Бесплатный фрагмент - Мыслить стратегически в бизнесе

От автора

Уважаемые читатели!

Эту книгу я писал в 2011–2013 годах, а свет она увидела осенью 2013-го. В тот момент я еще работал наемным генеральным директором, а мой консалтинговый и тренинговый бизнес существовал больше в моем воображении, чем в реальности.

С тех пор прошло 6 лет. За эти годы я успел уйти с наемной работы, написать еще три книги, полностью посвятить себя консалтингу и реализовать немало успешных проектов. Часть из них были реализованы не в России: в Украине, Белоруссии, Словении, Узбекистане и т. д. Мой опыт существенно пополнился, и к шестой годовщине выхода этой книги я решил обновить ее и выпустить второе издание.

Разумеется, фундаментальные подходы, описанные в первой редакции, не изменились. Я еще больше, чем в 2013 году, верю в важность стратегической работы, и практический опыт реализации стратегий только укрепил меня в этой мысли. Но за прошедшие шесть лет я получил большой опыт проведения стратегических сессий и тренингов, реализации проектов по стратегии, я перепробовал множество инструментов по разработке стратегии и решил обогатить книгу вновь полученными знаниями. Перед вами вторая редакция книги, дополненная и немного отредактированная.

Когда я писал эту книгу в 2013 году, я был уверен, что вскоре все компании из стран бывшего СССР и Восточной Европы под давлением негативного внешнего фона осознают важность стратегической работы, в частности стратегического маркетинга. Я верил, что слово «стратегия» станет неотъемлемой частью управленческого лексикона во всех частных компаниях. Я ошибался. Как говорят англичане, bad habits die hard — плохие привычки умирают тяжело. Предприниматели сталкиваются с новыми проблемами (например, серьезнейшее ужесточение налогового администрирования), но пытаются решать их старыми методами. Под давлением негативного внешнего фона предприниматели не разрабатывают стратегии, а пытаются жить сегодняшним днем, не понимая, к каким долгосрочным проблемам это может привести. Возможно, второе издание этой книги поможет хотя бы немного изменить эту ситуацию. Я постараюсь быть убедительным и показать, что отсутствие стратегии для современного бизнеса равносильно смерти.

Россия и все сопредельные страны вступили в затяжную полосу рецессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексикона). Это не падение, это — долгосрочное отсутствие роста спроса. И это надолго.

Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического роста рынков и оказался не готов к такому повороту. Еще 3–4 года назад предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к ситуации роста спроса на 15–20%. Теперь становится очевидно, что этого не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос, что им теперь делать.

Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он описан во множестве учебников — нужно повышать скорость и качество разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые «мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт плохо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко пишут книги.

Эта книга — исключение. Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров частных компаний. В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это не учебник, это записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом и буду только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса.

Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. Это не учебник по стратегии, не пошаговая инструкция. В таком деле, как стратегия, пошаговых инструкций быть не может. Ее цель — натолкнуть читателя на размышления о стратегии, помочь ему задаться правильными вопросами.

В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации.

Стратегическое мышление успешно можно применять не только в бизнесе, но и в жизни. Этому я посвятил свою очередную книгу, которая выйдет в издательстве ЭКСМО в ноябре 2019 года.

Удачи в бизнесе!

Святослав Бирюлин

Глава 1. Великое стратегическое заблуждение

В первой редакции введение было заполнено примерами меняющегося мира. Я писал его в 2012 году, и перечитывать его было довольно забавно. Например, в 2012 году лидером некой отрасли была компания, которая с тех пор разорилась, а ее владелец скрылся за границей. Я называл смартфон мобильным компьютером, но это было до, например, мобильных платежей Apple Pay или Samsung Pay — смартфон претендует на нечто большее, чем карманная вычислительная система. И так далее.

Я попробовал было переписать оглавление, освежив примеры, но потом подумал, что в этом нет смысла. Любые примеры устареют уже в следующем году, так или иначе. Вместо этого я решил посвятить введение простому вопросу — нужно ли делать стратегию в «столь быстро меняющемся мире»?

Я часто слышу такие вопросы на лекциях и потому хорошо готов к ответу. Давайте для начала определимся, что такое «быстро меняющийся мир». Какие из последних трендов на слуху? Например, возьмем два тренда — онлайн-продажи и тренд на конкуренцию сервисов доставки блюд (например, Uber Eats, Deliveroo или их российские аналоги — Яндекс. Еда и Delivery Club).

Я бы не назвал эти тренды такими уж «быстрыми». Первый «пузырь» интернет-торговли лопнул в 2000-м, а серьезная битва между двумя формами торговли, традиционной и новой, началась относительно недавно. Лишь в последние несколько лет интернет-торговлю распробовала одежда, и лишь недавно число закрытых моллов в США в год стало превышать вновь открытые. Еще до недавнего времени Amazon считался интересной и перспективной, но слишком маленькой (по сравнению с розничным рынком) компанией, и только несколько лет назад традиционные ритейлеры разглядели в нем угрозу. На самом деле у традиционной торговли было время подготовиться, и то, что отрасль сейчас испытывает сложности, следствие не стремительности изменений, а, скорее, консервативности менеджмента в традиционных компаниях. Крупнейшие мировые компании онлайн-торговли выросли не вдруг, у них ушло много лет на то, чтобы стать теми, кто они сейчас. Другое дело, что часто им никто толком не мешал. Новые идеи, такие как Big Data или Artificial Intelligence (AI), захватывают мир, но делают это со скоростью, оставляющей традиционным отраслям достаточно времени для перегруппировки. Осознав важность новых трендов, компании обладают достаточным временем и другими ресурсами для подготовки. Другое дело — обладают ли они волей и компетенциями. Но это не имеет отношения к стратегии.

Второй тренд, заказ блюд онлайн, тоже возник не вдруг. Первые стартапы такого рода — ровесники интернета (правда, кажется, никто из них не дожил до наших дней). Но сама идея лежала на поверхности, и не нужно было быть пророком, чтобы предсказать — рано или поздно ниша начнет расти. Доставка пиццы по телефону существовала во многих странах и десятилетия назад, и тем, кто интересовался вопросом, было абсолютно очевидно, что если интернет сделает процесс более удобным, число пользователей будет только расти. Преимущества интернета, которыми воспользовались успешные ныне интернет-компании, были очевидны с первого дня его существования. Но потребовались годы технологических доработок (в частности появление смартфонов) и изменение культуры, привычки к покупкам онлайн, прежде чем они стали массовыми. Те, кто потратил эти годы не на развитие традиционного бизнеса, игнорируя очевидное, а на адаптацию своего бизнеса к новым условиям, не пропадут и в век цифровой революции.

Технологический уклад меняется не настолько быстро, чтобы активная, подвижная, гибкая компания не имела бы достаточно времени, чтобы перестроить свою бизнес-модель, найти новые пути к потребителю и выстроить новые цепочки ценности. Исключения, возможно, составляют уж очень крупные компании, со сложным технологическим циклом и гигантскими инвестициями, необходимыми для любого обновления.

Предприниматели из бывшего СССР привыкли к кризисам, экономическим и политическим, к неожиданным изменениям законодательства. Ссылаясь на изменчивость внешней конъюнктуры, они чаще имеют в виду именно это — есть ли смысл разрабатывать стратегию в таких условиях? Вопрос, лишенный, на мой взгляд, смысла. Направление, в котором движется государственная машина, очевидно, причем очевидно уже много лет. Налоговое законодательство ужесточится, налоговое администрирование будет очень жестким. Это было абсолютно ясно еще году в 2015-м, и с тех пор все, кто ясно это понимал, пересмотрели свои бизнес-модели. В стране есть много примеров успешных частных компаний, переживших все кризисы и катаклизмы. А раз смогли они, смогли бы и другие.

