Бесплатный фрагмент - Настольная книга коммерческого директора

Глава 1 Давайте знакомиться

Глава, которая познакомит читателя со мной, с моей точкой зрения на продажи, с тем, во что я верю, а также со структурой книги.

Символ моей веры.

Кто я?

Опыт.

Зачем эта книга?

Способ общения.

О чем книга?

Начало.

Символ моей веры

1. Верую, что единственной целью работы коммерческого директора является увеличение объема продаж.

2. Верую в то, что любая технология, методика будь то в маркетинге или менеджменте, не увеличивающая прямо или косвенно объем продаж — от лукавого.

3. Верую, что практика является критерием истины.

4. Верую, что трудное — это то, что можно сделать прямо сейчас. А невозможное — то, что требует некоторого времени.

И в то, что желающий ищет способы. А нежелающий — причины.

И в то, что, согласно древней китайской пословице, из каждой ситуации есть 32 выхода.

5. Верую в то, что человек имеет право на ошибку. Но не более одного раза на каждую.

6. Верую в то, что к людям надо относиться так, как хочешь, чтобы они относились к тебе.

7. И, естественным образом, верую в Единого Бога, какие бы имена ни давали Ему люди.

В дополнение к символу моей веры хочу привести еще 12 универсальных законов бизнеса, с проявлением которых коммерсанты (в самом широком смысле этого слова) сталкиваются ежедневно. Я привожу их без комментариев, как текст для размышления и узнавания в повсе­дневной жизни.

12 универсальных законов бизнеса

Сегодняшние проблемы есть порождения вчерашних решений.

Сила действия равна силе противодействия.

Ситуация сначала улучшается и только потом ухудшается.

Легкое решение обычно неэффективно.

Бывает, что лекарство горше болезни.

Быстрее значит медленнее.

Причины и следствия обычно разнесены во времени и пространстве.

Малыми усилиями можно многого достичь, но очень трудно найти подходящий объект для воздействия.

Можно и иметь пирог, и есть его. Но не одновременно.

Разделив слона пополам, вы не получите 2 слоников.

10 прыжков на 1 метр не равны 1 прыжку на 10 метров.

Винить некого.

Кто я?

Здравствуйте! Я вкратце расскажу о себе любимом, чтобы не отнимать у вас много времени. (Хвастаюсь я в конце книги на рекламной страничке.) Итак. Вся жизнь — в продажах. С 1996 года это приняло более или менее цивилизованный характер. До того были все этапы студенческого и даже школьного бизнеса. Уже тогда было ужасно интересно. Так вот с 1996-го пройден путь от сейлз-менеджера до генерального директора.

Опыт

Основной опыт я получал (до мая 2004 года) на позиции коммерческого директора. Рынки, на которых трудился, которые знакомы изнутри: строительные материалы, с жирным акцентом на цемент; импортная полиграфическая бумага; натуральный каучук; рынок пищевого сырья, так называемого пальмового масла (аналог растительного масла и маргарина для пищевых производств). Работал в компании, разрабатывающей дизайн, размещающей заказы на производство и торгующей оптом женской обувью в средней ценовой нише. В настоящее время развиваю собственную сеть маникюрных салонов.

Особняком стоит период, когда мы занимались проектными продажами. Скажем, оснащение кинотеатра под ключ. То есть все, кроме капитального строительства. Кинопроекционное оборудование, киносвет, звук, экран, кресла, специальное акустические панели, вплоть до игровых автоматов в фойе. Это вкратце о себе.

Зачем эта книга?

Помните КВНовскую шутку? «Чем сейчас занимаешься? — Книгу пишу. — Зачем? — Да, читать нечего». (Никого не хочу обидеть.) Поэтому, с одной стороны, это книга для себя. Здесь я хочу обобщить опыт, навыки, которые удалось получить на практике. С другой стороны, очень хочется поделиться своей точкой зрения с коллегами. Существует множество сходных проблем, и для меня будет лучшим результатом, если эта книга поможет в их разрешении.

Ни в коем случае не претендую на истину в последней инстанции. Также не пытаюсь открыть Америку или изобрести велосипед. Единственное, на что претендую, — что все технологии, изложенные в книге, проверены на практике мной или моими ближайшими партнерами, коллегами, друзьями. И я имел счастливую возможность участвовать во всем этом непосредственно. Так что все методики работоспособные, а на подводных камнях (куда же без них?) мы будем останавливаться особо.

Способ общения

Последние годы я веду семинары-практикумы (кроме работы в компаниях), на которых делюсь собственным опытом. Это весьма динамичная форма общения с коллегами. К сожалению, формат книги не предполагает живого общения, обмена мнениями, обсуждения актуальных вопросов. Чтобы хоть как-то компенсировать это, я время от времени буду сбиваться на «семинарский» стиль изложения. И на этих страницах попытаюсь ответить на наиболее часто возникающие вопросы. Если возникнут пожелания, идеи, вопросы, альтернативные точки зрения, пишите, будем обсуждать.

О чем книга?

Что-то мне подсказывает, что перед каждым читателем данной книги стоит такая проблема, как план по продажам. Можно сказать чуть шире — увеличение объема продаж. Как я уже говорил, в основном опыт я получал на позиции коммерческого директора. У меня была одна, но пламенная страсть — увеличение объема продаж. Если я дал рост продаж, то молодец. Если не дал или дал менее чем планировали, то не молодец.

На рис №1.1 представлен «его величество» клиент и три возможных уровня, или плоскости, увеличения продаж.

Первый — «оперативный» уровень. Что сейлз-менеджер может лично сделать для увеличения продаж. Другими словами, это уровень непосредственного общения с клиентом. Работа с возражениями, круги аргументации, вскрытие неудовлетворенных запросов и т. д. То, что обычно изучается на тренингах по продажам для сейлз-менеджеров. В данной книге мы об этом говорить не станем.

Второй уровень — «тактика». Это то, что может сделать отдел сбыта с целью увеличения объема продаж. Этому будет посвящена основная часть книги.

Третий уровень — «стратегия». Очень много сказано слов на тему маркетинговых стратегий. Как правило, все они — вода. (Помните знаменитую фразу Кнышева: «Чем больше в книге воды, тем она глубже». ) Мой подход очень простой.

Под словами «маркетинговая стратегия» я подразумеваю, чту компания целиком может сделать для увеличения объема продаж. Примитивно, но эффективно и прагматично. Никаких слов о пятилетках. Никаких абстрактных рассуждений. И в книге говорить об этом почти не будем. Лишь некоторые моменты в начале книги, но это не главная тема.

В основном мы будем говорить о том, что мы можем сделать для увеличения объема продаж в контексте отдела сбыта.

Итак, о чем эта книга? Это будут вопросы мотивации сейлз-менеджеров. Вечный вопрос. Гамлетовский «Быть или не быть», по-моему, намного проще. Это вопрос ранжирования клиентов. И соответственно ранжирование ресурсов при их обслуживании. Какие клиенты целевые, какие не целевые, как мы будем распределять усилия в контексте этого.

Демпинг. Ценовые войны, что с этим делать? Как бороться? Продвижение товара в случае, когда на принятие решения влияет не только снабженец. Бывают более сложные продажи, когда на окончательное решение влияет технолог, финансист. И для каждого из них должны быть предложены адекватные аргументы. Продвижение в этом смысле, а не с точки зрения рекламы.

Поговорим о функциях отдела продаж, дабы ничего не забыть, потому что на самом деле практика показывает, что частенько какие-то моменты уходят из поля зрения. Поговорим о том, как составляется прогноз по объему продаж с использованием математики. Какие способы прогнозирования существуют.

Поговорим об оптимизации бизнес-процессов. И даже поговорим о том, как с точки зрения управленцев набирать продавцов. То есть не с позиции HR-ов (менеджеров по персоналу), а с точки зрения нас с вами. Людей, у которых есть максимум 20–30 минут для собеседования. Наверное, до нас кто-то беседовал с соискателем. И наша задача понять, подходит нам этот человек или нет.

Еще один вечный вопрос: взаимодействие между отделом сбыта и отделом маркетинга. Вечный конфликт. Одни говорят, что вы тут ребята от сохи и продаете неправильно, в слове маркетинг делаете 8 ошибок. Продавцы в ответ упрекают маркетологов за то, что те — теоретики и не разу не были в поле, за рынком наблюдают в подзорную трубу и т. д.

Посмотрим, как происходит взаимодействие между отделом продаж и отделом маркетинга. Все-таки чем мы можем быть полезны друг другу. С одной стороны, друг другу, а с другой — компании, потому что задача у нас на самом деле одна — увеличение объема продаж. И каждый вносит в нее свою лепту.

Таков небольшой анонс тех вопросов, которые мы будем обсуждать в книге.

Начало

Все о чем мы будем говорить в этой книге, можно разделить на три уровня. Во-первых, это теория. Я бы даже сказал «абсолютно практическая» теория. Она необходима нам не для того, чтобы создать себе выдуманные конструкции, а для того, чтобы заранее ввести рамки, в пределах которых мы будем искать решения. Чтобы не превращаться в фантазеров и не пересказывать книжки.

Во-вторых, технологии. Самый главный аспект. Ему мы уделим основное место. Это ответ на вопрос «КАК?» Мы с вами будем разбирать методики.

И, наконец, техники. Это примеры, с которыми мы познакомимся. Из моей практики, из практики иностранных и российских компаний. Мы с вами ограничены пространством книги.

Резюме. Я коротенько рассказал о себе и о книге, чтобы вы, уважаемый читатель, могли составить первое впечатление.

Глава 2 Этапы большого пути

Эта глава о пути, который проходит компания, о различных этапах понимания продаж, о том, что такое объем продаж и от чего мы будем отталкиваться.

Фирмы как люди.

Прошлое-настоящее-будущее.

Объем продаж: что это такое?

Фирмы как люди

Буквально несколько слов хочу сказать о 4 этапах аналогичных жизни человека, которые проходит любая организация в своем развитии.

Не буду комментировать подробно каждый этап. Думаю, понятно, о чем идет речь. Я хочу привлечь ваше внимание к последнему этапу. Старость организации не связана с физическим сроком жизни. Нельзя сказать, что если организации год, то она молодая, если ей 150 лет, то она старая. Старость определяется как нехватка инновационных идей, которые призваны вносить свежую струю в деятельность компании.

Когда в ответ на какие-то предложения, новые идеи, с ходу, без малейшего обсуждения, даже без какого-то элементарного рассмотрения, вышестоящие руководители говорят примерно следующее: «Это не наш бизнес. Конкуренты это делали, у них не получилось. Это не надо нашему клиенту». (Цитирую по памяти. Эх!) Что-то в этом духе.

Поймите меня правильно. Я не предлагаю любые бредовые соображения ваших сотрудников, клиентов или кого-то еще немедленно претворять в жизнь. Но имейте в виду, если вы с ходу, априори их отвергаете, то попадаете в ситуацию «старой» компании. Вы не знаете, как развиваться, вы сами себя ограничиваете в возможностях. Может быть 100 глупых предложений, но одно из них — то самое золотое зерно, реализовав которое вы совершите следующий шаг.

Фактически, чтобы быть честным, у «старой» организации практиче­ски нет шанса выжить. Потому что за этапом старости следует неминуемо этап банкротства. Люди, которые управляют этой компанией, на сегодняшний день свое представление о бизнесе исчерпали, а новое отвергают.

Почему я привлекаю ваше внимание именно к этому этапу? Все, о чем мы будем говорить, проверено мной непосредственно в тех или иных компаниях. Я вам буду приводить собственные примеры в том числе. Методики проверены крупными российскими и иностранными компаниями, поэтому если вам вдруг покажется, что эти идеи конкретно для вас неадекватны, неудобны, вы, пожалуйста, с ходу их не отвергайте.

Возможно, пройдет какое-то время, вы пересмотрите свое отношение к рынку, или рынок изменится, или что-то еще изменится, в конце концов, вы поменяете работу, такое тоже может случиться. И на новом этапе, на новом месте, в новом рынке может быть совсем другая ситуация, и вы вернетесь к этим методикам. То, о чем мы будем с вами говорить, хорошо работает на увеличение объема продаж.

Прошлое-настоящее-будущее

Слову «маркетинг» немногим более 100 лет. В 1904 году появился термин «рынковедение» (недавно мне попался оригинальный вариант перевода «рынкинг»). Я бы не стал называть его наукой, это скорее отрасль знаний. Понятно, что люди торговали всегда. Но как стройная система знаний маркетинг прошел четыре этапа. Из них два этапа носят ретроспективный, исторический характер. Другие два важны, потому что мы в них сейчас работаем. Давайте обо всем по порядку.

В начале ХХ века, то есть в 10–30-е годы, на Западе (в Европе и США) и до 1995 года в России господствовал производственный этап. Идея очень проста: кто больше производит, тот больше продает. Рынки не насыщены. Фактически конкуренции в теперешнем ее понимании нет. Помните фразу Генри Форда I: «Вы можете купить автомобиль любого цвета, если этот цвет будет черным». Рынок фактически свободный, чем больше мы производим или чем больше мы закупаем, если говорить о торговой организации, тем больше у нас объем продаж.

