печатная A5
705
12+
Мыслить стратегически в бизнесе

Бесплатный фрагмент - Мыслить стратегически в бизнесе

Вторая редакция

Объем:
286 стр.
Текстовый блок:
бумага офсетная 80 г/м2, печать черно-белая
Возрастное ограничение:
12+
Формат:
145×205 мм
Обложка:
мягкая
Крепление:
клей
ISBN:
978-5-0050-6243-7

От автора

Уважаемые читатели!

Эту книгу я писал в 2011–2013 годах, а свет она увидела осенью 2013-го. В тот момент я еще работал наемным генеральным директором, а мой консалтинговый и тренинговый бизнес существовал больше в моем воображении, чем в реальности.

С тех пор прошло 6 лет. За эти годы я успел уйти с наемной работы, написать еще три книги, полностью посвятить себя консалтингу и реализовать немало успешных проектов. Часть из них были реализованы не в России: в Украине, Белоруссии, Словении, Узбекистане и т. д. Мой опыт существенно пополнился, и к шестой годовщине выхода этой книги я решил обновить ее и выпустить второе издание.

Разумеется, фундаментальные подходы, описанные в первой редакции, не изменились. Я еще больше, чем в 2013 году, верю в важность стратегической работы, и практический опыт реализации стратегий только укрепил меня в этой мысли. Но за прошедшие шесть лет я получил большой опыт проведения стратегических сессий и тренингов, реализации проектов по стратегии, я перепробовал множество инструментов по разработке стратегии и решил обогатить книгу вновь полученными знаниями. Перед вами вторая редакция книги, дополненная и немного отредактированная.

Когда я писал эту книгу в 2013 году, я был уверен, что вскоре все компании из стран бывшего СССР и Восточной Европы под давлением негативного внешнего фона осознают важность стратегической работы, в частности стратегического маркетинга. Я верил, что слово «стратегия» станет неотъемлемой частью управленческого лексикона во всех частных компаниях. Я ошибался. Как говорят англичане, bad habits die hard — плохие привычки умирают тяжело. Предприниматели сталкиваются с новыми проблемами (например, серьезнейшее ужесточение налогового администрирования), но пытаются решать их старыми методами. Под давлением негативного внешнего фона предприниматели не разрабатывают стратегии, а пытаются жить сегодняшним днем, не понимая, к каким долгосрочным проблемам это может привести. Возможно, второе издание этой книги поможет хотя бы немного изменить эту ситуацию. Я постараюсь быть убедительным и показать, что отсутствие стратегии для современного бизнеса равносильно смерти.

Россия и все сопредельные страны вступили в затяжную полосу рецессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексикона). Это не падение, это — долгосрочное отсутствие роста спроса. И это надолго.

Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического роста рынков и оказался не готов к такому повороту. Еще 3–4 года назад предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к ситуации роста спроса на 15–20%. Теперь становится очевидно, что этого не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос, что им теперь делать.

Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он описан во множестве учебников — нужно повышать скорость и качество разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые «мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт плохо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко пишут книги.

Эта книга — исключение. Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров частных компаний. В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это не учебник, это записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом и буду только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса.

Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. Это не учебник по стратегии, не пошаговая инструкция. В таком деле, как стратегия, пошаговых инструкций быть не может. Ее цель — натолкнуть читателя на размышления о стратегии, помочь ему задаться правильными вопросами.

В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации.

Стратегическое мышление успешно можно применять не только в бизнесе, но и в жизни. Этому я посвятил свою очередную книгу, которая выйдет в издательстве ЭКСМО в ноябре 2019 года.

Удачи в бизнесе!

Святослав Бирюлин

Глава 1. Великое стратегическое заблуждение

В первой редакции введение было заполнено примерами меняющегося мира. Я писал его в 2012 году, и перечитывать его было довольно забавно. Например, в 2012 году лидером некой отрасли была компания, которая с тех пор разорилась, а ее владелец скрылся за границей. Я называл смартфон мобильным компьютером, но это было до, например, мобильных платежей Apple Pay или Samsung Pay — смартфон претендует на нечто большее, чем карманная вычислительная система. И так далее.

