ними контент. Потому что разным людям удобнее разные соцсети. Большинство сидит только в чем-то одном. Им всем нужно постараться донести свой контент наиболее удобным для них способом. А еще соцсети имеют свойство закрываться, поэтому нельзя держать все яйца в одной корзине.

Перелинковка как в Википедии. Сделайте удобным своим читателям свободно блуждать между разными разделами вашего контента.

Покупка репостов в пабликах. Тут смотря, что за паблик. Где прямо предлагается такая услуга, там часто бывает по миллиону подписчиков, но эта услуга там стоит невероятно дешево. Ради пробы купил пару раз, но толку не было, т.к. когда выходит развлекательный пост от админа, там бывает 500к просмотров, а когда выходит мой, то еле набирается 2,5к. Видимо, свои посты он подогревает накруткой. Такой бизнес. И это при том, что там совершенно непрофильная аудитория. Разумеется, отклика почти никакого. Но есть нормальные паблики, самое главное чтобы активные, где один репост приносит новых подписчиков примерно по 10—20 рублей за каждого.

Покупка чужого готового паблика. Это дорого. Но если деньги не проблема, то это действенный способ сразу дать неплохой буст своей популярности. Надо понимать, что у вас после покупки не будет такого же отклика от аудитории, как у его предыдущего владельца, т.к. те люди привыкли именно к его контенту, а вашим могут быть недовольны. Поэтому отклик надо смело делить на 2. И еще надо уметь оценить качество паблика. Одно только количество подписчиков — это поверхностный показатель.

Изучать в поисковиках, что именно чаще всего по теме пытаются гуглить люди и писать про именно это. Я никогда этим не занимался, т.к. не хотелось. Потому что это противоречит принципу озарения из космоса.

Армагеддонить. Это тёмная сторона силы. Писать панические посты только о том, как всё скоро накроется медным тазом. Разводить панику каждый божий день. Это будет крайне сильно привлекать внимание, но не нести почти никакой пользы, а то и причинять ощутимый вред. Я никогда этим не занимался.

Что лично мне не дало никакой пользы

SMM. Я прекрасно понимаю, что это краеугольный камень рекламы. И что у меня не было с этого пользы, т.к. я просто не умею этим пользоваться, и надо было привлекать профессионалов. Но я привлекал трех разных профессиональных рекламщиков, и ни от одного из них не увидел ощутимых результатов.

PR-агентство. Когда я только приехал в Москву, я где-то увидел рекламу некоего PR-агентства. Что можно прийти к ним в офис на бесплатную часовую консультацию, при том, что обычно она стоит 5000 рублей. Ну а чего бы и не прогуляться? Пришел. Офис был в небоскребе на станции Фили, но переделан из квартиры. Вся стена была увешана фотографиями, как их основатель здоровается за руку с разными знаменитостями. В самом центре висела фотка рукопожатия с Путиным. Налили чаю. Молодой человек, который меня консультаровал, показал, что выступал на сцене TEDx Talks. Я сказал, что у меня вот есть блог, и его, как он есть, нужно разрекламировать. Возможно, договориться о репостах с известными пабликами типа «Суровый технарь», или типа того. Чего предложите? Ответили, что у них нет связей с такими ресурами. У них есть только свои собственные сайты и печатные журналы, в которых я могу издать экспертную статью. Бумажные журналы я назвал пустой тратой всех возможных ресурсов. Тогда этот молодой человек осмотрел мой блог и предложил поменять структуру контента. Потому что в ЖЖ никто не сидит. И потому что у меня огромные лонгриды, которые тяжело читать. А надо переходить в другие соцсети и делать там легкий контент (пена дней), и тогда люди к вам потянутся. Меня это предложение возмутило. Я сказал, что я пришел, чтобы рекламировать контент таким, какой он есть сейчас, а не переделывать его. А действенные способы продвижения вы не предложили. Ушел, не заплатив ни копейки.

Розыгрыши подарков за репосты. Это скорее благотворительность. Прирост популярности от этого я замечал максимум раза два за всё время.

Автограф. На мемы, которые я сделал сам, я ставлю свою печать, а также ссылку на паблик. Как-то раз я создал голосовалку, чтобы проверить эффективность этих ссылок. Было всего 2 человека, кто ответил, что пришел в паблик по ссылке, нанесенной на мем. Поэтому я перестал потом наносить ссылки и теперь ставлю только печать.

Что я думаю насчет разных соцсетей

Вконтакте. Это для меня на первом месте. В ней молодежь и всё очень удобно, кроме прослушки.

Телеграм. Это лента, но не совсем. Непрочитанные посты там накапливаются. Если в ленту не заходить, посты пролетят мимо. А в телеге — набьются в очередь. Именно по этой причине в нем категорически нельзя спамить. Контента должно быть мало, он должен быть чистым, иначе многократно, по сравнению с обычными лентами, возрастает риск надоесть и отписка.