Второй этап — рекламный. США и Европа проходили этот период где-то в 30–50-е годы ХХ века. Россия — приблизительно с 1995 по 1998-й год. Рынок первоначально насытился. Однако конкуренция еще весьма далека от сегодняшней. С помощью рекламы я могу «докричаться» до клиента. Логика такова. Массовая реклама позволяет вызвать массовый спрос. Под него налаживается либо массовое производство, либо массовая закупка. И соответственно возникает «массовая прибыль». Термин с точки зрения финансистов не очень корректный, но по сути правильный.

Для этого этапа характерна пословица военных радистов: «Громче крикнешь, дальше связь». Помните рекламу банка «Империал»? Оказывается, Суворов не пьет до первой звезды. Кто-то там ходил, разбрасывал камни, потом прижимал их к груди, разговаривал с ними. Помните, эти ролики? Удивительно, что человек, посмотрев рекламу про Суворова, эдакий каламбур, исторический прикол, почему-то нес деньги в банк. «Здорово, классно! Пойду, отнесу тысяч двадцать долларов в этот банк». Никто не задавался вопросом о надежности банка. Никто не задавался вопросом о его активах, пассивах, страховщике. Где теперь банк «Империал»?

Сейчас я бы вам не советовал заклинать свою марку: «Фирма АБВ самая АБВ из всех АБВ!» Вряд ли такой подход позволит вам получить необходимую долю рынка. Время изменилось. Что делать, как делать, об этом поговорим чуть позже.

Названные два этапа для подавляющего большинства рынков уже в прошлом. А вот в рамках третьего мы с вами живем. Именно с точки зрения этого периода мы будем рассматривать практически все методики, все технологии, представленные в данной книге. Классический или «маркетинговый» маркетинг.

Определений маркетинга существует великое множество. Здесь я не хотел бы подробно останавливаться на них. (Не об этом речь. Ни одно из определений само по себе не способствует увеличению продаж.) Общий смысл можно выразить так: лучше продает тот, кто лучше удовлетворяет потребности клиентов или у кого лучше товары, услуги.

Таким образом, был сформулирован принцип рыночной справедливости. Потребитель (не важно, говорим ли мы о корпоративном клиенте или о частном лице) неглуп. Он разберется. И лучший товар, лучшее предложение займет доминирующую позицию на рынке. Худший товар, худшее предложение будет аутсайдером или вообще уйдет с рынка. Действительно, мы с вами видим множество подобных примеров.

И все бы хорошо, да что-то не хорошо. Существуют два момента, которые являются существенными ограничителями применения этого принципа справедливости. Первый. Ну хорошо, если конкурентов 5, наверное, потребитель разберется. Ну 7. Ну 10. А 15? А 20?

Самые простые примеры. Вы пьете, допустим, какой-нибудь сок, предпочитая ту или иную марку. Одну, реже две. Вопрос: «А вы все марки соков попробовали?» Вряд ли. У вас дома стиральная машина марки «А». Вопрос: «Вы что, одновременно купили все марки, представленные на рынке, и выбрали лучшую из них?» Наверное, нет. Скорее всего, вам кто-то порекомендовал, вы где-то прочитали, во что-то поверили и таким образом приняли решение. Если вам понравилось, то следующая стиральная машина будет этой марки. Если не понравилось, тогда продолжите поиск.

Вывод: по мере ужесточения конкуренции принцип справедливости начинает буксовать.

Почему? вы уверены, что вам удастся стать лучше двух десятков конкурентов? И на чем основана ваша уверенность? Пяти компаний — да. А двух десятков? А трех десятков? Поэтому чем конкуренция жестче, тем такой подход все менее и менее эффективен.

С другой стороны, давайте обойдемся без крайностей: я не хотел бы, чтобы у вас сложилось категоричное негативное представление. Третий этап все еще неплохо работает, и мы будем выжимать из него все, что можно. Увидим, как.

Второй момент, когда классика буксует, — фактически она не может нам подсказать какие-то методики, технологии в случае, если мы говорим об инновационных продуктах. О предложениях, относительно которых еще нет не только запросов у клиентов, но у них еще нет представления о том, что такие товары или услуги могут быть.

(Зачем я все это рассказываю? Очень часто продавцы, маркетологи, управленцы считают, что продажи ограничиваются классическим подходом. Это досадное, хотя и типичное, заблуждение. Я хотел бы показать другую точку зрения, не ограничивать вас только этой.)

Есть масса историй на этот счет. Историю про Xerox вы наверняка слышали. Инженер, разработавший технологию «сухого» копирования, которая сейчас лежит в основе современных устройств, обошел множество компаний. Xerox была то ли 10-я, то ли 11-я компания, куда он пришел. В остальных компаниях ему отказывали. Проводились маркетинговые исследования, которые показывали, что порядка 95% клиентов не хотят ничего менять, их все устраивает. Если клиенты не хотят, тогда зачем нам нужен такой продукт?

Xerox тоже провел маркетинговые исследования. Тоже получил процентов 95 отрицательного результата. Честь им и хвала, что они рискнули. И теперь весь мир пользуется плодами их смелости.

Есть история о том, как Sony создала плееры «Walkman». История фактически полудетективная, авантюрный триллер. Происходило все примерно так. Изначально этот продукт разрабатывался инженерами. Им было интересно решить задачу: сделать маленький магнитофончик. Да и все, связанное с «плеером» (как он стал называться потом), было на среднем уровне управления. Руководство компании Sony вообще об этом не знало. Все контакты и взаимодействия осуществлялись на уровне личных договоренностей начальников отделов.

Сугубо инженерный подход: «хочу сделать». Получится или нет? Получилось. Электроника вышла на необходимый уровень миниатюризации.

Раз уж сделали, не выбрасывать же. Жалко. Давайте попросим маркетологов, пусть они проведут опрос. Нужно людям это или нет? Sony каждую неделю проводит множество маркетинговых исследований. Инженеры договорились с маркетологами на уровне личных контактов: «Включи, пожалуйста, пару вопросов дополнительно в анкету. Тебе не тяжело?» «Нет, не тяжело».

Пока составлялись анкеты, проводились опросы, обрабатывались результаты и т.д., инженеры проявили недюжинную активность, энергичность и договорились с опытным производством о выпуске пробной партии плееров. Это тоже было приблизительно на уровне: «Помоги, наши отцы дружили, мы с тобой знакомы со школьной скамьи. Помоги!».

Хорошо, сделали пробную партию. В этот момент маркетологи приносят отчет, из которого следует, что, по мнению более 70% респондентов, полный бред носить на поясе магнитофон, какие-то наушники на улице слушать. Просто абсурд. В здравом уме какому человеку это придет в голову?!

И на этом история заглохла бы, по крайней мере на какое-то время, но на наше (потребителей) счастье опытная партия уже выполнена. А тут такое маркетинговое исследование. Куда девать изготовленные плееры? И тогда инженеры обращаются к сотрудникам одного или двух токийских супермаркетов: «Возьмите у нас эту партию на любых условиях, потому что ресурсы потрачены и рано или поздно, но придется отчитываться. Продайте это безобразие кому-нибудь».

И вдруг случается чудо! Буквально за несколько часов вся партия плееров разлетается. Это по сути внутрикорпоративный «заговор» со счастливым финалом.

С этого момента начинается взрыв товарного сегмента «плееры». Чуть позже появились магнитолы в компактном формате, потом появились «Diskmаn», потом появились MP3-плееры. И можем быть абсолютно уверенными, что следующий формат аудиозаписи будет реализован также и в форме компактного устройства. Вот история.

Вывод. Если мы говорим об инновациях, классический маркетинг буксует. Не надо опрашивать потребителей. Скорее всего, они вам скажут: «Спасибо, нет». Не ожидайте того, что обычные люди, будь то частные лица в магазинах или корпоративные заказчики в лице сотрудника или руководителя отдела снабжения, окажутся суперкреативными. Вряд ли они скажут: «Ба, какая классная идея! Дайте мне сразу много». Скорее всего, они скажут: «Да зачем нам это нужно? Нас все устраивает, у нас все в порядке».

Все это я так подробно пишу здесь, чтобы вы не считали, что продажи исчерпываются маркетинговым подходом. Это работающий метод, но не единственный. На сегодняшний момент есть еще один способ, который звучит весьма просто: лучше продает тот, кто лучше продает. Так вот бесхитростно.

Примеров можно привести много. Но самый наглядный — программы, установленные на вашем компьютере. На долю Microsoft приходится от 85 до 95% офисных и домашних компьютерных приложений. Я абсолютно уверен, если у меня есть файл в формате *.doc, то, придя в любой офис, я смогу его прочесть.

Также я абсолютно уверен, что никто из читающих эту книгу не скажет, что это лучшая программа. Единственная программа — да! Альтернативы нет — да! Но вряд ли лучшая. Программы регулярно зависают, требуют все больше и больше ресурсов (хотя абсолютному большинству пользователей необходим минимальный набор элементарных функций). Регулярно возникают скандалы, связанные с обнаружением в программах «дырок», позволяющих устанавливать внеш­ний контроль над вашими компьютерами. Кроме того, цена на минимально необходимый пакет программ сопоставима со стоимостью самого компьютера.

Однако, то, что этот продукт далек от совершенства, не мешает ему занимать фактически весь рынок.

Как раз в рамках 4-го этапа родилась идея маркетинговых войн. Логика такая: «Если я отнимаю долю рынка у конкурента, я тем самым увеличиваю собственный объем продаж». Естественно, мы говорим об абсолютно маркетинговых подходах. Мы, конечно, боремся за клиентов, потому что больше нам не за что бороться.

Но как только мы смещаем акценты с «Его Величества Клиента» на конкурента, у нас появляется масса новых, дополнительных возможностей, которые классика нам просто не предоставляет.

И в целях рекламы могу сказать (вслед за западными военными стратегами), что в рамках маркетинговых войн существуют 4 методики, 4 вида войны. Это оборона, нападение, фланговые и партизанские действия.

При этом оказывается, что фланговые атаки — фактически единственная технология, которая позволяет принципиально, существенно снижать риски при выводе инновационных продуктов, товаров, услуг на рынок. Не исключать риски. Понятно, что не бывает безрисковых и беззатратных решений.

Объем продаж: что это такое?

В этой книге все методики, как уже было сказано, вращаются вокруг увеличения объема продаж. Но прежде, чем говорить о конкретных способах, давайте «копнем» чуть глубже. А что такое продажи, откуда они «берутся»? Часто говорят, что клиенты голосуют ногами или деньгами. То есть ваши продажи — это результат принятых (или не принятых) решений живых людей. (Независимо от того, частные это лица или должностные, решения всегда принимаются человеком.)

Другими словами, мы боремся за мнение потребителя в нашу пользу. Можно утверждать, что если 30% клиентов (потребителей, не только хотящих, но и могущих купить) считают ваш товар, марку, услугу, фирму лучшим приобретением или партнером, то у вас будет приблизительно 30% рынка.

Для этого будет необходимо «всего лишь» дать им возможность совершить покупку. Я понимаю, что решить вопрос с дистрибуцией, сервисом, логистикой непросто. Но убедить клиента в выборе вашего продукта неизмеримо сложнее. Отвечая на незаданный вопрос, хочу заметить, что я бы не стал взрослого человека переубеждать «в лоб».

Пример. До тех пор пока корейские автопроизводители пытались убедить покупателей в том, что их машины хорошие, продажи шли не слишком успешно. Обычно «корейцев» выбирали россияне, уже переросшие отечественные авто, но еще не накопившие на немецкие или японские машины.

Более того, с появлением доступных кредитов позиции корейских авто стали ослабевать. Тогда возникла идея, смутившая многих автолюбителей и посеявшая в их головах сомнения в своей правоте. Корейцы начали давать пятилетнюю гарантию. В то время как японские и европейские автопроизводители предлагают всего лишь 2, максимум 3 года.

Таким образом, корейские производители перестали убеждать «в лоб» потребителей в своем качестве. Дав пятилетнюю гарантию, они тем самым убедительно доказали свое превосходство в надежности. Длительный срок гарантии — кратчайший способ сделать это. Такой подход немедленно сказался на росте объема продаж.

Резюме. В этой главе очень хотелось подчеркнуть, что маркетинг бывает не только «по Котлеру». И достичь понимания, откуда же берется «объем продаж».

Вооружившись пониманием основных моментов, давайте перейдем к конкретным технологиям, конкретным методикам.

Глава 3 Стратегический маркетинг: меньше «воды», меньше рисков

Эта глава о том, как должен мыслить руководитель, как все-таки сделать так, чтобы маркетинговая стратегия работала.

Способ мышления руководителя.

Критерии жизнеспособности маркетинговой стратегии.

