Бесплатный фрагмент - Наставники, решаем вопросы обучения

Введение

На сегодняшний день рынок труда испытывает голод в персонале и не всегда на предприятие приходит человек, который с ходу начнет работать с нужной производительностью.

А прогресс и конкуренты не стоят на месте.

Этот небольшой труд написан на основании более чем 15 лет работы в обучении персонала в общем и создания систем наставничества в частности.

Здесь приведены основные сложности при создании системы передачи знаний и решения, которые можно использовать для сохранения активов компании, экономии фонда оплаты труда и снижения текучести кадров.

По опыту знаю, что у собственников и руководителей не всегда есть время читать объемные труды. Так же как все мы знаем, что если информация 1 раз прослушана, не факт, что они запомнится навсегда.

В книге приведены методики, которые использовала автор в своей работе и которые показали свою эффективность в сочетании с доступностью.

Приветствую Вас, уважаемые читатели

Начнем?

На каком этапе мы начинаем задумываться о передаче знаний в компании?

Это происходит в тот момент, когда:

— развитие идет полным ходом, в компанию заходит много людей;

— есть уникальные специалисты, уход которых будет очень ощутим для предприятия;

— у нас нет возможности набрать персонал нужной нам квалификации, при этом мы хотим, чтобы качество работы и производительность оставались на высоте.

Обычно цели, при создании наставничества, заключаются в следующем:

— Сохранение и трансляция лучшего опыта работы, который есть в компании (как говорится, чтобы с человеком не ушли знания);

— Снижение издержек на подбор персонала;

— Сокращение выхода нового работника на точку безубыточности;

— Сокращение фонда оплаты труда;

— Увеличение прибыли компании за счет расширения зоны влияния и увеличения производительности.

Я не раз в своей деятельности видела, как наставничество сразу после начала реализации проекта, затухало, показатели по текучести кадров потихоньку ползли вверх, необходимых навыков новички не получали и в конечном итоге, дабы оставить компанию на плаву от проекта благополучно отказывались. Многие наставники покидали компанию.

Цель этого труда разобрать причины и решения этих ситуаций. Я расскажу о своем опыте и решениях, которые, при их внедрении, помогали уладить вопрос и соответственно, при отсутствии реализации не помогали.

Наставник, кто он.

Если мы с Вами посмотрим на построение любого процесса и нам уже понятно, о какой деятельности идет речь, для всех будет очевидно, что сначала мы решаем, КТО именно будет выполнять тот или иной фронт работ. И несомненно, что мы не доверим годовалому ребенку чистить картошку, а инженеру — сметчику выполнять сварку аргоном.

Напоминаю, что обучение персонала это постоянный процесс, и как известно, у знаний нет границ, поэтому описываю модель компетенций, которые смогут поддержать процесс с одной стороны и не начать феодальную раздробленность в компании с другой.

Наставник:

Почему предлагается именно такой набор?

Все просто, многие оценивают свою успешность по «Принципу воина».

Принцип в количественном показателе:

— Скольких конкурентов я обошел;

— Сколько раз побеждал (например, в конкурсах);

— На сколько больше заработал, в сравнении с остальными;

— Как выглядят показатели принесенной мной прибыли, если посмотреть на коллег.

И так далее и тому подобное.

Если мы с Вами проведем опрос у руководителей среднего звена, каким должен быть наставник, то получим разные ответы.

Но в своей практике я очень часто встречала ситуацию, в которой первым ответом был «Он должен быть ЛУЧШИМ».

И карьерная траектория в сегодняшней действительности как раз и строится на этом постулате. Человек может быть ЛУЧШИМ, но давайте зададим вопрос, лучшим в сравнении с КЕМ?

Именно в этом утверждении и кроется 80% провалов наставничества.

Лучшие в нашей культурной традиции — это люди, которые использовали или добывали нужные для них ресурсы, чтобы занять лидирующую позицию, у них есть потребность в соревновании.

Вопрос, с кем будет соревноваться ТАКОЙ Наставник?

Да со своими подопечными, так же, как ТАКОЙ руководитель будет соревноваться со своими подчиненными или с наставником, который есть у этого начальника в отделе. По принципу «Чье слово главнее».

Именно дух соперничества в обычной работе помогает двигать вперед продажи, производство.

И тот же самый дух убивает на корню обучение.

Что будет, если этот принцип будет зашит в обучение персонала?

Как будет себя вести наставник или руководитель отдела продаж с такой мотивацией?

Или начальник, у которого в отделе занимается обучением кто-то кроме него самого?

Методики отбора наставников

В начале книги предложен портрет идеального наставника.

Но как его выбрать среди всех, на первый взгляд, достойных кандидатов?

Ниже предложен портрет идеального наставника по двум технологиям / методикам.

При выборе наставников, я использую эти виды оценки.

Дорогой читатель может взять одну из них.

Они, как раз, рассчитаны на 2 типа восприятия информации по нейро — лингвистическому анализу речи а именно метапрограмма «глобальный — детальный».

Методики:

— Нейролингвистический анализ речи, прекрасно описанный Светланой Ивановой «Мотивация на 100% или где у него кнопка» подойдет для людей с детальным мышлением или хорошо знакомых с методикой.

— Командные роли, описанные у Р. М. Белбина «Причины взлетов и падений управленческих команд» подойдет для людей с глобальным мышлением.

Метапрограммный набор для хорошего наставника: