Бесплатный фрагмент - Неэффективный менеджер

Что такое «неэффективный менеджер»? В управленческих кругах «эффективным менеджером» называют сотрудников, которые стараются приукрасить показатели и манипулировать статистикой, чтобы одурачить начальство. «Неэффективный менеджер» это ироничный антипод «эффективного». А путь неэффективного менеджера — это во что бы то ни стало делать всё так, как надо.

Чем занимался автор

2008—2010 — сборщик аттракционов;

2010—2013 — специалист (старший, ведущий, И.О. начальника) по развитию на производстве электрощитов;

2014—2015 — руководитель проекта в строительстве;

2015—2016 — специалист по СМК на химическом заводе;

2017—2018 — директор по развитию на производстве батутных арен;

2018—2020 — бизнес-аналитик в грузоперевозках;

2020—2022 — руководитель группы эффективности на военном производстве;

С 2022 — Бизнес-аналитик в IT;

По совместительству с 2020 — преподаватель.

В этой книге я расскажу свое видение того, как нужно развивать предприятия. Я не утверждаю, что моя точка зрения единственно правильная. Но это моя точка зрения. Если возникнет желание со мной поспорить, то вы можете это сделать. Материалы для этой книги выковывались в моем блоге в Живом Журнале из моих записей и комментариев к ним сотен людей. Те, кто прочли мой блог целиком, не найдут в книге чего-то принципиально нового, о чем предупреждаю сразу. А может быть, данная книга — это резервная копия моего блога на случай его гибели. Живой Журнал может вдруг закрыться, и тогда настанет у меня «черный лебедь».

Чем эта книга может быть полезна и что ее отличает от других

Я хотел написать книгу, от которой не засыпаешь. Такую, в которой не надо несколько раз перечитывать абзац, чтобы его понять. Такую, читая которую, создается ощущение громкого разговора о менеджменте за кружечкой пива в баре. С эмоциональной жестикуляцией и с матами. Книга содержит сниженную, нецензурную лексику, т.к. я решил, что некоторые моменты смягчать — только портить.

Часть 1. «Директор» от слова «направлять»

Глава 1. Приверженность высшего руководства

Развивать предприятие можно разными способами.

1. Инициатива идет от первого лица компании. Владельцы процессов (руководители) выполняют изменения. Обычно это сопровождается массовыми увольнениями тех руководителей, которые не поддерживает переход к новой системе работы. Отдельная структура по развитию в компании отсутствует

Такую модель славят лучшие книги об успешных преобразованиях. Когда инициатор изменений по иерархии выше владельцев процесса — это обеспечивает их мотивацию и контроль.

2. Руководители выполняют изменения. Инициатором изменений является отдельная структура (отдел развития). Первое лицо спрашивает по результатам изменений с директоров направлений. Они запрашивают методическую поддержку у отдела развития

Эта модель тоже жизнеспособна. Наличие отдельной структуры создает владельцам процессов соблазн заниматься исключительно планом производства, а всё, что связано с оптимизацией поручить соответствующему отделу. То есть, они стремятся перейти в состояние №3.

3. Самостоятельная работа структуры развития. Отдел развития является инициатором изменений, а также выполняет изменения, насильно вклиниваясь в деятельность руководителей, которых волнует только выполнение плана производства. Первое лицо лишь дает разрешение на деятельность по развитию, не вникая в процесс улучшений. Затем это же первое лицо компании спрашивает результаты по деятельности в сфере улучшений с отдела развития, а не с владельцев процессов

В процесс изменений первое лицо не погружается совершенно. Предполагается, что в такой структуре есть небольшой отряд, который что-то там подкручивает, помогает, ускоряет. И поэтому первое лицо освобождается от забот по повышению операционной эффективности, полагаясь на этот отряд. Он изучает, как всё устроено, и приходит к первому лицу с предложениями по неким перестроениям процессов. И если там что-то дельное, то тогда уже сверху директорам направлений будет приказано реализовывать эти предложения.

Ну а еще лучше, чтобы отдел развития улучшал процессы даже без участия первого лица. Просто показывал выгоды директорам направлений, а они бы меняли свои процессы чтобы всё становилось эффективнее. Оптимизаторы должны убедить директоров, что предложения нужные и важные, и тогда они их сделают. А если не делают, значит плохо убеждали, или мероприятия неправильные, ведь сотрудники знают все нюансы бизнеса.

Самая распространенная и самая гиблая модель. Ее ругают во всей литературе и при этом используют на всех предприятиях. С помощью нее тоже можно добиться результатов, но маленьких и медленно. Потому что усилия отдела развития будут делиться на 10.

Тут полагается выступить перед коллективом так: «Представлю вам оптимизатора. Он будет повышать вот такие показатели».

Но потом отдел развития услышит от сотрудников это:

— «Не отвлекайте нас от выполнения плана производства»;

— «Мое дело собирать узлы, а не думать за вас»;

— «Я из-за вас не успеваю делать свою работу от которой зависит моя премия»;

— «Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу».

Развитие в такой структуре можно футболить сколько угодно. Не приходить на совещания, не отвечать на письма, не давать запрашиваемую информацию, откладывать встречи.

Чтобы понять, почему так происходит, надо ответить на вопрос: «Кому выгодно что-то улучшать?». Преимущественно, акционерам и первому лицу. Ниже по цепочке это будет, в основном, напряг без стоящих выгод. Поэтому если кто-то что-то улучшит, не требуя от нас каких-то усилий, — хорошо. Ну а самим сотрудникам выступать с инициативой — начинание сомнительное. Зарплату от этого, скорее всего, не прибавят.

Из-за этого работа по улучшению всегда будет факультативной. Начальники будут очень нехотя уделять этой деятельности какие-то ресурсы.

Отдел развития может сделать блестящий пас, но гол всё равно должно забить первое лицо. Без значительного воздействия вертикали власти действительно важные изменения не делаются.

А воздействие это выражается в том, какие вопросы и кому первое лицо задает на ежедневном совещании. Если вопросы касаются только выполнения плана производства, то и выполнять будут только его. Если во главу угла ставить выполнение плана, то владельцы процессов будут этим планом прикрываться вечно, уклоняясь от развития. И состояние системы не сдвинется. Если с людей спрашивать только план, то и делать они будут только план. Разве это не само собой разумеющаяся вещь?

А если сказать директорам, чтобы они занимались системой улучшений, но только тогда, когда это не повредит заказам, найдут ли они для этого хоть секунду? Каждый из начальников всегда может найти для себя занятие поважнее.

4. Развивальщик выше генерального директора и работает с собственником. Имеет исключительные полномочия. Может уволить кого угодно, и гендира тоже. Проводит показательные увольнения раз в 2 недели, чтобы обеспечить мотивацию слушать его

Нестабильная модель. Гуру, опьяненный своей неуязвимостью и запретом на критику, может неосознанно натворить ужасных вещей, и сделать только хуже.

Развитие может поломаться о любой неуязвимый объект системы. Даже о самого развивальщика. Он может быть одурманен своим статусом, и не прислушиваться к важной обратной связи. Хорошо ему шашкой рубить, его шкура не на кону.

Развитие предприятий — это всегда процесс взаимодействия нескольких сил, а не одной.

Как бы то ни было, всё сводится к одному

Критически необходимым условием изменений является приверженность, то есть крайняя заинтересованность высшего руководства. Она нужна в частности для обеспечения мотивации к изменениям у начальников. Что же является этой приверженностью? Внимание:

Готовность уравнять по значимости выполнение плана производства и деятельности по улучшениям. Либо придать деятельности по улучшениям еще больший приоритет, чем выполнению плана.

Как это сделать: с помощью изменения системы оплаты труда всех топов. Скажите мне, на что вы тратите деньги, и я скажу, что для вас важно.

Глава 2. Как ошибиться со стратегией улучшения

Нужно:

— Зайти на новое предприятие, изучать его 2 недели;

— Написать плотный план работ по развитию на год;

— Интенсивно реализовывать план, что заострит ваше внимание на сиюминутных задачах из плана;

— Через полгода понять, что истинные проблемы предприятия не в том, над чем вы работаете.

Можно поступить иначе:

— Зайти на предприятие, изучать его 2 недели;

— Выяснить у сотрудников наиболее болезненное место на предприятии лично для них. Самый проблемный станок, самую проблемную операцию. То, что не дает им спокойно жить. То, что затормаживает их производство. Это не должно быть решением, основанным на фактах. Это должно быть эмоциональное решение сотрудников.

— Заняться этой проблемой. Скорее всего, вы сможете каким-то образом помочь им.

— Так они увидят пользу, и вы завоюете доверие коллег, они будут с вами сотрудничать. Это называется стратегией быстрых побед. Но тут нужно быть очень мудрым. Потому что часто в погоне за быстрыми победами начинают с 5S в цехах. Что навсегда отворачивает людей от пути изменений. То есть, таким образом вы делаете не ту быструю победу, о которой просил персонал.

— Также нужно самому пойти к рабочим и лично спрашивать их об их проблемах и предложениях, записывая всё в блокнот. После этого понадобятся ресурсы, чтобы решить хотя бы некоторые их проблемы. Если они увидят, что благодаря бережливому производству их проблемы решаются, они начнут вовлекаться.

— Пока вы все это делаете, «серая мгла неопределенности» будет все больше рассеиваться вокруг вас и вы с большей вероятностью займетесь истинными проблемами предприятия, а не теми, которые вынуждены были написать в план на год, т.к. нужно было что-то написать.

Иногда лучше не составлять планов развития далее, чем на неделю вперед.

Альтернатива данному подходу: в декабре составить план работ по улучшению производства на год вперед. Проектов так 60 на отдел из 5 человек, к примеру. План работ забит под завязку. Потому что вдруг зададут вопрос о том, почему так мало себе работы нарезал?

Какие плюсы у планирования на год вперед?

— Есть единая концепция, целенаправленные улучшения. Все проекты направлены на единую стратегию. А это не бессистемные улучшения всего, что под руку попадется.

— Высокая мотивация сотрудников отдела. Они видят фронт работ и понимают, что надо брать и делать, потому что в конце года надо будет отчитываться.

— Нет простоев. Один проект закончили, и сразу понятно, что делать после него. Беремся за другой — в плане всё написано.

Минусы годового планирования

1. Главный минус описан в книге Майка Ротера «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников». Он заключается в том, что никогда нельзя знать, каким окажется путь по проекту после того, как он начнется. Выполнение проекта по улучшению — это всегда движение по «серой мгле». Планировать развитие очень сложно, крайне высока доля непредсказуемости.

Как только сделан первый шаг, мгла немного рассеялась и можно увидеть путь дальше. Так рассуждают японцы.

Во что это выливалось на практике

1. Отдел развития, в котором я работал, в начале года планировал всё время под завязку, а когда мы приступали к работе, у нас каждый день появлялись непредвиденные дела: какие-то письма с запросами информации, новые проекты, различные «пожары», непредвиденные визиты каких-то гостей, предложения по улучшениям, больничные, увольнения или же кому-то на ум пришел еще один хороший проект по улучшению, который тоже надо сделать. Значит, надо добавить его в план работ. Вместо него что-то удалить? Как бы не так! Ну, или второй вариант — ждать год, чтобы включить этот проект в план работ следующего года. В результате к ноябрю у нас стабильно план на год был выполнен примерно процентов на 50.

2. Проекты не доводились до конца. Вы делаете проект, и по факту он никогда в жизни не получается дата-в-дату из-за когнитивной ошибки планирования. Проект улучшений всегда выполняется дольше запланированного. И вот когда его надо уже довести до конца — бац! — наступает дата начала следующего проекта! И что теперь делать? Доделывать первый, бросать второй? Бросить на полпути первый, начать второй? И тот, и другой делать одновременно? В итоге половину проектов наскоро запихивают в категорию «выполнено» в полуготовом состоянии. Но для того, чтобы проект дал реальную пользу предприятию, им нужно заниматься дальше и доводить до конца. В результате: есть целая куча проектов, половина из них не доделана. Это значит ресурсы затрачены, а результат не получен.

У нашего отдела развития в плане было несколько картирований потока создания ценности. Для чего используется данный инструмент? Для диагностики, то есть выявления проблем, чтобы потом их решать. Мы сделали картирование и выявили проблемы. Решили ли мы их? Нет! Потому что по плану уже начиналось картирование другого участка!

Наверное, не надо объяснять, что без воплощения мер по устранению выявленных проблем, картирование не имеет смысла? Но откуда заранее знать, сколько проблем всплывет и сколько времени понадобится на их устранение? Это всегда неизвестно, потому что картирование — инструмент диагностики.

3. Тягость. Демотивация из-за того, что новые задачи, не включенные в план работ на год, появляются и появляются, и из-за этого процент выполнения годового плана работ не движется.

Я визуализирую это так: на ваших плечах лежат бетонные блоки. Каждая задача или проект — еще один блок. И чем больше задач на вас одновременно, чем тяжелее вам идти — башня давит на вас своим весом, создает тягость в повседневной работе. И только вы выполнили что-то, чтобы скинуть с себя один из бетонных блоков — вам на загривок закидывают еще 3. Я уволился с первой работы потому, что количество «бетонных блоков» на моей шее превысило примерно 100 штук, и выносить такое напряжение было невозможно. Всё, чего я хотел, — выйти из-под блоков, чтобы они всей своей многотонной массой грохнулись начальнику на башку, чтобы он задумался. Если бы блоков было всегда стабильное количество, я бы никогда и не уволился, наверное.