Способ мышления руководителя

Хотелось бы сразу расставить точки над i. Мы уже говорили, что эта книга нацелена на увеличение объема продаж. К сожалению, о стратегическом маркетинге успело сложиться превратное впечатление. Под этим термином ныне нередко (и небезосновательно, надо признать) подразумевается «говорильня обо всем и ни о чем». Если человек очень хочет выпустить книгу и стать «гуру», но не знает, о чем написать, он начинает рассуждать о стратегическом маркетинге. Какие бы советы ни давал такой автор, быстро проверить их эффективность не удастся, а раз так — значит любую неудачу легко можно объяснить неправильным применением его гениальных советов на практике…

Между тем коммерческому директору необходимо выстраивать не только бизнес, но и способ мышления от стратегического маркетинга: что компания целиком может сделать для увеличения объема продаж? Ответ на этот вопрос и подведет нас к определению маркетинговой стратегии.

Дайте причину для совершения покупки у вас! Или отнимите долю рынка у конкурента! Дальше речь пойдет именно об этих методиках. Надеюсь, вам понравится так мыслить. И со временем вы будете думать в таком ключе о продажах постоянно. (Простите за категоричность, но на самом деле иначе думать руководитель просто не имеет права.)

Мотивация сейлз -менеджеров? Хорошо. Ранжирование клиентов? Это важно. Оптимизация бизнес-процессов — обязательно. Подбор персонала — да, безусловно. Но для руководителя всего этого еще не достаточно.

Можно привести красивый пример стратегического способа мышления — это выпуск автомобиля «Газель». Вдумайтесь: одно решение руководителя о выпуске полуторатонного грузовичка и мини-вэна обеспечивает продажи на протяжении 20 лет! И при этом у клиента не возникает вопросов о надежности этой машины, о соотношении ее качества и цены, потому что сравнивать «Газель» не с чем, на рынке ей просто не существует альтернативы. Помните «вечный» рекламный слоган: «При всем богатстве выбора другой альтернативы нет»? Именно такие решения я хочу обсудить в этой главе. Именно от этой «печки» выстраиваются все маркетинговые решения.

Мы будем обсуждать разные методики. Но, пожалуйста, не упускайте самый главный момент. Стратегия нужна не для того, чтобы чувствовать себя великим стратегом, полководцем, двигающим людьми, деньгами, действующим с флангов или атакующим. Не как герой известного фильма Чапаев, который передвигал картофелины и чувствовал себя при этом величайшим полководцем.

Я хочу, чтобы вы не упускали самую главную цель — увеличение объема продаж. Что компания целиком может для этого сделать? Ответ на этот вопрос и есть маркетинговая стратегия. Стратегический маркетинг — это все-таки навык, который приходит с годами и быстро ни откуда не возьмется. Договорились?!

Критерии жизнеспособности маркетинговой стратегии

Хочу рассказать вам анекдот про мышек. Все их обижают, люди их травят, ставят на них мышеловки. Кошки на них охотятся. Даже совы по ночам их терроризируют, охотятся на них. Мышки терпели, терпели, ну уже никаких мышиных сил не осталось. И тогда они решили пойти к мудрому филину и спросить у него совета. Приходят мыши к мудрому филину и говорят: «Скажи, что нам делать. Люди на нас охотятся, ставят мышеловки, травят нас. Кошки на нас охотятся. И даже по ночам совы спать спокойно не дают». Мудрый филин отвечает: «Проблем никаких. А вы станьте ежиками. У ежика колючая шубка, на него так просто не нападет ни кошка, ни сова. Люди про ежиков рассказывают сказки, молоком их поят, умиляются». Все мышки закричали: «Ура, ура! Спасибо, мудрый филин. Давайте станем ежиками!» Идут они к себе обратно домой. И тут самая сообразительная мышка говорит: «А как мы станем ежиками? Где мы возьмем колючие шубки, как мы их наденем, как это все может быть? Давайте вернемся к мудрому филину и спросим». Возвращаются они к нему и говорят: «Как же мы станем ежиками, мы же мыши, как это вообще может быть?» На что мудрый филин поворачивается и свысока говорит: «Ребята, вы меня по пустякам не отвлекайте, я здесь стратегией занимаюсь». Давайте заранее сформулируем критерии жизнеспособности стратегии. Это очень сложный и одновременно очень важный момент. Почему? Понятно, что любая стратегия ориентирована на будущее, которого мы пока не знаем. Поэтому так необходимы критерии, которые позволят заранее, априори, оценить жизнеспособность выбранной стратегии.

Другими словами, разработанная вами маркетинговая стратегия обязательно должна содержать в себе ответы на определенные вопросы. Конечно, соблюдение этого условия автоматически не сделает ее удачной. Но такую стратегию уже имеет смысл воплощать и риски в этом случае минимальны.

Указанных критериев жизнеспособности обычно отмечают не менее восьми. Кроме того необходимо отдельно обсудить аспекты сбора и донесения информации (рекламы). Если, разрабатывая стратегию, вы не нашли ответа хотя бы на один вопрос, — значит ее внедрение пока преждевременно! Известная пословица: «война придет — план покажет» полностью противоречит самой идее стратегического планирования.

Все, что можно спланировать, надо спланировать; все, что можно предотвратить, должно быть предотвращено заранее. Ведь впереди у вас — еще миллион самых разных случайных факторов, на которые придется реагировать, так сказать, экспромтом.

Давайте перечислим критерии жизнеспособности, которыми должна отвечать наша маркетинговая стратегия:

Единственное решение должно обеспечивать долгосрочный успех.

Принцип силы.

Принцип победителя. Стратегия должна обеспечивать применение принципа силы.

Поле битвы. Стратегия должна учитывать «территорию» действия.

Цели стратегии. Чего мы хотим добиться?

Критерии эффективности маркетинговой стратегии.

Единственное направление атаки. Концентрация ресурсов.

Постановка задачи.

Обо всем по порядку.

Единственное решение должно обеспечивать долгосрочный успех

Выше мы уже упоминали о простом полуторатонном грузовичке «Газель». Аналогичный пример, хотя и находящийся на «противоположном полюсе», — автомобиль «Ferrari». В 30-х годах прошлого века итальянский конструктор, гонщик и предприниматель Энцо Феррари решил заняться производством самых скоростных в мире автомобилей.

Это решение кормит компанию на протяжении 80 лет. О его успешности говорит уже тот факт, что на некоторые автомобили «Ferrari» покупатели стоят в очереди более 3 лет. И компания не торопится удовлетворять их запрос. Зачем? Альтернативы все равно нет. Никто из нас никогда не слышал о проблемах компании, о скидках на «Ferrari», о распродажах, не правда ли? То, что компанию несколько раз покупали, на мой взгляд, говорит скорее о ее ликвидности, нежели о проблемах.

Более того, одно-единственное сильное центральное решение породило массу логических следствий, каждое из которых само по себе — успешное решение. Отличительные конструктивные черты автомобилей этой марки — например, низкий дорожный просвет, расположение двигателя в центре машины — появились не сами по себе, а были обусловлены необходимостью проходить повороты на максимальной скорости.

Для самой скоростной машины в мире, естественно, подходят яркие агрессивные цвета: красный цвет, давно ставший классическим для «Ferrari», желтый, черный. Сложно представить себе «Ferrari» нежных пастельных тонов: розовенький, бежевый или голубенький.

Точно так же «сам себя определил» и способ продвижения данного товара на рынок: если вы производите самый быстрый в мире автомобиль, то вы должны побеждать в самых скоростных гонках. В Европе такие соревнования — знаменитые гонки «Формула-1», в которых команда «Ferrari» — поистине культовая.

Это пример одного решения, которое само по себе гарантирует успех. До тех пор пока нет такого решения (или хотя бы чего-то подобного), говорить о наличии маркетинговой стратегии я бы поостерегся. Дело в том, что на этом пути руководителя обычно подстерегают две основные ошибки — два ложных посыла, которые часто путают с тем самым одним решением.

Лучшие люди. Бытует такая точка зрения: «Если я наберу в компанию лучших сотрудников, то они будут принимать лучшие решения и соответственно это позволит компании занять лидирующие позиции на рынке». На первый взгляд звучит логично. Но как вы сможете выбрать лучших на рынке сотрудников? У каждого человека есть сильные и слабые стороны, все наши недостатки есть продолжения наших достоинств…

Но даже если вы сможете отобрать практически идеальных кандидатов, — уверены ли вы, что эти люди захотят у вас работать? Конечно, вы их должным образом мотивируете, разовьете, обучите… Но где гарантия, что они захотят у вас остаться и проработают до пенсии?

Вот почему я советую вам: ищите наилучших сотрудников, обучайте их, развивайте, стимулируйте — но не рассчитывайте на то, что эти действия автоматически приведут вас к успеху.

Лучший товар. Наряду с верой в «лучших людей» широко распространена еще и вера в некую «рыночную справедливость». Предполагается, что потребитель в конце концов установит истину, разберется, у кого наилучшее на рынке предложение. И тогда наиболее качественный товар или услуга автоматически займет место на пьедестале почета, а худшие предложения будут вынуждены влачить жалкое существование или совсем уйти с рынка.

Этот подход мы уже разбирали, когда обсуждали 4 этапа развития маркетинга. На рынках с жесткой конкуренцией (мне другие не попадались. А вам?) принцип рыночной справедливости уже во всю буксует.

На самом деле ситуация работает с точностью «до наоборот»: потребитель всегда уверен, что лучший товар — у лидера по объему продаж, в штуках, тоннах, коробах, паллетах и т. д. Более того, с точки зрения покупателя, у того, кто продает больше всего товара, всегда лучший сервис, лучший персонал, лучшее обслуживание, лучший ассортимент, лучшее качество и с учетом всего этого — лучшая цена. Люди готовы переплатить за то, что называется воспринимаемой ценностью.

Стадный инстинкт еще никто не отменял. Решение о покупке всегда принимает человек (не важно, будь то должностное или частное лицо). Трудно поверить, что большинство ошибается. Еще один аргумент, навеянный карьерными соображениями. Где-то я прочитал: «за покупку Xerox еще никого не увольняли». Имеется в виду, что если офис-менеджер купил копир какой-то другой марки, а тот сломался, то это его вина: почему купил эту технику. А если сломался Xerox, то «ну уж если и этот копир сломался, тут ничего не поделаешь…»

С другой стороны на эту же логику работает пословица: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?» И действительно, тяжело объяснить, почему твой товар не первый, если он действительно лучший.

Разумеется, все сказанное совсем не означает, что вы не должны усовершенствовать свой товар или услугу. Жизнь не стоит на месте. И все, что не развивается, — умирает. Потребители хотят, чтобы товары или услуги становились все лучше, современнее, производительнее, качественнее, экономичнее, экологичнее, натуральнее и т. д. Жаль, но часто маркетинг воспринимают как способ обхитрить покупателя («не обманешь — не продашь»). И за бесконечными сбытовыми ухищрениями забывают сам товар или услугу.

Принцип силы и принцип победителя

Забегая вперед, назову сразу также принцип победителя, дополняющий принцип силы. Ваши ресурсы должны быть сконцентрированы. «Когда абсолютного превосходства добиться невозможно, нужно добиться относительного превосходства в решающей точке за счет умелого использования того, чем вы располагаете», — говорил известный стратег фон Клаузивиц.

Давайте посмотрим, что такое превосходство абсолютное и относительное. «Когда абсолютного превосходства достичь невозможно…» Давайте начнем от противного. А когда возможно? Для начала попробуйте ответить на такой неожиданный вопрос: где спит обитающая в джунглях 400-килограммовая горилла? На земле? На дереве? В чаще леса? На поляне? На самом деле она спит, где захочет. Потому что горилла такого размера не имеет естественных врагов: на нее никто не осмелится напасть и она может выбирать себе любое место для отдыха, какое ей вздумается.

Впервые аналогию с гориллой я услышал в разговоре о компании Procter&Gamble, пришедшей на российский рынок после печально известного дефолта. Рыночная власть этой компании такова, что она диктует свои условия не только поставщикам, но и потребителям: ни один магазин, ни один супермаркет не может себе позволить не иметь на витрине товаров этой фирмы. Соответственно Procter&Gamble представляет собой даже не 400-килограммовую, а просто-таки 400-тонную гориллу, настоящего Кинг-Конга: компания приходила на рынок и забирала то, что ей нравилось, по праву сильного.

А что делать компаниям с меньшим весом? Продолжим аналогию с джунглями: если наша фирма — всего лишь 100-килограммовая горилла, нам нет никакого смысла вступать в схватку с 400-килограммовой! Нужно найти то местечко, где мы окажемся самой крупной особью: некую полянку, населенную 50–60- и даже 70-килограммовыми гориллами, на которую 400-килограммовое чудовище по какой-то причине просто не заходит. Именно там мы сможем занять лидирующую позицию по праву сильного, потому что на рынке есть место только для лидера.

Задумайтесь над этим несколько парадоксальным на первый взгляд высказыванием. Лидировать можно по самым разным параметрам: по объему продаж в натуральных величинах, по цене, по скорости поставок, по уровню сервиса, по индивидуальному обслуживанию… Любой клиент руководствуется соображением: «Зачем мне покупать у других, если есть лидер?»