Одноклассники. Самая ненавистная для меня соцсеть. Я пытался туда зайти. Начал с массфрендинга людей, которые были в пабликах про бережливку. Но в итоге там мой контент за всё время не получил ни одного лайка и перестал туда заходить.

Пикабу. Туда я залетал со своей стратегией. Скачал все свои мемы, которые сделал за 7 лет. Рассортировал их по категориям, выбрав наиболее понятные широкой аудитории и разрывные. И в какой-то момент просто начал постить из в своем аккаунте по 3 штуки в день. В итоге за 4 дня суммарное количество лайков на моих постах превысило 25 000, а сейчас более 282 000.

Youtube. Отличная соцсеть, но бережливку не любят смотреть по видосам. Ее больше любят читать. Ну а сам я не люблю находиться в кадре. И неприятно то, что ролики невозможно редактировать после публикации. А тексты можно.

Яндекс. Дзен. Там нужен какой-то стартовый толчок для раскрутки. Я пока не нашел способа, как это сделать. Получаю 0—2 лайка, поэтому ничего туда не пишу.

Часть 3. Как всё это выглядит на практике

Глава 15. Сокращение персонала на складе

Возник запрос найти возможности к сокращению сотрудников склада. Для этого нужно было найти существующие излишки по людям, а также возможности для снижения трудоемкости работ и для уменьшения потерь. Сказали, что увольнять никого не будут, а переведут на производство, где есть 500 незакрытых вакансий. Да и просто не будут нанимать новых людей на место тех, кто уходит сам.

Выехал на объект

Склад принимает продукцию из производственного цеха, размещает на паллетных стеллажах, потом отгружает её в фуры. Численность склада ~250 человек. Все работают сутки через трое, по 24 часа с 8 утра до 8 утра. Сотрудники держатся за эту работу в основном из-за графика, т.к. он позволяет совмещать её с ещё одной работой. У кого-то своя пасека, у кого-то своя ковка. Также, сокращается время на дорогу до работы. Предприятию график выгоден тем, что он сокращает время пересменок и упрощает вопрос с транспортом для сотрудников. В 24 часа смены входят 2 обеда по часу и перерыв 10 минут каждые 2 часа из-за холода. Система оплаты состоит из оклада и из премии за суммарный тоннаж смены за месяц. Индивидуальных показателей в премии никаких нет.

Т.к. продукция скоропортящаяся, фрукты, то склад работает «с колес», то есть, груз на него поступает с производства сегодня, и сегодня же и отгружается. Как только весь груз был отгружен, сотрудники могут идти домой раньше окончания рабочего дня (обычно это на 3 часа раньше), оформляя увольнительную записку. Но если груз на сегодня ещё есть, смена остается дольше и доделывает, чтобы не отдавать тоннаж следующей смене, а следовательно, и премию за него. В результате, излишки времени сотрудников не размазываются по рабочему дню ровным слоем, а скапливаются в самом конце, где их очень удобно считать. Это также позволяет в каждый момент времени держать максимум доступной работы сделанной. Перерывы на обед, чай и курение идут не по жесткому графику, а самими сотрудниками гибко распределяются на время, когда нет никаких рабочих задач.

Склад и производство находятся через стену и их отделяют ворота, через которые поступает продукция. Это два отдельных юр лица, принадлежащих одному человеку. Общения между руководителями склада и цеха почти не происходит. Общаются только через WMS-систему. О болях друг друга не интересуются. Начинают контактировать друг с другом только если настала какая-то катастрофа. Не видят в этом проблемы и считают, что так и надо. «У них своя работа, у нас своя». Я спросил «А кто консультирует цех? Я хочу поговорить с этим человеком». А его никто не консультирует. Его сказали не трогать.

Интенсивность работы на складе выглядит оживленно. Текучка очень низкая, почти все работают там более 5 лет. Заметно, что коллектив работает как единое целое, все помогают друг другу, а не стремятся заниматься только своей работой. Скорее всего, тут сильно влияние коллективной премии, но не только этого. Все сотрудники очень интеллигентные. Ни руководство ни исполнители не вели себя со мной неприветливо, хотя все ясно понимали, для чего я приехал. Это пример отличной корпоративной культуры, которую нужно сохранить. Это ценность, это конкурентное преимущество. На прямой вопрос рядовых сотрудников, зачем меня позвали, я отвечал «Чтобы снизить трудоемкость всех профессий, устранить потери и лишнюю работу».

Видео-хронометраж

Выехал на объект и 8 дней в дневные и в круглосуточные смены до самого утра преследовал сотрудников и снимал на телефон работу каждой должности, чтобы потом в отеле анализировать эти видео для детального хронометража. Хронометрировал не все профессии, а только самые многочисленные: кладовщик, грузчик, приёмо-сдатчик, водитель штабелера, весовщик.