Стратегию нужно разрабатывать не потому, что это «правильно» или «неправильно» в определенных условиях. А потому, что бизнес просто не может существовать без стратегии. Возьмите любое мало-мальски важное бизнес-решение. Например, о смене логотипа или выпуске нового продукта. Об открытии нового магазина в розничной сети. О закрытии магазина в розничной сети. О покупке новой производственной линии. О переводе производства в другую страну. Даже просто расширение офисных площадей. Сколько времени пройдет прежде, чем мы сможем по-настоящему оценить последствия каждого из данных решений, как негативные, так и позитивные? Конечно, это зависит от решения, но очевидно, что не менее года, а чаще всего — трех.

Возьмем самый простой пример. Вы бизнесмен, вы арендуете офисные помещения в бизнес-центре. В какой-то момент вам кажется, что ваш бизнес на подъеме и вам нужны новые сотрудники. Новым сотрудникам нужно место, вы отправляетесь к арендодателю и договариваетесь о найме соседнего пустующего блока. Туда вы размещаете вновь нанятых сотрудников и гордитесь ростом своего детища.

Даже если решение оказалось абсолютно ошибочным, пройдет не менее года, прежде чем вы это окончательно осознаете. Даже если тревожные сигналы раздавались с самого первого дня, вы, оптимистичный по натуре человек, как и все предприниматели, будете уверены, что это лишь короткая «черная полоса». Надо немного подождать и как следует потрудиться. Даже если ровно через год до вас дойдет окончательно — расширение было ошибкой, на убытки придется списать не только затраты на аренду за год. Вы купили мебель, и ее не продашь за цену покупки. Сотрудников, нанятых для развития, придется уволить — и им за это придется заплатить. Арендодатель наверняка найдет способ (пункт в договоре мелким шрифтом) содрать с вас штраф или пени. Вы будете в дурном настроении, это скажется на вашей мотивации. Сокращение сотрудников никак не укрепит мотивацию ваших оставшихся сотрудников, они усмотрят в этом признак надвигающейся катастрофы. Не исключено, что вы лишитесь нескольких очень важных сотрудников. Ваши поставщики воспримут это как опасный знак. Конечно, нужно принимать во внимание размер и специфику бизнеса, но ваш бизнес будет отброшен назад, и можно будет сказать, что последствия решения будут длиться как минимум еще два года, а то и больше. И наоборот, если вы решите не расширяться, боясь рисковать, и ваш конкурент обойдет вас и вырвется вперед, догнать его можно будет очень нескоро.

Да, порой нам, руководителям, кажется, что мы принимаем каждый день сотни решений, действуя разумно и логично. Но на самом деле мы не можем (да и никто не смог бы) предвидеть долгосрочные последствия этих решений. Возможно, именно сегодня, уволив строптивого сотрудника, настояв на своем эмоциональном решении, вложив или отказавшись вложить деньги в проект, мы заложили основу для долгосрочного успеха своего бизнеса. Или заложили под него бомбу, которая его уничтожит. Но неспособность предсказать будущее, хоть на 10 минут вперед, еще не повод не планировать. Вы можете прямо сейчас выехать в аэропорт, попасть по дороге в пробку, возникшую из-за аварии на шоссе, пропустить свой рейс и не попасть на прием к очень важному человеку. Это может случиться с каждым. Повод ли это отказываться от планирования? Будущее одинаково непредсказуемо для явлений любого порядка. Вы примерно в равной степени не можете предсказать курс доллара на завтра, реакцию ваших дистрибуторов на повышение цен и трафик на трассе по дороге домой. Но это никак не может служить поводом для отказа от планирования будущего, потому что процесс планирования не менее важен, чем результат.

У компаний, занимающихся долгосрочным планированием на системной основе, тоже нет магического кристалла, заглянув в который они могут предвидеть будущее. Но их размышления о будущем, мысленный проигрыш нескольких сценариев, поиск наилучших возможностей приносят им колоссальную пользу, позволяющую им далеко оторваться от тех, кто этим пренебрегает. По следующим причинам:

— обсуждение и тщательная проработка различных сценариев будущего делает компании лучше готовыми к ним, чем те компании, кто этим не занимается;

— обсуждение стратегии и перенос ее на бумагу позволяет значительно лучше проработать детали плана развития, избежав многих будущих ошибок просто потому, что вы подумали про них заранее;

— совместное планирование сплачивает коллектив лучше любых тренингов по командообразованию;

— тщательная проработка планов развития компании (а не просто декларация целей) дает каждому сотруднику четкое понимание того, чего ждет от него компания. А это, в свою очередь, повышает мотивацию сотрудников и производительность труда.

Критики стратегии видят в ней только ее конечный продукт, толстый документ с логотипом на титульном листе. Я же вижу в стратегии в первую очередь процесс. Помимо того, что результатом процесса будет хороший план развития, у него множество замечательных побочных эффектов. Запустите процесс стратегического планирования, и ваши сотрудники начнут лучше понимать друг друга. Начните планировать, и вы заранее сможете продумать детали вашего плана и, следовательно, предвидеть и упредить многие будущие ошибки. Соберите команду и начните вместе с ними работать над планом, и их психологическая мотивация резко вырастет, поверьте. Продумайте несколько сценариев развития внешней среды, и вы будете если не полностью, то как минимум лучше готовы к любым «черным лебедям», чем те, кто не делал этого вовсе.

Я сам в начале своей управленческой карьеры недооценивал необходимость планирования. Мне казалось самым важным находить новые идеи и доносить их до команды. Я много путешествовал, изучал смежные рынки, искал инсайты — и находил их. Однако воплощение идей оставляло желать лучшего, несмотря на то, что я, совершенно очевидно, умел зажечь ими свою команду. Сейчас, с высоты полученного опыта я понимаю, что на то было сразу несколько причин:

— Мои прямые подчиненные (топ-менеджеры) хорошо улавливали общую суть моих идей — скажем, они понимали, что означают слова «давайте запустим онлайн-торговлю». Но без проработанного детального плана им было сложно понять, что именно им нужно сделать в этом направлении уже завтра.

— Даже лучшая команда не может согласовать все действия без лидера — кто-то должен разрешать противоречия и брать на себя ответственность за спорные вопросы. Я же устранялся от обсуждения деталей, в надежде, что мое дело — вбросить идею, как шайбу в хоккее, а дальше подчиненные как-нибудь договорятся сами.

— В отсутствие четких планов подчиненные, вполне естественно, тяготели к сегодняшним, рутинным, повторяющимся задачам.

— Не понимая свои задачи по воплощению моих стратегических идей в деталях, они, соответственно, не могли поставить задачи уже своим подчиненным. Следовательно, те тем более фокусировались на простых и понятных задачах сегодняшнего дня.

— Даже если мы, общими усилиями, на энтузиазме и вере в успех запускали стратегические проекты, без подготовки, планирования и обдумывания деталей сроки, стоимость и качество конечного продукта не имели ничего общего с задуманным.

Планирование — очень важная функция нашего мозга, но ей нужно уметь правильно пользоваться. Когда мы планируем что-либо, мы мысленно осуществляем это — в своем воображении. Это позволяет нам обдумывать наши проекты еще до старта. И это очень полезно, ведь в ходе обдумывания мы можем заранее предвидеть возможные сложности и подготовиться к ним.

Но человеческий мозг, креативный, прекрасно справляющийся с анализом информации, абсолютно не приспособлен к ее хранению. Нам сложно запомнить множество телефонных номеров — мы храним их в смартфоне. Мы не помним номера своих карт и паспортов. Даже идя в магазин за покупками, мы считаем целесообразным составить список. Но как в таком случае, скажите на милость, мы можем продумать в уме такой сложный проект, как стратегия нашего бизнеса, удержав в голове все важные детали и ничего не упустив? Древние люди не обдумывали проектов строительства небоскребов или планов по выводу на рынок нового устройства, и потому природа не наделила их и, следовательно, нас соответствующим мыслительным аппаратом.