Однако понятие о лидерстве у каждого покупателя свое. Пенсионер или бюджетный работник из глухой провинции не станет покупать у вас пакет молока за 50 рублей, если есть лидер — тот, кто продает его по 45.

Озабоченный своим имиджем бизнесмен не станет покупать у вас даже очень хорошие и качественные часы, если вы не можете предложить ему модель от Cartier, — он обратится к лидеру, представляющему на рынке самые дорогие и престижные марки.

Начальник отдела снабжения, для которого важнее всего стабильность производства, не будет покупать сырье, ориентируясь только на цену, — он предпочтет обратиться к лидеру по надежности поставок, который гарантирует ему бесперебойную работу.

Одним словом, никто не покупает «товар вообще»: каждый клиент определяет одну или несколько наиболее важных для себя характеристик продукта и выбирает поставщика, лидирующего именно в этой области.

Существует так называемая идеология «я тоже» («me too»), сторонники которой призывают копировать действия лидера в той области, где вы работаете. По их мнению, если вы постоянно идете на шаг позади лидера, то можете повторять все его удачные шаги, избегая неудачных. На первый взгляд это логичный пусть к успеху. Но поставьте себя на место клиента: зачем ему «копия»? Он выберет «подлинник», «первый вариант», причем выберет его по своим собственным критериям.

Если я как потребитель (еще раз оговорюсь, частное или должностное лицо), уже решил (!), что самое дешевое или самое дорогое, самое качественное или самое натуральное, самое большое или самое компактное — это товар марки «А», то зачем я буду обращать внимание на марку «Б»? Я уже принял решение! Так зачем мне нужны новые муки выбора? Я что, не знаю чем заняться?

Поэтому давайте вернемся в наши «джунгли» и поищем себе подходящую полянку — иными словами, рыночный сегмент, в котором вы будете самым крупным игроком. Все маркетинговые построения, весь ваш рост продаж — все должно быть подчинено этой цели; выходя на новые сегменты, прирезая себе новые «полянки», вы должны постоянно оставаться «самой крупной гориллой».

Есть такая пословица: «Лучше быть большой рыбой в маленьком пруду, чем маленькой рыбой в большом пруду». И, оказывается, еще Гай Юлий Цезарь две с половиной тысячи лет назад сказал, что «лучше быть первым парнем в деревне, чем вторым в Риме». (Признаюсь, я всегда считал, что это русская народная пословица.)

По сути, это и есть принцип победителя, который гласит, что ваши ресурсы должны быть не просто сконцентрированы, а сфокусированы на таком рыночном сегменте, где вы будете лидером.

Два слова о сегментации (мы еще будем возвращаться к этому). В контексте маркетинговой стратегии сегментация — разрыв «территории». То есть вы сегментируете рынок с целью найти сегмент, на котором будете лидером.

Поле битвы

Стратегия должна учитывать «территорию» действия. Мы с вами постоянно оперируем термином «объем продаж», подразумевая просто некую цифру в колонке (не важно, выражаем ли мы этот объем в натуральных величинах или в деньгах) … С этой цифрой что-то происходит, она растет или уменьшается, внезапно увеличивается или резко падает… Но что такое объем продаж, если копнуть чуть глубже?

В реальности объем продаж есть сумма решений клиента, принятых в пользу покупки вашего товара. Все зависит от конкретного человека. Будь он — частное лицо, пришедшее в магазин за соком, или он — начальник отдела снабжения, закупающий сырье, станки или что-то еще для своего предприятия. Так вот, если принято решение о покупке у вас, то соответственно эта покупка состоялась. А если он принял решение в пользу вашего конкурента, то эта покупка не состоялась.

Таким образом, объем продаж — это сумма решений о покупке товара, решений конкретных людей. Здесь надо быть осторожными, недаром психологи рассматривают продажи как сугубо межличностное общение. Они говорят, что продажи всегда происходят между людьми. И это одна из форм межличностного общения. Я бы так узко не смотрел. Все-таки этим продажи не ограничиваются. Но и отрицать важность межличностного общения при продажах не стоит.

Здесь уместно затронуть один аспект. Чем оперирует ум человека: фактами или мнениями? Давайте это обсудим. У меня техническое образование, и я считал, что мыслю достаточно стройно, рационально. Поэтому для меня в свое время было очень большим открытием, что я (так же, как и все люди) мыслю в категориях собственного мнения.

Если вы со мной не согласны, попробуйте привести примеры известных фактов из области продаж. Слышу далекий голос читателя: «Цена товара — это факт». Давайте рассмотрим эту ситуацию. Есть факт, что я обладаю этим товаром. Может быть, мне кто-то его подарил. Дальше. В документах у меня написано 150 рублей, значит ли это, что я заплатил за него 150 рублей? Может быть, да. Может быть, нет. Может быть, снабженец купил дешевле, но попросил, чтобы ему в документах написали другую цену. Что, так редко бывает?

А вот пример вполне цивилизованной ситуации. Может ли эта цена учитывать «ретро бонус», то есть если за какой-то интервал времени вы купите определенный объем, цену снизят на всю партию? А учитывает ли эта цена доставку, погрузку, разгрузку и т. д.? Вернемся к первоначальному вопросу: цена 150 рублей — это факт или нет?

Поймите меня правильно, это вовсе не означает, что фактов вообще не бывает в жизни. Я просто хочу привлечь ваше внимание к тому, что на самом деле фактов значительно меньше, чем мы с вами привыкли думать. Я не психолог, поэтому давайте не углубляться в эту тему. Но имеет смысл отдать себе отчет в том, что фактов на самом деле не так много. И когда я вижу какой-то рейтинг, показывающий, что это самая лучшая цена, самый лучший товар, то на самом деле это достижения PR-службы. Я думаю, всем известно, как рейтинги «создаются».

Не хочу выступать в роли проповедника, утверждающего, что весь мир — иллюзия. Но стоит задуматься над способом мышления людей.

И еще один хитрый вопрос: стоит ли менять устоявшееся мнение потребителей?

Вы считаете, можно? Тогда подскажите, как? Ну хорошо, переубедить десяток снабженцев, наверное, реально — ведь с каждым из них можно лично побеседовать, найти индивидуальный подход, так или иначе уговорить, если продавцы конкурентов будут при этом молчать…

Но если речь идет о массовом рынке — как изменить в свою пользу мнение сотен тысяч потребителей? Первый ответ, который здесь напрашивается, — с помощью рекламы, особенно самой массовой — телевизионной. Какова длительность рекламного контакта? Вы можете потратить о-о-очень много денег на рекламную кампанию. Но какова длительность рекламного контакта на ТВ? Несколько секунд? Это с первым роликом из блока. А длительность контакта со вторым рекламным роликом в блоке? Конечно, ноль. А с третьим? Ноль. А с четвертым? Ноль.

С первым роликом на самом деле — порядка секунды. Это ровно то время, которое необходимо, чтобы взять пульт и переключить канал. Или это то время, когда мы радостно вскочили и пошли на кухню за бутербродиком. Одна секунда контакта с первым рекламным роликом это максимум. И еще шанс есть у последнего, предпоследнего ролика. Что делает НТВ? Они первыми начали своим воздушным зеленым шариком отбивать каждый рекламный ролик. Когда мы с вами возвращаемся, а там воздушный шарик, мы думаем: «Ну, наконец-то!» А нам еще одну секунду продали. Вы думаете, какие нехорошие люди, прерывают мою любимую рекламу фильмом.

Поэтому не верьте агентствам, говорящим про длительность рекламного контакта в 10 секунд. Это фантазии. Сколько длится рекламный контакт, когда мы слушаем радио? Сколько длится рекламный контакт с объявлениями на улице? У вас напротив дома может стоять огромный рекламный щит, и вы не заметите, что там написано. Глазами скользите. Вы никогда не задумываетесь, чего они там рекламируют.

Хотите вопрос «на засыпку»? Сколько рекламных щитов стоит на вашем пути из дома на работу (по этому маршруту вы движетесь по крайней мере 5 раз в неделю, 250 раз в год)? Что рекламируется? О чем говорится в рекламе? Все это я говорю не для того, чтобы уверить вас в том, что устоявшееся мнение потребителя в принципе невозможно изменить… Я лишь хочу показать вам, что эффективность рекламы на самом деле вовсе не столь велика, как принято считать.

Но чтобы избежать другой крайности, поймите меня правильно: на сегодняшний момент альтернативы рекламе (если рассматривать и PR как элемент рекламы) нет. А о подходах к рекламе поговорим ниже.

Именно поэтому возникает вопрос — как менять устоявшееся мнение? Здесь есть еще один тонкий момент. У потребителя сложилось свое восприятие товаров, своя точка зрения. Пытаясь переубедить его, в своей рекламе вы говорите: «Ты не прав, ты ошибаешься, я тебя сейчас поправлю, скажу, как надо делать». Как вы считаете, есть шанс быть услышанным потребителем? На мой взгляд — шансов нет.

Более того, человека, имеющего те или иные пристрастия, вообще очень сложно разубедить. Как вы докажете, что его мнение, которым он привык дорожить, ошибочно и что взамен нужно немедленно принять вашу точку зрения?

Готовых рецептов здесь нет. И тем не менее, применяя определенные методики, вы можете достичь успеха и изменить мнение клиента о предлагаемом вами товаре. Только важно делать это аккуратно, а не в лоб, как это часто бывает.

Цели стратегии

Чего мы хотим добиться? К сожалению, я много раз сталкивался с ситуацией, когда в результате реализации той или иной маркетинговой стратегии обещали «улучшение корпоративной культуры», «улучшение качества и уменьшение сроков принятия управленческих решений» и даже «увеличение мобильности организации». (Не спрашивайте меня, что это такое. Наверное, дать всем сотрудникам по мобильному телефону и автомобилю и отправить из офиса.)

Поймите меня правильно, я ни в коем случае не против того, чтобы у вас была самая лучшая корпоративная культура, самая мобильная организация (хотя я и не знаю что это такое, но звучит круто), чтобы ваши управленческие решения были самые лучшие. Я всеми руками «за»! Но все это не является целью работы компании.

Целью любого коммерческого предприятия является извлечение прибыли. Но прибыль — весьма условная величина (об этом поговорим ниже), поэтому в контексте деятельности коммерческого директора мы будем говорить об «объеме продаж». Предлагаю следующий тезис.

Цель маркетинговой стратегии — это увеличение объема (маржи) продаж.

Вот, просто и прямолинейно. Простите меня, зануду, но еще в самом начале книги, в параграфе «Символ моей веры», это было сформулировано.

А теперь возникает другой вопрос: как составить план, как определить величину роста продаж?

На мой взгляд, есть известное заблуждение, говорящее о том, что вначале необходимо поставить себе цель, а потом искать способы ее достижения. Из книги в книгу кочует странная мысль: «Стратегия — это способ достижения поставленной цели». Цель — это стратегия, а способы достижения — это тактика. Как это обычно мыслится.

Я буду всячески призывать вас идти от обратного. От ваших возможностей: не от «хотелок», не от желаний, а от возможностей. Любая стратегия разрабатывается «снизу вверх», от частного к общему. Отталкиваться следует не от абстрактных желаний и устремлений, а от реальных возможностей.

Я не психоаналитик, но у меня есть гипотеза, откуда взялся такой подход. Еще совсем недавно рынки увеличивались за год в несколько раз. В два раза, в три раза, в четыре раза. И на самом деле, если ваш рынок за год вырос в три раза, а ваш объем продаж только в два, так вы еще и отстаете. Но тогда такие мысли никому в голову не приходили, потому что победителей не судят. Можно было составлять почти любые планы. Рынок за вас выполнял этот план.

Сейчас ситуация такова, что рынки растут хорошо если на 10, 20, 30%. Бывают какие-то скачки, чудесные исключения из правила, но это именно исключения. Некоторые рынки совсем перестали расти. Некоторые вообще «схлопнулись». Вспомните хотя бы миллионные продажи пейджеров. То есть то, что раньше возможно было делать достаточно легко, сейчас очень сложно.

Поэтому я призываю вас не к тому, чтобы абстрактно определить: «я планирую увеличение продаж на 90%, что мне для этого нужно сделать?» Да, может быть, ничего нельзя сделать. Очень может быть, что это невозможно. Попробуйте увеличить объем продаж на 90% у компании Coca-Cola. Что для этого нужно сделать? Купить и закрыть PepsiCo. Только где взять для этого деньги. Давайте спустимся с небес на землю.

Говорят, что посетитель ресторана, делая заказ, может руководствоваться двумя разными правилами — «правилом правой руки» и «правилом левой руки». Если денег много, лучше прибегнуть к первому правилу — закрыть правой рукой цены и выбирать те блюда, которые хочется отведать. Если же денег мало, следует прибегать к «правилу левой руки» — закрыть названия блюд и выбирать доступные цены.