Выявил сильнейшую вариабельность загрузки работой в зависимости от времени суток. Хоть всё и работает круглосуточно, но с 8 утра до 12 дня работы практически нет, т.к. из цеха ещё нет актуального груза на сегодняшние отгрузки. Но к 5 утра работы уже снова нет и сотрудники расходятся домой. У кладовщиков работы почти нет с начала дня иногда даже до 18:00. Сидели в ТикТоке и на Авито прямо под видеокамерой в моих руках. Либо 9 часов подряд бесконечно обновляли страницу WMS-системы со складскими остатками, чтобы в очередной раз убедиться, что актуального груза из цеха всё еще не поступило. Это являлось имитацией бурной деятельности, т.к. если бы груз поступил, об этом всё равно бы сообщил им приёмо-сдатчик. Зато потом до самых 8 утра у них аврал, т.к. отгрузки начинаются одна за одной.

Мой отчёт

Я всё свел к ТОП-5 главным системным проблемам, из которых проистекают все остальные мелкие проблемы склада.

№1 — Перепроизводство. Продукция выталкивается цехом не в соответствии с планом отгрузок

Для снижения количества переналадок оборудования, цех стремится увеличивать размер партии, и за один пуск делает продукции одного наименования на сегодня, на завтра и на послезавтра. С одной стороны, это загромождает склад авансовой продукцией, с другой — срочная сегодняшняя продукция для отгрузки отсутствует, ее приходится ждать.

К чему это приводит:

1. Излишние запасы. Вместимость склада является ограничением системы продолжительное время каждые сутки. Цех загромождает склад авансовой продукцией и продукцию на текущие отгрузки становится некуда ставить. Это замедляет все процессы склада, т.к. приходится пользоваться буферной зоной (временно отвозить в нее, а потом везти обратно на стеллажи). Потому что данная WMS умеет работать только со стеллажами, а не с буферной зоной. Также, из-за того, что нижние ярусы стеллажей забиты авансовой продукцией, то становится невозможно перемещать штабелером актуальный груз с верхних ярусов на нижние. Ведь подбор делают приёмо-сдатчики, и они работают с рохлями. А раз они не могут делать подбор груза (т.к. он остался на верхних полках), то вообще весь метаболизм склада замедляется и происходит коллапс.

2. Вынужденные простои персонала в ожидании рабочих заданий.

3. Склад может ждать недостающую продукцию, без которой автомобиль находится в ожидании на воротах до 7 часов.

Рекомендации

Провести анализ работы цеха с такими целями:

1. Проанализировать, как именно руководство цеха выполняет планирование загрузки оборудования. Сформировать предложения по планированию загрузки с учетом интересов склада как внутреннего клиента производства.

2. Проанализировать, как выполняется переналадка оборудования. С помощью инструмента «SMED» сформировать предложения, как ускорить процесс переналадок, чтобы сделать их менее болезненными для цеха, а значит создать возможность сделать их более частыми, а партии продукции — более мелкими и удобными для склада, без ущерба для упаковочного цеха.

№2 — Работа грузчиков точки передачи продукции на склад не по приоритету отгрузок

Грузчики цеха, работающие в точке передачи продукции (коридор между цехом и складом), должны брать груз, выпущенный цехом, и выталкивать его на весы для передачи складу. Они делают это в хаотичной последовательности.

Причины, почему грузчики выдают именно так:

1. Пытаются избежать затора в коридоре. Для этого стремятся выдать как можно больший объем в единицу времени, поэтому берут то, что стоит ближе. В это же время, срочная продукция может стоять далеко от ворот и долго быть игнорируемой к выталкиванию на склад.

2. Не информированы о том, что на их территории есть срочная продукция. Она визуально не отличается от авансовой. Можно различать по датам, но их никто не хочет разглядывать.

3. Отсутствие контроля. Хаотичная выдача для них никак не наказуема.

4. Координатор цеха не видит по своей системе груз, который находится в коридоре между цехом и складом. Для него такой груз в системе находится в статусе «выполнено», поэтому он не видит по нему проблемы и своей ответственности. Но фактически груз все еще не поступил на склад через весы. Цех его уже не видит, а склад ещё не видит. Из-за этого коридор является «ничьей» зоной, в которой теряется срочный груз.

Рекомендации

На нем будет автоматически размещаться информация о срочном грузе. Срочная — это продукция, которая находится в заказах в статусе «Спланирован частично». Авансовые грузы на экран попадать не будут. Целью грузчиков должен стать пустой экран.

№3 — Недостаток вместимости склада

Вместимость является ограничением всей системы в периоды высокой загрузки. Она создает пробку. Цех загромождает склад авансовой продукцией и продукцию на сегодняшние отгрузки становится некуда ставить.

К чему это приводит