Бесплатный фрагмент - Нарастание, обострение и разрешение противоречий

Практикумы и тренинги автора

Создание практикума по командообразованию

Приглашаю спонсоров в свои проекты краудфандинга в ВК — вас ждут полезные знания и вознаграждения.

Проект — Командообразование на рынке вакансий успешно выполнен — серия издана.

Аннотация

Практикум издан в 8 книгах. Это последняя книга серии.

В книге завершает публиковаться первый драфт (частями) сценария по командообразованию, который облегчит выполнение заданий практикума.

Напомню варианты действий и соответствующие выгоды при приобретении этого практикума:

1 вариант — прочитать практикум и этим ограничиться. Это достаточно интересно, поскольку командообразование рассматривается для необычного рынка — рынка вакансий (то есть дело будущего, но оно может начать происходить уже сегодня).

2 вариант — руководитель может собрать команду, назначить координатора команды и поручить команде выполнение важного проекта. Мой практикум в таком случае поможет в ходе выполнения проекта сформировать настоящую бизнес-команду (пока в РФ бизнес-команд нет, они пока встречаются только в спорте).

3 вариант (по нему представляется сквозной пример) — самый предпочтительный. руководитель сам возглавит команду и она будет трудиться над таким важнейшем для РФ проектом, как преодоление разрыва теории и практики менеджмента в конкретной компании. Предлагаемый читателю проект заточен под эту задачу.

4 вариант — руководитель в дополнение к практикуму в книжном варианте примет решение о приобретении онлайн курса по командообразованию (с понятными выгодами), который я планирую предложить в одном из своих магазинов в ВК после завершения 8 выпуска этой серии книг.

5 вариант — руководитель в дополнение к практикуму в книжном варианте примет решение о приобретении онлайн курса по командообразованию, который будет предложен институтом повышения квалификации. где я работаю по совместительству. Выгода последнего варианта в получении документов образования в формате от одного учебного курса по командообразованию, до полученияя степени MBA или DBA при освоении соответствующей программы по нашей необычной технологии.

Все курсы полной программы (MBA или DBA) представлены в данном практикуме (с 1 по 8 выпуски). В этом выпуске представлены практикум «Стратегия региона на рынке вакансий» и практикум «Как победить более крупного конкурента».

Содержание

1. Вместо введения

Как сварить правильный СУП: стратегическое управление персоналом

2. Формирование творческой команды

Сплочение, совместимость, командный АРИЗ, роли и климат

3. Структура практикума

Задание на этапе

4. Пример

5. Приложения

1. Обойдемся без учителя

Первый драфт сценария (окончание)

2. Программы бизнес-школы «Практика 2.0»

Стратегия региона на рынке вакансий

Стратегическое сотрудничество

Мои группы в ВК

Практикумы и тренинги автора

1. Вместо введения

Как сварить правильный СУП: стратегическое управление персоналом

Во время выполнения одного из упражнений цикла «Формирование творческой команды» участник тренинга (зам. директора по персоналу) озвучила свою важную цель. «Я хотела бы, сказала она, не просто закрыть важные вакансии, но добиться того, чтобы эти вакансии заняли лучшие специалисты, которые есть сегодня на нашем рынке».

Постановка проблемы

Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.

Однако — что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.

Другая проблема, тесно связанная с первой — это текущее управление персоналом. Здесь казалось бы все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.

Как варить суп? Сущность стратегического управления персоналом

Классический рецепт. В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления). Новая точка зрения на СУП. Новый подход — это необычная точка зрения, согласно которой персонал компании рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала», в отношении к которой нужно развивать самостоятельную корпоративную стратегию.

Чтобы лучше объяснить, насколько это серьезное изменение взгляда на персонал, использую «космическую» метафору. Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы. Примерно так же революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала».

В общепринятой системе — центр «внутренней вселенной компании» — менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе — главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность — работник компании (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности (смотрите статью «Вакансия на продажу…»).

Варим новый суп. Рецепт разработки стратегии управления персоналом

То, как вижу разработку стратегии управления персоналом — СУП, я частично описал ранее. Однако каюсь — в первом варианте я допустил ошибку, предполагая, что при анализе «среды персонала», опасности и возможности, используемые для выведения стратегии, следует искать только в среде персонала. Сейчас я вношу соответствующую поправку, представляя несколько исправленный вариант своего видения этого процесса.