Так вот в бизнесе всегда действует «правило левой руки»! Вам всегда должно чуть-чуть не хватать ресурсов. Разумеется, это не значит, что компания должна погрязнуть в бесконечных долгах, но в то же время она должна постоянно «напрягаться» — это и есть стимул для роста. Поэтому я предлагаю вам не ставить перед собой абстрактные цели, а исходить из имеющихся в наличии ресурсов.

Ресурсы — это персонал, время и деньги (возможно, еще и информация). Поэтому при разработке стратегии первый вопрос, который мы себе задаем: сколько у нас ресурсов и как мы их собираемся тратить? Для этого обычно собирается рабочая группа, совет директоров или экспертный совет. Составляются сметы, календарно-ресурсные или бизнес-планы, бюджеты, делаются прикидки, высказываются различные точки зрения, обсуждаются те или иные аргументы, и в итоге участники приходят к консолидированному мнению.

Начнем с интенсивных возможностей увеличения объема продаж (выручки). В качестве примера давайте оттолкнемся от рекламы. В этом году мы планируем потратить такую-то сумму. У нас в штате есть «рекламист» — сотрудник, отвечающий за размещение рекламы. На какой рост объема продаж мы можем рассчитывать? Порядка 3%? Хорошо.

Мы планируем в этом году вывести новый товар, под это есть бюджет, есть люди, которые будут этим заниматься, — одним словом, составлен бизнес-план по выводу этого товара на рынок. Очевидно, что в течение полугода товар будет «раскручиваться», но если все пойдет хорошо, то в итоге компания получит дополнительные 2% к объему продаж.

Мы также планируем в этом году открыть один филиал: на это уже выделены деньги и люди. Опять-таки я отдаю себе отчет в том, что филиал должен пройти через безубыточность, потом через «ноль» и лишь после этого он принесет некоторый рост дохода. Предположим, что рост дохода за счет открытия нового филиала составит 4%.

Все — деньги закончились, люди закончились… Я хотел бы больше, но ресурсов нет. «Мы делили апельсин. Много нас, а он один». Пора перейти к экстенсивным способам увеличения продаж. К ним, как минимум, относятся инфляция и рост компании. Начнем по порядку.

Корректнее оценивать инфляцию по вашим наиболее продаваемым продуктам. (Она сильно отличается на разных рынках и в разных регионах.) Посмотрите, на сколько изменились цены на ваши продукты категории А за минувший год. Допустим, на 10%

Однако я еще знаю, что моя компания сама по себе имеет тенденцию роста в следующем году на 5%. (Это то, что будет с ней происходить, если количество клиентов категории А будет постоянным. Значит, ее продажи будут изменяться вместе с запросами постоянных целевых покупателей. Посмотрите, на сколько они возрастут (надеюсь) в количественном выражении и затем переведите их в стоимостные.)

Следовательно, если тенденции на этом рынке сохранятся, то наша компания может рассчитывать на рост дохода в 3% +2% +4% +5% +10% +5%= 29%. Вот каковы реальные возможности для роста. (Будь моя воля, я бы округлил до 25%, а не до 30%. Отгадайте, почему. Подсказка: правила математики здесь ни при чем.)

И любая плановая цифра, существенно отличающаяся от названной, — это «хотелка», скорее всего, обреченная на неудачу. Не надо быть ясновидящим, чтобы понять, что при таких ресурсах вы не дадите 50, 60 или 80% прироста объема продаж. Может быть, 30%, может, при очень удачном (!) стечении обстоятельств, 35%. Но вряд ли больше.

Отвечаю на незаданный вопрос: «Что же делать, если руководитель (генеральный, президент, акционеры) требует значительно большего роста?» Вариантов несколько. Во-первых, попытаться убедить начальника, что при имеющихся ресурсах эти планы — фантазия. Во-вторых, попытаться «выбить» дополнительные ресурсы. Если первые два способа не срабатывают, остается третий: сознательно брать на себя заведомо невыполнимые обязательства в надежде на будущее снисхождение руководства. Либо, отдавая отчет, кто будет крайним за невыполнение задуманного плана, сменить себе руководителя.

Понятно, что все наши оценки, как и любые попытки заглянуть в будущее, не могут быть абсолютно точными. Понятно, что мы не ясновидящие. Но такой подход более обоснован. Мы не просто говорим: «Вот бы нам процентов на 80 увеличить объем продаж», а оцениваем вполне конкретные данные. Естественно, мы можем ошибиться, и прирост от рекламы будет всего 2%. Зато можем ошибиться и в оценке отдачи филиала, скажем, реальный прирост будет 6%. И таким образом, получается более сбалансированная ситуация.

Еще раз повторюсь: нужно исходить из того, что мы можем сделать, а не из того, чего хотим.

Я бы вам советовал идти от частного к общему, а не от общего к частному. Почему-то в книжках все время пишут: надо поставить цель и наметить пути ее достижения. А если это невозможно? Тогда бесконечный цикл. Я планирую 90% рост продаж. И должен что-то сделать для того, чтобы увеличить план на 90%. Начинаю расписывать. Что я могу сделать, какие мероприятия могу провести. У меня не получается 90%? Тогда как? Мне говорят — 89%. Я прописываю, у меня не получается. И так до бесконечности.

Все равно, получив вот эти исходные условия, я оценю ситуацию и скажу: господа, только 29%. Даже не 30%, простите. Мало ли, чего я хочу. Я очень хочу производить больше, чем Новолипецкий металлургический комбинат. Но у меня всего 10 рублей в кармане — и это моя фантазия, личная проблема.

Если у вас есть реальная возможность взять кредит в банке — это ваш актив, и вы, естественно, его учитываете при разработке стратегии. Но это не значит, что можно рассуждать так: «Эх, кто бы дал мне денег в долг — вот тогда бы я развернулся!»

Критерии эффективности маркетинговой стратегии

Как мы можем определить эффективность маркетинговой стратегии? Существует такая мудреная фраза: «Эффективность маркетинговой стратегии должна определяться только в точках соприкосновения с покупателями и конкурентами». Давайте разберемся, что к чему.

Есть два подхода, мы с вами уже говорили о них, когда разбирали разные этапы, которые маркетинг проходил и проходит. С точки зрения классического маркетинга когда мы говорим «соприкосновение с покупателями» — это означает увеличение нашего объема продаж за счет наилучшего удовлетворения запросов клиентов.

А с точки зрения маркетинговых войн когда мы говорим «соприкосновение с конкурентами», то имеем в виду уменьшение объема продаж конкурента. В условиях маркетинговых войн очень важно помнить, что если растет ваш объем продаж, но и растет объем продаж у того, против кого вы ее ведете, то руководителю в этом признаваться не стоит. Но и себя не обманывайте. Ваш объем продаж растет вопреки вашим усилиям, а не благодаря. Так звезды сложились, ну и слава Богу.

Возвращаясь к критерию эффективности маркетинговой стратегии, следует признать, что хороша любая стратегия, которая достигла цели.

Прежде всего необходимо знать, что готовой универсальной маркетинговой стратегии, подходящей на все случаи жизни, в природе не существует. Даже если у вас есть опыт удачно разработанной стратегии, который принес вам положительный практический результат, — не стремитесь его тиражировать.

Каждый раз, прежде чем применять ту или иную технологию или методику, заново проанализируйте исходные условия. Бойтесь закостенеть, превратиться в киборга, который всегда одинаково реагирует на внешние раздражители. Одного универсального инструмента нет. Молотком очень удобно забивать гвозди, но очень неудобно чистить картошку. Если кто-то пытается молотком чистить картошку, это не проблема молотка и даже не проблема картошки.

Здесь же упомяну еще вот о чем. Как, по-вашему, каков самый главный секрет управленца? В чем заключается то тайное знание, которое нужно беречь от разглашения? Секрет — в способах принятия решений, то есть в критериях, которыми вы руководствуетесь, принимая те или иные решения. Однажды выработанные, они остаются с вами надолго, иногда на всю жизнь. Поэтому, решив применять ту или иную технологию маркетинговых стратегий, не афишируйте ее и не рассказывайте, как вы к этому пришли! В противном случае вы на многие годы окажетесь прогнозируемы, предсказуемы и легко читаемы для конкурентов.

Однако это отнюдь не значит, что на вопрос генерального директора: «А почему вы приняли такое решение?» вы молчите как рыба об лед. На самом деле это означает, что вы не должны рассказывать нюансы технологий, исследований, критериев и прочее. Вообще не царское это дело, зачем вам людям голову сушить всякими глупостями. Подчиненным — тем более, потому что сегодня они работают в вашей компании, завтра в компании конкурента. Этот момент имейте в виду.

Единственное направление атаки. Концентрация ресурсов

Естественно, любое решение, а тем более стратегическое, необходимо обдумывать, обсуждать, дискутировать, я бы даже сказал «вынашивать». (Правда, желательно все-таки меньше, чем 9 месяцев.) Но после принятия решения оно исполняется, а не обсуждается. (Простите за несколько военную риторику. Они в этом деле лучшие.)

Таким образом, в нашем контексте маркетинговая стратегия — это основной вектор приложения усилий всей (!) компании. Не может быть у разных подразделений разных стратегий. В этом смысле вся компания должна идти в ногу. И тогда возникший резонанс позволит выполнить поставленные задачи. Раз уж в этом вопросе мы берем пример с военных, долго рассуждать на эту тему я не стану. Ниже приведу несколько максим для размышления. Если хотите — для медитации.

Стратегия должна быть единой для всех.

Необходимо жестко придерживаться выбранной стратегии.

Хорошая стратегия не требует великолепной тактики.

Побеждает тактика «вымучивания», а не одного мощного удара.

Если стратегия хороша, то она сама управляет тактикой.

Постановка задачи

На этом этапе очень важно определить, кто ваш конкурент.

Дело в том, что мы нередко считаем, что все, кто работает на одном рынке, конкурируют друг с другом. Однако это вовсе не так! Давайте уточним.

Скажите, пожалуйста, 2 гостиницы, стоящие друг от друга в 20 метрах, конкуренты или нет? Если две пятизвездочные — то конкуренты. Если одна трехзвездочная, другая пятизвездочная — то не конкуренты. Это интуитивно понятно. Однако как определить, конкурент это или нет? Каков критерий?

Все очень просто. Задайте вопрос, бывают ли клиенты, которым абсолютно все равно, в какой гостинце жить, — в трехзвездочной или пятизвездочной? Таких клиентов нет. Потому что если есть деньги на пятизвездочный отель или компания готова оплатить пятизвездочный отель, то зачем жить в трехзвездочном? А если нет денег, то можно мечтать купить гостиницу, но реально придется жить в трехзвездочной с подселением.

Теперь давайте рассмотрим еще один аспект — «географический». Что такое рыночный сегмент? Это клиенты, объединенные одним запросом. Обычно мы делим их по географическому признаку, по ценовому признаку и иногда по каким-то атрибутам товаров. Нельзя забывать о том, что реальную конкуренцию друг другу составляют только компании, находящиеся в едином географическом сегменте. Его границы иногда кажутся размытыми, но на самом деле они очерчены предельно ясно. Так вот, когда говорят про географический признак, то обычно подразумевают, что компания, находящаяся в Калининграде, не конкурирует с компанией, находящейся во Владивостоке. Слишком большое расстояние. Да, наверное, это так.

А вот более сложная ситуация. Две бензоколонки одинаковой «звездности». «Лукойл» и «Роснефть» например. Между ними 20 метров, они конкуренты или нет? Если они расположены по одну сторону, то они злейшие конкуренты, и тот, кто первый по трассе, имеет гигантское преимущество над вторым. А если находятся на разных сторонах дороги, то не конкуренты. Не будет потребитель ехать лишний километр вперед, искать разворот и ехать обратно, чтобы, заправившись, снова искать разворот и ехать в нужную сторону.

Когда мы с вами говорили про географический сегмент, то предполагали, что его границы проходит по административным границам областей, краев, регионов или Уральскому хребту.

Однако выходит, что две бензоколонки, разделенные всего 20 метрами и сплошной белой чертой, на самом деле находятся в разных географических районах, регионах, сегментах, как хотите.

Поэтому важно, чтобы вы не считали, что все, кто работает на вашем рынке, являются вашими конкурентами. Прежде всего четко определите, с кем ваша компания конкурирует в конкретном сегменте рынка, и бросьте все свои силы на то, чтобы победить в этом противостоянии.

А в случае возникновения сложностей поставьте себя на место клиента.

Глава 4 Информация — основа для принятия решений

Отдел маркетинга — отдел продаж: враги или партнеры?

Мне часто задают один и тот же вопрос: «А зачем нужен отдел маркетинга? Что он должен делать? Каковы его функции и задачи?» Не обижайтесь, пожалуйста, но такая постановка вопроса уже сама по себе говорит, что маркетологи вам не нужны. Забудьте о том, что модно. Далеко не у всех должен быть такой отдел. Если вы успешно обходитесь без него, то пусть так и будет дальше. С другой стороны, раз вопрос задан, постараюсь дать на него ответ.