Я попробовал было переписать оглавление, освежив примеры, но потом подумал, что в этом нет смысла. Любые примеры устареют уже в следующем году, так или иначе. Вместо этого я решил посвятить введение простому вопросу — нужно ли делать стратегию в «столь быстро меняющемся мире»?

Я часто слышу такие вопросы на лекциях и потому хорошо готов к ответу. Давайте для начала определимся, что такое «быстро меняющийся мир». Какие из последних трендов на слуху? Например, возьмем два тренда — онлайн-продажи и тренд на конкуренцию сервисов доставки блюд (например, Uber Eats, Deliveroo или их российские аналоги — Яндекс. Еда и Delivery Club).

Я бы не назвал эти тренды такими уж «быстрыми». Первый «пузырь» интернет-торговли лопнул в 2000-м, а серьезная битва между двумя формами торговли, традиционной и новой, началась относительно недавно. Лишь в последние несколько лет интернет-торговлю распробовала одежда, и лишь недавно число закрытых моллов в США в год стало превышать вновь открытые. Еще до недавнего времени Amazon считался интересной и перспективной, но слишком маленькой (по сравнению с розничным рынком) компанией, и только несколько лет назад традиционные ритейлеры разглядели в нем угрозу. На самом деле у традиционной торговли было время подготовиться, и то, что отрасль сейчас испытывает сложности, следствие не стремительности изменений, а, скорее, консервативности менеджмента в традиционных компаниях. Крупнейшие мировые компании онлайн-торговли выросли не вдруг, у них ушло много лет на то, чтобы стать теми, кто они сейчас. Другое дело, что часто им никто толком не мешал. Новые идеи, такие как Big Data или Artificial Intelligence (AI), захватывают мир, но делают это со скоростью, оставляющей традиционным отраслям достаточно времени для перегруппировки. Осознав важность новых трендов, компании обладают достаточным временем и другими ресурсами для подготовки. Другое дело — обладают ли они волей и компетенциями. Но это не имеет отношения к стратегии.

Второй тренд, заказ блюд онлайн, тоже возник не вдруг. Первые стартапы такого рода — ровесники интернета (правда, кажется, никто из них не дожил до наших дней). Но сама идея лежала на поверхности, и не нужно было быть пророком, чтобы предсказать — рано или поздно ниша начнет расти. Доставка пиццы по телефону существовала во многих странах и десятилетия назад, и тем, кто интересовался вопросом, было абсолютно очевидно, что если интернет сделает процесс более удобным, число пользователей будет только расти. Преимущества интернета, которыми воспользовались успешные ныне интернет-компании, были очевидны с первого дня его существования. Но потребовались годы технологических доработок (в частности появление смартфонов) и изменение культуры, привычки к покупкам онлайн, прежде чем они стали массовыми. Те, кто потратил эти годы не на развитие традиционного бизнеса, игнорируя очевидное, а на адаптацию своего бизнеса к новым условиям, не пропадут и в век цифровой революции.

Технологический уклад меняется не настолько быстро, чтобы активная, подвижная, гибкая компания не имела бы достаточно времени, чтобы перестроить свою бизнес-модель, найти новые пути к потребителю и выстроить новые цепочки ценности. Исключения, возможно, составляют уж очень крупные компании, со сложным технологическим циклом и гигантскими инвестициями, необходимыми для любого обновления.

Предприниматели из бывшего СССР привыкли к кризисам, экономическим и политическим, к неожиданным изменениям законодательства. Ссылаясь на изменчивость внешней конъюнктуры, они чаще имеют в виду именно это — есть ли смысл разрабатывать стратегию в таких условиях? Вопрос, лишенный, на мой взгляд, смысла. Направление, в котором движется государственная машина, очевидно, причем очевидно уже много лет. Налоговое законодательство ужесточится, налоговое администрирование будет очень жестким. Это было абсолютно ясно еще году в 2015-м, и с тех пор все, кто ясно это понимал, пересмотрели свои бизнес-модели. В стране есть много примеров успешных частных компаний, переживших все кризисы и катаклизмы. А раз смогли они, смогли бы и другие.