Но человек давно научился преодолевать это ограничение мозга. Сначала он придумал бумагу и перо, затем — компьютеры. Они помогают нам записывать свои мысли и структурировать их (к слову — так структурировать в уме мы не можем), передавать их другим людям для изучения или на исполнение. Недостатки мозга компенсируются внешней структурой — графиком, словесным описанием, диаграммой, расчетами или всем этим вместе взятым. Благодаря языку мы можем делиться этой информацией с другими и обсуждать ее.

Когда я слышу от руководителей и предпринимателей, что стратегия у них есть, но она «у них в голове», я всегда прямо говорю им, что это означает, что стратегии у них нет. Если вы не можете удержать в одной голове список покупок на вечер, как можете вы удержать в ней стратегию развития предприятия с сотнями сотрудников и десятками филиалов? Но даже если вы — гений, которому это удалось, то ваши прямые подчиненные вряд ли обладают такими же сверхъестественными способностями. То есть если вы даже ухитрились донести до них, не расплескав, свои мысли во всех нюансах и подробностях, они точно не донесут эту информацию до своих подчиненных без искажений. Руководитель со «стратегией в голове» подобен полководцу, у которого в голове есть четкий план великого сражения, но который с ужасом наблюдает в подзорную трубу, как его войска делают что угодно, кроме воплощения его замыслов. Все сражаются кто в лес, кто по дрова, а если им противостоит опытный противник с продуманным планом, войско терпит унизительное поражение.

Но как же принципы, о которых рассказывают в бизнес-литературе некоторые авторы? Как же «к черту все, берись и делай»? Не верьте сказкам из бизнес-книг. Во-первых, помните о «систематической ошибке выжившего» (а если не знаете — обязательно почитайте). В книгах описывают истории только тех немногих, кому удалось, по совокупности тысячи факторов, большинство из которых были вне их влияния, добиться успеха. Но книги умалчивают о сотнях и тысячах тех, кто «брался и делал», но не преуспел достаточно, чтобы удостоиться внимания прессы. Успешных примеров такого рода, если сравнить с числом пытавшихся, единицы процентов. Такова же ваша вероятность успеха, если и вы пойдете тем же путем. Во-вторых, журналисты часто славят визионеров-харизматиков, маячащих на переднем плане, забывая о тех, кто в тени великих лидеров обеспечивают им реализацию их идей. У каждого Стива Джобса, как правило, есть свой Тим Кук, виртуозно решающий головокружительно сложные управленческие задачи. Например, как довести iPhone от концепта на листе бумаги до устройства, продающегося миллиардами. И, поверьте, он не делает это «в голове».

Если вы планируете развивать свой бизнес на основании «стратегии в голове», лучше сразу займитесь чем-нибудь другим, либо смиритесь с мыслью, что успех вашего детища будет зависеть только от одного фактора — от везения. Каким бы умным, креативным, энергичным, харизматичным ни были вы лично, вы не добьетесь значимого успеха на конкурентном рынке. Ведь успех зависит не только от вас и ваших идей. Успех — это правильные и тщательно согласованные действия каждого сотрудника на своем месте. Логистика должна слаженно работать с продажами, продажи с маркетингом, маркетинг с финансами, финансы с HR, HR с IT — и так далее. Какой бы прорывной ни была стратегия в вашей голове, если она останется только там, вам придется привыкнуть ежедневно расстраиваться, глядя на несогласованные и неэффективные действия ваших подчиненных.

Архитекторы не держат проекты зданий в своих головах. Военные планируют кампании не только в своем воображении. Даже список покупок мы переносим на лист бумаги или в смартфон. Если вы управляете компаний, у которой нет стратегии, то есть планов развития, на бумаге или в компьютере, немедленно займитесь этим вместе со своей командой. Пока не поздно.

Глава 2. Стратегия — это ответы на несколько правильно заданных вопросов

Все знают, что предприятию необходима стратегия. Это не устают повторять преподаватели МВА и бизнес-консультанты, об этом пишут деловые журналы. Методикам разработки стратегии посвящены тысячи учебных курсов. Десятки блестящих авторов с мировым именем написали сотни книг по теме, большинство из которых давно переведено на все языки мира.

Однако мне кажется, что слабое владение практическими стратегическими методами — не главная проблема бизнеса. Множество управленцев и предпринимателей, а тем более сотрудников их компаний, испытывают трудности на еще более раннем этапе осмысления стратегических проблем — им не до конца ясно, что такое стратегия и для чего она, в сущности, нужна. Почерпнув в самом общем виде из бизнес-литературы или периодики идею стратегического планирования, они тем не менее пока не достигли глубинного понимания сущности стратегического мышления и его влияния на работу компании. А приступать к освоению методик, не чувствуя и не понимая в полной мере сути дела, бессмысленно. Стратегическое планирование, стратегический менеджмент — логическое продолжение стратегического мышления как способа решения долгосрочных проблем. То есть, прежде чем писать стратегию, сотрудник или предприниматель должен научиться стратегически мыслить, причем делать это не только во время стратегических сессий, а постоянно.

«Стратегия у нас есть, но она у нас в голове», — часто слышу я от предпринимателей. На это я обычно отвечаю вопросом: «Делаете ли вы списки покупок, когда идете в магазин?». Большинство отвечает утвердительно. «Но если вы не можете удержать в голове список из 10–15 пунктов, — спрашиваю я их, — каким образом вы надеетесь удержать в голове стратегию целого предприятия? А тем более донести ее, конкретно и предметно, до всех заинтересованных лиц?»

Большинство стратегических методик создано в странах с долгой историей и развитой культурой бизнеса, где стратегическое мышление является неотъемлемой частью процесса управления. Эти методики стали вершиной долгого процесса эволюции управленческой мысли. Стратегическая работа давно стала настолько естественной функцией топ-менеджера, что сам вопрос о ее актуальности давно снят с повестки дня. Гуру менеджмента на страницах бизнес-периодики спорят лишь о тонкостях и нюансах, например, о гибкости стратегии или влиянии на нее цифровых технологий или социальных сетей, но никак не о нужности стратегии как таковой. Проблема же бизнеса в странах бывшего СССР и Восточной Европы не только в том, что он молод. Сложность в том, что во многих отраслях экономики «бизнес», то есть жесткая конкуренция, по сути, только начинается.

Многие ныне действующие успешные предприятия создавались в 90-х, в условиях полного рыночного вакуума. Рынка как такового тогда еще не было, был лишь колоссальный неудовлетворенный спрос — гражданам стран, внезапно открывшихся миру и частному предпринимательству, было нужно все: стиральные порошки и одежда, магнитофоны и хозяйственное мыло, кожаные куртки и офисная техника.

Долгое время единственным конкурентным преимуществом многих компаний было наличие товара на складе. Наличие, ассортимент и более или менее приемлемые цены были гарантией успеха. Ежегодный рост рынков на десятки процентов обеспечивался стремительным ростом благосостояния. Автор этих строк в начале 90-х продавал первые в России пластиковые окна, и тогда это был эксклюзивный товар для состоятельных людей. Сейчас до 60% всех окон в стране — пластиковые, и рынок ПВХ-окон к середине 2000-х стал самым большим рынком этой продукции в мире. Мобильные телефоны до кризиса 1998 года позволяли себе единицы — сейчас в мире почти в полтора раза больше SIM-карт, чем людей. Так же головокружительно быстро росло число обладателей автомобилей, квартир, путевок за границу, импортной косметики, посудомоечных машин и компьютеров. И это всего за 15–20 лет.

В тех условиях необходимости в стратегическом менеджменте (а порой и в менеджменте как таковом) не было. Предприятиям достаточно было своевременно наращивать производственные мощности и складские запасы, поспевая за спросом, и не жалеть инвестиций на развитие. Спрос был практически гарантирован. Этот неудержимый и противоестественный для любой развитой экономики повсеместный рост приостанавливался лишь ненадолго, на короткие экономические кризисы, чтобы вскоре вновь устремиться ввысь — как только они закончатся.