Что меняется при разработке стратегии в отношении к персоналу как неуправляемой переменной? Технология остается такой же. Сначала выводится стратегия корпоративная — она предполагает также анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т. д. С одной особенностью — объектом действий такой стратегии является не покупатель, а персонал. И конкурентная борьба идет за персонал — за привлечение и удержание лучших.

И уже из этой корпоративной стратегии в отношении к персоналу вытекает ФС (функциональная стратегия). Например, стратегия НИОКР (научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа).

Приведу условный пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.

Пусть, при выведении корпоративной стратегии в отношении к покупателям одно из принятых стратегических решений (составляющих стратегию) было усиление направления разработки новых продуктов. Тогда ФС в отношении к персоналу может быть, например, повышение квалификации существующего персонала, привлечение с рынка лучших специалистов и т. п.

Если же мы разрабатываем корпоративную стратегию в отношении к персоналу, то стратегическим решением (составляющим стратегию управления персоналом в рамках новой концепции) может быть создание лучших условий для раскрытия творческого потенциала работников.

Вытекающая ФС в сфере НИОКР может включать в себя, в таком случае, усиление деятельности по разработке новых продуктов компании, но только если такое действие приведет к лучшему раскрытию потенциала работников различных подразделений.

Очевидно, что если у компании появляется не одна, а, как минимум несколько корпоративных стратегий (в отношении к покупателям, к персоналу) в результате должна поменяться технология стратегического управления в целом.

Разгоняем облака. Управление «внешней средой» работника для реализации его личной карьеры

При разработке стратегического управления персоналом есть свои особенности. Главная в том, что «среда персонала» состоит не из серой массы похожих друг на друга людей, а, напротив, каждый человек, составляющий эту «среду персонала», имеет свою индивидуальную активную стратегию. Рассмотрим, как нужно учитывать эту особенность.

Написание данного параграфа статьи мне значительно облегчила публикация — «Три проблемы управления персоналом…», вышедшая относительно недавно на Ехесutive.ru, за что я благодарен ее автору — Светлане Бергер.

Здесь я отмечу только некоторые моменты, в которых мы чисто технически расходимся с автором статьи в небольшом количестве вопросов.

Каждый отдельный человек компании имеет индивидуальный взгляд на свою жизненную стратегию карьеры. Это, соглашаюсь с автором указанной статьи, нужно обязательно учитывать, чтобы достичь целей привлечения, удержания и высокой мотивации лучших кадров.

Вопрос — как этого добиться?

В рамках предлагаемой концепции этого можно добиться двумя путями — с одной стороны, управляя внутренней средой организации (разрабатывая и реализуя соответствующую СУП), которая для отдельной личности является частью ее внешней среды.

С другой стороны, помогая разработать и реализовать индивидуальную стратегию карьеры каждому работнику компании.

Но если Светлана Бергер предлагает «помочь сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации», то я рекомендую научить мотивированного специалиста или руководителя существующему инструментарию стратегического управления своей карьерой (с умением анализировать и свои слабые стороны, и опасности и возможности во внешней среде, а также проведению соответствующего SWOT-анализа и т.д.)

При этом реализация стратегии личной карьеры требует знания персонального менеджмента.

И вот здесь я в некоторой степени соглашаюсь с одним элементом концепции «Жизненная стратегия творческой личности» Г. Альтшуллера: личность должна обладать не только творческими умениями, но еще и соответствующим характером бойца. И потому снижение препятствий в достижении поставленных целей ниже определенной меры у отдельного человека может сказаться отрицательно на формировании у него нужных «боевых» качеств.

Нередко наблюдаемый пример, когда молодого человека назначают директором одной из компании холдинга не в силу личных качеств, опыта, знаний и умений, а потому что владельцем этого холдинга является любящий родитель — хорошая к тому иллюстрация.

Как не запутаться в трех соснах. Текущее управление персоналом

Здесь точек зрения значительно больше, чем в стратегическом управлении персоналом.

Играем в классики — классические подходы и шокирующее мнение известного гуру

Отмечу три особенно важные:

1. Теория «Х» Дугласа МакГрегора (она до сих пор активно применяется в большом количестве российских компаний).