Минусы планирования развития только на неделю вперед

— Более медленная и размеренная работа. Илон Маск не одобрит такое. Однако, кто поспорит с тем, что лучше делать меньше, но того, что нужно, и так, как нужно. Принцип бережливки же.

— Более рассеянное направление движения. Вместо плана на год я написал стратегию, в которой описал приблизительное направление работы по улучшениям.

Плюсы

— Плюсы — это отсутствие минусов предыдущего подхода!

— Дела доводятся до конца, и только после этого начинаются новые. Не надо 60 проектов! Сделайте 5 проектов НОРМАЛЬНО!!! От этого будет больше пользы.

— Если вдруг найден новый, более оптимальный курс — направление движения будет изменено немедленно. Не надо ждать год до составления плана на будущий год или созывать совет директоров для изменения утвержденного плана.

— Если вдруг образовалась приоритетная задача — часть работ можно совершенно безболезненно отложить.

— Не всё рабочее время должно быть забито до отказа одним сплошным спринтом. Иногда нужно посмотреть по сторонам, иногда нужно подумать. Не всё время нужно рубить деревья, иногда нужно присесть и наточить топор. Ну, или перекусить.

Оба подхода имеют недостатки, и нужно по ситуации выбирать меньшее из зол. Планирование на неделю больше относится к тем компаниям, где сильна приверженность высшего руководства. Планирование на год больше относится к компаниям, где первое лицо мало погружается в детали развития и предпочитает иметь хоть какой-то инструмент прозрачности, хоть какой-то инструмент контроля развития.

Глава 3. Как выглядит динамика улучшений на самом деле

Многие то ли заблуждаются, то ли лгут, утверждая, что динамика небольших улучшений в компании выглядит так:

То есть, после каждого улучшения следует неизбежное падение эффективности на первоначальном этапе.

Почему так происходит?

— Часто требуются какие-то денежные затраты.

— Часто требуется отвлечь сотрудников от выполнения производственного плана, чтобы они что-то сделали.

— Рабочий привык выполнять операцию, и помнит, где у него какой инструмент. Вы сделали у него на рабочем месте систему 5S, и инструменты теперь лежат ближе и удобнее. Но он уже не помнит, где именно, и по старой памяти первое время тянется руками туда, где инструменты лежали раньше. На что тратит дополнительное время и проклинает вас. До тех пор, пока снова не запомнит, где у него теперь что лежит.

— Саботаж, протест персонала.

— Неучтенные подводные камни, которые исправляются после.

— Сотрудник обиделся и уволился. Нового надо обучать.

— Сотрудник не привык работать с новым инструментом или по новому стандарту и случайно наделал брака.

То есть, находясь в нижней точке, сотрудники каждый раз думают, что находятся на крутом пике вниз. И из-за этого паникуют. Некоторые из них сравнивают текущую точку только с предыдущей. Они видят только «было» и «стало», где «было» — это неделю назад, а «стало» — это вот сейчас. И тут намного хуже.

Будьте готовы к этому. No pain — no gain.

Глава 4. Эффект низкой базы

В экономике, финансах, и статистике этот эффект возникает, когда впечатляющие темпы роста того или иного индикатора объясняются его крайне низким стартовым показателем. К примеру, увеличение числа заказов с 1 до 5 указывает на 400%-ный рост. Для сравнения: прирост числа заказов с 500 до 510 в статистике отражается лишь как 2%-ный рост несмотря на большую абсолютную величину прироста (10 против 4). В этом случае наблюдается обратное явление: эффект высокой базы, при котором индикаторы растут уменьшающимися темпами.

К этому добавляется эффект низко-висящих фруктов. Когда в самом начале есть очень большой потенциал системы к улучшению и есть ряд очевидных шагов, которые ведут к быстрым результатам. Одно дело прийти на разваленный завод, который никто никогда не улучшал. И совсем другое — на «Тойоту» и бороться там за доли процента какого-нибудь показателя. В итоге динамика развития предприятия выглядит примерно так. В начале — бурный рост, а после рост замедляется.

Ваш начальник был первопроходцем, покорителем целины. Он пришел на предприятие за несколько лет до вас, на вашу должность и начал его развивать. Он работал на этом отрезке:

И добился немалых успехов. Поэтому его повысили, и наняли ему в подчинение вас, чтобы усилить развивальческую деятельность. И он ждет от вас таких же результатов, какие были у него (показано пунктиром):

Но улучшения идут не так ошеломляюще, так как всё самое значительное уже улучшено, и сейчас осталось улучшать более мелкие вещи.

Глава 5. Предотвращение деградации системы после того, как проект развития будет успешно завершен

Много пишут о том, как изменить систему, но не пишут, как противодействовать тому, чтобы ваши изменения не вернулись к исходному состоянию.

Понятно, что для этого есть четвертый шаг «стандартизация» и цикл PDCA.

Однако, что будет, если никто не придет проверить соответствие стандартам? А рабочие самостоятельно на них смотреть не станут, если только вы не занимаетесь бережливкой на этом предприятии последние 25 лет.

Тема отката крайне мало освещена. В самом начале своей карьеры я этого не знал или не думал, что такое возможно. Поскольку для меня это было недопустимо, я был уверен, что никто не позволит этому случиться.

Проблема проектов по улучшениям в том, что их называют проектами. Проект подразумевает, что у него есть окончание, некоторое успешное завершение. Чем отличается «Тойота»? Там все инструменты бережливого производства — не проекты. Это векторы. У вектора есть начало, а окончание отсутствует. Всеми инструментами они занимаются непрерывно.

Это можно сравнить с физическими тренировками: консультанты быстро вас подкачают, зарегистрируют рост силы и мышечной массы и уйдут. Но почему вы думаете, что эти результаты останутся с вами, если вы прекратите тренировки?

Консультанты никогда не возьмут на себя ответственность за сохранность положительных изменений после их ухода. Они скажут, что всё это уже зависит от вас.

Для начала картина. Она встречается непростительно часто

Вы нанимаете команду консультантов, которые проводят у вас на предприятии месяц и внедряют какой-нибудь бережливый проект. Проект действительно внедряется силами консультантов: за это им и платят, и проект торжественно сдается вам. Вот фото было-стало, вот рост показателей. Результаты достигнуты, иначе и быть не может: ведь деньги уплачены. Проведены соответствующие обучения и рабочих, и начальников. Разработана и передана документация.

Вы спокойны и рады тому, что вашим сотрудникам после всех этих улучшений работается гораздо лучше. На оперативках вы каждый день спрашиваете у начальников всё то же самое, что и всегда: сколько произведено продукции и какого качества.

Прошло 3 месяца, вы заходите на участок. Где проект? Почему всё в грязи и разбросано? Почему документация не актуализируется?

Или такой вариант

На предприятии открывается новое направление: отдел по развитию производственной системы. Он работает и приносит какие-никакие результаты. Нарабатывает свою базу знаний, какие-то файлы. У них образуется своя рутина. Они собирают все «низко-висящие фрукты», после чего прогресс от их деятельности приобретает более плавную динамику.

Далее, то ли кризис грянул, то ли еще что-то произошло. В общем, отдел решили распустить. Тем более, что он уже поднял предприятие на определенный уровень и дальше можно пока поработать и так, а там видно будет.

Отдел развития разбегается кто куда.

Рутину больше никто не выполняет, участками больше никто не занимается. И самое главное: никто больше не приходит на участки, чтобы посмотреть на стандарты. И небольшая положительная динамика показателей превращается вовсе не в прямую горизонтальную линию, а в довольно крутую кривую с отрицательной динамикой. Система резко начинает возвращаться к тому, с чего начали. Все пожимают плечами и никто не виноват.

Чтобы такого не произошло, задайте себе вопросы

До того, как начинать что-то делать. Если задавать их на пепелище, то к тому моменту будет уже поздно.

— Чья идея делать проекты?

Не кто одобрил, а именно кто придумал. Это не вопрос того, кто в итоге виноват, а вопрос того, кто является источником воли, кто действительно радеет за результат. Если потом вам надо будет сообщить кому-то, что завершенный проект начал разваливаться, как только вышел из поля зрения — то сообщать нужно именно этому человеку: ему не все равно.

— Заметит ли кто-то, если показатели плавно вернутся к исходным значениям?

Соответственно, нужно определить показатели, на которые следует повлиять, и определить, отслеживаются ли они в повседневной деятельности.

— Как изменится отчетность начальника этого участка? На оперативках с него будут спрашивать всё то же самое и точно так же, как и до проекта? Если да, то он увидит, что раз про состояние проекта никто не спрашивает, значит, это никого не интересует. И тогда он очень быстро приведет систему к первоначальному состоянию.

— Руководитель проекта останется им после успешного завершения проекта?

Если руководитель проекта был консультантом, то очевидно, что нет. Будет ли назначен новый руководитель этого проекта? Напрашивается ответ, что (внимание!) по молчаливому течению дел, им станет начальник данного участка (и это правильно). Но возьмет он на себя эти обязанности формально или же действительно будет испытывать заинтересованность? Зависит от того, что от него будет требовать и чем будет интересоваться высшее руководство.

Начиная проект или какую-то деятельность, вы должны каждый день воображать картину, что будет с проектом, если вас (вот конкретно вас) отстранить. Вы должны с первого дня создавать понятную стороннему человеку электронную базу данных. Желательно в облаке или на ином общем пространстве. База должна быть прозрачной и понятной.

Наймите сотрудника, который раз в неделю или раз в день будет делать обходы по цеху, выставлять замечания и оценки, которые будут влиять на премию операторов, мастеров и начальников. Он первый заметит признаки деградации.

В ходе проекта вы должны отрезать все возможные пути к отступлению всем действующим лицам. Все ответственные должны быть прописаны очень недвусмысленно. Все точки контроля должны быть в удобном виде переданы в руки высшего руководства. Также вы должны время от времени говорить с руководством на эту тему. Вы должны устранить в системе всю возможную «мутную воду», размывание и разделение ответственности.

Пропишите свои зацепки в документацию настолько высокого порядка, докуда только сможете дотянуться. Пусть начальники участков как можно больше изменений делают сами, тогда они будут ощущать ответственность за это.

Не ограничивайтесь только этим. Проявите всю смекалку сами, зная, что проблема существует. В противном случае однажды вы обнаружите, что всё, что вы несколько лет делали, рассыпалось в прах.

Глава 6. Силы на поддержание системы

Об этом забывают многие высокие руководители. Или делают вид, что забывают. Или просто упорно отрицают.

При создании отдела по развитию производственной системы можно допустить два типа ошибок.

1. Думать, что достигнутый положительный результат навсегда останется с вами

Даже если вы не настроены на дальнейший рост, вы должны делать определенные дела для того, чтобы сохранить то, что приобрели.

2. Думать, что поля «силы на поддержание системы» не существует для отдела по развитию. И сравнивать динамику показателей с динамикой за прошлый год

Рутины со временем будет всё больше. Дело в том, что деятельность отдела по развитию состоит из нескольких типов. И там не только разовые улучшения, типа «передвинуть станки поближе», которые можно сделать один раз, после чего это улучшение всегда будет приносить пользу. Там еще много улучшений системы, требующих поддержания.

Например: никто не считал OEE, а начали считать. Никто не ходил в обходы по цеху, а начали ходить. Никто не вел стенды PDCA, а начали вести. Все эти процедуры требуют постоянного поддержания. Это приносит пользу до тех пор, пока вы это делаете.

И поэтому реальная точка отсчета динамики улучшения производственной системы не там, где у этого топ-менеджера на картинке (а у него она в наивысшей точке прошлого года, из-за чего ему кажется, что отдел развития уже ни на что не влияет, а только повышает постоянные издержки), а несколько ниже.

Для того, чтобы такого не было, нужно

1. Не создавать отдел по развитию. Так написано в книге «Тойота Ката». Изменения изначально должны выполняться начальниками отделов, а координировать их положено первому лицу компании.

2. Если вы всё же решили создать отдел по развитию, то по минимуму нагружайте его полем «поддержание». Это поле максимально перекладывайте на начальников отделов. Но даже и в этом случае на отделе по развитию с каждым годом коралловыми рифами будет оседать всё больше и больше рутины.

3. Если вы не хотите выполнять пункт 2, то нужно примириться с тем, что ваш отдел развития рано или поздно придёт в фазу «9-го года», как на рисунке. Они будут вести множество рутинных задач для того, чтобы система не деградировала к первоначальному состоянию.

4. Постараться оптимизировать поле поддержания системы.

Глава 7. Почему результата недостаточно

Важен не столько результат, сколько стабильный результат, без риска.

Допустим, есть инструкция, в которой описан метод достижения результата в 100% случаев. Но сотрудник отступил от инструкции и сделал так, как в 97% случаев прокатит, а в 3% случаев — катастрофа. За такой метод, за отступление от инструкции сотрудника надо наказывать. Даже если в этот раз он попал в свои счастливые 97%.

А за что наказывать, если всё получилось?

И сотрудник этого никогда не поймет и не примет. Он будет считать, что это произвол. Он будет говорить, что его задолбали инструкциями, совершенно задушили его буйный творческий потенциал и неуемную тягу к работе.