В подобных условиях усилия по выстраиванию системы стратегического менеджмента выглядели бы, пожалуй, пустой тратой времени. Стратегия — инструмент борьбы на высококонкурентных рынках. Рынки же, растущие сами собой на 30–50% в год, конкурентными не могут быть в принципе. Первый заметный интерес к стратегическому менеджменту в странах бывшего СССР возник во время замедления темпов роста (в некоторых отраслях это произошло примерно в середине 2000-х), когда привычные 25–30% в год неожиданно сменились на унылые 3–5%. Предприятия вступили в новую для себя схватку — за все быстрее съеживающееся рыночное пространство, причем бороться им пришлось со все быстрее растущими конкурентными силами. Рынки начали тормозиться или вовсе сжиматься, а конкуренция — усиливаться. Это пробудило в собственниках и управленцах интерес к бизнес-образованию вообще и к стратегическому менеджменту в частности — «само» уже не получалось.

Однако это не означает, что стратегический менеджмент начал победное шествие по странам бывшего восточного блока. Огромное число предприятий, независимо от формы собственности или индустрии, до сих пор живет и работает без формализованной стратегии. Некоторым из них стратегию заменяет «видение» или чутье собственников (порой весьма переменчивое), некоторые меняют курс несколько раз в году, в зависимости от рыночной ситуации, не осознавая, какие разрушительные долгосрочные последствия это приносит.

Головокружительный рост конца 90-х — середины 2000-х многие собственники предприятий (которые, в отличие от США, к примеру, с их развитым фондовым рынком, до сих пор играют колоссальную роль в повседневной жизни своих компаний) восприняли как собственную заслугу. Ежегодный рост бизнеса на 30–70% прочно связался в их сознании с представлением о том, что успех является лишь следствием их личной энергии, готовности рисковать и умения вести бизнес «на ручном управлении». Спору нет, энергия, вкус к риску, чутье и здравый смысл — необходимые составляющие предпринимательства. Ведь далеко не все компании 90-х выжили даже в условиях роста, и только владельцы успешных предприятий действительно вкладывали в бизнес всю душу, принимали (пусть и интуитивно) правильные решения и не жалели сил на развитие — открывали филиалы, запускали производства и расширяли штат. Как правило, собственники таких компаний, нанимая очередного генерального директора с дипломом МВА, снисходительно слушают его рассуждения о стратегии, считая себя в душе живым доказательством того, что бизнес с миллионными оборотами можно построить «и без всякой стратегии».

Но в условиях слабого роста рынка (или даже стагнации) и усиливающейся конкуренции одних личных качеств собственника совершенно недостаточно. Бизнес в этих жестких условиях отличается от предпринимательства начала 2000-х так же, как современная технологичная война от кавалеристских налетов с саблями. Для победы в войнах XXI века недостаточно личного мужества и умения поднять бойцов в атаку. Нужны также отличная разведка (маркетинг), техническая оснащенность (IT), технологическая подготовка (производство), блестящий кадровый состав (HR), снабжение и «фураж» (логистика), финансирование (планово-экономический департамент) и, разумеется, знание самих приемов долгосрочного планирования и ведения боевых действий — то есть стратегия.

Главная причина медленного проникновения стратегического планирования в повседневную практику бизнеса в восточной части мира в том, что здешним руководителям пока трудно осознать во всей глубине самую суть стратегического мышления и ту неоценимую пользу, которую оно способно принести организации. Слишком часто стратегия воспринимается как занимательная, но слишком теоретическая, «оторванная от жизни» модель, занимательная, но непонятная. Даже на занятиях в бизнес-школах предприниматели порой скептически улыбаются, слыша о миссии и ценностях организации, считая их уместными лишь в «западном бизнесе», тогда как для них, руководителей «с земли», на первом плане стоят проблемы прибыли, налогов, инвестиций и капитала.

Между тем стратегический менеджмент является мощнейшим оружием конкурентной борьбы, позволяющим одерживать внушительные победы, экономно расходуя ресурсы. Как уже было сказано выше, овладеть этим оружием помогают сотни книг, бизнес-курсов и семинаров. Однако, прежде чем переходить к овладению навыками — анализа, планирования, декомпозиции, — необходимо погрузиться в более общие концептуальные основы, ухватить суть и логику стратегического мышления. Необходимо научиться мыслить стратегически, смотреть на свою компанию и свой рынок не из окопа, а с командных высот, охватывая взглядом сразу все участвующие в сражении силы.

Многие термины в менеджменте заимствованы из военной науки. Само слово «стратегия» имеет военное происхождение. В США названия высших руководящих должностей, такие как CEO (Chief Executive Officer — исполнительный директор), CFO (Chief Financial Officer — финансовый директор) и т. д. содержат слово «officer» — «офицер». Джек Траут в книге «Маркетинговые войны» обильно цитирует классика военной науки фон Клаузевица и его знаменитую книгу «О войне». Гуру бизнеса черпают вдохновение и идеи из знаменитого трактата китайского мыслителя Сунь-Цзы «Искусство войны». Управление бизнесом действительно имеет много общего с ведением военных действий, полем сражения в данном случае становится рыночное пространство. Однако слишком многие «капитаны бизнеса» принимают на себя в этой войне роль сержантов и лично командуют «рядовыми». Но главная задача командующего — не восхищать солдат чудесами личной храбрости, а выигрывать сражения с минимальными потерями. А это требует трезвого и полного понимания настоящего — ясной и полной картины фронта, — надежного прогноза на будущее и долгосрочных планов, основанных на понимании и прогнозе, то есть стратегии. Генерал может пройтись по окопам и подбодрить солдат, но основное его рабочее место — штаб. Стратегическую работу за него не сделает никто.

Стратегия — это долгосрочный план, основанный на правильно собранной и должным образом проанализированной информации. Составить его могут только люди, не просто обученные основным приемам стратегического планирования, но и глубоко понимающие саму его суть. Стратегический подход — это образ мышления, специфический угол зрения, под которым топ-менеджеры смотрят на свою компанию и свой рынок. Только научившись смотреть под этим углом, они могут превратить высшие стратегические задачи в наборы четких выполнимых планов для каждого подразделения компании. Только овладев этим подходом, они смогут добиться исполнения стратегии, исключить ситуации, при которых головокружительно прекрасные долгосрочные планы вдребезги разбиваются о лень и низкую исполнительскую дисциплину.

Человек, смотрящий на мир через свернутую в трубку газету, может хорошо разглядеть мелкие детали, но никогда не увидит всей картины целиком. Стратегическое мышление — это умение видеть не только свою компанию как совокупность сложных, но тесно переплетенных между собой процессов, но и понимать, как все эти процессы вплетены в рынок. Компания не существует в вакууме, она вплетена в рынок, и ее внутренние процессы на самом деле начинаются и заканчиваются не внутри компании, а вне ее. Об этом мы подробнее поговорим в главе о цепочке ценности. Но умение мыслить стратегически — это навык видеть свою компанию одновременно и как одно целое, и как сумму частей, и как законченную сущность, и как часть рынка.

Один из владельцев бизнеса, обратившийся ко мне за консультацией, сообщил, что он уже перепробовал все что можно, но дела в бизнесе не улучшались. Я поинтересовался, что именно он сделал. Оказалось, он заменил часть менеджеров, ввел новую систему материального стимулирования и провел реструктуризацию. Это были шаги, касающиеся только внутренней жизни компании. Но успешная компания хороша не внутренними процессами, а своим умением эффективно взаимодействовать со средой, прежде всего со своими потребителями.

Стратегия — это ряд правильных вопросов. Например, чего хотят ваши потребители от вашего продукта? Чего они будут хотеть в будущем? В чем наша компания превосходит сегодняшних конкурентов? С какими конкурентами она столкнется через пять лет? Каков будет внешний фон через пять лет? Какие технологии появятся, а какие исчезнут? В сущности, весь процесс стратегического планирования заключается в постановке правильных вопросов и поиске ответа на них. Таких вопросов будет множество — сотни. Часть из них я приведу в этой книге, но это не значит, что я дам исчерпывающий список. Я лишь надеюсь, что эти вопросы послужат для читателей примером, оттолкнувшись от которого они смогут сформировать свой список — с учетом специфики компании и отрасли.