Стратегию нужно разрабатывать не потому, что это «правильно» или «неправильно» в определенных условиях. А потому, что бизнес просто не может существовать без стратегии. Возьмите любое мало-мальски важное бизнес-решение. Например, о смене логотипа или выпуске нового продукта. Об открытии нового магазина в розничной сети. О закрытии магазина в розничной сети. О покупке новой производственной линии. О переводе производства в другую страну. Даже просто расширение офисных площадей. Сколько времени пройдет прежде, чем мы сможем по-настоящему оценить последствия каждого из данных решений, как негативные, так и позитивные? Конечно, это зависит от решения, но очевидно, что не менее года, а чаще всего — трех.

Возьмем самый простой пример. Вы бизнесмен, вы арендуете офисные помещения в бизнес-центре. В какой-то момент вам кажется, что ваш бизнес на подъеме и вам нужны новые сотрудники. Новым сотрудникам нужно место, вы отправляетесь к арендодателю и договариваетесь о найме соседнего пустующего блока. Туда вы размещаете вновь нанятых сотрудников и гордитесь ростом своего детища.

Даже если решение оказалось абсолютно ошибочным, пройдет не менее года, прежде чем вы это окончательно осознаете. Даже если тревожные сигналы раздавались с самого первого дня, вы, оптимистичный по натуре человек, как и все предприниматели, будете уверены, что это лишь короткая «черная полоса». Надо немного подождать и как следует потрудиться. Даже если ровно через год до вас дойдет окончательно — расширение было ошибкой, на убытки придется списать не только затраты на аренду за год. Вы купили мебель, и ее не продашь за цену покупки. Сотрудников, нанятых для развития, придется уволить — и им за это придется заплатить. Арендодатель наверняка найдет способ (пункт в договоре мелким шрифтом) содрать с вас штраф или пени. Вы будете в дурном настроении, это скажется на вашей мотивации. Сокращение сотрудников никак не укрепит мотивацию ваших оставшихся сотрудников, они усмотрят в этом признак надвигающейся катастрофы. Не исключено, что вы лишитесь нескольких очень важных сотрудников. Ваши поставщики воспримут это как опасный знак. Конечно, нужно принимать во внимание размер и специфику бизнеса, но ваш бизнес будет отброшен назад, и можно будет сказать, что последствия решения будут длиться как минимум еще два года, а то и больше. И наоборот, если вы решите не расширяться, боясь рисковать, и ваш конкурент обойдет вас и вырвется вперед, догнать его можно будет очень нескоро.

Да, порой нам, руководителям, кажется, что мы принимаем каждый день сотни решений, действуя разумно и логично. Но на самом деле мы не можем (да и никто не смог бы) предвидеть долгосрочные последствия этих решений. Возможно, именно сегодня, уволив строптивого сотрудника, настояв на своем эмоциональном решении, вложив или отказавшись вложить деньги в проект, мы заложили основу для долгосрочного успеха своего бизнеса. Или заложили под него бомбу, которая его уничтожит. Но неспособность предсказать будущее, хоть на 10 минут вперед, еще не повод не планировать. Вы можете прямо сейчас выехать в аэропорт, попасть по дороге в пробку, возникшую из-за аварии на шоссе, пропустить свой рейс и не попасть на прием к очень важному человеку. Это может случиться с каждым. Повод ли это отказываться от планирования? Будущее одинаково непредсказуемо для явлений любого порядка. Вы примерно в равной степени не можете предсказать курс доллара на завтра, реакцию ваших дистрибуторов на повышение цен и трафик на трассе по дороге домой. Но это никак не может служить поводом для отказа от планирования будущего, потому что процесс планирования не менее важен, чем результат.