А наказывать нужно потому, чтобы он перестал испытывать удачу, т.к. рано или поздно он попадет в свои катастрофические 3%, и тогда уже будет разводить руками с фразами: «Человеческий фактор», «Ну, кто же знал?», «С каждым бывает» и т. д.

Надо наказывать, но никто не наказывает

Этому посвящена львиная доля кинематографа: герой нарушает все регламенты, идет на риск и побеждает. А замшелые бюрократы только трясут своими инструкциями в бессильной злобе на то, что он начхал на правила. Это считается крутым.

А что будет, когда он нарушит правила и из-за этого произойдет катастрофа? Такого в кинематографе не показывают.

Поэтому исполнитель готов максимально снизить себе трудоемкость выполнения задачи (витки повышения надежности, как правило, сопровождаются дополнительными телодвижениями), переместив нагрузку на повышение риска, за который, в случае чего, будет расплачиваться предприятие. И оправдывать себя словами: «Ну получилось же. Никто же не умер».

Взгляд пожарного

Оставив в комнате пожарного и не пожарного, можно увидеть, что пожарный найдет там не один десяток опасных вещей, а не пожарный не найдет ни одной.

Пожарный на самом деле искренне считает, что включенные электроприборы — это очень опасно, что они могут стать причиной возгорания. В то время как обычный человек так вовсе не считает.

Почему такая разница в восприятии одной и той же картины?

Самопроизвольное возгорание включенного электроприбора — очень маловероятное событие: в жизни обычного человека или не случается никогда, или раз в жизни. Поэтому никто не воспринимает это как угрозу.

Жизнь пожарного наполнена как раз этими маловероятными событиями — он только их и видит, он только ими и занимается. У него сгоревших квартир из-за оставленного на зарядке телефона — по пять штук на неделю. Так еще и эти примеры в его сознании отпечатаны так живо, так ярко, что они моментально всплывают в памяти. Он сам видел огонь, чуял запах дыма. Это не то же самое, что читать статистическую сводку.

Эта проблема знакома мне не понаслышке

Работая специалистом по СМК на химическом производстве, я боролся там с курением, т.к. некоторые виды сырья, а также их пары, были взрывоопасны.

С одной стороны — мнение начальников и моё: одна искра могла сложить всё здание. С другой стороны — мнение рабочих: они годами курили, так ни разу ничего не взорвалось, а значит, и угрозы нет.

Поэтому мою борьбу с курением никто не понимал и она подвергалась осуждению. Рабочие считали, что я борюсь с окурками и штрафую всех из соображений личного садизма, а также чтобы выслужиться.

Что делать?

Каждое утро собирать коллектив и зачитывать статистику по несчастным случаям в отрасли. Электромонтерам зачитывать, сколько за вчерашний день умерло или покалечилось электромонтеров. Монтажникам зачитывать, сколько за вчерашний день разбилось монтажников, и т. д. Лучше с фотографиями и обстоятельствами происшествия. Там без руки, тут без ноги. После такой наглядной демонстрации 10 раз подумаешь, прежде чем технику безопасности нарушать. Статистика — вещь упрямая. На одну легкую травму приходятся тысячи раз, когда все обходилось. На одну тяжелую — тысячи легких.

Мысли о плохом вызывают почти физический дискомфорт, поэтому люди склонны их избегать. В случаях, когда есть вероятность критических последствий неправильных действий, Нассим Талеб рекомендует заострять внимание не на вероятности плачевных последствий, а на величине их ущерба. И таким способом не давать их игнорировать, а, наоборот, усиливать и четко ассоциировать. Вместо: «Необходимо использовать защитные очки» в инструкции, лежащей в шкафу инспектора по охране труда, повесить поблизости от рабочего места фото того, что бывает.

Я не думаю, что человек лезет в работающее оборудование с мыслью, что травму будет легко вылечить. Поэтому я не думаю, что на него повлияет табличка: «Тебя ждут дома!».

Как это себе представляют те, кто делает такие предупреждения? Вот умер человек в станке, и собрались люди: «Вот же на табличке написано: „Тебя ждут дома!“. И чего он в станок полез если его дома ждут?»

Надо фотографировать сам станок и вешать картинку на него же!

Суть в том, что это надо вешать не в коридоре, и не на улице, А НА ЭТОТ ДВИГАТЕЛЬ.

Ну и, прежде всего, надо повышать защиту оборудования. Закрывать движущиеся части, устанавливать лазерные датчики. Пока-Йоке во все поля.

А лозунги вредны тем, что это самообман. Иллюзия того, что мы что-то сделали, хотя на самом деле это не так. Мы ничего не сделали там, где надо было.

Глава 8. Не чини то, что не сломано

Как-то раз я устраивался в одну компанию на бизнес-процессы. После прохождения собеседования мне выдали тестовое задание — пойти на склад и провести там аудит в течение 4 часов, после чего написать отчет.

Цели

— Описать бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, приходящих на склад.

— Определить резервы повышения эффективности этих процессов, определить пути снижения времени пребывания клиента на территории склада на 20%

Я прибыл на склад и изучал его 4 часа.

Процесс был хорош. Значительно лучше, чем в большинстве мест, которые я видел. Попытки непременно внести в него какие-то изменения могут навредить ему сильнее, чем помочь.

Что было в отчете

Описал бизнес-процесс получения груза со всеми временными показателями. Отчет обвел в салатовую рамку, которая символизировала, что в процессе всё ОК.

На складе самым частым был процесс получения груза. На втором месте по частоте: процесс приемки груза от клиента. Других процессов при мне не происходило. Описал только процесс выдачи груза, т.к. по нему удалось собрать самую большую выборку. Приемку груза от клиента наблюдал всего 2 раза, и делать выводы на таком малом количестве информации может быть хуже, чем вовсе не делать выводов.

В целом работа ведется без спешки, без суеты, но нет и безделья. Это снижает вероятность случайной ошибки, снижает стресс сотрудников. Снижение стресса сотрудников положительно сказывается на общении с клиентами и потенциально на текучке кадров.

Например, операторы при мне ни разу не соглашались отойти от регламента в пользу клиента (что очень похвально), но сообщали ему об этом сочувствующе, а не холодно и официально. Общий климат в коллективе очень лояльный друг к другу и к клиенту. Очередей при мне либо не было вообще, либо они не были длиннее 1 человека.

Возможности для улучшения основного процесса

Потенциал к улучшению стандартного процесса обнаружен только в операции «обработка документов», и потенциал этот не велик, т.к. операция повторяется и выучена операторами досконально. Наблюдение за монитором оператора показало, что частота осмысленных кликов мышью и использования клавиатуры очень велика. Это говорит о том, что оператор не ищет нужное поле или кнопку, а действует целенаправленно по выученному повторяющемуся алгоритму.

Возможно, получится упростить ПО с помощью программистов, но чтобы явно ответить на этот вопрос, мне придется самому какое-то время выполнять работу оператора.

Возможно заставить операторов делать всё не так размеренно, а сильнее торопиться (как именно это сделать — отдельная тема), но я не рекомендую этого делать, т.к. в этом случае возрастает вероятность случайной ошибки и повышается стресс. Может возникнуть соблазн пропустить или выполнить невнимательно проверку документов.

Я предполагаю, что в дни ажиотажа, операторы сами начинают работать чуть быстрее. Если заставить их работать чуть быстрее в каждый момент времени, то в такие дни как сегодня у них просто будет на несколько секунд больше свободного времени между клиентами. Отдельный клиент будет ожидать документы на несколько секунд меньше, но возрастает риск.

Таким образом, процесс улучшать нужно, однако, возможно, в данный момент времени лучше улучшать не этот процесс, а находящийся в более плачевном состоянии или имеющий больший потенциал для улучшения. Если бы я выбирал, то на данном этапе стал бы исследовать другие процессы в поисках «узкого места» или зоны наибольшей боли, чем занялся бы улучшением этого процесса.

Вывод

Не чини то, что не сломано! А вот кайдзен никогда не повредит.

Критика

«Идеальных процессов не бывает. „Тойота“ всегда находит возможность выжать воду из сухого полотенца. Ориентация на починку процесса противоречит процессу непрерывных улучшений. Как можно хвалиться тем, что не понял, где есть резерв улучшений на 20%? Если отчёт выделили среди всех за вывод „Всё ОК“, а не за проработку — заказчик на самом деле не хочет менять, хочет успокоить себя, что всё ОК.»

Идеального здоровья тоже не бывает, но врачи не пытаются вылечить каждого ипохондрика. Если он пришел с болью в печени, а с ней всё в порядке, не надо лечить печень. Надо диагностировать дальше. Искать проблемы в желчном пузыре, в селезенке. Нет, печень, конечно, тоже можно как-то чем-то улучшить, кто ж спорит. Но будет ли это хорошим выбором? Неспособность сменить этот приоритет — зашоренность, упёртость — как раз является очень большим недостатком специалиста. Попытками лечить здорового человека можно сделать его больным.

В отчете я описал бизнес-процесс с хронометражом, поэтому мой вывод был просто экспертной оценкой без каких-либо деталей.

Если они точно знают, что там есть резерв к улучшению именно 20%, то почему до сих пор не выполнены мероприятия по достижению роста на эти 20%? Я склоняюсь к версии, что цифра взята с потолка.

Повышение эффективности этого процесса может быть достигнуто за счет рисков, которые невозможно будет подсчитать, их никто не будет измерять и никогда не свяжет с моими мероприятиями. Я могу всеми правдами и неправдами наскрести эти 20%, однако это принесет компании вред.

Именно за это ругают «эффективных менеджеров» — они сокращают фонд оплаты труда на 20%, но раздувают затраты на аутсорс на сумму в полтора раза большую. Или сокращают ремонтную службу и имеют увеличение частоты аварийных остановок оборудования через полгода после своих мероприятий.

Всё это возникает из-за того, что критиковал Деминг: из-за работы по отдельным показателям. Кстати, вред может быть нанесен еще и тем, что мы тратим силы или ресурсы на довольно-таки ничтожный процесс, который мало на что влияет, когда можем заняться важным. Профессионал не будет упираться в одну точку, он может смотреть шире.

Хороший врач не боится сказать, что лечить вас не от чего, не боясь, что все подумают, что он не может диагностировать. Хороший автомеханик не боится сказать, что автомобиль не нуждается ремонте, не боясь, что все подумают, что он не разбирается в автомобилях.

Цель ведь не выжать воду из сухого полотенца, а принять верное решение. Выжимать воду из сухого полотенца — это неверный выбор приоритетов, пустое расходование ресурсов. Развивать надо там, где большой потенциал.

Отчет мой всем понравился и работу я получил.

Часть 2. Принципы

Глава 9. Первый смертный грех — трата внутренней энергии системы

Чтобы заставить лошадь бежать быстрее, можно либо дать ей больше овса, либо дать ей больше кнута.

В первом случае мы сообщаем системе больше энергии (и несем затраты). Во втором случае мы тратим внутреннюю энергию системы. А с точки зрения внешнего наблюдателя результат один и тот же — лошадь начала двигаться быстрее.

Дилемма

Дело в том, что пользу от насыщения системы энергией очень сложно показать и доказать. Это выглядит как убытки. И одновременно с этим, если вы добиваетесь результатов, выжимая из системы ее энергию, истощение незаметно, а результаты на выходе видны. Что внутри черного ящика — известно только вам.

Система быстро иссушается там, где работают эгоисты. И она процветает там, где работают альтруисты.

Если вы займетесь повышением энергетического уровня системы, мало кому это будет заметно. Будет выглядеть, что у вас нет результатов.

Деминг был против работы по индивидуальным показателям как раз из-за того, что это заставляет сотрудников прибегать к сиюминутным разрушительным мерам вместо долгосрочного совершенствования. Он утверждал, что самые важные цифры бизнеса (внутренняя энергия системы) не видны невооруженным взглядом.

Что можно посоветовать

Не будет никаких очередных десяти пунктов. Только одна рекомендация:

Вникайте в работу своих подчиненных

Я слишком часто в своей жизни слышал фразу «Мне нужен результат! Не важно как!». Важно как.

Внутренняя энергия системы может также заключаться и в уровне доверия внутри коллектива. Если никто никому не доверяет, это порождает бюрократию.

Исторический пример траты внутренней энергии системы: Рязанское чудо

Описание приведено из «Википедии»:

«Первый секретарь Рязанского обкома КПСС А. Н. Ларионов выступил с амбициозным заявлением, пообещав за один год утроить государственные заготовки мяса в области. Обещания, несмотря на их нереальность, были утверждены областной партийной конференцией, а 9 января 1959 года по настоятельной рекомендации Хрущёва и вопреки мнению Сельскохозяйственного отдела ЦК КПСС опубликованы в «Правде». На «вызов» ответили несколько других областей. Рязанская область не успела ещё приступить к реализации своей грандиозной программы, как на неё посыпались награды. В феврале 1959 года она получила орден Ленина. Ларионов в декабре того же года стал Героем Социалистического Труда.

Чтобы сдержать обещание, обком партии распорядился забить весь приплод скота за 1959 год, а также большую часть молочного стада и производителей, «присовокупив» под расписку весь скот, выращенный колхозниками в своих хозяйствах. Однако даже этих мер было недостаточно, в связи с чем были организованы закупки скота в соседних областях за счёт средств из общественных фондов, предназначенных для приобретения машин, строительства школ и т. д. «Мясной налог» ударил не только по всем колхозам и совхозам области, но и по всем городским учреждениям; сдаваемое государству (по чисто символическим ценам) мясо исчезло из продажи. 16 декабря местные власти торжественно рапортовали о стопроцентном выполнении плана: область «продала» государству 150 тысяч тонн мяса, в три раза превысив поставку предыдущего года; обязательства же на 1960 год брались ещё более высокие — 180 тысяч тонн мяса.