В сущности, все стратегические вопросы, приведенные ниже в этой главе, можно свести к двум самым главным:

— В какие области и зоны необходимо направить драгоценные и ограниченные (подробности см. в соответствующей главе) ресурсы для достижения максимальной отдачи?

— Из каких областей и зон необходимо изъять драгоценные и ограниченные ресурсы для достижения максимальной отдачи?

Если первый пункт более или менее интуитивно понятен даже тем, кто не изучал стратегический менеджмент, то про второй пункт большинство забывает. Между тем Питер Друкер еще много лет назад сформулировал истину, о которой должен помнить любой руководитель предприятия. Каждый день менеджер должен задаваться вопросом: что еще моей компании следует начать делать для повышения эффективности? Но следующий вопрос, которым он должен задаваться, звучит так: что моей компании следует прекратить делать для повышения эффективности?

Своевременный отказ от деятельности может быть не менее важным и мощным управленческим решением, чем запуск новой деятельности. Отказ от неприбыльных продуктов, закрытие сомнительных бизнес-единиц, передача на аутсорсинг непрофильных задач — все это источники высвобождения драгоценных ресурсов, которые могут быть направлены на усиление главных продуктов, направлений, бизнес-единиц. Джек Уэлч, экс-CEO компании General Electric, однажды проконсультировался с Друкером, и, услышав от него эту мысль, развил ее и сделал главным принципом управления. Любой бизнес, входящий в конгломерат GE, должен был занимать на своем рынке первое либо второе место. Если бизнес не входил в число лидеров рынка, его руководству предлагалось выработать и осуществить план по выходу в лидеры. Если этот план не реализовывался, предприятие продавали или закрывали безжалостно, за что Уэлч получил прозвище «нейтронный Джек». Уэлч закрывал даже не убыточные предприятия, утверждая, что предприятие, приносящее небольшую прибыль, мало чем отличается от убыточного. Оно оттягивает на себя ресурсы, которые могут быть вложены в растущий, перспективный, лидирующий бизнес, способный приносить существенно большую отдачу на вложения.

От себя добавлю два момента:

— Под ресурсами не стоит понимать лишь денежные средства. Все, что использует предприятие для осуществления своей деятельности, это ресурсы. Ресурсы ограничены и должны использоваться максимально эффективно. Квадратный метр складской или офисной площади или полочного пространства в магазине — это ресурс. Метр пробега погрузчика на складе или километр пробега грузовика — это ресурс. Но самый важный ресурс — это время, в том числе потому, что этот ресурс невосполним. Минута рабочего времени сотрудников компании, в первую очередь ее высшего руководства, потраченные на провальный проект, на неприбыльный продукт, на работу, которую можно было бы передать на аутсорсинг, уже никогда не будет потрачена на прорывные проекты, на прибыльные продукты и на идеи, способные обеспечить взрывной рост бизнесу.

— Эффективность бизнеса не измеряется его способностью приносить прибыль. В эту ментальную ловушку попадают многие бизнесмены, особенно начинающие. Им кажется, что если финансовый результат деятельности их компании больше нуля, то ситуация, в целом, под контролем. На самом же деле результативность бизнеса необходимо оценивать, сопоставляя результаты с вложенными ресурсами. И это не только такие показатели, как ROE или ROI, которые должен понимать и уметь считать любой предприниматель. Важно также оценивать, окупаются ли ваши личные, эмоциональные и временные ресурсы. Предпринимателям часто приходится очень много работать, и эти затраты личного времени (самого дорогого, что есть у человека в его короткой жизни) должны приносить высокие моральные дивиденды — не только доход, но и статус, удовлетворение, удовольствие, в конце концов. Как практикующий консультант, я часто вижу предпринимателей, которые мечтали о деле своей жизни, а создали конструкцию, которая и шагу не может ступить без них и у которой они находятся в вечных заложниках.

Вот список самых главных, базовых вопросов, которые будут подробнее раскрыты в течение книги:

— Каковы ваша миссия и ваши ценности?

— Каковы потребительские ценности ваших сегодняшних клиентов? Что они ценят более всего в вашей продукции и в аналогах? Что побуждает их покупать продукцию, а что останавливает от покупки?

— Какие из этих ценностей вы удовлетворяете? Насколько успешно? Какие из ценностей ваши конкуренты закрывают лучше вас? Какие — хуже?

— Какова ситуация на рынке сейчас и какое место вы на нем занимаете?

— Каковы основные рыночные тренды?

— Как изменится потребитель через 3 года? Через 5 лет? Как изменятся его ценности и потребности?

— Как изменится ваш рынок и внешняя среда в целом за ближайшие 3–5 лет? Какие изменения нужно учесть при разработке долгосрочных планов?

— Какие внутренние особенности вашей компании будут мешать вам адаптироваться к изменениям потребительских ценностей, а какие помогать? Что вам следует изменить в ваших процедурах и процессах и зачем?

— Каковы ваши долгосрочные цели?

— Какие продукты и сервисы вы будете предлагать потребителям через 3–5 лет? В чем будут их преимущества перед аналогами?

— Какие ресурсы (финансовые, человеческие и т. д.) потребуются вам для осуществления изменений и запуска новых продуктов? Где вы их возьмете?

— С какими рисками может столкнуться компания при реализации стратегии и как вы можете нейтрализовать их или минимизировать последствия?

— Какие конкретные проекты, в какой последовательности и с какими ресурсами вам необходимо осуществить, чтобы добиться своих целей?

— Какие показатели помогут вам контролировать движение к цели?

— Каковы должны быть «мягкие факторы управления», такие как культура, стиль управления и кадровый состав, чтобы они поддерживали вашу стратегию?

Мне нравится следующая метафора. Представьте, что у вас есть ребенок — сын или дочь. Ребенок еще достаточно юн, и на вас возложена ответственность по подготовке его к будущей жизни. Вам предстоит выбрать для него профессию, которая будет востребована и через много лет, обучить его всем навыкам, которые пригодятся ему (или ей) в будущем. При этом вам необходимо ясно представлять себе это будущее:

— Каким оно будет? Что будет жизненно необходимым, а что — бесполезным для молодого человека через 10 лет?

— Какие ресурсы (например для оплаты учебы) вам понадобятся и где вы их возьмете?

— Каков порядок обучения и развития? Что нужно делать сначала, а что потом?

Хороший, ответственный родитель мыслит стратегически. Однако мы почему-то часто забываем об основных принципах стратегического планирования, когда приходим на работу. Мы фокусируемся на сегодняшних задачах (условно — сделать домашнее задание по алгебре) вместо долгосрочных (получить новые знания и навыки), недостаточно думаем о будущем, не стараемся предвидеть будущее, а просто реагируем на текущие изменения внешней среды. Часто даже очень ответственные отцы становятся посредственными управленцами, просто потому, что подходят к проблеме иначе и почему-то смотрят на бизнес под другим углом. Хотя, как в воспитании детей, так и в управлении компанией главная задача «родителя» — подготовить свое детище к будущему.

Этим, в частности, объясняется мое категорическое неприятие прибыли как главной цели существования бизнеса или главного показателя. Заботиться только о текущей прибыли — все равно что считать выполненной свою родительскую задачу, если ребенок просто сыт, здоров, одет и обут. Конечно, ребенка нужно вовремя покормить и позаботиться о том, чтобы он был одет по погоде. Но это краткосрочная цель. Сделать так, чтобы и через 3 года, и через 5 лет ваш «ребенок» был готов к новым вызовам внешней среды — куда более важная задача. Эдвардс Деминг, великий бизнес-мыслитель, говорил: «Результативность работы менеджмента следует оценивать не по величине дивидендов в текущем квартале, а по его способности обеспечивать устойчивость бизнеса и защиту инвестиций, гарантировать будущие дивиденды, сохранять рабочие места благодаря совершенствованию продукции и услуг».