2. Его же неотделимая от первой Теория «У» (теории «Х» и «У» отличаются результатом, обусловленным разным отношением руководителя к подчиненным).

3. А также точка зрения гуру менеджмента Питера Друкера в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», который прогнозирует в ближайшем будущем трансформацию отношений «начальник — подчиненный» в отношения равноправных партнеров, где инструментом таких отношений становится… маркетинг. Вместо менеджмента — маркетинг? Это вас не шокирует?

«Шок — это по-нашему»

Чтобы переплюнуть гуру по части шокирования публики, я решил предложить нечто, что организм современного менеджера принимает с большим с трудом, даже если запить это нечто хорошим напитком. Но обо всем по порядку.

Когда мной была разработана новая концепция стратегического управления персоналом (указанный выше второй подход), я использовал проверенный инструментарий стратегического менеджмента, в частности SWOT-анализ.

Однако разработка и реализация стратегии в отношении к персоналу предполагалась с использованием существующих инструментов. Как если бы был изобретен автомобиль с принципиально новой конструкцией двигателя, требующего другого топлива, но из-за отставания в разработке этого топлива временно использовалось бы топливо старое — то, что есть.

С первой публикации новой концепции СУП прошло десять лет. В период нынешнего экономического кризиса нами была выполнена НИОКР, завершившаяся подготовкой годовой тренинговой программы по личным продажам, в составе этой программы была и новая разработка — техника «Менеджмент-продажи».

Представляется, что инструментарий не только новой техники продаж, но и классических и других техник личных продаж вполне подходящий новый инструмент для разработки и реализации СУП.

Итак, я предлагаю ни много ни мало — использовать в управлении персоналом современные техники продаж.

На вопрос — в чем суть новой концепции управления персоналом — я рассказал коллеге, что речь идет, в частности, об использовании техники продаж в общении с подчиненными. Реакция была примерно такая: «Ну, если за каждый чих подчиненного нужно торговаться, это несерьезно». Мне показалось, такой ответ наиболее емко описывает ошибочные (и при этом широко распространенные) представления о современных продажах.

На самом деле, «теория» современных продаж, даже классических, — это очень далекая от манипулирования деятельность. Задача продавца — понять проблемы покупателя и, если это возможно, помочь решить выявленные проблемы своими продуктами.

Например, когда в перечне проблем потенциальный клиент (генеральный директор) мне сказал, что он хотел бы повысить мотивацию и творческий подход своих руководителей, примерно через неделю я предложил ему проведение цикла тренингов «Формирование творческой команды», где эти проблемы решались, как мне представлялось, лучшим образом. Отмечу, что я не продавал тренинг по командообразованию — да его и не было на момент выяснения проблем клиента. Я предложил то решение проблем, которое считал на тот момент наилучшим.

Если мы рассмотрим в рамках новой концепции управления персоналом (СУП) текущее взаимодействие с подчиненным, то оно будет выглядеть примерно следующим образом.

Руководитель не просто поручает задание подчиненному, а сначала, как и положено в классических техниках продаж, выясняет проблемы подчиненного. Продолжу условный пример из параграфа №1 этой статьи.

Предположим, выясняется, что подчиненному хотелось бы увеличить творческую составляющую в своей работе специалиста, или он мечтает о карьере управленца.

Увидев, какая проблема для подчиненного актуальна, руководитель «продает» то решение этой проблемы, которое на данный момент выглядит как наилучше.

Он может предложить своему подчиненному поработать в проектной группе, если есть такая возможность, по разработке нового продукта компании. А если нужно удовлетворить запросы по продвижению в карьере управленца, может дать возможность специалисту поработать координатором соответствующей проектной группы (не забывая, разумеется, о рисках таких решений).

Применяя техники продаж в отношениях с подчиненными (специалистами и руководителями), появляется возможность постоянно держать руку на пульсе — собирать важную информацию, которая требуется как для текущей работы по новому, так и для разработки стратегии управления персоналом. На пример «продажи вакансии» я ссылался чуть ранее.

Давайте помечтаем — идеальная система управления персоналом (ИСУ).

О роли службы по управлению персоналом

Новая концепция СУП и инструменты текущего управления персоналом могут показаться работнику по найму несбыточной мечтой. А раз мечта, то система управления такой мечтой должна быть, как минимум, идеальной. Попробуем построить идеальную систему управления персоналом.