Хрущёв в своём выступлении возносил Рязанскую область, которая за год увеличила производство в 3,8 раза, а заготовки в 3 раза. Ставил это в пример, как можно мобилизовать резервы. Рязанцы, родоначальники «высокого» производства и заготовки мяса, отмечены высокими правительственными наградами.

Однако в 1960 году заготовки не превысили 30 тысяч тонн: после массового забоя предыдущего года поголовье уменьшилось по сравнению с 1958 годом на 65%. Колхозники, у которых под расписку «временно» изъяли скот, отказывались обрабатывать колхозные земли, что привело к падению производства зерна на 50%. К концу 1960 года скрывать катастрофу стало невозможно. 22 сентября 1960 года, после разоблачения обмана, Ларионов застрелился».

Глава 10. Второй смертный грех — выстраивание собственной незаменимости

«Не волнуйтесь, если что-то не работает, если бы все работало, вас бы уже давно уволили» ©

Выстраивание собственной незаменимости — это крайне мощный камень преткновения для любых улучшений. Данное явление может спасти даже самого невыносимого работника. И его будут терпеть.

Каждый сотрудник в компании что-то делает. Некоторые из них обладают уникальными навыками или знаниями, в которых разбираются только они. Это делает их труднозаменимыми, неуязвимыми, ценными.

Типичный образец мышления рабочего

«Всю службу СМК надо отправить в отпуск месяца на 3, и вдруг окажется, что никакие показатели не упали, завод не встал, не развалился! Это получается, что они не нужны?»

Если руководитель ушел в отпуск и ничего не изменилось, все работало как с ним, так и без него — он вообще не нужен и его можно уволить. Если руководитель ушел в отпуск, а без него все рухнуло — это незаменимый нужный человек.

А ничего, что он, скунс, замкнул все ключевые процессы на себя и сделал их максимально непрозрачными, искусственно создавая свою незаменимость?

С точки зрения классического менеджмента — все наоборот. Степень квалификации руководителя определятся тем, насколько стабильную и автономную систему он может создать. Хороший руководитель может уйти в отпуск без опасений.

Не от хорошей жизни

Рыба гниет с головы, и часто бывает, что выстраивание незаменимости — единственный способ защиты от увольнения там, где руководитель расценивает сотрудников именно по этому критерию.

И всё таки это зло. Это причина неэффективности компаний. И с этим надо каким-то образом бороться. Для компании это не может быть хорошо. Сотрудники расслабляются, пользуются своей незаменимостью, и компания страдает.

В советском фильме «Человек на своем месте», в конце главный герой сказал, что у вас люди выстраивают наземенимость потому что это единственный способ добиться уважения на вашем предприятии.

Как выстраивать свою незаменимость?

Я не буду писать таких банальностей, как «работайте лучше всех». Это и так понятно. Также не буду говорить о совсем черных методах, типа «собирайте на всех компромат». Я покажу несколько серых методов. Они относятся не к «со мной хорошо», а к «без меня плохо».

1. Как разведчик, держите максимум информации в голове. Ничего не переносите ни на какие носители.

2. Как чёрт от ладана шарахайтесь от стандартизации.

3. Устройте бардак на рабочем месте. Устройте бардак в файлах на компьютере.

Во-первых, это покажет то, как сильно вы загружены работой. Во-вторых, без вас там никто ничего не найдет и не разберется. Именно так и поступила кладовщица советского фильма «Собственное мнение». Но там она добивалась всего-навсего уважения. Показывала, что она одна может на складе быстро всё найти (потому что сама же всё и перепутала).

4. Не подготавливайте никакого сменщика или преемника. На него же вас и заменят! Если в вашем отделе появился новый сотрудник — просто не контактируйте с ним, ничего не объясняйте.

5. Если вам напрямую приказали объяснять, выполняйте наставничество максимально плохо, и говорите, что ваш коллега ничего не понимает, потому что он — идиот.

6. Не делайте профилактического обслуживания оборудования. Ждите, пока оно сломается и весь завод остановится, а потом ремонтируйте его и становитесь героем.

7. Не давайте своим подчиненным полной информации, разделите их. Пусть каждый из них знает только часть общей картины. Тогда все они будут зависеть от вас.

Хотя, все и так знают, как выстраивать на работе незаменимость. Это почти инстинкт. И сама по себе неуязвимость — это еще полбеды. Вторая немаленькая часть беды — это процесс выстраивания (приведенный выше). Он сам по себе приносит очень много вреда компании.

Как бороться с незаменимостью?

Есть две принципиально разные стратегии, которые я бы не советовал смешивать. Выберите одну из них.

1. Проводить работу по устранению незаменимости

— Корпоративная культура. Это про то, чтобы руководитель перестал оценивать людей по незаменимости и перестал держать всех в ужасе.

— Самый лучший и самый надежный метод: стандартизация;

— Визуализация процессов.

2. Подарить неуязвимость всем сотрудникам

Знаете, где этой болячки нет? У японцев! У них пожизненный найм, никого нельзя уволить. Поэтому никто и не выстраивает свою незаменимость.

Но не советую вам прибегать к стратегии номер 2. У японцев получилось, а у вас не получится. День, когда ваши сотрудники получат полную неуязвимость, станет днем, когда они сядут вам на шею. Будут прогуливать, пьянствовать и открыто хамить. Японцы так делать не будут.

Насмотрелся я на это. До добра не доводило ни разу. Чтобы уволить какого-нибудь слесаря за прогулы и пьянство, 3 месяца кипу бумаги собирают. Топ-менеджера не могут уволить даже при наличии доказательств воровства. И выплачивают ему 3 оклада, чтобы сам уволился. Жалкое зрелище.

Глава 11. Третий смертный грех — Показуха

«Потёмкинские деревни» — очень бородатая тема. Так или иначе, причина их появления заключается в руководстве.

Пластмассовый мир побеждает, если:

— Подчиненный не может быть честен с руководителем по поводу ситуации на производстве. Он опасается неадекватной реакции.

— Руководитель не хочет ни во что вникать и отдает приказы в стиле «не знаю как, но чтобы было!». Потом не имеет квалификации адекватно проконтролировать исполнение.

— Нет приверженности первого лица. Руководство расшифровывает БП как «бабло-показуха», то есть использует его как фантик, чтобы получить заказы и продать консалтинг. Не для сокращения потерь.

— Ресурсов недостаточно: на нормальную реализацию не выделяют ни времени, ни бюджета.

Показуху можно встретить на бенчмаркинг-турах по бережливому производству.

— 5S с инструментом, на котором муха не сидела. Всё это под замком.

— Бумажная идентификация в 5S белоснежна, но не покрыта прозрачной пленкой или скотчем, предохраняющим от загрязнения. Просто голая бумага.

— Стенд логистических потоков из ниток на иголках. Если заглянуть на обратную сторону, то там иголки вышли насквозь, но нет ни одного лишнего отверстия.

— Если отойти от группы и зайти чуть вперед по маршруту, то рабочие на местах сидят неподвижно. Когда группа подходит — начинают работать.

— Доска для оперативных записей бригадиров на производственной линии белоснежна и записи выполнены каллиграфическим почерком.

— Бумага на информационных стендах PDCA не в кармашках, не на кнопках, а приклеена прямо на стенд. Такое неудобно повседневно обновлять.

— Система 5S в офисе внешне красива, но полный бардак в файлах на компах и в электронных почтах.

И знаете, что нужно делать на показушном бенчмаркинг-туре? Быть вонючим слушателем! Задавать вопросы и озвучивать подмеченные детали, чтобы постебаться. Таков путь неэффективного менеджера. Пусть опасаются нашу банду и не показуху лепят, а делают реальное дело.

Глава 12. Четвертый смертный грех — непотизм

Непотизм, кумовство, блат — предоставление привилегий родственникам или друзьям, независимо от их профессиональных качеств.

Желание нанять родственников возникает из-за ложной убеждённости руководителя в том, что родственник не предаст. Он гарантированно будет вашим самым лояльным союзником, на которого можно будет опереться.

А если пристраивают кровиночку своего приятеля, то он становится должен. И в этом случае оплату за эту услугу получает пристроивший, а расплачивается весь коллектив.

Об это могут поломаться любые улучшения

Потому что родственники руководителя, занимающие должности, с большой вероятностью окажутся скудоумными и задембелевшими. У меня так уже было — приходишь в компанию и на общем фоне довольно сильного коллектива в глаза бросаются деревянные товарищи. И чутьё не подвело — родственники.

Но у главного-то тоже связаны руки по поводу таких вот сотрудников. С этих людей ничего не спросишь и не уволишь. Вот и приходится терпеть. Они неуязвимы.

Джек Уелч непотизм не признавал. Цитата из книги «Джек. Мои годы в GE»:

Эти правила в нашей компании были известны даже звездам. Президент NBC Энди Лэк говорил: «Мы с Джеком дружим уже восемь лет, и наши жены все время общаются. Однако, если бы я совершил четыре действительно серьезные ошибки, Джек точно бы меня уволил. Он обнял бы меня, сказал: „Мне очень жаль, может, ты больше не захочешь со мной ужинать“, но избавился бы от меня без колебаний». Все дело в эффективности работы.

Совсем другое дело, если топ-менеджер сразу приходит на таких условиях, когда на все ключевые посты структуры он ставит членов своей команды (не семьи, не друзей, а именно команды). Это проверенные люди, с которыми он проработал десяток лет. В эту команду набирают не независимо от профессиональных навыков, а очень даже зависимо от них.

Такие люди всегда работают стабильными связками. К блату это отношения не имеет. Это сплочённый коллектив, изначально нанятый как работоспособный механизм.

Бороться с непотизмом практически бесполезно

Дерево не гибнет, если в земле натыкается корнями на огромный валун. Корни просто огибают его, и дерево растет дальше. Также и нам, судя по всему, эффективнее было бы обходить эти камни в своей работе, нежели пытаться пробить их насквозь.

Но не отчаивайся, герой! Ты как Лекс Лютор из DC, который, будучи человеком, мог на равных сражаться с самим Суперменом, используя один только свой интеллект и упорство.

У них никогда не будет такой славной битвы, как у тебя! Всё, что у них есть — это комфортное существование с ощущением, что они находятся не на своём месте.

Глава 13. Пятый смертный грех — Равнодушный эгоизм

Это когда приходишь на работу, и думаешь только лишь о том, как выполнить свои задачи. Без заботы об окружающих и о системе, в которой работают все.

Когда делаешь только такие хорошие дела, которые увидят. И считаешь, что делать то, что незаметно — то бессмысленно.

Начну с примеров

— Монтажник сказал мне, что обнаружил ошибку, допущенную слесарем на предыдущем технологическом этапе. Я сказал ему, что было бы правильно сказать об этом тому, кто ошибся, то есть слесарю. Но монтажник никуда не пошел. «Я не обязан этого делать, ведь это не мой косяк», — ответил он мне.

— Через месяц я получил задачу: описать работу пульта управления насосной станцией. Открыл один из шкафчиков, и увидел там паспорт к пульту. Мне нужно было бы возиться с ним не меньше недели, чтобы сделать понятную инструкцию. И тогда я подумал, что он кому-то может понадобиться. Оторвал уголок листа из ежедневника, написал на нем: «Паспорт забрал Демахин Денис. Тел.: 2232». Через полгода ко мне пришел электрик и протянул бумажку. В этот момент я понял, что забыл вернуть документ в шкафчик. Через 10 минут я нашел его и вернул.

— Обустраивал рабочее место: нужно было установить разные программы, которые понабились бы в дальнейшем. Заявки в IT-отдел отправляли централизованно, а пользователь проставлял приоритет по срочности. Кому без программы вообще никак, ставил максимальный. Я ставил самый низкий приоритет, поскольку мне было не срочно. На это начальник заметил, что нужно ставить самый высокий и тогда сделают быстрее. «Но вдруг у кого-то есть более срочные заявки?» — спросил я. И он ответил, что нужно думать о том, как свои задачи выполнить, а не о ком-то там другом.

И как быть?

Когда я думаю, как поступить, то выбираю одну из двух схем:

— Мысленно представляю себе, что будет, если все сотрудники компании всегда в такой ситуации будут делать так же, как и я сейчас. Если в этом случае все будет ОК: зеленый свет.

— Задаюсь вопросом, как бы на моем месте поступил идеальный сотрудник. Как будет правильно?

Я всегда считал, что жизнеспособные организации устроены как муравейник. Не в плане, что каждый механически выполняет свою работу. Нет. В этой аналогии я, как и многие, исхожу из того, что все объединены общей идеей и каждый каждому союзник. Это очень по-японски.

Искаженный вариант

Забота об окружающих для наработки связей. Делать что-то полезное, только если это будет замечено. Это всё вовсе не то, о чем я говорю. Потому что в примерах, которые вы видите в начале главы, можно ничего не сделать. Об этом никто никогда не узнает и ни в чем тебя не обвинит.

Те смертные грехи, которые я перечисляю — это не косяки. Речь про этику и мораль. Это вопрос выбора, а не ошибки.