У компаний, занимающихся долгосрочным планированием на системной основе, тоже нет магического кристалла, заглянув в который они могут предвидеть будущее. Но их размышления о будущем, мысленный проигрыш нескольких сценариев, поиск наилучших возможностей приносят им колоссальную пользу, позволяющую им далеко оторваться от тех, кто этим пренебрегает. По следующим причинам:

— обсуждение и тщательная проработка различных сценариев будущего делает компании лучше готовыми к ним, чем те компании, кто этим не занимается;

— обсуждение стратегии и перенос ее на бумагу позволяет значительно лучше проработать детали плана развития, избежав многих будущих ошибок просто потому, что вы подумали про них заранее;

— совместное планирование сплачивает коллектив лучше любых тренингов по командообразованию;

— тщательная проработка планов развития компании (а не просто декларация целей) дает каждому сотруднику четкое понимание того, чего ждет от него компания. А это, в свою очередь, повышает мотивацию сотрудников и производительность труда.

Критики стратегии видят в ней только ее конечный продукт, толстый документ с логотипом на титульном листе. Я же вижу в стратегии в первую очередь процесс. Помимо того, что результатом процесса будет хороший план развития, у него множество замечательных побочных эффектов. Запустите процесс стратегического планирования, и ваши сотрудники начнут лучше понимать друг друга. Начните планировать, и вы заранее сможете продумать детали вашего плана и, следовательно, предвидеть и упредить многие будущие ошибки. Соберите команду и начните вместе с ними работать над планом, и их психологическая мотивация резко вырастет, поверьте. Продумайте несколько сценариев развития внешней среды, и вы будете если не полностью, то как минимум лучше готовы к любым «черным лебедям», чем те, кто не делал этого вовсе.

Я сам в начале своей управленческой карьеры недооценивал необходимость планирования. Мне казалось самым важным находить новые идеи и доносить их до команды. Я много путешествовал, изучал смежные рынки, искал инсайты — и находил их. Однако воплощение идей оставляло желать лучшего, несмотря на то, что я, совершенно очевидно, умел зажечь ими свою команду. Сейчас, с высоты полученного опыта я понимаю, что на то было сразу несколько причин:

— Мои прямые подчиненные (топ-менеджеры) хорошо улавливали общую суть моих идей — скажем, они понимали, что означают слова «давайте запустим онлайн-торговлю». Но без проработанного детального плана им было сложно понять, что именно им нужно сделать в этом направлении уже завтра.

— Даже лучшая команда не может согласовать все действия без лидера — кто-то должен разрешать противоречия и брать на себя ответственность за спорные вопросы. Я же устранялся от обсуждения деталей, в надежде, что мое дело — вбросить идею, как шайбу в хоккее, а дальше подчиненные как-нибудь договорятся сами.

— В отсутствие четких планов подчиненные, вполне естественно, тяготели к сегодняшним, рутинным, повторяющимся задачам.

— Не понимая свои задачи по воплощению моих стратегических идей в деталях, они, соответственно, не могли поставить задачи уже своим подчиненным. Следовательно, те тем более фокусировались на простых и понятных задачах сегодняшнего дня.

— Даже если мы, общими усилиями, на энтузиазме и вере в успех запускали стратегические проекты, без подготовки, планирования и обдумывания деталей сроки, стоимость и качество конечного продукта не имели ничего общего с задуманным.

Планирование — очень важная функция нашего мозга, но ей нужно уметь правильно пользоваться. Когда мы планируем что-либо, мы мысленно осуществляем это — в своем воображении. Это позволяет нам обдумывать наши проекты еще до старта. И это очень полезно, ведь в ходе обдумывания мы можем заранее предвидеть возможные сложности и подготовиться к ним.

Но человеческий мозг, креативный, прекрасно справляющийся с анализом информации, абсолютно не приспособлен к ее хранению. Нам сложно запомнить множество телефонных номеров — мы храним их в смартфоне. Мы не помним номера своих карт и паспортов. Даже идя в магазин за покупками, мы считаем целесообразным составить список. Но как в таком случае, скажите на милость, мы можем продумать в уме такой сложный проект, как стратегия нашего бизнеса, удержав в голове все важные детали и ничего не упустив? Древние люди не обдумывали проектов строительства небоскребов или планов по выводу на рынок нового устройства, и потому природа не наделила их и, следовательно, нас соответствующим мыслительным аппаратом.