Стратегический подход — это не только выездные сессии. Топ-менеджеры должны постоянно задавать себе стратегические вопросы — как при возникновении новых рыночных обстоятельств, так и при принятии важных управленческих решений. Стратегия — это конституция компании, ее «основной закон», которому не должен противоречить ни один более мелкий «закон» — приказ или распоряжение. Со стратегией сверяются все ключевые действия предприятия, с оглядкой на стратегию принимаются любые важные решения. Компания, управляемая на основе стратегического подхода, отличается от компании без стратегии так же, как современное демократическое общество, живущее на основе законов, отличается от дикого племени, целиком зависящего от воли колдуна и местного климата.

Американский ученый Эллен Голдман еще в 2007 году опубликовала в США исследование, посвященное уровню стратегического мышления у CEO частных компаний. Результат оказался печальным — как выяснилось, многие CEO не проходили специальной подготовки к стратегическому управлению (а роль CEO или генерального директора в первую очередь и заключается в разработке и реализации стратегии), ограничившись стандарным курсом в рамках программы MBA. Как писала Голдман, многие директора были уверены, что стратегическое мышление сформируется у них само собой, просто в силу того, что они возглавили компанию. Так же думал и я, когда в 2006 году неожиданно для самого себя стал генеральным директором. В итоге я выработал в себе умение мыслить стратегически, но на это ушло слишком много времени. Если бы мне кто-то помогал, я бы смог существенно сократить этот путь.

В этой книге я постараюсь рассказать, как сделать первый шаг к переходу в высшую лигу бизнеса — развить в себе стратегическое бизнес-мышление и переключиться с ситуативного управления предприятием на плановое.

Глава 3. Стратегия и ценность

Когда предприниматель только создает свое предприятие, он мыслит ценностными категориями. Часто новый бизнес возникает после того, как его основатель заметил некий неудовлетворенный спрос или придумал, как можно давать потребителям примерно то же, что они уже имеют, но удобнее, быстрее, дешевле, проще и так далее. Запуская новый бизнес, бизнесмен думает о потребностях клиента и, осознанно или нет, оперирует понятием «клиентская ценность», customer value.

Но вот бизнес, оттолкнувшийся от четкой и понятной клиентской ценности, вырос. В нем работают сотни сотрудников, ежедневно осуществляются тысячи процессов, принимаются десятки важных решений. Про потребительскую ценность в таком бизнесе уже помнят и думают меньше, чем на заре его существования. Именно поэтому, к примеру, клиентский сервис в больших компаниях редко бывает хорошим. Причин такого пренебрежения самым ключевым активом любой компании, ее клиентами, много:

— Основатель компании уже не может лично заниматься этими вопросами, так как ему приходится решать множество других задач. Например, выполнять представительские функции, привлекать финансирование, решать вопросы текущей прибыли, закрывать кассовые разрывы и так далее.

— Функции взаимоотношений с клиентами часто переданы отделу продаж, но отдел продаж, вопреки распространенному заблуждению, не заинтересован в росте удовлетворенности потребителей. Сотрудникам отдела продаж платят за выполнение целей по выручке или маржинальному доходу, а это не то же самое;

— Отдел маркетинга, если он есть в компании вообще, должен вплотную заниматься этим вопросом. Но в странах восточного мира маркетологи редко являются значимыми фигурами в компании. Им постоянно урезают бюджет, в том числе на исследования потребителей. Их мнение редко является решающим при принятии ключевых бизнес-решений.

— Сотрудники фронт-офиса, например операторы, продавцы-консультанты, сотрудники call-центра — это часто низкооплачиваемые сотрудники, не рассматривающие всерьез продолжение карьеры в этом бизнесе. Они не имеют психологической мотивации повышать удовлетворенность потребителя — им это просто ни к чему.

— Сотрудники большинства отделов компании никак не пересекаются с клиентами и не имеют представления об их потребностях. Для них символическими «клиентами» становятся их коллеги, сотрудники отделов, с которыми они взаимодействуют по работе. В итоге львиная доля сотрудников компании в своем ежедневном труде действует в интересах кого угодно, только не потребителя.

Потребительская ценность является распространенным «фетишем» среди предпринимателей. О ней много говорят, ее провозглашают в качестве главной цели компании. Но на своих семинарах я часто прошу предпринимателей ответить конкретно и четко на вопрос о том, каковы ценностные ожидания их потребителей. Чего они ждут от продукта компании, как приобретают его, с чем сравнивают и так далее. И очень редко я слышу четкие и конкретные ответы.

Между тем, самое время напомнить, что любой, без исключения, бизнес живет и здравствует ровно до тех пор, пока он в состоянии предложить потребителю ценность, которую потребитель не может создать сам или получить другим путем. Как только бизнес утрачивает эту способность, он исчезает — независимо от размера прибыли, которую он получал ранее (еще один камень в огород прибыли как мерила успеха в бизнесе).

Примеров масса. Компания Kodak когда-то опутала сетью своих киосков всю планету, это был гигантский бизнес, весьма прибыльный и эффективный. Но в 2011 году компания обанкротилась, не выдержав конкуренции с цифровой фотографией, которую, к слову, она сама и изобрела. Бизнес Kodak был построен вокруг фотопленки, но фотопленка внезапно стала почти никому не нужна — и Kodak не смог предложить приемлемой альтернативы.

Компания Nokia когда-то казалась непотопляемой. И она, кстати, была весьма прибыльной. В ноябре 2007 года журнал Forbes поместил на обложку фотографию человека с телефоном Nokia возле уха. Главная статья номера содержала вопрос — способен ли кто-нибудь догнать «короля сотовой связи», компанию Nokia, недавно продавшую свой миллиардный аппарат? Доля компании на мировом рынке сотовых телефонов достигала 38%. Компания была достаточно инновационной, прогрессивной и высокотехнологичной. Но в 2007 году на рынке появилось новое устройство — первый смартфон iPhone, предложенной компанией, до того момента вообще не работавшей на этом рынке. Что было дальше с компанией Nokia, всем известно. Она была куплена компанией Microsoft, и все еще существует, но уже не имеет ничего общего с тем гигантом, которым она была когда-то.

Магазины розничной торговли по всему миру сдаются под натиском онлайн-торговли. В США Amazon не только давно стал крупнейшим онлайн-ритейлером, он готовится стать еще и крупнейшим рекламоносителем. Если раньше американец, ищущий товар, чаще всего шел в Google, то теперь он идет прямо в Amazon, поскольку не так много осталось на свете товарных категорий, которые там не продаются. Моллы в США закрываются массово. Онлайн-торговля приходит даже в такие сферы, как одежда, где, казалось бы, потребитель никогда не откажется от возможности примерить товар и «пощупать» его руками. Но доля онлайн-продаж одежды в Великобритании перевалила за 25% и продолжает расти, что создает колоссальные проблемы для традиционной розницы.

Когда-то приобрести билеты на поезд или самолет можно было только в специальных кассах. Туда нужно было ехать, там, как правило, были большие очереди. Но потом вдруг, в какой-то момент, в городе появились киоски по продаже билетов, и это стало спасением для часто путешествующих людей. Теперь приобрести билет можно было возле дома или офиса. Наверняка киоски брали комиссию за удобство, но это было все равно лучше, чем тратить часы в кассе. Тогда эти киоски создали несомненную ценность для потребителя и за это получили право зарабатывать прибыль. Но где они теперь? Эта ценность перестала быть таковой после того, как купить билет стало возможно и удобно даже с экрана телефона.

Предприниматели, столкнувшиеся с подобными проблемами, описывают их ничего не значащими словами и выражениями вроде «рынок изменился» или «конъюнктура ушла». На самом деле ушла не конъюнктура — компании просто утратили способность давать потребителю что-то, что заставило бы их открыть кошелек. Они перестали предлагать потребителю ценность, за которую он готов был бы заплатить.