Система KPI: двигатель пятого греха

«Скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как буду работать» ©. Ключевые показатели подталкивают каждого в команде болеть за себя и плевать на все остальное. Именно поэтому Деминг и писал о том, что количественные цели надо вовсе отменить, т.к. прописать их идеально невозможно.

Я же думаю, что наличие KPI хоть и влияет на проявления равнодушного эгоизма, не является окончательно определяющим его. И вот почему.

Никакая система мотивации не способна заставить сделать человека то, в неисполнении чего никто и никогда не смог бы его уличить. Мотивация — это всегда система «стимул-реакция». А что недоказуемо, то ненаказуемо. Заметьте, именно такие ситуации я описал в примерах в начале этой главы. В приведенных ситуациях имеет значение только благожелательность. Конечно, можно сделать премию от достижения общего результата, но и эта мера не искоренит грех равнодушного эгоизма. Наоборот, может породить ощущение, что индивидуальные усилия одного человека почти не влияют на общий результат. И вот один герой не может вытащить из болота общее дело из-за десятерых бездельников.

Один мой начальник прямым текстом говорил, что если кто-то творит что-то не то, нужно спокойно дать ему потонуть. Хотя другой начальник утверждал ровно противоположное: если кто-то творит что-то не то, святой долг каждого сообщить косячащему об этом.

Да, можно заявить, что проблема перекрывается усилением бюрократии и отлаженности системы управления. Что когда каждый будет отвечать за свой кусок, и когда все косяки будут влечь за собой наказание — не понадобится никаких альтруизмов. Только это утопия. Кроме того, бюрократия замедляет все процессы и усложняет работу. И наконец, если бы можно было победить таким образом, то итальянская забастовка была бы хоть где-то невозможна. А она возможна везде.

Игры в неравнодушие и альтруизм

Есть компании, которые на собеседовании проводят между претендентами на ту или иную должность какую-нибудь мини-игру. Например, изобразить, что оба кандидата стоят перед дверью в туалет. И задача каждого убедить другого, что ему нужно войти в эту дверь первым.

На практике все получается примерно как в истории, рассказанной моим товарищем.

В составе холдинга несколько заводов. Высшие чины компании решили провести для руководства заводов игру. Наняли тренера. Она приезжала и проводила мероприятие для топов. Рядовые сотрудники туда не допускались.

Суть действа: есть гипотетический завод. Руководители разных подразделений должны привести завод к успеху. Естественно, как и в каждой подобной игре есть подвох. Всё как в фильме «Игры разума», где Джон Нэш, гениальный математик, предположил, что действовать нужно не только так, как выгодно тебе, но и с учетом интересов других сторон, чтобы и остальные участники тоже оказывались в выигрыше. Если же делать так, как хорошо только тебе, то проиграют в конечном итоге все!

Игра про гипотетический завод была построена аналогично: если каждый руководитель будет стараться достичь максимального экономического эффекта в своем подразделении, то в итоге это приведет к краху бизнеса. Без учета интересов других подразделений выиграть невозможно. Эту простую фабулу игрокам нужно было понять самим, ведущая не подсказывала.

Естественно, в первом раунде все терпят крах. Так бывает в каждой бизнес-игре. Но потом разыгрывается еще один раунд. А потом, если нужно, — еще. Пока топы не поймут в чем дело.

В общем вышло так, что они разрушали гипотетический завод еще три раза подряд.

Глава 14. Шестой смертный грех — Уничтожение внешних проявлений проблем

В разное время на четырех разных производствах я стал свидетелем одного и того же решения:

Убрать все скамейки, чтобы рабочие не сидели, а работали.

И один раз это произошло в компании, где работали по системе сдельной оплаты труда.

Впервые я столкнулся с таким искоренением скамеек на первом же рабочем месте. Так вышло, что делать было совсем нечего: на производстве регулярно что-то шло не так с поставками. Комплектующих не было: они или вечно застревали где-то в пути на предприятие, или приходили, но катастрофически маленькими порциями. И рабочие, а я тогда был одним из них, вынуждены были ничего не делать.

Однажды утром мы сидели в цеху. Все задачи уже были сделаны, новых не появилось, поэтому мы собрались в кругу, пили кофе и разговаривали.

Исполнительный директор идет по цеху. Зовет мастера:

— Почему они у тебя сидят?

— Комплектующих нет. Вся работа сделана.

— Нельзя так посреди цеха сидеть.

— А что, они должны как роботы стоять, уткнувшись лицом в шкаф? Или разбрестись куда-то? Так они все в одном месте, под присмотром.

— Чтобы не сидели тут.

*уходит*

По какому поводу это было сказано? Ради устранения информационного сигнала, симптома. Если люди не будут сидеть, никакой ценности они всё равно ведь не принесут, просто проблемы будут менее видны. По-хорошему исполнительному директору надо бы пойти к директору по логистике, узнать, есть ли какие-то проблемы со снабжением и почему, а не высказывать мастеру. Сидящие без дела люди помогли бы исполнительному директору, если бы он использовал их по назначению: как дополнительный мотивирующий фактор для директора по логистике. Бельмо на глазу, создающее боль.

А что в итоге… После этого замечания мы старались не сидеть у всех на виду, но все равно не работали. Поставки не стали регулярными, комплектующих по-прежнему или не было вовсе, или приходило ничтожно мало. Правда, проблема стала незаметной, и уже никому ежедневно не мозолила глаза.

Понятно, зачем так себя вести мастеру или директору по логистике: скрыть проблему от исполнительного. Но какой смысл так поступать самому исполнительному директору? В его интересах выявлять проблемы, а не скрывать их от себя же самого.

Еще пример, теперь уже не про скамейки

Возьмем инструментальный цех. Периодически там, помимо основных изделий, появляются те или иные поделки из металлолома. Что в этом случае должен сделать мастер цеха?

Ответ: ничего! Запретить изготавливать эти модельки — не только бесполезно, но и вредно.

Нужно каким-то образом задействовать резервную силу. Ведь если есть возможность использовать цех не по назначению, значит, есть и резерв. Можно, например:

— Повысить производственные задания;

— Поручить подумать, покреативить над тем, как повысить качество;

— Перевести умельца на более квалифицированную работу.

После чего внимательно отслеживать появление новых игрушек. Если появились: думать дальше. Игрушки должны пропасть сами собой, ведь на них не останется резервов времени. Хотя, если их делают в личное время, то пусть остаются. Не обеднеет завод на паре электродов и болгарочных кругов.

Фредерик Тейлор всю голову сломал над борьбой с тем, что рабочие отказываются перевыполнять нормы выпуска, чтобы им не срезали расценки за каждую выпущенную деталь. Его рабочие тщательно скрывали резервы мощностей, чтобы их не нагрузили работой немного больше забесплатно. А вам все карты в руки: симптомы резервов свободного времени — вот они, на ладони.

А что, если устроить головомойку рабочим за эти поделки? Возможно, поделки исчезнут, но получите ли вы больше работы? Не факт. Рабочий не будет делать свои игрушки, но будет пить чай, или скучать, или начнет искусственно замедлять работу. Наверно, вы начнете спокойнее заходить в цех, ведь ничто не будет торчать бельмом на глазу. Однако в этом случае вы устранили лишь симптом, а не корневую причину.

А если нет работы, которой можно загрузить, симптомы резервов свободного времени запрещать не стоит.

Глава 15. Седьмой смертный грех — Священные коровы

Священной неприкосновенной коровой могут быть совершенно разные сущности в организации:

— идеи,

— чьи-то родственники,

— гуру и полугурки,

— методологии,

— какие-нибудь невозвратные потери в виде купленного кем-то дорогого бесполезного оборудования.

Если что-то в вашей компании никогда не подвергается ни сомнению, ни потенциальному удалению — это становится местом вашей уязвимости. Именно с этого фланга можно вас подловить.

Священный гуру

Если в компании есть какие-нибудь носители тайных практик — особенно если это связано с медитацией или эзотерикой, и первое лицо компании уверен в них на все 200% (все их идеи сразу же внедряет, никогда не советуется с сотрудниками), скорее всего, ваш бизнес обвила своими щупальцами секта. Сектанты будут всеми силами отсекать информационный поток, который сотрудники в надежде что-то исправить посылают к руководителю в виде предложений по улучшению, писем, отчетов, аналитических записок и прочего. Весь этот информационный поток они пропустят сначала через себя, чтобы отцензурить. Бороться с сектой чрезвычайно сложно. Любое ваше слово будет подвергаться десятикратному сомнению. И вообще, не дышите на гуру. А вот им будут верить моментально.

Священный метод

Например, сдельная оплата труда. Или священные, неправильные парадигмы бережливого производства. Про них еще будет в этой книге. Или какая-нибудь хитрая система мотивации. В вакууме она выглядит математически красиво, но в жизни порождает кучу каких-то непонятных частных случаев, которые создают множество проблем. И вроде бы в идеале этих частностей возникать не должно. Но бесконечное исправление частных случаев все больше и больше склоняет к мысли, что корневая причина у них одна — изначальный баг кривой системы мотивации. Но когда поднимаешь с начальством эту тему, топы начинают свою речь со слов: «Система. Должна. Быть.»

В числе неприкосновенных может оказаться:

Священная штуковина за сто тысяч миллионов

Вы можете обнаружить на производстве какой-нибудь 100-тонный пресс, который занимает много места. Было бы гораздо лучше избавиться от чудовища, а на его место поставить пару других — меньше и быстрее. Но попытки обсудить план избавления натыкаются на какое-то странное угрюмое молчание.

Всё потому что его когда-то кто-то неудачно по ошибке купил, но продать его теперь означает — очень громко сознаться в своем промахе. Поэтому его пытаются загрузить хоть чем-нибудь, и вообще поменьше вспоминать о нем. Пусть он выстоится сначала несколько лет, пока человек, его купивший, уволится. Или подождем пока все забудут, откуда он взялся, и тогда избавимся. Или произойдет какое-то неожиданное удачное событие.

И самая страшная святая корова

Это вы сами. Если в компании никто и никогда не дает вам негативной обратной связи, не указывает на ошибки, то вы можете потерять почву под ногами. По мере того как развивается ваша карьера, копится список достижений и авторитет, по мере того, как растет ваш статус, растет и цена ошибки. Потому что с вами меньше спорят. Ваши осторожные предположения чаще воспринимают как категоричные утверждения. А иногда и как прямые приказы. Сотрудникам становится сложнее вам возражать – проще делать, «как начальство велело». В результате этого вы будете не только принимать неправильные решения, но из-за отсутствия критической обратной связи и вовсе перестанете адекватно оценивать происходящее, станете жить в иллюзиях. Заметите вы это слишком поздно.

Глава 16. Культура порицания

Это способ решения проблем по принципу «найти и наказать виновных». В противоположность этому в кайдзен есть принцип открытого признания проблем.

Культура порицания идет от первого лица компании и является причиной выстраивания незаменимости.

Директор думает, что обеспечил мотивацию: все вокруг забегали создавать пользу для компании, чтобы было, чем отчитаться. На самом деле все вокруг забегали выстраивать свою незаменимость. Или, по крайней мере, — незаметность, т.к. это единственная выигрышная стратегия в данном положении.

Если мы проявляем инициативу, то и рискуем тоже мы: вдруг накосячим? Но если мы осуществили задуманное и преуспели, то нас оставляют без критики. Не премируют, конечно, поскольку делать всё изо всех сил — обязанность. А то, что вы сейчас сделали больше, означает только одно: до этого вы недорабатывали.

Для противодействия этому топ должен как мантру почаще повторять:

«Незаменимых у нас нет»

Культура порицания рождает две стандартных модели поведения в коллективе:

Все скрывать

Например, таланты и навыки, чтоб меньше требовали.

Так хоть раз думал каждый из нас, а иногда и слышал от коллег:

— Я, конечно, умею, но заявлять об этом не буду. Зачем? Потом придут и скажут «сделайте».

Еще одна странная смесь кайдзен и культуры порицания, которая приводит к сокрытию, — требование предоставлять предложения по улучшению с каждого отдела по количеству. Я видел это много раз. Но ни разу никто этот подход не похвалил. Вынь да положь улучшения по кайдзен. Иначе — секир башка.

Наконец, если сотрудник пришел сознаться в каком-то косяке, и вы его уволили, то не думайте, что подали другим сигнал не косячить. Вы показали всем, что ни в коем случае нельзя сознаваться.

Оберегать резервы для улучшений, выдавать их дозированно или не выдавать вообще

Приведу два примера.

1. Исследовательский отдел. В нем уже есть множество готовых идей, но старички тщательно их оберегают и ходу им не дают. Потому что если сразу же пустить в ход всё, что есть, то, что же мы предоставим через полгода? А через год?

2. Служба главного инженера. Электрик сообщает главному инженеру, что имеются значительные возможности для экономии на ресурсах по счетчикам. И что сделать это очень легко. Получает ответ:

— Экономить не будем, потому что не требуют. Если начнем, то будут требовать экономить еще больше, а экономить уже будет нечего. Начнут наказывать за то, что не можем продолжать сокращать издержки.

Глава 17. Уловки манипулятивного менеджмента

Если вы считаете манипулятивный менеджмент эффективным, то легко перечислите разнообразные уловки. Возможно, даже пополните список, составленный мной. Но все таки не советую пользоваться такими приёмами. Это тёмная сторона силы.