Используя АРИЗ — алгоритм решения изобретательских задач, приблизимся к ИСУ следующим образом: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом быть не должно.

Я рассмотрел три подсистемы стандартной СУ — систему контроля качества, систему маркетинга и систему управления персоналом. О том как, сохраняя понятные полезные функции, «ликвидировать» отдел контроля качества и отдел маркетинга, я уже высказался ранее. Отмечу один важный момент: в результате так называемой «ликвидации» отделов контроля качества и маркетинга качеством и маркетингом начинают заниматься… абсолютно все работники компании.

Бедная служба управления персоналом, сейчас мы ее также ликвидируем:-)))

Повторюсь: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом нет.

Важное замечание — «ликвидацией» мы займемся в рамках не классической концепции управления персоналом, а в рамках новой концепции, предполагающей, что подчиненных не нужно «гонять», а нужно к ним приспосабливаться (как к неуправляемой «среде персонала») — удовлетворяя их растущие запросы.

В таком случае, чтобы лучше узнать, что нужно подчиненным, нужно с ними вести работу по выявлению потребностей, а затем разрабатывать соответствующие продукты лучше, чем конкуренты, удовлетворяющие эти потребности. Такую работу должны выполнять, по моему мнению, линейные руководители.

Теперь давайте рассмотрим, какие важные функции нужно выполнить, пытаясь обойтись без службы персонала:

Кадровое делопроизводство. Здесь проблем нет. Я встречался с ситуациями, когда в небольшой компании кадровое делопроизводство вели или в бухгалтерии или помощник руководителя. Поиск персонала на рынке. Удивитесь, но я предлагаю эту функцию отдать в отдел продаж. Конечно, в рамках концепции «Вакансия на продажу». Спрашивается, из кого составить такое новое бизнес-направление в отделе продаж?

Это не так важно. Могут уже существующие продавцы начать заниматься продажей вакансии, применяя современные техники продаж. А можно недавних работников службы персонала обучить техникам продаж и с этим новым продуктом влиться в отдел продаж.

Повышение квалификации персонала и руководителей через образовательные услуги (обучение на курсах, тренинги и др.). Отдаем эту функцию в службу… снабжения. Кроме других поставок — материала, оборудования, пусть эта служба занимается и закупками образовательных услуг. Опять же, кто конкретно будет этим заниматься — не так важно — существующие снабженцы или недавние работники службы персонала, переведенные в отдел снабжения.

Я упустил такие важные функции как адаптация, карьерный рост и др. Однако эти функции я как раз и считаю наиважнейшими, и ими должны заниматься линейные руководители. Которые пока персоналом занимаются крайне мало — если, конечно, не брать во внимание такую работу как «гонять подчиненных» (выдача заданий, контроль исполнения, нагоняй в случае невыполнения и т.д.). В то время как они должны научиться собирать информацию о меняющихся потребностях персонала и уровне удовлетворенности существующими ценностями занимаемых вакансий, чтобы строить стратегию в отношении к персоналу и ее успешно реализовывать.

О том, как в службе персонала обстоят дела сегодня, можно узнать из «Один день из жизни HR-менеджера…» Спасибо автору за прекрасную иллюстрацию.

Да, забыл отметить, что в результате «ликвидации» службы персонала, как и в случае с качеством и маркетингом, управлением персоналом будут заниматься буквально все в организации, и это логично, поскольку постоянные изменения, направленные на все лучшее и лучшее удовлетворения запросов персонала потребуют непрерывной перестройки всей организации.

Выводы

Я понимаю, что данная публикация многим покажется дикой, Вопрос в другом — достаточно ли она дикая, чтобы оказаться верной?

Надеюсь, что достаточно: редактор нашего интернет-издательства мне пообещала, что меня за эту публикацию обязательно попинают:-)))

Кроме того, статьи других авторов, на которые я активно ссылался, экономя свои знаки и пробелы, чтобы уложиться в требования конкурса, свидетельствуют, что, возможно, недалеко то время, когда описанное здесь окажется общим местом. Другое дело, что пока еще много остается белых пятен, которые требуют своей доработки.