Стратегия — это ответ на вопрос о том, какую ценность ваш бизнес будет создавать для своего потребителя завтра. И что это будет за потребитель. Стратегия — это прежде всего маркетинговая задача, ответ на вопрос, в чем будут заключаться ожидания потребителя и каким образом компания планирует их удовлетворять. Иногда такие ожидания очевидны. Стиву Джобсу, когда он придумывал iPhone, было очевидно, что никто в здравом уме не откажется от возможности иметь удобный и функциональный компьютер с функцией звонка в кармане джинсов. Джеффу Безосу, создателю Amazon, было очевидно, что сервис, предлагающий удобство покупки по приемлемой цене, всегда будет пользоваться спросом. Но иногда потребительские ценности не столь очевидны. И тогда на помощь могут прийти маркетологи.

В западном мире маркетинговые исследования (в первую очередь исследования потребителя — опросы, фокус-группы и т. д.) — это азбука менеджмента. Компания Procter&Gamble, например, не ступит и шагу, не изучив в подробностях возможную реакцию потребителя на него. Они знают о потребителе все и используют эти знания для достижения успеха. Но в восточном мире исследования потребителя это, в основном, абстракция — непонятный и, следовательно, ненужный инструмент. Предприниматели самонадеянно полагают, что знают о потребителе все, хотя сами никогда не бывали в его шкуре.

Мы постоянно используем исследования потребителей в своих проектах, идет ли речь о b2b- или b2c-рынках. И всякий раз, неизменно, результаты исследований изумляют владельцев компаний до глубины души. Взглянув впервые в жизни на себя, свой продукт и свою компанию глазами потребителя, они поражаются тому, как мало, в сущности, они понимали тех, кто платит им деньги. При этом стоимость этих исследований смехотворно низка в сравнении со стоимостью ошибок, которые можно совершить, не имея данных таких исследований на руках. Например, ошибок при создании и выводе на рынок новых продуктов — которые окажутся никому не нужны.

Сейчас некоторые маркетологи торопятся списать в утиль традиционные потребительские исследования, утверждая, что все то же самое можно получить благодаря онлайн-аналитике. Действительно, в сети остается гораздо больше информации о нас, чем принято считать. Мы оставляем множество электронных «следов», которые позволяют косвенно судить о нашем поведении. Но онлайн-аналитика может дать нам множество ответов на вопросы типа «что?». Что хотел купить покупатель? Что он в итоге купил? Что он смотрел при выборе? Что он еще покупал в нашем магазине? В какие еще магазины он заходил?

Но подобная информация не может дать ответа на вопрос «почему». Почему эта женщина выбрала именно эту сумочку? Почему этот мужчина купил именно этот костюм? Почему потребитель зашел в наш интернет-магазин и даже сложил покупки в корзину, но так и не перешел на стадию покупки? Кроме того, онлайн-исследования могут дать пытливому уму много информации о том, как вел себя человек, который, если не купил что-то в нашем магазине, то по крайней мере побывал в нем. А как насчет тех, кто, зная о нашем магазине, даже не заглянул туда? Как мы можем проанализировать их мотивы? Так что старые добрые фокус-группы и опросы еще долго будут востребованы. Если вы сейчас их не используете — срочно начните, и вы получите конкурентное преимущество.

Теодор Левитт, один из основоположников современного маркетинга, еще в далеком 1960 году писал в своей статье «Маркетинговая близорукость» (Marketing Myopia) об опасности фокусировки компаний на своем продукте. Фирма создает продукт (товар или услугу) и, слепо веря в его востребованность, пытается «протолкнуть» теми или иными путями (например, используя стратегии PULL или PUSH). Владельцы фирм хлещут свои отделы продаж, требуя от них постоянного роста, и вкладывают в продажи все свободные ресурсы, например, стимулируя канал сбыта (ретро-бонусы) или размещая рекламу. При этом если бы компании вложили бы те же средства в изучение потребителя и модификацию продукта в соответствии с полученными результатами, продажи можно было бы обеспечить значительно меньшими усилиями. Более того, продукт, востребованный потребителем, имеет будущее, а устаревший или ненужный продукт рано или поздно «умрет», погребя под своим весом своего создателя.

Клейтон Кристенсен предложил любопытный взгляд на продукт компании, который он назвал JTBD, Jobs To Be Done, и описал в статье в 2006 году, а затем в своей книге «Соревнуясь против удачи». Ничего революционно нового Кристенсен не открыл, но он очень удачно и емко сформулировал идею маркетингового взгляда на продукт. Он предложил посмотреть на продукт глазами потребителя, изучив «работу», для которой потребитель «нанял» ваш продукт.

Никакой продукт не представляет ценности сам по себе (ну, разве что предметы антиквариата или иные коллекционные предметы). Мы покупаем продукт, чтобы «нанять» его для выполнения какой-то «работы». Например, компьютер нужен для работы, игр или развлечений. Телефон — для коммуникаций и, иногда, для подчеркивания статуса. Дорогие вещи, такие как часы или автомобили, в какой-то степени выполняют и простую «работу», например, показывают время или перевозят тело владельца из пункта А в пункт Б, но в основном их «нанимают» для другой «работы» — демонстрации окружающим достатка и успешности их обладателя. В сферах b2b все продукты без исключения служат для выполнения какой-либо «работы».

К сожалению, мы часто не понимаем, какую «работу» делает для нашего потребителя наш продукт. Кристенсен в статье приводит пример сети McDonalds, кейс с ростом продаж молочных коктейлей, столь популярных в США. Сеть экспериментировала с различными вкусами и объемами коктейлей и даже опросила потребителей, но не сумела существенно повысить продажи.

Кристенсен изучил вопрос более внимательно и обнаружил, что различные покупатели коктейлей «нанимают» их для разной «работы». В утренние часы их покупают люди, которые пьют коктейли по дороге на работу. Они еще не голодны, но знают, что вскоре проголодаются, но не хотят подкрепляться на работе снеками. Коктейль служил удобным заменителем других вариантов перекусов за рулем, например, бананов или батончиков (и именно с ними McDonalds конкурировал своими коктейлями, а не, скажем, с коктейлями Burger King), так как их можно было потреблять одной рукой, второй продолжая управлять машиной.

А в дневные часы коктейли покупали родителей детей, которые не хотели покупать им сладости или вредные гамбургеры. Поскольку молочный коктейль считается более полезным, взрослые «нанимали» его, чтобы очистить свою совесть. С одной стороны, они выполняли настойчивое требование своих детей купить им «что-нибудь вкусненькое», а с другой верили, что покупают что-то полезное. При этом, не вдаваясь в нюансы, скажу, что требования к вкусам, объему, густоте и другим характеристикам коктейлей у этих двух групп потребителей были совершенно разными. По сути, сети нужно было создать два вида коктейлей — «утренний» и «дневной».

Понимая, какую «работу» ваш продукт (товар или услуга) делает для вашего потребителя, вы открываете для себя множество полезных возможностей:

— Вы можете модифицировать продукт таким образом, чтобы он или делал больше «работы» за те же деньги, или делал ту же «работу» за меньшие деньги.

— Вы можете придумать, как ту же «работу» можно делать совсем другим образом. Так рождаются так называемые товары-субституты, или товары-заменители. Например, людям не нужны банки, но людям нужны банковские услуги. Удобное мобильное приложение банка может выполнять ту же «работу», которую ранее выполняло отделение. Услуга водителя, который забирает вашу машину, чтобы отогнать ее в сервис, выполняет ту работу, которую ранее делали вы сами.

— Вы можете на голову обойти своих конкурентов. Пока они будут пытаться вслепую совершенствовать продукт, вы будете удовлетворять своих потребителей, и это куда более эффективная стратегия.

Мы живем в мире, где все мыслимые и даже немыслимые потребности людей уже удовлетворены. Мало кто из потребителей, и в b2b, и в b2c может внятно сформулировать, чего ему еще не хватает в жизни или работе. Успеха в будущем добьются не те, кто отшлифует свой продукт до совершенства (руководствуясь исключительно личными представлениями о том, что вкладывает в это понятие потребитель), а те, кто глубже, в нюансах, в тонкостях понимают своих потребителей. Кто применяет все актуальные инструменты маркетинга. Кто знает, как потребитель использует их продукт, как ищет, как выбирает, на что обращает внимание и т. д. Какую «работу» делает для него продукт. За маркетингом будущее. В основе любой успешной стратегии лежит эффективный маркетинг.