Большинство методов относится скорее к малому, низко-технологичному бизнесу.

1. Не обучать рядовых сотрудников ничему, что не входит в их прямейшие обязанности

Ни в коем случае не заставлять их читать профессиональную литературу. Этому есть несколько причин:

— Нежелание самих сотрудников. Конечно, они это делать не захотят, и будут ненавидеть и вас, и компанию. Будут считать это дело крайне бесполезным и очень этого тяготиться. И именно из-за этого дискомфорта начнут искать новую работу. Если бы ваш кассир имел образование уровня начальника экономического отдела, то у вас не было бы кассира, т.к. зачем ему тогда сидеть здесь, на кассовом аппарате?

— Неоправданные траты сил и времени. Чтение мало поможет им в работе. Обучать нужно того, кого вы хотите сделать руководителем, а не всех. Остальным достаточно выполнять их рабочие операции.

— Риск. А вдруг профессиональные знания из умных книг востребованы на рынке труда? И по этой причине сотрудники захотят большей оплаты? И вам либо придется повысить им оплату, либо они уйдут в другие компании. То есть, работник в идеале должен быть максимально заточен только под ваши задачи, а во всех других смыслах совершенно бесполезен. Тогда ему некуда будет от вас уйти.

Ваша репутация нисколько не пострадает от этого. Если от людей отстать, они только спасибо скажут.

Не давайте им никаких сертификатов, дипломов, наград типа «Золотые руки», благодарственных писем. Всё это они подколют к своему резюме, что увеличит его весомость. Если своим лучшим работникам вы выдадите это, то с большой долей вероятности лишитесь их, и у вас останутся только те, кому вы не давали ничего.

Просто хвалите их на словах и всё. И то умеренно, а то зазнаются и расслабятся. Или премию попросят.

Ну, а руководителей, конечно, необходимо мотивировать к профессиональному развитию. Это те люди, которые будут благодарны. Вот они-то как раз могут уволиться, если поймут, что ходят по кругу и не растут профессионально. И чтобы руководство максимально эффективно мотивировать, следует сделать для них аттестацию.

Как должна выглядеть правильная Аттестация?

Сотрудник готовит презентацию и выступает с ней перед советом директоров. Директора слушают, рассматривают слайды и задают вопросы. В результате выносится решение: Аттестация либо пройдена, либо нет. Тема для этой проверки у каждого своя и назначается индивидуально.

Зачем это нужно?

У руководителя появляются самые важные стимулы:

1. Цель и мотивация. Ему придется выступать перед несколькими начальниками, поэтому он стремится не опозориться и создать что-то по-настоящему крутое. А это полезно как для компании, так и для сотрудника.

2. Стресс и страдания. Это важно. Если сотрудник слишком легко получает что-то, он этого не ценит так сильно, как то, что досталось ему потом и кровью. Когда он прошел 7 кругов ада чтобы получить должность, он 10 раз подумает перед тем, как увольняться. Ведь тогда все страдания были зря. Да и вдруг придется пройти весь путь заново? Индивид ценит членство в группе, если оно трудно ему досталось, об этом написано в книге «Психология влияния», Роберта Чалдини.

2. Задать изначально невыполнимый объем работ

И всё, что сотрудники не успевают, «прощать» им. Так они будут испытывать чувство вины. А если будут о чем-то просить, всегда есть готовый аргумент по поводу того, сколько работы они еще не сделали.

3. Просматривать сайты для поиска работы, находить там резюме своих сотрудников, устраивать террор

Если вы нашли резюме нескольких своих сотрудников, то вызовите к себе легко заменимого, объявите, что нашли его резюме на HH, объявите о потере доверия и увольте. Он крайне рассердится и расскажет об этом всем своим коллегам. А вам именно это и нужно. Напуганные «везунчики» скроют свои резюме, чтобы их тоже не уволили, а значит, другим работодателям будет сложнее переманить ваших сотрудников.

4. Снижать зависимость от персонала

Легко достигается с помощью стандартизации, производственного инструктажа и централизованных баз данных, централизованных хранилищ файлов.

Вы должны мочь уволить любого.

Многие считают, что нельзя бездумно увольнять ключевых сотрудников, т.к. они много всего знают и без них в будущем могут всплыть какие-то проблемы. Я видел, как увольняли значимых людей, и ничего не менялось (особенно при должном уровне стандартизации).

Есть вещи для компании более страшные, чем потенциальные проблемы — это потеря управляемости, «звездность», незаменимость. В этой ситуации сотрудник начнет плевать на субординацию, воровать, а вы не сможете его уволить. И тогда все остальные решат: «А почему ему можно, а нам нет?». Поэтому управляемость — это всё. А если есть неуязвимые сотрудники, то об них могут сломаться любые системы улучшений, инновации, начинания и реформы, если незаменимые не захотят в них участвовать.

Никогда не надо стесняться увольнять людей. Это бывает страшно. Но потом придет новый сотрудник и удивительно быстро во всем разберется.

Хорошо, когда увольнения резкие, непредсказуемые и необоснованные. Это заставляет остальных бояться, стараться и ходить на цыпочках.

5. Создать режим секретности

В условиях конкурентной борьбы немногие готовы делиться с миром своими открытиями, наработками и другой ценной информацией. Зачем так помогать конкурентам? Коммунисты считали это одним из первородных грехов капитализма, из-за которого его научно-технический прогресс будет заторможен по сравнению с социалистическим. При социализме никому ни от кого скрывать ничего не нужно — вся промышленность в руках государства. Идет свободный и быстрый обмен новейшими разработками и внедрением их по всей стране. В то время как капиталисты всё это друг от друга утаивают.

Также определенный уровень секретности должен быть и от собственных сотрудников. А то вдруг кто-то из них решит, что достаточно умен, сам откроет такой же бизнес и станет конкурентом. Некоторые для этого просто увольняют сотрудников раз в полгода. Но для этого на высоком уровне должно быть выполнение предыдущего пункта.

Создать секретность поможет личный управленческий талант, слух кошки и зрение орла. А также база данных с системой допусков и запароленных папок. Кому-то можно, кому-то нельзя. А также следование первому пункту этой главы — не обучать ничему лишнему.

Во многих компаниях везде размещены камеры, а также таблички: «Ведется видеонаблюдение». Обязательно повесьте такие же предупреждения и в нескольких местах муляжи камер. Люди над ними посмеются. Но в укромных уголках разместите настоящие. Так вы не нарушите никакой закон, ведь вы предупредили, что ведете видеонаблюдение. Так люди будут вести себя естественно, думая, что вы лишь изображаете видеонаблюдение в целях экономии. А вы будете видеть их настоящими и все про всех знать. Ведь если всё хорошо, значит, всё хорошо замаскировано.

6. Не давать сотрудникам ничего, что не сможете отнять в любой момент

Думайте, прежде чем усиливать позиции своих сотрудников, а не то они начнут качать права.

Платите сотрудникам только оклад. А премии даруйте избранным и только если вам того восхочется. Выдавайте премию не на основании каких-то там коэффициентов или показателей, а по своим хотелкам.

Точнее, даже не так. Коэффициенты отслеживайте. И пусть сотрудники знают, что вы их мониторите. Однако премию всё равно начисляйте из ХО-ТЕ-ЛОК, чтобы никто не смел ее требовать или задавать вопросы: «Почему так мало?».

А если вдруг спросят, отвечайте в таком духе: «Мне не нравится, как ты работаешь». Всё равно будут стараться влиять на свои показатели, а через них опосредованно на босса.

Таким образом вы добьетесь послушания сотрудников.

7. Разделяй и властвуй

Если у вас есть два сотрудника, которые друг друга терпеть не могут, заставьте их работать в одном кабинете. Так они будут докладывать вам о косяках друг друга, и вы будете обо всем знать.

8. Завести зама-упыря

Все непопулярные решения должен проводить в жизнь именно он в те дни, когда вы отбываете по делам. Можно будет периодически играть в хорошего полицейского, давая заму увольнять сотрудника, и после милостиво принимать уволенного обратно, если тот будет готов капитулировать.

Хотя бы пару раз в месяц устраивайте общие собрания, обязательные для посещения. Там спускайте зама с цепи, чтобы он морально уничтожил случайно выбранного сотрудника. Остальные должны радоваться, что сегодня не их черед, и дальше работать засучив рукава.

9. Организовать полностью подконтрольный профсоюз

Во-первых, так меньше вероятность, что сотрудники создадут настоящий профсоюз.

Во-вторых, со всеми проблемами и нытьем сотрудники будут идти не к вам, а в профсоюз, который ничем не сможет им помочь. А если кто-то вдруг придёт к вам, то вы отправите ходока в профсоюз.

10. За гранью фола, но всё еще добровольно

Кто не уложился в сроки, тот пишет заявление на отпуск за свой счет, но всё равно выходит на работу и доделывает бесплатно.

Если сотрудники не могут уложиться в установленные вами временные нормы и начинают диалог, чтобы увеличить сроки решения задач, предложите им пари: вы сделаете их работу и, если не успеете к дедлайну, увеличите нормы. Но если вы справитесь, то нормы остаются прежними, а человек, предложивший пересмотр, пишет заявление на увольнение по собственному желанию.

Дальше пойдут совсем ужасные методы настоящих подонков

Если предыдущие методы были «серыми», то есть из разряда «имею право!», то нижеперечисленные реально «черные». Их использование подпортит вам репутацию. И поделом.

11. Задержка по зарплате — популярный метод в малом бизнесе

Выплачивайте своим сотрудникам черную зарплату (в конверте и на основе устной договоренности) с постоянной задержкой в месяц или два. Можно увеличивать срок по нарастающей. При увольнении сотрудника по собственному желанию долг не выплачивайте, т.к. он неофициальный.

Это снижает текучку в коллективе. Сотрудники боятся уволиться и работают в надежде, что им когда-нибудь выплатят долги по зарплате. Также задержки оставляют в бизнесе определенное количество денег, которые можно использовать.

Настоящие асы умудряются делать это под видом случайности. Выдают за ошибку какого-нибудь вымышленного бухгалтера, который будет наказан. Или говорят, что в компании кризис.

12. Заявление по собственному как условие для трудоустройства

Берите с каждого нового сотрудника заявление на увольнение по собственному желанию без даты и храните его в своем сейфе. С этой бумагой вы очень просто и без проблем уволите его в любой момент.

Также при найме устройте максимально долгие проволочки с подписанием трудового договора. Пусть у вас заболеет или уедет в командировку единственное лицо, имеющее право подписи таких документов. Отсутствие подписанного договора — лучший вариант испытательного срока.

Вообще проволочки можно устраивать с чем угодно: с прибавкой к зарплате, с добором новых сотрудников, пока один из действующих работает за двоих.

13. Возмущение без конкретики

Полезный прием, если сотрудник вообще никак не может вас послать. Например, вы крупный заказчик или начальник. Звоните ему среди ночи и орите в трубку. Спрашивайте, почему всё так хреново, почему работа не идет, почему никакого толку, и бросайте трубку. Авось, исполнитель будет стараться угодить вам еще сильнее.

Глава 18. Плохие парадигмы в работе руководителей

1. Не отдавать на переделку, а молча доделывать за подчиненного

Пишешь какую-то работу, отправляешь начальнику. Вместо того, чтобы отправить ее обратно с правками, он вносит изменения или дополнения сам.

Почему так?

— Так быстрее.

— Не хочет учить.

Почему это плохо?

— Подчиненный не учится.

— Топ-менеджер копит злобу: одни и те же ошибки повторяются из раза в раз, а он сам их исправляет.

— Нет дискуссии, которая прояснит нюансы, известные подчиненному и ставшие причиной его решения

Исправления могут быть разного формата: у меня 5 или 6 раз в документах появлялась плохая орфография там, где внес изменения и дополнения начальник.

2. Не обсуждать проблемы, появившиеся в процессе решения

«Либо ты справишься самостоятельно, либо я сделаю это сам!» — девиз таких руководителей. Они не готовы обсуждать вскрывшиеся в процессе сложности, потому что изначально делегировали задачу, чтобы сэкономить время.

Таким топ-менеджерам кажется, что на дискуссии с подчиненным он потратил времени больше, чем если бы сделал все сам.

Почему это плохо?

— В процессе выполнения задачи часто появляется неожиданная дополнительная информация и вопросы. В этом случае «решать, как было сказано», не задавая уточняющих вопросов, аналогично подходу «замесить и нарубить».

— Подчиненный не перенимает опыт руководителя, а набивает свои шишки. Это напрямую противоречит подходу из книги «Ката Тойота» о наставничестве.

3. Никогда не сомневаться в решениях

Нельзя отклоняться от намеченного курса: после принятия решения и утверждения плана действий любые обсуждения должны быть прекращены. Высказывать мнение допустимо исключительно о том, как именно реализовать принятое решение. Умри, но сделай.

Если ваш подчинённый не верит в какое-то дело и говорит об этом, то переубедите его, а не затыкайте.

Но легче заткнуть сотрудника, ведь в противном случае руководителю предстоит обосновать перемены вышестоящему начальству. А там спросят «Как же вы так планировали, что потом передумали? Для вас это шутки?»

Проблема в том, что львиная доля информации о задаче возникает в процессе ее выполнения, а вовсе не на этапе постановки. Новые вводные могут прямо указывать на то, что нужно отказаться от утвержденного плана действий или вообще от выполнения задачи.