Однако, «острый суп переперчить невозможно», потому добавлю немного перчику, на всякий случай, чтобы уж гарантированно теория получилась правильной.

Из продавцов в генеральные и обратно

Рассмотрим для примера рынок В2В. Продавец помогает решить проблемы покупателя своими продуктами. Но решение проблем — это важнейшая часть менеджмента. Получается, что продавец управляет фирмой покупателя.

Откуда следует, что продавец, овладевая менеджментом достаточно высокого уровня, может быть подготовлен к роли генерального директора и своей фирмы.

Но если речь идет о новой технологии управления персоналом, то здесь качество работы генерального директора оценивается по тому, насколько он успешно «продает» свои указания подчиненным. Вот и получается, что лучший вариант управленческой карьеры, быть может, — это начать с продавца (как должности) и закончить «продавцом» (как функции), правда, в роли генерального директора.

Взаимопроникновение стратегий

Как следует из предложенной концепции стратегического управления персоналом, для управления компанией нужна не одна, а несколько корпоративных стратегий: стратегия в отношении потребителей, стратегия в отношении работников компании и др. Понятно, что в результате потребуется согласование этих корпоративных стратегий.

А еще есть стратегия отношения с партнерами, стратегия, направленная на инвесторов и т.п., которые в статье не рассматривались. Чтобы избежать противоречий, придется привыкать их все согласовывать друг с другом, но ничего страшного в этом не вижу — вы же хотите победить на рынке?

Два потока создания ценности

Я уже не чаял, когда же начнет меняться отношение к менеджменту высших руководителей в нашей стране: по практике управления в большинстве своем мы отстаем от развитых стран на сотню лет, соответственно и имеем то, что имеем. Но вот стали появляться редкие положительные примеры, я их связываю с активным применением технологии бережливого производства, рекомендую посмотреть указанную ссылку.

Но бережливое производство также делает упор на изменение работы с персоналом, и потому наряду с оптимизацией потока создания ценности для потребителя все чаще предлагаются меры по формированию потока талантов. Однако подход к управлению персоналом в рамках новой концепции СУП предполагает, что нужно заниматься не производством талантов, а создавать второй поток ценности — ценности для работников компании, но это тема уже дальнейших исследований в рамках СУП. А что таланты? Они обязательно проявятся, «если сварить хороший» СУП.

Спрашивается, как в приведенном примере заместителю директора по персоналу добиться поставленной цели? — Разработать и реализовать соответствующую стратегию в отношении к «среде персонала», учитывая сильные и слабые стороны своей компании и опасности и возможности, существующие на меняющемся рынке. Только нужно при этом помнить, что, возможно, к моменту разработки такой стратегии, должности руководителя службы персонала в компании… уже не будет.

2. Нарастание, обострение и разрешение противоречий

А также совместимость, сплоченность, климат, командная культура в условиях рынка вакансий

Ариз для бизнеса

1. Нарастание, обострение и разрешение противоречий — это центральные шаги АРИЗ — алгоритма решения изобретательских задач.

Я рекомендую по этой теме две книги по решению проблем из второго издания «Русского менеджмента»

Для команды, как и для любого коллектива. важны характеристики сплоченности, совместимости, климат в организации.

При подготовке тренинга по командобразованию я серьезно взялся за литературу по социальной психологии и конкретно по социальной психологии малых групп.

Что я рекомендую: посмотреть курс по социальной психологии в проекте «Открытое образование», полезно почитать и книги на тему.

Я не буду конкурировать со специалистами по социальной психологии, но приведу один свой пример из своей практики на совместимость.

Пример на совместимость

Я консультировал небольшую сеть магазинов (продажа оборудования и комплектующих по водоснабжению, отоплению и пр., лидер в тот период по продаже полипропиленовых труб из Чехии в регионе).
Владелец бизнеса пожаловался мне, что в одном из магазинов серьезные трения между жестким директором магазина и одним менеджером по продажам, точнее у жесткого директора было много претензий к этому менеджеру. Все бы ничего — уволить менеджера и дело с концом — директор магазина давал план, но менеджер по продажам был племянником хорошего знакомого бизнесмена, и потому он все тянул с этим вопросом.

В другом магазине (где был головной офис) взяли на работу нового менеджера, я его про себя назвал «хулиганом» — вел себя не очень корректно в общении.