Но человек давно научился преодолевать это ограничение мозга. Сначала он придумал бумагу и перо, затем — компьютеры. Они помогают нам записывать свои мысли и структурировать их (к слову — так структурировать в уме мы не можем), передавать их другим людям для изучения или на исполнение. Недостатки мозга компенсируются внешней структурой — графиком, словесным описанием, диаграммой, расчетами или всем этим вместе взятым. Благодаря языку мы можем делиться этой информацией с другими и обсуждать ее.

Когда я слышу от руководителей и предпринимателей, что стратегия у них есть, но она «у них в голове», я всегда прямо говорю им, что это означает, что стратегии у них нет. Если вы не можете удержать в одной голове список покупок на вечер, как можете вы удержать в ней стратегию развития предприятия с сотнями сотрудников и десятками филиалов? Но даже если вы — гений, которому это удалось, то ваши прямые подчиненные вряд ли обладают такими же сверхъестественными способностями. То есть если вы даже ухитрились донести до них, не расплескав, свои мысли во всех нюансах и подробностях, они точно не донесут эту информацию до своих подчиненных без искажений. Руководитель со «стратегией в голове» подобен полководцу, у которого в голове есть четкий план великого сражения, но который с ужасом наблюдает в подзорную трубу, как его войска делают что угодно, кроме воплощения его замыслов. Все сражаются кто в лес, кто по дрова, а если им противостоит опытный противник с продуманным планом, войско терпит унизительное поражение.

Но как же принципы, о которых рассказывают в бизнес-литературе некоторые авторы? Как же «к черту все, берись и делай»? Не верьте сказкам из бизнес-книг. Во-первых, помните о «систематической ошибке выжившего» (а если не знаете — обязательно почитайте). В книгах описывают истории только тех немногих, кому удалось, по совокупности тысячи факторов, большинство из которых были вне их влияния, добиться успеха. Но книги умалчивают о сотнях и тысячах тех, кто «брался и делал», но не преуспел достаточно, чтобы удостоиться внимания прессы. Успешных примеров такого рода, если сравнить с числом пытавшихся, единицы процентов. Такова же ваша вероятность успеха, если и вы пойдете тем же путем. Во-вторых, журналисты часто славят визионеров-харизматиков, маячащих на переднем плане, забывая о тех, кто в тени великих лидеров обеспечивают им реализацию их идей. У каждого Стива Джобса, как правило, есть свой Тим Кук, виртуозно решающий головокружительно сложные управленческие задачи. Например, как довести iPhone от концепта на листе бумаги до устройства, продающегося миллиардами. И, поверьте, он не делает это «в голове».

Если вы планируете развивать свой бизнес на основании «стратегии в голове», лучше сразу займитесь чем-нибудь другим, либо смиритесь с мыслью, что успех вашего детища будет зависеть только от одного фактора — от везения. Каким бы умным, креативным, энергичным, харизматичным ни были вы лично, вы не добьетесь значимого успеха на конкурентном рынке. Ведь успех зависит не только от вас и ваших идей. Успех — это правильные и тщательно согласованные действия каждого сотрудника на своем месте. Логистика должна слаженно работать с продажами, продажи с маркетингом, маркетинг с финансами, финансы с HR, HR с IT — и так далее. Какой бы прорывной ни была стратегия в вашей голове, если она останется только там, вам придется привыкнуть ежедневно расстраиваться, глядя на несогласованные и неэффективные действия ваших подчиненных.

Архитекторы не держат проекты зданий в своих головах. Военные планируют кампании не только в своем воображении. Даже список покупок мы переносим на лист бумаги или в смартфон. Если вы управляете компаний, у которой нет стратегии, то есть планов развития, на бумаге или в компьютере, немедленно займитесь этим вместе со своей командой. Пока не поздно.