На мой взгляд, маркетологи должны как минимум заниматься конкурентной разведкой. Без такой информации практически невозможно принимать грамотные управленческие решения как в области маркетинга, так и в области менеджмента (попробуйте придумать удачную систему мотивации продавцов, не имея представления о том, как это происходит у конкурентов). Исчерпать данную тему в этой книге невозможно, поэтому давайте остановимся на некоторых аспектах, часто упускаемых из виду.

Чем может быть полезен отдел маркетинга отделу продаж? На мой взгляд, необходимо организовать сбор и анализ информации, поступающей от продавцов. Сейлз -менеджер, общаясь с клиентами, постоянно получает от них информацию о деятельности конкурентов.

Скажем, устоявшаяся рыночная цена — 100. Продавец, предложив эту цену клиенту, слышит в ответ, что конкурент «В» уже давно продает по 95. Ценность подобных заявлений невелика. Понятно, что клиент заинтересован снизить цену. Но к такой информации, поступившей от 10 клиентов, стоит прислушаться. Более того, теперь она может оказаться вполне достоверной.

Для подобного анализа разумно использовать маркетологов. У каждого продавца информация разрозненна, а в отделе маркетинга ее могут собрать, проверить и подтвердить или опровергнуть. Не секрет, что конкуренты иногда «снижают» цену на товар, которого у них просто нет на складе. Факт реального наличия всегда (!) нуждается в проверке.

Еще одним вкладом маркетологов в увеличение объема продаж являются сбор и анализ информации о дефиците, или, другими словами, о неудовлетворенном спросе. Отсутствие товара, заявленного в прайс-листе, или нового товара, который спрашивают клиенты, естественно, ведет к уменьшению сбыта.

Единичный факт хотя сам по себе и неприятен, но не критичен (и на солнце бывают пятна). Однако устойчивая тенденция дефицита или постоянное игнорирование запросов различных клиентов на значительные объемы нового товара ни к чему хорошему не приведут: платежеспособный спрос всегда будет удовлетворен! Если это не сделаете вы, значит, это сделает ваш конкурент.

Также в рамках конкурентной разведки отдел маркетинга может и должен своевременно отслеживать появление новых товаров, проведение рекламных, промо- или иных кампаний, а также распродаж и появление новых условий по скидкам у конкурентов.

Все это необходимо не само по себе, «в целях изучения рынка», а для того, чтобы вы предпринимали адекватные ответные шаги. К сожалению, на практике часто случается, что отдел маркетинга — «вещь в себе». Процессы идут, люди бегают, информация собирается и даже анализируется, но толку от этих усилий нет. Еще раз повторю: отдел маркетинга должен работать на увеличение объема продаж! Отбросьте любые задачи, так или иначе не связанные с этой целью! вы же не диссертацию пишете в конечном счете!

Открытые источники информации. Лингвистический анализ

Говорить о важности информации излишне. Лучше поговорим об источниках получения информации.

Начнем с анализа открытых источников. Сюда прежде всего следует отнести материалы в бумажных и электронных СМИ, посвященные анализу ситуации на вашем рынке. Статьи, интервью, высказывания руководителей и ключевых сотрудников компании конкурентов, мнения экспертов, клиентов и т. д. Источником таких материалов могут стать общенациональные, региональные и отраслевые СМИ.

Отдельной строкой хочется выделить Интернет. При помощи Яндекса или Гугла за час можно почерпнуть море общей информации. С одной стороны, не ожидайте чудес: вряд ли кто-то выложит в сеть настоящий план стратегического маркетинга.

С другой стороны, быстрота и простота этого подхода делает его незаменимым инструментом исследования рынка. Однако я не хочу, чтобы у читателя сложилось мнение будто бы анализ открытых публикаций — «вариант для бедных». Существует методика, принципиально увеличивающая возможности такого исследования. Это лингвистический анализ.

Его суть состоит в изменении точки зрения на текст. Помимо стремления понять смысл сказанного автором читатель также задает себе вопрос: «Почему автор использовал именно эти слова? Почему он сформулировал мысль именно таким образом?». Если глаза — зеркало души, то речь — зеркало ума. И в том, что более 80% информации разведки мира черпают из открытых источников, нет ничего удивительного. Рискну утверждать, что применение лингвистического анализа играет здесь большую роль.

Чтобы стало понятнее, о чем идет речь, приведу пример из собственной жизни. Некоторое время назад, я пришел устраиваться на работу. Этап собеседования с директором по персоналу проходил успешно. Во время переговоров было похоже, что мы прониклись взаимной симпатией. Все шло ко второму этапу — общению с руководителем. Как вдруг директор говорит следующую фразу: «А зарплату у нас выплачивают регулярно». После этих слов я сильно задумался.

По окончании собеседования я собрал информацию об этой компании и понял, что там большие проблемы вообще, и с регулярностью выплаты заработной платы, в частности. Понятно, что после таких известий, ни о каком устройстве туда не шло и речи. Почему меня насторожили слова директора по персоналу? Ответ прост.

Если вы регулярно получаете заработную плату, то об этом никогда не будете говорить. Конечно, регулярно, а как же иначе? Мы ведь не говорим друг другу при встрече, что дышим регулярно. Слава Богу, что регулярно. Иначе… Вернемся к примеру. А вот если вы получаете деньги не регулярно, но думаете, как это здорово, когда нет задержек с выплатами, то вам и придет мысль сказать что-то подобное.

Помимо статей, существуют открытые публикации с результатами деятельности той или иной компании. Крупные компании публикуют информацию о росте или снижении объема продаж, росте или снижении прибыли, прогнозах развития и т. д.

Кроме того, сейчас намечается тенденция к выводу акций российских компаний на фондовые биржи. Для того чтобы вашу компанию включили в листинг также необходимо предъявить информацию об основных финансовых показателях.

Еще одним интересным источником информации являются данные РосКомСтата. Эта информация пригодится при анализе объемов потребления или производства какого-либо товара в данном регионе. А это, в свою очередь, может пригодиться при определении приоритетных региональных рынков.

Рекламные бюджеты конкурентов

Из процесса анализа открытых источников часто упускают немаловажные аспекты: рекламную и выставочную активность, а также издание каталогов, прайсов и т. д. В скольких выставках участвовал конкурент «А» в этом году? А в прошлом? А в позапрошлом? И так далее. Какую площадь он арендовал на этих выставках? А в прошлые годы? Какие каталоги (размеры, качество полиграфии, тираж, если указан) конкурент издавал в этом году? А в прошлые? А каков у конкурента рекламный бюджет в этом году? А в прошлые годы?

Оценить рекламный бюджет достаточно легко. Для этого необходимо сложить рекламные затраты рассматриваемого конкурента. Не представляет сложности понять стоимость размещения модуля или статьи в СМИ, установки щита или растяжки, определить затраты на участие в выставках. После чего все выявленные затраты суммируются. И получается достаточно точная оценка размеров рекламного бюджета.

Зачем все это нужно? Имея подобные цифры за несколько периодов, мы можем достаточно уверенно судить о состоянии дел в фирме конкурентов. Действительно, если обычно конкурент «А» арендовал на прошлой выставке 30 кв. м, а сейчас 50 кв. м и построил двухэтажный стенд, что это означает? Сказать трудно. Может быть, он в отчаянии, дела идут из рук вон плохо и это жест последней надежды, попытка поправить свое положение за счет такого маркетингового хода. А может быть, его продажи растут и таким образом он демонстрирует свое благосостояние? Неясно.

Но если он год от года увеличивает свои стенды на выставках, вряд ли это было бы возможно в условиях кризиса. Постоянное уменьшение площадей говорит либо об ухудша­ющемся положении, либо о снижении эффективности работы на них. (Давно существующая тенденция на многих рынках: выставки — это праздная тусовка старых знакомых.)

Чтобы внести ясность в данную ситуацию, необходимо посмотреть на другие дополнительные данные. Например, на динамику рекламного бюджета, на изменения тона высказываний руководителя компании «А» в статьях, интервью, материалах на корпоративном сайте или в каталогах. Скажем, если у конкурента выставочная активность снижается, а рекламный бюджет стабильно растет, то не все так плохо, как хотелось бы. С другой стороны, если и участие в выставках, и рекламный бюджет уменьшаются, значит, все «хорошо». Глядишь, одним конкурентом станет меньше.

Глава 5 Реклама — двигатель торговли?

Реклама или продажи?

Совсем недавно, лет 5–10 назад, незатейливые объявления: «Товар оптом, со склада» гарантировали стабильный объем продаж. Сейчас же комплексные, многоэтапные рекламные кампании зачастую проходят как-то незаметно. Явно или подспудно, но все коммерсанты задаются вопросом: «ПОЧЕМУ?»

Анализируя рекламные кампании последних лет, я пришел к замечательному выводу: продажи бывают благодаря, вопреки или не связанными с рекламой. С моей же точки зрения, самая главная (если не единственная) задача рекламы — это доносить маркетинговую стратегию (необходимую часть ее) до потребителей.

На этапе становления рынка в России реклама воспринималась скорее как необходимая и нужная потребителю информация, чем как оголтелая и навязчивая агитация или пропаганда.

Постепенно на рынок стали выходить те, кто исповедует принцип армейских радистов: «Громче крикнешь, дальше связь». Из всех конкурентных преимуществ они ясно осознавали только силу массированной рекламы. Эти новые участники рынка устроили такой «ор», что у всех остальных просто заложило уши. Именно с этого момента все мало-мальски объективные исследования показывают неуклонное снижение доверия, а главное, внимания к рекламе. Фактически последними, кто сумел выиграть от массированной шумихи, явились печально известные пирамиды.

В настоящее время огромные рекламные бюджеты расходуются для того, чтобы предложить потребителям «идти на запах», «слать шифровочку» или «когда тебе хочется». Все эти и многие другие, абсурдные с точки зрения здравого смысла слоганы основаны на единственном мифе об узнаваемости марки.

Конечно, если марка неизвестна покупателю, он ее вряд ли купит. Однако между узнаваемостью марки и ее покупкой — громадная пропасть. Главное — это то, с чем ваш товар связывают, ассоциируют покупатели.

«А как же имиджевая реклама?» — спросите вы. Ответ кроется в самом вопросе. Слово «имидж» в переводе на русский означает образ. А разве возможно его создать без стержня, вокруг которого он строится? И разве достаточно для создания имиджа бесконечного повторения, заклинания своей торговой марки?

Очень легко понять, обладает ли ваш товар образом. Для этого надо спросить у клиентов, чем он для них является, какими основными чертами или характеристиками обладает? Если покупатель задумался, значит, можно твердо говорить, что образа нет. Если на подобный вопрос более 60% респондентов ответили одно и то же, значит, это и является имиджем вашей марки. (Интересно, это именно то, что вы хотели сообщить рынку?)

Как повысить эффективность рекламы?

Что же я предлагаю? Вслед за Дж. Траутом могу повторить, что «реклама — это то, что ты делаешь, когда не можешь встретиться с потребителем лично. Вместо себя ты „посылаешь“ телевизионный ролик или печатное объявление».

Таким образом, реклама должна давать уникальную причину совершить покупку. Притом причину вполне рациональную, так как никто не знает способа воздействия на эмоции с целью получения нужного результата.

А можно ли еще повысить эффективность рекламных обращений? Конечно, да! Для этого необходимо не только дать причину совершать покупку вашего товара, но и одновременно дать причину не совершать покупку товара конкурента.

В качестве яркого примера такого подхода можно упомянуть рекламу «единственного моющего средства, полностью смывающегося водой». Одновременно с обозначением причины покупки рекламируемого товара словом «единственное» привлекается внимание к лидеру в данной товарной категории «самому экономичному средству», которого хватает на самое большое количество посуды. Но! Не смывается с губки, не смывается и с посуды. Таким образом, в одном рекламном сообщении решается двойная задача.

Непонимание покупателем отличия вашего товара от других — верный путь к вынужденному снижению цены. (При прочих равных атрибутах товара единственной причиной для совершения покупки является цена.) А демпинг на рынке — это, в любом случае, дорога в никуда.

Не претендуя на авторство, но, настаивая на важности, сформулирую следующие требования к рекламе:

беспощадно вырезайте все, что могут сказать ваши конкуренты (концентрируйтесь только на своих отличиях);

говорите только то, что следует знать вашим клиентам. В качестве примера могу привести рекламу фильтра для воды: «После нашего фильтра вода не нуждается в кипячении. Сделано в Германии». В этом тексте весьма точно указана основная причина покупки данной продукции. А словосочетание «сделано в Германии» является синонимом высокого качества.

Все эти требования легко применять на практике, если считать, что каждое рекламное слово стоит миллион долларов. (Это не так уж далеко от истины: разделите свой рекламный бюджет на количество слов в рекламе, и вы узнаете стоимость каждого.)

Что рекламируем? Как рекламируем?

Важными вопросами при организации рекламной кампании являются: «что рекламируем?» и «как рекламируем?». Основное требование к средствам и формам рекламы состоит в том, чтобы причина для совершения покупки не терялась за нагромождением образов.