4. Ставить несколько ответственных на одну задачу

«Один не справится, второй подстрахует», — думает начальник

Нет, это так не работает.

Много ответственных на одну задачу — это рай для подчиненных. Каждый из них может ничего не сделать, задача будет провалена, и никто из них не будет виноват. Так уходили от ответственности под конец правления Сталина. Каждый нарком под каждым своим решением собирал визы еще двадцати. Если случался провал, всех наркомов разом не расстреляешь — поэтому к стенке не ставили ни одного из них.

5. Не назначать ни одного ответственного на задачу

На совещании изрекать задачи «в толпу». Сделать это, сделать это, сделать это. Не называть ни фамилий, ни должностей тех, кто именно это должен делать. На следующем совещании орать в ту же самую толпу: «Почему ничего не сделано?» Снова не называть фамилий и должностей, не обращаться ни к кому конкретно. Так по кругу до бесконечности. Классика.

6. Мыслить штампами

Например, вбить себе в голову, что каждый сотрудник должен всё успевать в течение рабочего дня и что если он остается дольше, то это его явный недостаток.

Для рабочего с четко рассчитанной трудоемкостью и нормой на количество изготовленных деталей — это было бы справедливо. Но кто когда вообще нормировал работу инженерно-технического сотрудника? Вот и не надо путать кислое с длинным. То, что какой-то сотрудник трудится дольше, чем длится его рабочий день, может означать все, что угодно. Например, что объема работы изначально больше, чем на 8 часов в день. Так это или нет — надо изучать дополнительно. Делать поспешные выводы и с упрямством их отстаивать — плохая парадигма.

7. Иметь дежурную жопу

Найти человека, который всегда во всем виноват. Причем, он просто «виноват» и всё. Без каких-либо дальнейших действий со стороны руководства в виде увольнения, изменения порядка работы, переопределения зон ответственности или любых других последствий.

Дежурная жопа появляется на производстве не потому, что у носителя этого звания нет яиц, а из-за их отсутствия у руководителя. Когда он боится высказать виноватому и предъявляет претензии тому, кому может.

Жопа может занимать какую-нибудь должность и нести формальную ответственность за коллектив или участок, но фактически не иметь полномочий. Но зачем руководитель вообще обвиняет в чем-либо дежурную жопу, если сам прекрасно знает, что это бесполезно? Ситуация не меняется и не изменится никогда?

Потому что когда возник какой-то косяк, надо же что-то сделать! Предпринять корректирующие действия! Ведь если вообще ничего не сделать, то остается дискомфортное ощущение незавершенности. А так хоть жопу поругает. И если вышестоящее начальство спросит у этого руководителя: «Вы предприняли меры, чтобы этого косяка больше не повторялось?», то он с чистым сердцем ответит: «Да, провел работу с персоналом».

Дежурную жопу не повысят, но ее и никогда не уволят. Ведь если бы хотели, то сделали бы это уже давно. Но кто тогда будет во всем виноват?

Глава 19. Раздельный сбор мусора как правильный и сильный принцип

Планету изрядно завалили пластиком — это вызывает тоску. Но вы можете кое-что сделать с этим.

Организуйте раздельный сбор отходов в масштабах своего предприятия. С необходимыми вещами вы справитесь без проблем: договоритесь с компанией по переработке отходов, поставьте контейнеры, проведите собрание. Это просто.

Но есть один решительный ход, на который осмелится не каждый, он не для слабаков:

Пусть все ваши сотрудники отдадут мусорное ведро из-под своего стола и ходят выбрасывать мусор до контейнеров в пределах каждой комнаты на самом видном месте и в коридорах.

Это напряжно: придется каждый раз вставать. Но в этом и смысл. Когда ведро рядом, лень вставать и нести бумагу в контейнер для бумаги, а пластик — в такой же для пластика. Всё идёт в бытовые отходы.

И чем мне это поможет?

Ничем! На ходьбу будет тратиться время. Но это поможет планете.

Чтобы не внедрять доброе и вечное насильно, проведите в коллективе голосование и сделайте так, как проголосует большинство.

Если большинство за раздельный сбор мусора и отказ от урн, это подействует долговечнее любого тимбилдинга. Сотрудники будут ощущать, что они все объединены некой идеей.

Тогда они с большей готовностью поверят в «миссию компании», которая висит в рамочке на стене. Чтобы сотрудники поверили, что у вас на самом деле есть какая-то миссия, у вас должно быть что-то святое.

Ощущение причастности к этой идее может целиком поменять мировоззрение сотрудников. Как вариант: они начнут более осознанно приобретать пластик. Перестанут брать в магазинах пакеты, например. Или начнут более рачительно использовать бумагу на работе.

Часть 3. Методы совершенствования

Обычного описания каждого инструмента бережливки тут не будет. Это можно прочитать у других авторов, повторяться нет смысла. Исключение — система 5S, т.к. там я говорю то, чего не говорили другие.

Здесь будет только общий костяк, а потом только мой взгляд на методы совершенствования.

Вы не можете выучить один набор приёмов и везде его использовать. В одном месте подошло, в другом не подойдет. Контекст будет другой. Но вы можете повышать насмотренность, чтобы импровизировать успешнее, переосмыслять.

Глава 20. Бережливое производство (Lean)

Бережливое производство — это система управления, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей, как по качеству так и по количеству.

Для чего именно нужно БП:

— Увеличение отдачи от капитала за счет сокращения запасов и сокращения времени с момента размещения заказа до момента выдачи клиенту.

— Обеспечение роста бизнеса посредством делегирования ответственности и высвобождения собственника или руководителя от текущих проблем.

— Снижение зависимости от ключевых специалистов и обеспечение быстрого процесса обучения.

— Использование внутреннего потенциала сотрудников и предприятия за счет вовлечения каждого в процесс совершенствования.

Принципы БП

1. Ориентация на потребителя

В массовом производстве мы пытаемся угадать, что нужно рынку, производим этого как можно больше, и надеемся распродать. В бережливом производстве мы имеем на складах минимальный запас готовой продукции. И когда их раскупают, тогда и производим продукцию, чтобы восполнить этот запас. Ну или вообще работаем под заказ. То есть, сначала получаем заказы, и производим под них. Закупаем столько сырья, сколько нужно (под конкретные заказы). Кроме того, очень внимательно относимся к обратной связи от клиентов.

Сейчас удастся встретить мало предприятий, загружающих склады, а не работающих под заказ. Но так работали General Motors, Chrysler и Ford.

2. Поток вытягивания

Бережливое производство — это вытягивающее производство. В массовом выталкивающем производстве стараются максимально загрузить оборудование, чтобы оно не простаивало, а производило как можно больше (пока есть из чего делать — делаем). Это создает огромные запасы как незавершенного производства, так и готовой продукции. Все эти запасы лежат без движения, ржавеют, теряются, устаревают морально и аккумулируют в себе деньги.

В вытягивающем производстве оборудование делает детали только тогда, когда с последующего производственного этапа приходит информация, что они там нужны (истощился минимальный запас). Система оповещения о том, что и на каком участке нужно производить, называется «канбан».

Через вытягивание сокращаются запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции.

В бережливом производстве всё совершенствование выстраивается от потока создания ценности (производственного потока), который перестраивается и балансируется. Делается всё возможное, чтобы он стал как можно более быстрым и оптимальным. Все остальные инструменты совершенствования вертятся вокруг потока и нужны для того, чтобы сделать совершенным именно поток создания ценности.

Фокусирование процесса совершенствования потока направляется расположением «узкого места». Концентрируется на нем. «Узкое место» — это некое ограничивающее общую производительность линии звено. После того, как узкое место улучшено, какое-то другое место теперь самое узкое.

«Lean» — это переводится не «бережливый». Это тощий, поджарый, стройный. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но «Lean» — это именно тощий, лишенный жировых запасов.

3. Сокращение длительности выпуска заказа

Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размеще­нием заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Тайити Оно, 1988).
Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени.
В этом процессе нужно ориентироваться на три понятия: время цикла, время такта и время выполнения заказа.
Время такта — это расчетная величина, зависящая от величины спроса. Это частота, с которой готовые изделия ДОЛЖНЫ выходить с линии. То есть это цель, целевой значение. Также, это время, за которое конвейер должен делать одно перемещение (с одной рабочей станции до следующей).
Время цикла — это фактическое время выполнения операции одной (каждой в отдельности) рабочей станцией. Задача состоит в том, чтобы синхронизировать время цикла под время такта.
Время выполнения заказа — это длительность прохождения изделия по всему потоку от самого начала и до конца, через все рабочие станции. Через все времена цикла.
Массовое производство имеет очень короткое время цикла (выпускает как из пулемета), но очень длительное время выполнения заказа (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции.

4. Гибкость

В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко — оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями (чтобы покупатели редких марок продукции не ждали долго), поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в БП очень развит инструмент SMED «Быстрая переналадка».

5. Устранение потерь

Для того, чтобы сократить время цикла, а также снизить себестоимость, устраняют потери. Потери — это всё, без чего можно обойтись при производстве продукции. Или всё, что не добавляет продукту ценности. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве.

Виды потерь

— Перепроизводство — вся непроданная продукция, загромождающая склад готовой продукции;

— Излишние запасы — на них потрачены деньги, но они лежат без дела. Портятся, теряются. Требуют инвентаризации. Всё это лишние затраты;

— Ожидание — людей, деталей, продукции. Всё, что находится без дела, стоит без движения в очереди куда-то;

— Транспортировка — лишняя по времени и расстоянию;

— Лишние движения во время рабочих операций — не оптимизированная работа людей руками. Лишняя работа из-за несовершенства инструмента.

— Излишняя обработка — когда мы делаем то, что не нужно клиенту;

— Дефекты, брак;

— Нереализованный потенциал сотрудников — рацухи, которые они могут написать, но не пишут.

6. Внутрицеховая логистика

Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент «диаграмма спагетти» (рисовать маршруты перемещений сотрудника по планировке цеха), с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать. Спагетти — это потому что внешне похоже на длинные макароны.

7. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования

Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. Вовлечение в этот процесс первого лица — это ключевое условие успеха. Для этого потребуется отказ от культуры порицания в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом «найти и наказать виновных».

Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут совершенствовать только свою незаменимость. Чтобы их не уволили.

Ключевая особенность совершенствования — непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект — это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором. Вектор имеет начало, но не имеет окончания.

Как часто нужно тренироваться, чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно. Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты, и у них краеугольный камень это постоянное совершенствование процессов. Нон-стопом десятилетиями.

Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование.

Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование.

Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно.

8. Иди в гембу (иди и смотри)

Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где идет сама работа.

Придя на место создания ценности, нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод «5 почему». 5 раз или больше подряд задав вопрос «почему?» рабочему на участке, можно выяснить, «откуда ноги растут». И принять действенные меры.

Это что касается потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации.

9. Ориентированность на процесс, а не на результат

У нас могут похвалить, если как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на своем заказе, который сегодня отгружать.

Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие «фух!» — выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет участка металлообработки, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это — самое главное! (нет).

В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат.

10. Отказ от массового контроля

Отказ ставить сотрудника ОТК после каждого станка. Вместо этого возложение обязанностей с проверкой на самих рабочих на последующих стадиях выполнения работы. Такое возможно только в культуре совершенствования, где виновников не наказывают и не штрафуют, а просто пытаются выяснить, что вызвало брак и устранить возможность появление брака в будущем. Например, при помощи внедрения способов защиты от непреднамеренных ошибок (Пока-ёке).

Тогда рабочие не будут бояться сообщать о бракованных деталях друг друга, и сотрудники ОТК не будут нужны в таком количестве.

Это лучше, чем проверять всю продукцию в самом конце, т.к. в конце на нее затрачено уже гораздо больше ресурсов, чем если бы брак был обнаружен на самых ранних этапах. Поэтому при возникновении брака на одном из участков конвейер останавливают, пока не выяснят, в чем дело. Чтобы не гнать брак дальше.

11. Визуализация

Чтобы вовлеченные сотрудники могли улучшать процессы, процессы должны быть визуальны, прозрачны, понятны и стандартизированы. В мутной воде совершенно непонятно, что происходит и как всё устроено, поэтому нет идей, как это улучшить. Не видно потерь. Цель в том, чтобы любой человек, придя на участок, не задавая вопросов понял, как тут всё устроено, как должно работать, и не происходит ли нарушений.

12. Статистическое управление

Бережливое производство в своих решениях опирается на анализ и факты, а не эмоции и слухи. А факты — это статистика. Руководство должно принимать решения на основании статистических данных о производстве.

13. Картирование потока создания ценности (VSM)

Основной инструмент по выявлению потерь. Можно сказать, что это огромная фотография рабочего дня всего процесса. Мы зарисовываем всё, что делается. Фиксируем время, информационные потоки, количество персонала на операциях, простои, дефекты и другую важную информацию. На основании всего этого мы делаем одну большую карту, созерцая которую ищем возможности для улучшений.

Глава 21. Мой подход к преподаванию бережливого производства в университете

Все читают лекцию по презентациям на проекторе, но их слайды очень перегружены и похожи на страницу газеты.