Глава 2. Стратегия — это ответы на несколько правильно заданных вопросов

Все знают, что предприятию необходима стратегия. Это не устают повторять преподаватели МВА и бизнес-консультанты, об этом пишут деловые журналы. Методикам разработки стратегии посвящены тысячи учебных курсов. Десятки блестящих авторов с мировым именем написали сотни книг по теме, большинство из которых давно переведено на все языки мира.

Однако мне кажется, что слабое владение практическими стратегическими методами — не главная проблема бизнеса. Множество управленцев и предпринимателей, а тем более сотрудников их компаний, испытывают трудности на еще более раннем этапе осмысления стратегических проблем — им не до конца ясно, что такое стратегия и для чего она, в сущности, нужна. Почерпнув в самом общем виде из бизнес-литературы или периодики идею стратегического планирования, они тем не менее пока не достигли глубинного понимания сущности стратегического мышления и его влияния на работу компании. А приступать к освоению методик, не чувствуя и не понимая в полной мере сути дела, бессмысленно. Стратегическое планирование, стратегический менеджмент — логическое продолжение стратегического мышления как способа решения долгосрочных проблем. То есть, прежде чем писать стратегию, сотрудник или предприниматель должен научиться стратегически мыслить, причем делать это не только во время стратегических сессий, а постоянно.

«Стратегия у нас есть, но она у нас в голове», — часто слышу я от предпринимателей. На это я обычно отвечаю вопросом: «Делаете ли вы списки покупок, когда идете в магазин?». Большинство отвечает утвердительно. «Но если вы не можете удержать в голове список из 10–15 пунктов, — спрашиваю я их, — каким образом вы надеетесь удержать в голове стратегию целого предприятия? А тем более донести ее, конкретно и предметно, до всех заинтересованных лиц?»

Большинство стратегических методик создано в странах с долгой историей и развитой культурой бизнеса, где стратегическое мышление является неотъемлемой частью процесса управления. Эти методики стали вершиной долгого процесса эволюции управленческой мысли. Стратегическая работа давно стала настолько естественной функцией топ-менеджера, что сам вопрос о ее актуальности давно снят с повестки дня. Гуру менеджмента на страницах бизнес-периодики спорят лишь о тонкостях и нюансах, например, о гибкости стратегии или влиянии на нее цифровых технологий или социальных сетей, но никак не о нужности стратегии как таковой. Проблема же бизнеса в странах бывшего СССР и Восточной Европы не только в том, что он молод. Сложность в том, что во многих отраслях экономики «бизнес», то есть жесткая конкуренция, по сути, только начинается.

Многие ныне действующие успешные предприятия создавались в 90-х, в условиях полного рыночного вакуума. Рынка как такового тогда еще не было, был лишь колоссальный неудовлетворенный спрос — гражданам стран, внезапно открывшихся миру и частному предпринимательству, было нужно все: стиральные порошки и одежда, магнитофоны и хозяйственное мыло, кожаные куртки и офисная техника.

Долгое время единственным конкурентным преимуществом многих компаний было наличие товара на складе. Наличие, ассортимент и более или менее приемлемые цены были гарантией успеха. Ежегодный рост рынков на десятки процентов обеспечивался стремительным ростом благосостояния. Автор этих строк в начале 90-х продавал первые в России пластиковые окна, и тогда это был эксклюзивный товар для состоятельных людей. Сейчас до 60% всех окон в стране — пластиковые, и рынок ПВХ-окон к середине 2000-х стал самым большим рынком этой продукции в мире. Мобильные телефоны до кризиса 1998 года позволяли себе единицы — сейчас в мире почти в полтора раза больше SIM-карт, чем людей. Так же головокружительно быстро росло число обладателей автомобилей, квартир, путевок за границу, импортной косметики, посудомоечных машин и компьютеров. И это всего за 15–20 лет.

В тех условиях необходимости в стратегическом менеджменте (а порой и в менеджменте как таковом) не было. Предприятиям достаточно было своевременно наращивать производственные мощности и складские запасы, поспевая за спросом, и не жалеть инвестиций на развитие. Спрос был практически гарантирован. Этот неудержимый и противоестественный для любой развитой экономики повсеместный рост приостанавливался лишь ненадолго, на короткие экономические кризисы, чтобы вскоре вновь устремиться ввысь — как только они закончатся.