В любом случае, креативность должна служить для усиления акцента на рекламную идею, а не ради развлечения ваших клиентов. Все мы помним вечные слова: «а если я сказал к маме, значит, к маме» (за несколько веселых минут искреннее спасибо создателям клипа). Но опросите знакомых на тему, какой товар рекламировался и повлияла ли эта реклама на их выбор при покупке? (Спойлер: не помнят, не повлияла.)

Как положительный пример креатива могу привести рекламный щит одного автодиллера. Надпись: «мы не навязываем дополнительных услуг» размещена рядом с изображением бабушки, вяжущей на спицах.

В очередной раз услышав: «…вот это мне нравится», «…сделай ночь ярче», «…идеи для жизни», хочу задать классический вопрос: «Доколе?» Сколько времени должно еще пройти, прежде чем в умах маркетологов утвердится простая и ясная мысль: позиционирование (а точнее, продвижение) бренда возможно только на основе четкой и рациональной причины приобретения.

В основе рыночной позиции любого продукта должна находиться веская причина для совершения покупки. Проверить, так ли это, очень просто: спросите у потребителей, что они думают о товаре, почему его покупают? Если более 60% респондентов ответят в одном ключе (см. выше), значит, марка обладает позицией. Иначе — нет.

Поймите меня правильно. Я ни сколько не отрицаю эмоциональный подтекст во время совершения покупки. Однако не надо ставить телегу впереди лошади. В идеальной модели продаж «пробная покупка — лояльный потребитель», важно убедить клиента сделать первоначальное приобретение.

Если товар соответствует рекламным обещаниям, то велика вероятность регулярных покупок. Таким образом, после приобретения продукта и в процессе его использования возникает эмоциональный фон, связанный с удовлетворением или разочарованием от товара.

Я ни в коем случае не хочу сказать, что человеку присущи только рациональные поступки и критерии. Однако на пути «эмоционального» позиционирования возникает непреодолимое препятствие: никто в мире не знает механизмов возникновения, развития и угасания эмоций. Даже в примитивном случае «меня толкнули» возможен весь диапазон ответных реакций от действительно не заметил, сделал вид, что не заметил, выругался, обиделся, разозлился, заплакал, наступил на ногу, до толкнул в ответ или полез в драку.

В свое время меня очень удивила статистика: после показа по телевизору антинаркотических сюжетов (притоны, опустившиеся люди, предсмертные состояния и т. д.) возрастает число наркоманов. А после появления информации о маньяке-насильнике возрастает число насилий.

Существует также миф о том, что женщинам как покупательницам в значительной степени присущ эмоциональный выбор. Всем сторонникам данной точки зрения советую внимательно посмотреть рекламные ролики мыла «Dove». На фоне сугубо «женской» (читай эмоциональной) подачи (уютная домашняя обстановка, не слишком эффектные, но ухоженные женщины) сообщается абсолютно (!) рациональная причина для совершения покупки: единственное мыло, которое не сушит, а увлажняет кожу.

Однако сообщение на этом не заканчивается, далее следует доказательство уникальных свойств товара — оно на 25% состоит из увлажняющих веществ. Все рекламные ролики мыла «Dove» посвящены только этой идее. Браво!

Сторонникам эмоционального или креативного контакта с аудиторией хочу напомнить давнюю истину. Между узнаваемостью марки и ее покупкой — пропасть. Естественно, потребитель вряд ли выберет неизвестный ему товар. Однако верно и то, что каждый из нас знает множество брендов (в интересующей товарной категории), а покупает 1–2.

Задумайтесь и еще над одной проблемой. А каким образом вы собираетесь вести «роман с покупателем»? Очевидно, что создание эмоционального фона — процесс длительный и постепенный. На массовых рынках единственным способом такого общения является реклама, эффективность которой постоянно снижается. В массовом сознании понятие «реклама» приобрело устойчивый негативный оттенок.

Каков же вывод? На практике единственной возможностью продвижения является построение имиджа (образа) товара вокруг вполне рациональной, достаточно объективной и значимой для покупателя причины совершения покупки.

Фильтры восприятия или зомбирование. Кто кого?

В последнее время я все чаще слышу, что «реклама зомбирует», как из уст своих бабушек и дедушек, далеких от маркетинга, так и от профессиональных маркетологов, продавцов, рекламистов. Давайте разберемся, что к чему.

Действительно, создается впечатление, что многие «монстры» FMCG (ТНП) придерживаются тактики коврового бомбометания. Зачастую невысокое качество продукта заменяют рекламным «грохотом», от которого у потребителя закладывает уши в прямом и переносном смысле, а уровень доверия постоянно снижается.

Почему же по улицам российских (да и не только) городов, поселков, деревень не бродят толпы зомби? Предусмотрительная матушка-природа создала механизм компенсации, который в современной психологии получил название «фильтры восприятия». Что же это такое и как работает? Дело в том, что любого человека окружают гигантские потоки информации. Подавляющее большинство ее оказывается абсолютно бесполезной. И тогда человек настраивает свой «приемник» только на полезную для него информацию.

Как это происходит? Например, включается «возрастной» фильтр. Взрослому человеку неинтересны слова детей и пожилых людей (если они не родственники или не обращаются непосредственно к нему). Попробуйте вспомнить, когда вы в последний раз обращали внимание на разговоры детей в песочнице или бабушек у подъезда. И о чем были эти разговоры?

А действительно ли вас интересует мнение олигарха, активно излагаемое им по телевизору или в газете? Или, быть может, вы с интересом выслушиваете бомжа? Все правильно, скорее всего, вы даже не станете вникать в суть их слов. Просто заработал «социальный» фильтр. Вы обоснованно полагаете, что проблемы как олигарха, так и бомжа далеки от ваших. Так зачем вникать?

Но мудрая психика на этом не ограничивается и продолжает «включать» все новые и новые фильтры. Так появляется фильтр «по интересам». Большинство людей имеют вполне определенный диапазон интересов, и все, что в него не входит, для этих людей как бы не существует.

Многие ли из нас знают об огромном мире нумизматов, филателистов, об их выставках, магазинах, местах, где совершаются обмены. Могу привести такой пример. В детстве я активно собирал марки. С годами забросил это увлечение. И перестал замечать марки в газетных ларьках. Вообще. Спустя много лет я случайно (!) обратил внимание, что марки по-прежнему продаются там.

Но и это еще не все фильтры. Так, ни один коммерсант не читает всех (!) газет, журналов, сайтов, посвященных бизнесу. Так, ни одна хозяйка не смотрит всех передач по телевидению, не читает всех журналов, посвященных домашнему хозяйству. Почему? Ответ прост. Здесь включается следующий фильтр: «профессиональный». По интересующему вопросу нам важно мнение только источника (газета, журнал, сайт, передача), которому мы доверяем, считая его авторитетным и компетентным в данной области.

Конечно, это далеко не полный перечень фильтров восприятия. Психологи выделяют 5, 7, а иногда и больше. Я не психолог, поэтому всем заинтересовавшимся советую обратиться к профессионалам.

Что интересно с точки зрения «обычного» человека, так это возрастающее совершенство наших фильтров. Люди порой не догадываются об аспектах жизни, им не интересных. Как в этих условиях можно зомбировать с помощью рекламы, не очень понятно.

«Ну, хорошо», — не унимаются сторонники такого подхода, — «А мы — прямо в подсознание, минуя все ваши фильтры». На это можно возразить следующее.

Во-первых, во всем мире никто не знает механизма работы подсознания, что весьма затрудняет какое-либо воздействие на него.

Во-вторых, по улицам почему-то не бродят толпы зомби (тьфу-тьфу-тьфу), и ни одна компания не объявила о получении 100% рынка. А это странно, ведь зомби по определению, лишен своей воли.

В-третьих, даже если предположить, что такие технологии существуют, то тогда подсознание несчастных потребителей должно переполняться информацией о массе конкурирующих продуктов. И это приводит нас к исходной ситуации ожесточенной конкуренции на рынках.

Что же делать? Ответ прост. Дайте весомую, рациональную причину клиенту купить именно ваш продукт, и он это сделает.

Резюме. В этой главе я лишь вскользь затронул многие серьезные проблемы построения стратегии продаж. Надеюсь, что это подтолкнет практиков к серьезным, а главное, критическим размышлениям.

Глава 6 Правило Гагарина

Из этой главы вы узнаете о важнейшем законе продаж и о последствиях его нарушения.

Я хочу познакомить вас с одним фундаментальным правилом продаж. Если в физике существует закон всемирного тяготения, то в сфере продаж существует так называемое «правило Гагарина». Формулируется оно очень просто: «Лучше быть первым, чем быть лучшим».

Почему правило носит такое название, вы сейчас поймете. Наверное, нет на свете человека, который не помнил бы имени первого космонавта. А вот если я спрошу вас, кто полетел в космос вторым, вы, пожалуй, призадумаетесь, прежде чем ответить, что это был Герман Титов. Назвать же третьего, четвертого и пятого космонавтов человек, далекий от вопросов космической промышленности или советской истории, уже вряд ли сможет… Однако имя шестого космонавта вам совершенно точно знакомо — это Валентина Терешкова! Знаете вы ее не под номером шесть. И не потому, что помните пять первых космонавтов. А потому, что она была первая женщина-космонавт или первая космонавтка. Так вот, если продолжать эту аналогию, Юрий Гагарин провел в космосе всего 108 минут. Строго говоря, он всего лишь взлетел, совершил один виток по орбите и вернулся на Землю. Герман Титов провел в космосе 25 часов и первым выполнил на борту корабля серьезные научные эксперименты.

Разумеется, я далек от того, чтобы формально сравнивать вклад в развитие науки двух первых космонавтов, но тем не менее нельзя не подчеркнуть определенный факт: имя Гагарина помнят все, имя Титова — лишь немногие. Вы вряд ли вспомните, что Валентина Терешкова полетела в космос шестой по счету, но то, что именно она была первой в мире женщиной-космонавтом, вы не забудете.

Вот почему на рынке не столь важно делать что-либо лучше других — гораздо важнее оказаться первым! Здесь, однако, следует помнить — самое важное не просто заявить что-то рынку. Необходимо добиться, чтобы клиенты вас услышали и поверили. Нужно «крикнуть» рынку о своем преимуществе, заявить громко, четко, недвусмысленно.

Иногда первенство в том или ином вопросе вообще оказывается мнимым, но если клиенты услышали о нем раньше — для них это истина. Приведу пример из практики. В одном городе есть сеть аптек, насчитывающая 11 точек. Для его 400-тысячного населения это достаточно крупная сеть. Одна из входящих в нее аптек по местным меркам уникальна: ее площадь приближается к 300 квадратным метрам. Для Москвы в этом нет ничего особенного — таков стандартный формат аптечного супермаркета вроде «36,6», — но в там подобное реализовано впервые. Все 11 аптек, входящих в эту сеть, работают круглосуточно, о чем написано на дверях в строке «время работы».

Со временем появились конкуренты, которые скупили 5 или 7 магазинов и создали свою сеть, назвав ее «Дежурные аптеки». На каждой из них огромными буквами написано — «КРУГЛОСУТОЧНО, ДЕЖУРНЫЕ АПТЕКИ». Как вы считаете, куда теперь ходят жители за лекарствами в нерабочее время? Ситуация стала по истине парадоксальной: даже те, кто живут поблизости от аптек лидирующей сети, при возникновении острой необходимости отправляются на поиски «дежурных» аптек. Люди просто не знают о том, что первая сеть точно так же работает круглосуточно! А дальше дисконтные карточки этих аптек довершают процесс перетягивания клиентов.

Кто читает надписи на двери? вы, уважаемый читатель, когда последний обращали внимание на подобные тексты? И что же там было написано?

Это очень важно. Несмотря на то что первая сеть раньше вышла на рынок, раньше заявила о себе, она не была услышана покупателями, так как не сделала акцент на своем конкурентном преимуществе.

Напомню еще один аспект, вытекающий из «правила Гагарина». При грамотной маркетинговой и рекламной политике компании нередко удается добиться того, что конкретная торговая марка становится синонимом целой товарной категории. Яркими примерами этого могут служить давно и прочно вошедшие в русский язык слова «памперс», «ксерокс» или «скотч».

Словосочетание «одноразовый подгузник» ныне употребляют лишь профессиональные юристы, которым по роду занятий положено быть занудами и буквоедами. Рядовой же покупатель просит дать ему «упаковку памперсов», даже если он собирается приобретать продукцию совсем иной торговой марки.

Практически 100% офисных работников говорят о работающем или неработающем ксероксе, хотя на самом деле в их офисе, вероятнее всего, установлен копир марки «Canon» или «Ricoh».

А знаете ли вы, что «Scotch» — торговая марка компании «3М», которая впервые изобрела прозрачную липкую ленту? В России ее продукция никогда не была широко представлена, все мы имели дело с китайским аналогом. НО! Поскольку имя собственное стало синонимом товарной категории, у «3М» всегда есть шанс выйти на российский рынок! Для этого им достаточно сказать, что именно они изобрели липкую прозрачную ленту, что только у них она настоящая, оригинальная, классическая. А все остальные производители лишь имитаторы. Часть потребителей предпочтет именно их продукт.