Минимализм. Только тема. Лицо автора для лучшего запоминания. Фраза-триггер для интереса. И дальше моя лекция на тему и диалог со студентами. Можно ничего не записывать, т.к. в левом нижнем углу каждого слайда есть ссылка, скрытая за QR-кодом, по которой можно прочитать все рассказываемые мной на этом слайде материалы. Зачем писанина, когда там уже всё написано? Гораздо лучше обратить всё внимание на преподавателя, а не на тетрадь.

Самым последним слайдом идет перечисление всех предыдущих слайдов. Это на случай если останется время, и можно будет вернуться к одной из предыдущих тем и рассказать про нее поподробнее.

Горизонтальная линия — это то, что происходит на лекции. Легкая прогулка по лужайке. А то, что под землей — это самостоятельное изучение. Благо, все ссылки мной предоставлены. Причем, за каждой статьей стоит ещё какая-то книга, но книги идут еще глубже под землю. Информацию нужно рыть, знаете ли.
В итоге можно заметить, что самое мощное растение черпает силы из наиболее глубоких слоев почвы.

Мой подход нацелен на то, чтобы пробудить у студентов интерес к самообразованию, пробудить любопытство. На лекциях ведь всему не научат. Конечно, есть слой почвы еще глубже, чем книги. Это практический опыт.

Как обучать бережливому производству

Формат, который я часто видел у других. Создают презентацию и стремятся отчитать ее от корки до корки. Возникающие в процессе вопросы принимают очень нехотя, а иногда даже сопровождают фразой «давайте все вопросы в конце, а то мы так ничего не успеем».

Специфика Лина в том, что когда вы набираете аудиторию для проведения обучения, вы никогда не можете знать заранее, кто из присутствующих ничего не слышал о Лин, а кто знает больше вас.

В связи с этим стандартная вводная презентация кому-то покажется скучной, а кому-то слишком оторванной от реалий этого предприятия.

Поэтому в самом начале я всех предупреждаю, что меня можно перебивать вопросами, дополнениями или примерами. Такое можно сказать, когда совершенно не боишься того, что знаешь в Лин всего одну тропинку, и по ней и хочешь провести презентацию, а неожиданным вопросом могут заставить свернуть куда-то в сторону, а там «тёмный лес».

Я составляю презентацию так, что в самом начале идет самое важное в Lean, а к концу остаются слайды со все менее и менее важными темами. И что если в ходе длительных обсуждений мы выйдем за временной лимит, мы сможем совершенно безболезненно обрубить концовку, и ничего от этого не потеряем. Соберем все сливки.

Так все присутствующие будут вовлечены, а опытные в Лине коллеги не только не будут скучать, но и смогут взять и подхватить какую-то тему и дорассказать за меня то, что им показалось важным.

Этот подход позволяет наиболее близко подвести тему lean к конкретным примерам, и позволяет рассказать слушателям именно то, что они больше всего хотят узнать. Тема Лин очень объемна, и какие именно аспекты осветить — вопрос для обучения и вовлечения первостепенный.

Данный подход вызвал очень положительный отклик и живые дискуссии, а также предложения по улучшению, которые рождались прямо по ходу. После этого слушатели писали на почту с просьбой выслать материалы. Из-за этого подхода тема Лин начинает восприниматься слушателями актуальной, применимой, и интересной.

Семинары

Раньше ВУЗы учили искать информацию. Сейчас это в прошлом, искать информацию и так умеют все, Гугл работает просто.
Сейчас ценится умение мыслить так, как не способен компьютер. Именно этому и надо учить в ВУЗе. Помимо знаний есть еще другие умственные характеристики. Например, умение находить решение. Не выучить, а находить самостоятельно.

Классический подход к решению задач на семинарах:

1. Показать пример решения (показать эталонный алгоритм);

2. Дать другой пример, чтобы он был решен по алгоритму из пункта 1;

3. Дать домашнее задание, которое должно быть решено по алгоритму из пункта 1.

Мой подход совсем другой:

1. Дать простейшую задачу без алгоритма решения. Предложить самостоятельно найти первый шаг (поставить перед проблемой).

2. С каждым шагом задача всё усложняется. Заставлять студентов искать решение. Подсказывать. Показывать решение, если долго не могут найти ответ. Если будет найдено решение, отличное от моего — хорошо.

3. Дать домашнее задание, которое должно быть решено по алгоритму, по которому прошли в классе, или же иным адекватным способом.

Я думаю, при этом подходе есть такие преимущества:

1. Так лучше запоминается. Когда долго ищешь ответ, а потом в итоге узнаёшь его, он впечатывается в память.

2. Тренируется способность мыслить самостоятельно. Человек не пугается, оказавшись перед проблемой, не имея примера ее решения. В моем предмете в реальной жизни никаких алгоритмов не будет. Будет только задача и собственная голова.

В рабочей практике специалист по развитию производства раз за разом будет сталкиваться с совершенно различными и непохожими друг на друга производственными системами, и каждый раз будет оказываться в ситуации, что к таким системам не удается применить изученные ранее методы и инструменты. Именно это обстоятельство порождает расхожую фразу о том, что в ВУЗах учат не тому, что потом нужно в работе.

Поэтому, при подготовке такого специалиста предлагается сознательно ставить его в точно такую же ситуацию, в которой он будет оказываться в профессиональной деятельности. Сначала перед студентом ставится проблема (кейс, задача) без озвученного ранее алгоритма ее решения. Студенту требуется понять незнакомую систему и сделать версию ее решения. Преподаватель анализирует решение студента, указывает на явные ошибки, и в ходе дискуссии и наводящих вопросов подводит студента к пониманию того, как решить данную задачу. В итоге студент должен самостоятельно рано или поздно разобраться в незнакомой системе и решить задание. Когда это происходит, преподаватель демонстрирует свой образец решения данной задачи, зачитывает некоторую теорию, окончательно закрепляя в памяти данный материал.

Таким образом у студента формируется навык работы с незнакомыми системами. Формируется привычка не бояться оказываться перед задачами, которых он не проходил, т.к. именно это ему предстоит в будущем.

Изучение известных инструментов и методов улучшения производственных систем также очень поощряется при таком учебном подходе, т.к. это повышает насмотренность специалиста. Он сможет мысленно перебирать известные ему варианты инструментов, выбирая, какой из них более всего подойдет в конкретной ситуации. А навык поиска решения в незнакомой ситуации позволит эффективно подстроить известные инструменты под текущую ситуацию.

При традиционном подходе к обучению чаще всего происходит работа с абстракциями. То есть, студенту дается структурированное условие задачи. В нем есть всё, что нужно для решения, и нет ничего лишнего. Но в реальной жизни абстракцию сначала нужно составить, ее нужно увидеть за неструктурированными данными. Нужно определить, какие данные важны, а какие излишни. Именно поэтому кейс предлагается давать в виде разрозненных данных, а не рафинированных условий задачи. Чтобы сформировать у студента навык к анализу данных, навык видеть закономерности и придавать структуру. Без такого навыка студент в производственной практике окажется неспособен работать на реальных кейсах, будет способен решать только специально подготовленные для него абстракции.

Подобный подход к обучению повышает его интерес в глазах студентов. Появляется более выраженный соревновательный азарт. При традиционной модели им требовалось в основном потратить время на то, чтобы исполнить заранее известный алгоритм. При предлагаемом подходе им требуется обойти других в смекалке и эрудиции. Учебный процесс теперь не рутина, а чреда побед и поражений.

В ВУЗе много говорили, но так и не сказали, где взять деньги

Самая популярная и востребованнаая моя лекция для бакалавров называется «Карьера оптимизатора». Она о том, как стать оптимизатором, какие у оптимизаторов доходы, какая ответственность, какой характер работы, какой стиль жизни и какова престижность этой профессии. Как начать карьеру, как достигать повышений. Как и зачем найти ментора. Какие книги читать и в каком порядке. Как осуществлять нетворкинг и PR. Какие перспективы.

Как принимаю доклады от студентов

Доклад нужно подготовить дома, но к доске выходить без презентации, без листов бумаги. Вообще безо всего. И за пять минут рассказать про то явление, на какую тему доклад. Что это такое? Как оно устроено? Зачем это нужно? Откуда оно взялось?
Ответить нужно ровно за пять минут, по таймеру на телефоне. По раскрываемой теме должно быть именно мнение студента, а не мнение автора какой-то там одной статьи из интернета.
Студентов учат лить воду. У меня подход полностью противоположный.

Как принимаю домашние задания

Традиционный подход такой:

1. Задать ДЗ;

2. Проверить ДЗ;

3. Поставить оценку. Если решено неправильно, то просто регистрируется плохая оценка и учебный курс идет дальше.

Мой подход такой:

Если решено неправильно, несколько раз отправлять домашнее задание на доработку с указанием на ошибки. До тех пор, пока не разберутся.

Кроме того, мне не нравится, когда задача имеет только 2 состояния: либо решил либо нет. И если решил, то ответ всегда один и тот же. В реальной жизни так не бывает, поэтому мои задачи устроены таким образом, что ответ в них никогда не попадает доллар-в-доллар, а решения могут быть разными. Есть определенный разброс правильных ответов и вариантов решений.

Домашних заданий даю намного больше, чем требуется баллов, чтобы можно было выбирать, каким именно способом набрать необходимые баллы. У разных людей разные таланты, кому что ближе. Если человек не может делать что-то одно, это не означает, что он не может быть отличником. Кроме того, это учит приоритетам.

Как принимаю теоретическую часть зачета или экзамена (на удаленке)

Отвечать со включенной веб-камерой без подготовки, сразу. Не в формате монолога, а в формате диалога со мной.
По два вопроса на человека. Я в эксельке методом случайных чисел выбираю вопрос, потом второй. Выбранный вопрос закрашивается и больше не может выпасть в рандоме. Как только все вопросы будут закрашены, я обнуляю закраску и закрашиваю снова.

Как принимаю курсовые работы

В последние годы в научных кругах популярной является тема фальсификации научных исследований. В статьях, на конференциях и в книгах говорят одно и то же. Что авторитетные научные издания склонны скорее публиковать исследования, в которых говорится о том, что в результате исследования ученые таки сделали некое открытие, нежели когда в результате исследования открытия сделать не получилось. Хотя, второе знание тоже является для человечества ценным. Также, научные издания не очень любят публиковать опровержения, или же повторные исследования на ту же тему (и часто обнаружившие отсутствие результата). Всё это заставляет научных сотрудников немного играть со статистикой, чтобы докрутить данные до показателя статистической значимости, когда можно уже говорить о наличии корреляции, и открытии какой-то зависимости. То есть, часто бывает так, что никакого открытия нет, но ученые занимаются очковтирательством, т.к. это является способом их продвижения по карьере. Это всё очень подрывает авторитет науки в целом.

Теперь о моей педагогической работе

Студенты пишут под моим руководством курсовые работы, и потом защищают их передо мной с презентацией на проекторе. Т.к. у меня финансовый ВУЗ, то каждая курсовая работа — это некий бизнес-план.
У меня спросили, какой должна быть презентация. И тогда я ответил:
«Представьте, что я инвестор, и вы просите у меня денег на ваш стартап. Убедите меня вложиться в ваш бизнес. Покажите, что вы не разоритесь, что у вас все продумано».

Курсовая работа должна производить такой эффект, чтобы мне захотелось украсть этот бизнес-план.

Но на защите я обнаружил несколько бизнес-планов, по поводу которых бросалось в глаза, что они не сработают, что они убыточны. Что они на такой бизнес не найдут клиентов или инвесторов. Прогорят.
Я сразу же заявлял об этом, и говорил, что они не способны к анализу эффективности, т.к. в выводах у них написано, что бизнес получится успешный. А значит, оценка будет низкой.

На это получил ответ, что их так научили, что бизнес в курсовой работе обязательно должен быть эффективный. У них такой не получился, но они всё равно написали, что он эффективный.
То есть, курсовая работа состоит из множества фильтров, видов анализа эффективности. И студенты пытаются не проверить свой бизнес этими фильтрами, а протащить свой кривой бизнес сквозь эти фильтры, обманув их.

Тогда я сказал, что они в этом случае должны написать в выводах, что бизнес получился очень плохой, и делать его не нужно. Вот тогда вывод будет адекватным. Когда они это делали, я повышал оценку, ведь весь перечень необходимой работы в курсовике произведен, всё посчитано.

А переделать бизнес на успешный бы уже не получилось, т.к. самый изначальный вектор был сразу же выбран неправильно, бесперспективно. Такое бывает. Ну, например, вы решили открыть магазин женских платьев для мужчин. Его сложно сделать успешным, как бы вы ни пытались.

Таким образом, я пытаюсь «в свою смену» переломить культуру. Чтобы человек мог спокойно сказать, что его работа не увенчалась успехом, и ему ничего за это не было.

Иначе будет культура розовых очков, иллюзий. И чуть ли не выработанный рефлекс написания утопичных, несбыточных бизнес-планов. Надо уметь признавать фиаско. Уж на нулевом шаге-то точно.

Глава 22. Параллельное выполнение операций

Трое рабочих изготавливают 10 деталей. У каждой детали есть 3 этапа выполнения:

— Операция А = 10 минут,

— Операция Б = 20 минут,

— Операция В = 5 минут.

Последовательность операций над каждой деталью менять нельзя. Операции нельзя дробить сильнее, чем они уже раздроблены. Работу над деталью можно прервать после выполнения одной из операций (но не посреди операции), чтобы приступить к выполнению следующих операций позже.