В подобных условиях усилия по выстраиванию системы стратегического менеджмента выглядели бы, пожалуй, пустой тратой времени. Стратегия — инструмент борьбы на высококонкурентных рынках. Рынки же, растущие сами собой на 30–50% в год, конкурентными не могут быть в принципе. Первый заметный интерес к стратегическому менеджменту в странах бывшего СССР возник во время замедления темпов роста (в некоторых отраслях это произошло примерно в середине 2000-х), когда привычные 25–30% в год неожиданно сменились на унылые 3–5%. Предприятия вступили в новую для себя схватку — за все быстрее съеживающееся рыночное пространство, причем бороться им пришлось со все быстрее растущими конкурентными силами. Рынки начали тормозиться или вовсе сжиматься, а конкуренция — усиливаться. Это пробудило в собственниках и управленцах интерес к бизнес-образованию вообще и к стратегическому менеджменту в частности — «само» уже не получалось.

Однако это не означает, что стратегический менеджмент начал победное шествие по странам бывшего восточного блока. Огромное число предприятий, независимо от формы собственности или индустрии, до сих пор живет и работает без формализованной стратегии. Некоторым из них стратегию заменяет «видение» или чутье собственников (порой весьма переменчивое), некоторые меняют курс несколько раз в году, в зависимости от рыночной ситуации, не осознавая, какие разрушительные долгосрочные последствия это приносит.

Головокружительный рост конца 90-х — середины 2000-х многие собственники предприятий (которые, в отличие от США, к примеру, с их развитым фондовым рынком, до сих пор играют колоссальную роль в повседневной жизни своих компаний) восприняли как собственную заслугу. Ежегодный рост бизнеса на 30–70% прочно связался в их сознании с представлением о том, что успех является лишь следствием их личной энергии, готовности рисковать и умения вести бизнес «на ручном управлении». Спору нет, энергия, вкус к риску, чутье и здравый смысл — необходимые составляющие предпринимательства. Ведь далеко не все компании 90-х выжили даже в условиях роста, и только владельцы успешных предприятий действительно вкладывали в бизнес всю душу, принимали (пусть и интуитивно) правильные решения и не жалели сил на развитие — открывали филиалы, запускали производства и расширяли штат. Как правило, собственники таких компаний, нанимая очередного генерального директора с дипломом МВА, снисходительно слушают его рассуждения о стратегии, считая себя в душе живым доказательством того, что бизнес с миллионными оборотами можно построить «и без всякой стратегии».

Но в условиях слабого роста рынка (или даже стагнации) и усиливающейся конкуренции одних личных качеств собственника совершенно недостаточно. Бизнес в этих жестких условиях отличается от предпринимательства начала 2000-х так же, как современная технологичная война от кавалеристских налетов с саблями. Для победы в войнах XXI века недостаточно личного мужества и умения поднять бойцов в атаку. Нужны также отличная разведка (маркетинг), техническая оснащенность (IT), технологическая подготовка (производство), блестящий кадровый состав (HR), снабжение и «фураж» (логистика), финансирование (планово-экономический департамент) и, разумеется, знание самих приемов долгосрочного планирования и ведения боевых действий — то есть стратегия.

Главная причина медленного проникновения стратегического планирования в повседневную практику бизнеса в восточной части мира в том, что здешним руководителям пока трудно осознать во всей глубине самую суть стратегического мышления и ту неоценимую пользу, которую оно способно принести организации. Слишком часто стратегия воспринимается как занимательная, но слишком теоретическая, «оторванная от жизни» модель, занимательная, но непонятная. Даже на занятиях в бизнес-школах предприниматели порой скептически улыбаются, слыша о миссии и ценностях организации, считая их уместными лишь в «западном бизнесе», тогда как для них, руководителей «с земли», на первом плане стоят проблемы прибыли, налогов, инвестиций и капитала.

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.