Это люди, считающие оригинальные продукты лучшими. Они носят джинсы «Levis», пьют «Coca-Cola» только потому, что эти марки были первыми в своих товарных категориях. Таким образом, у компании «3М» всегда есть собственный «кусочек рынка» прозрачной липкой ленты.

Резюме. Итак, придерживайтесь «правила Гагарина». Помните: что бы вы ни сделали — клиент должен вас услышать! Если ваше имя будет у всех на устах, если вы добьетесь того, что определенная товарная категория или атрибут товара или сервиса будет ассоциироваться прежде всего с продукцией вашей торговой марки, «место под солнцем» на рынке будет вам обеспечено.

Глава 7 Различные методы разработки маркетинговых стратегий

Из этой главы вы узнаете, какие бывают методы разработки маркетинговой стратегии, чем они хороши, а чем плохи. Узнаете, как снизить риски при принятии стратегических решений.

Экспертные подходы.

Рыночные подходы.

Экспертные подходы отдельно, рыночные отдельно

Условно говоря, все методы создания маркетинговых стратегий можно разделить на две категории: «экспертные» и «рыночные».

Давайте сразу оговоримся, если одни методы мы назвали «рыночные», то это не значит, что другие «антирыночные» или «не рыночные». В чем различия? Давайте разберемся.

Что общего в экспертных подходах? Мы создаем экспертную группу (обычно 8–12 человек), задаем вопросы, анализируем ответы и на основании этого создаем маркетинговую стратегию.

К экспертным методам относятся: SWOT-анализ, матрица ВСG («трудные дети», «дойные коровы», «звезды», «собаки»), сценарное планирование, матрицы Ансоффа, Маккинзи и т. д.

К безусловным плюсам такого подхода можно отнести быстроту и дешевизну. Несколько встреч экспертной группы, и стратегия готова!

Но у каждой медали есть и оборотная сторона. Какие же минусы у такого подхода? В результате экспертного подхода вы получаете ответ на вопрос, что вам нужно делать, но не получаете ответа на вопрос, как вам этого добиться.

Например, в случае с матрицей ВСG стандартная рекомендация звучит таким образом: «Вы должны превратить „звезды“ в „дойную корову“». Что такое «звезды» и что такое «дойная корова»? «Дойная корова» — это товар, который продается в больших объемах с хорошей рентабельностью. В итоге вы зарабатываете много денег.

Что такое «звезда»? Это товар высокорентабельный, но продающийся в небольших объемах.

Сложно спорить с тем, что лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным. Остается один непростой вопрос: «Как сделать так, чтобы „звезда“ стала „дойной коровой“»? Безусловно, лучше продавать много высокорентабельного товара, чем мало. Но как этого добиться?

К сожалению, ни матрица ВСG, ни другие экспертные технологии на этот вопрос ответа не дают.

Еще одним существенным недостатком экспертных подходов является неопределенность с критериями объективности высказываемых оценок. Подробно эту ситуацию мы рассмотрим чуть ниже (на примере SWOT-анализа), а сейчас я хотел бы ограничиться риторическим вопросом: «Чье мнение более объективно: большой группы потребителей (которые, как известно, голосуют рублем) или горстки экспертов?»

Что касается рыночных подходов, то их составным элементом всегда являются опросы потребителей. Следовательно, они занимают больше времени и обходятся дороже.

Но их преимущество заключается в том, что вы получаете не только ответ на вопрос, что вам делать, но и как вам этого добиться. Не только «что делать», но и «как делать». Фактически вы получаете готовые варианты одного решения, гарантирующего долгосрочный успех. Вам остается только выбрать какое-то конкретное решение и реализовать его.

К рыночным методам относятся создание конкурентного преимущества и позиционирование (по Трауту).

Из общего правила несколько выбивается технология ведения маркетинговых войн. С одной стороны, в этой методике присутствует опрос потребителей. Однако из-за его элементарности вклад экспертов достаточно велик. Так, что давайте будем считать эту технологию чем-то средним, сочетающим оба подхода.

Я не стану клеймить один подход и превозносить другой. Во время обсуждения экспертами маркетинговой стратегии всплывают многие неординарные, малоизвестные факты (или мнения). Кроме того, это время, когда можно пересмотреть свою точку зрения, услышать и оценить мнения других. Это очень полезный опыт, и я бы советовал не пренебрегать им.

С другой стороны, важно не ограничивать себя только экспертными подходами. Может сложиться впечатление, что вы все оценили и все предусмотрели. А в таком случае вероятность ошибки очень велика. Чуть ниже мы подробнее разберем риски экспертных методик на примере выполнения SWOT-анализа. И вы увидите, что эти риски универсальны для многих экспертных методик.

Резюме. То, о чем я пишу в этой главе, в свое время сильно помогло мне разобраться в нагромождении методик стратегического маркетинга.

Ну что ж, а теперь к методикам.

Глава 8 Построение маркетинговой стратегии экспертными методами: критический анализ

Из этой главы вы узнаете то, о чем почему-то не пишут в книгах. А именно какие существуют риски при использовании методик сценарного планирования и SWOT-анализа.

Сценарное планирование.

SWOT-анализ.

Сценарное планирование

На этой технологии, не слишком известной, я остановлюсь чуть подробнее.

Итак, собираются эксперты, и мы задаем им вопрос: какие факторы влияют на продажи, к примеру, импортной полиграфической бумаги? Эксперты совместно перечисляют их, записывают и сортируют. Давайте и мы попробуем набросать примерный список этих факторов в порядке от общего к частному.

Цена на нефть — параметр, который влияет на любой рынок в России, как и вообще цена на сырье. К сожалению, Россия — сырьевая страна, и никуда от этого не денешься.

Соотношение рубля и доллара — к сожалению, курс рубля к доллару является назначаемым сверху, никакого рыночного механизма здесь нет. И это приходиться учитывать.

Уровень доходов граждан России не может не влиять на объем продаж импортной полиграфической бумаги — ведь бумага продается в типографию, типография выполняет заказ издательства, а издательство продает свою продукцию через магазины частным лицам, и от их покупательной способности будет зависеть, найдет ли продукция спрос.

Политика ФТС (поскольку речь идет об импортной полиграфической бумаге, от таможни многое зависит — это понятно каждому).

Динамика рынка — нам важно, растет рынок или уменьшается и насколько: на 4 или на 40%.

Количество игроков на рынке — на ваши продажи непосредственным образом может оказать влияние приход крупного игрока на рынок или, напротив, его уход.

Этот список можно продолжать и продолжать. Обычно выписывают несколько десятков факторов.

Теперь вы должны договориться с экспертами о шкале оценок. На практике используют две шкалы — трехчастную или пятичастную. Трехчастная шкала подразумевает следующие оценки (на примере первого параметра): цена на нефть упадет, возрастет, останется неизменной. Пятичастная несколько сложнее: цена возрастет сильно, возрастет чуть-чуть, упадет сильно, упадет чуть-чуть, останется неизменной.

Теперь проделаем такую техническую процедуру (взяв для примера трехчастную шкалу): выписываем параметры слева направо от общего к частному. Первую графу разделим на 3 части и впишем в каждую из них соответствующую оценку. (рис №8.1) Следующая графа должна содержать в три раза (для трехчастной шкалы) больше строк (то есть каждой строке предыдущего столбца должно соответствовать 3 строки в текущем). Таким образом, количество выбранных факторов, которые впоследствии нужно будет подвергнуть анализу, возрастает в геометрической прогрессии. (А кто обещал, что будет легко?)

Понятно, что работать с таким объемом данных практически невозможно. Поэтому на следующем этапе проводится анализ факторов: какие из них являются маловероятно сочетаемыми. Предположим, цена на нефть растет, а рубль падает — это маловероятно. Все сценарии с такими условиями можно сразу вычеркнуть.

Цена на нефть падает, а рубль растет — тоже маловероятная ситуация. Цена на нефть растет, рубль растет, а доходы россиян падают — такое тоже вряд ли возможно. Цены на нефть растут, рубль растет, доходы россиян растут, а ФТС ужесточает налоги — может ли такое быть? Снова вероятность невелика. Таким образом, вычеркиваются все маловероятные сценарии.

В конечном итоге может остаться несколько сотен факторов. Они разделяются между всеми экспертами, которые участвуют в этом процессе. Каждый эксперт еще раз проводит отбор: выделяет несколько сценариев, которые, по его мнению, наиболее вероятны. Остальные он прописывает лишь на уровне реперных точек, а эти два-три избранных освещает достаточно подробно.

Все отобранные варианты необходимо рассмотреть на предмет того, как мы будем реагировать, в случае если события будут развиваться именно таким образом. Помните старую пословицу: «Если бы знал, где упал, так соломки бы подостлал?» Так вот, это попытка подложить соломку везде, где можно упасть. Основная мысль сценарного планирования: если события будут развиваться именно таким образом, то у конкурентов уйдет уйма времени на осознание ситуации и разработку мер по реагированию, а мы, достав заранее заготовленный план, уже знаем, что делать. Таким образом, мы обгоняем конкурентов по времени и эффективности.

В качестве собственного примера приведу такой набросок сценария для оптовой компании, занимающейся импортной полиграфической бумагой. Если цена на нефть растет, рубль растет, доходы россиян растут, политика ФТС либерализируется и на ваш рынок приходит какой-то крупный западный игрок (вариант: крупный игрок из Москвы приходит в регион) — что будем делать?

Вспоминаем вечный принцип: если враг большой, мы партизаны. Следовательно, мы «бежим» в регионы, то есть открываем филиалы, наращиваем региональные продажи. Почему? Крупный игрок придет в Москву или Питер. Но в города-миллионники или в города еще меньшие он сразу не придет. И тогда мы составляем список этих городов. Прописываем программу открытия филиалов для усиления региональных продаж, выстраиваем приоритеты и т. д. Вот она идея.

И все бы хорошо, да что-то нехорошо. Я бы не хотел, чтобы у вас сложилось превратное впечатление, будто группа экспертов способна предсказать будущее, да еще с высокой точностью. Во-первых, уверены ли вы, что перечислите все факторы, которые влияют на рынок? А во-вторых, какую бы вы оценочную шкалу ни выдвинули — трехчастную, пятичастную, или даже 55-частную, — это все равно будет лишь качественная оценка.

Ведь возможны и более сложные случаи, чем приведенный выше пример. Может случиться, что цена на нефть в первом полугодии вырастет, а во втором упадает; что на все товары налоги снизятся, а конкретно на ваш продукт повысятся, рост таможенных и государственных пошлин может быть 3%, а может быть 53% (во втором случае — это фактически запретительные пошлины) … все эти моменты невозможно формализовать до конца, вы все равно не можете предсказать будущее.

Но тем не менее повторюсь. Если есть возможность, если есть время, потратьте его, потому что вы, проводя это сценарное планирование, дискутируя с коллегами, нащупаете моменты, которые зачастую бывают неочевидны.

Например, вы и ваше ближайшее окружение — люди, зарабатывающие выше среднего, тогда как треть россиян живет за чертой бедности. Это более 40 млн человек. Черта бедности — 9673 рубля на душу населения в месяц (2016 г). Циничность статистики заключается в том, что, по ее выкладкам, человек, имея 9700 рублей в месяц, уже «значительно выше» черты бедности, он уже «почти олигарх». Если вы верите подобным заключениям, то рискуете впасть в популярное одно время заблуждение об отмирании дешевых товаров. Они не то что не отмирают, они демонстрируют гиперрост.

Чуть выше мы сказали, что если цены на нефть растут, рубль растет, доходы россиян растут, то ФТС вряд ли станет ужесточать таможенную политику, поднимать таможенные сборы и т. д. Вроде бы цена на нефть растет, и так просто закручивать гайки не будут. Хотя быть уверенным в здравомыслии чиновников я бы не рискнул.

Поэтому, как процесс, сценарное планирование — очень полезная вещь. Многие аспекты станут для вас более конкретны, весомы и наглядны.

Осторожно: SWOT-анализ

Я уверен, что вы знакомы с этой методикой, и не буду на ней подробно останавливаться. Однако на рисках SWOT-анализа следует остановиться особо. В книжках об этом почему-то не пишут. И вообще SWOT-анализ — это священная корова, которая почему-то не подвергается сомнениям. Давайте разберем, что к чему.

Итак, мы с вами собираемся произвести анализ сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз (по-русски это часто записывается аббревиатурой ССВУ). Как это происходит на практике? Собираются эксперты, им задаются вопросы: «Назовите, пожалуйста, сильные стороны наших товаров, слабые стороны наших товаров, а также возможности и угрозы, которые у нас в контексте товаров имеются. Каковы сильные и слабые стороны нашей клиентской базы, ее возможности, угрозы?»

То же самое — о персонале нашей компании… Иногда отдельно рассматривают категорию топ-менеджеров; если у компании есть филиалы, их тоже выделяют в отдельную категорию. Затем мы обращаемся к аналогичному рассмотрению конкурентов.