Я предложил владельцу бизнеса поменять местами этих двух менеджеров — хулигана отправить к жесткому директору, а племянника знакомого — взять в магазин, где находился головной офис. Проблем с поездкой на работу при таком обмене не возникло. Через короткое время жесткий директор магазина сообщил, что доволен присланным ему «хулиганом». Что касается менеджера, что был племянником знакомого, то на новом месте работы он показал замечательные результаты. В этой сети карьера развивалась так — менеджер — старший менеджер — кладовщик — директор магазина. Племянник знакомого скоро стал кладовщиком и его уже рассматривали в недалекой перспективе на должность директора магазина, где находился офис владельца бизнеса. Этот менеджер оказался отличным работником, просто у него с предыдущим директором была полная несовместимость.

Кинематография дает нам массу примером улучшения климата в команде, формирование командных норм, рост сплоченности в команде. Выбирайте на свой вкус. Мне больше всего нравится фильм «Высшая лига» (первый фильм).

Групповая динамика в условиях рынка вакансий

Я завершаю наш практикум по формированию творческой команды. И в завершении, мне хотелось бы еще раз обратиться к групповой динамике при командообразовании в условиях рынка вакансий.

Знакомство

Ленсиони в «Пяти пороках команды» рекомендует для роста доверия между членами команды поделиться своим негативным опытом, чтобы добиться доверия.

Мои эксперименты показали, что рассказ о своих пороках или каких-то не очень красивых поступках в прошлом создает лишь неловкость, но не отражается на росте доверия.

В условиях рынка вакансий нужно совсем другое — нужно продать вакансию каждому члену команды, а чтобы продать, нужно узнать о проблемах покупателя и попытаться лучшим образом их решить.

Конфликты

Специалисты отводят на этом этапе групповой динамики лидеру большую роль, чтобы он сглаживал конфликты — не давая им выйти за пределы конструктивных конфликтов.

Спору в этом нет. Однако, если в команде вы имеете дело с покупателем вакансий (также, как мы рассмотрели в рамках внутреннего маркетинга взаимодействие  между подразделениями) — то, спрашивается, какой может быть конфликт у продавца с покупателем — продукт не будет продан, в данном случае — вакансия члена команды.

Нормы

Здесь я рекомендую  потренироваться применять внутренний маркетинг, чтобы сформировать  новую корпоративную культуру для формирования норм командного взаимодействия.

Замечу, что несмотря на то, что корпоративная культура всячески превозносится и является модной темой, встретить корпоративную культуру (КК) в нашей стране очень сложно.

КК начинается с разделяемыми всеми единых ценностей в компании. Попробуйте найти такую организацию в РФ. Но мне повезло.

Как-то, обсуждая со студентами иняза тему КК, я спросил — есть ли какая-либо ценность, которая разделяется и всеми преподавателями и всеми студентами. Мне ответили — такой нет.

Тогда я задал другой вопрос — можно ли в нижегородском инязе дойти до пятого курса, слабо зная первый иностранный язык? Мне ответили — нельзя, выкинут, даже если ты учишься по коммерческому набору. Выяснилось, что разделяемая преподавателями и студентами ценность в инязе есть, нужно было просто немного к ней приглядеться.

Творческая работа

Для  решения не очень сложных проблем командой, не стоит сразу применять АРИЗ. Но не следует забывать о психологической инерции.

Что же касается очень сложных проблем — то тут АРИЗ поможет и проблему решить и развить творческие и аналитические способности.

И при этом не следует забывать про «огруппление» при приятии групповых решений, которое по смыслу и звучанию можно смело назвать «оглуплением.

На этом юмористическом тезисе мы и завершим наш практикум по формированию творческой команды.

3. Структура практикума

ТЕМЫ

1. Планирование знакомства

2. Организация доверия

Первые две темы соответствуют этапу формирования творческой команды.

3. Конфликты при коммуникации

4. Власть лидеров

Третья и четвертая темы имеют прямое отношение к этапу групповой динамики, которую чаще называют этапом бурления.

5. Нормоконтроль или контроль норм

6. Забота о мотивации

Пята и шестая темы практикума по формированию творческой команды связаны с этапом нормирования.

7. Плюсы психологической инерции

Нарастание, обострение и разрешение противоречий