Глава 4. Цепочка ценности

Эта книга больше посвящена стратегическому мышлению, концепциям, чем конкретным инструментам. Но есть один инструмент, который необходимо знать и использовать всем, кто задумывается о стратегии своей компании — это анализ цепочки ценности.

Я — поклонник ценностно-ориентированного подхода к разработке стратегии. В современном мире качество товаров и услуг у различных производителей стремительно выравнивается, себестоимость стремится к технически возможному минимуму. И в сфере b2b, и в сфере b2c любой потребитель имеет возможность удовлетворить все свои мыслимые потребности за разумные деньги. Традиционные методы борьбы за потребителя — например, введение дополнительных сервисов, скидки и акции, снижение цены за счет снижения издержек или эффекта масштаба, — работают все хуже и хуже, поскольку эти идеи приходят одновременно в головы всем участникам рынка. Победить в этой борьбе (а как мудро заметил Джефф Безос, бизнес — это не борьба с конкурентами, это борьба за потребителя) можно только постоянно максимизируя потребительскую ценность. Причем не за счет одного мощного фактора, скажем, бренда — в мире будущего, и в этом сходятся многие прогнозы, бренды не будут значить так много, как когда-то. Например, долго ли еще логотип с надкушенным яблоком будет для миллионов людей по всему миру причиной покупать дорогие телефоны? Побеждать можно будет за счет не очень значительных, но постоянных улучшений. По такому пути идет Amazon, который постоянно экспериментирует, добавляя новые функции в свой магазин и выпуская все новые устройства, которые делают покупки в Amazon удобнее (например, умную колонку). Это — игра на опережение, это постоянная работа по удержанию потребителя за счет создания дополнительных ценностей.

Но как понять, что именно нужно делать, и как? Для этого существует инструмент, который позволит не только ответить на важные вопросы, но и существенно улучшить ваши навыки стратегического мышления — анализ цепочки создания ценности.

Этот инструмент придумал еще в 1980-х годах Майкл Портер. Он предлагал делить все процессы, происходящие в компании, на основные (primary activities) и вспомогательные (support activities). Например, если мы работаем в производственной компании, такие процессы, как закупка, производство, складская логистика, сбыт явно относятся к основным, а такие, как учет, планирование деятельности, кадровое делопроизводство — к вспомогательным. Вспомогательные процессы обеспечивают жизнедеятельность компании, но не влияют явным образом на субъективно воспринимаемую потребителем ценность. В самом деле, если вы заходите в магазин за покупкой, вас волнует ассортимент на полках и цены, но никак не то, что происходит по ту сторону прилавка — сколько там работает людей и чем они заняты. Портер утверждал, что компания должна уделять повышенное внимание основным процессам и следить, чтобы на каждом из звеньев создавалась прибавочная ценность. В такие процессы нужно инвестировать, их нужно развивать. И наоборот, вспомогательные процессы, по возможности, нужно упрощать, удешевлять, унифицировать, автоматизировать или передавать на аутсорсинг.

Но я расширил понятие цепочки ценности, и я считаю, что в современном мире, с его невиданным уровнем конкуренции, компания не может ограничиваться только анализом процессов, протекающих внутри компании. Она должна глубоко вникать во все процессы, протекающие до и после того, как она вступила в игру. Поясню на примере.

Допустим, вы сегодня утром по пути на рабочее место прихватили в кофе-поинте по дороге стаканчик горячего черного кофе. Стоящий у вас на столе стаканчик — это лишь финальное звено очень длинной цепочки, которая берет начало в разных странах и широтах. Например, кофе вырос где-то на плантации в жаркой стране, потом был упакован в мешки и плыл в вашу страну, где был, вероятно, обжарен, расфасован в мешки более мелкого размера и в таком виде прибыл в кофе-поинт, где стал горячим ароматным напитком. Бумажный стаканчик когда-то был деревом, но, пройдя через несколько стадий переработки, превратился в то, что вы держите в руке. Пластиковая крышечка когда-то была нефтью, из который был получен полимер, а из него она уже была отлита. Таким образом, вы можете мысленно (а лучше на бумаге) визуализировать весь процесс, состоящий из различных звеньев.

Более того, по этой цепочке движутся как материальные ценности (кофе, пластик, бумага и т. д.), так и нематериальные. Предприятия обмениваются информацией и документами, поддерживают связь, согласовывают планы. Помимо компаний, которые что-то производят (например зерна кофе), в цепочке есть участники, которые не производят материальных ценностей, например логистические компании. При этом, однако, эти компании также участвуют в создании ценности. Например, если логистическая компания доставляет зерна или бумагу быстро и без потерь при перевозке, это сказывается и на качестве продукта, и на его себестоимости. Некоторые участники цепочки, например сертифицирующие органы, вообще не создают ничего, что можно взять в руки (даже сертификаты нынче часто выдаются в электронном виде), однако они тоже влияют, пусть и опосредованно, на конечную ценность. Если речь идет не о товарах, а об услугах, цепочка состоит, в основном, из информации, которая передается от звена к звену.

Но есть еще один поток, который движется в противоположном основному направлении — это денежный поток. Поток товаров течет от сырья к потребителю, деньги — в обратном направлении. Когда вы покупаете стаканчик кофе, вы платите т. н. «последнюю цену». Дальше эти деньги начинают двигаться по цепочке создания ценности назад, и каждый участник при передаче денег на следующий этап оставляет себе часть этих денег — свой маржинальный доход.

А теперь представьте на минуту, что вы — оптовая компания, торгующая зерном. Вы покупаете его оптом на плантациях и продаете мелким оптом в своей стране. Вы — только часть большой цепи. Вы не выращиваете кофе и не продаете напитки. Часть процессов, обеспечивающих логистику от плантации до кофе-поинта, протекает внутри вашей компании. Часть — до (например выращивание зерен), часть — после (например приготовление кофе). В мире прошлого компания могла позволить себе сосредоточиться только на тех процессах, которые протекали внутри нее. Но сейчас этого недостаточно. Компании нужно очень ясно представлять, что происходит до и после нее в цепочке, и пытаться по мере сил этим управлять.

Поясню снова на примере. Представьте, что вы оптовик из примера выше. Вы работаете очень четко и эффективно. Но следующие звенья, мелкие оптовики или сами кофе-поинты, работают плохо — держат слишком высокие наценки, не следят за качеством продукта и так далее. Как следствие, стаканчики с кофе покупают меньше человек в день, чем могли бы. Разумеется, кофе-поинты и мелкие оптовики от этого страдают (даже если и сами этого не осознают). Но страдаете и вы, и страдания кофе-поинтов вряд ли будут для вас большим утешением. Вы можете просто смириться с неизбежным, а можете попробовать как-то повлиять на ситуацию. Например, обучить следующие звенья лучше работать с продуктом. Или выбрать среди них самых эффективных и помочь им занять большую долю на рынке, потеснив слабых. Или создать собственную логистическую сеть для поставок кофе в кофе-поинты, исключив посредников — мелкий опт. Иными словами, если проблема не только в вас, вы не можете сидеть сложа руки — вам необходимо действовать.

Нарисуйте цепочку создания ценности для вашего рынка. Лучше всего вместе со своей командой. Какие звенья этой цепи, превращающей исходное сырье (или исходную информацию) в конечный продукт, находятся в контуре вашей компании? Какие звенья — вне? Как работа внешних (по отношению к вам) звеньев влияет на качество конечного продукта для потребителя? Визуализация цепочки ценности — первый шаг к развитию стратегического мышления. Стратегическое мышление — это умение видеть частности и целое одновременно. Например, понимать, как несвоевременная поставка в цех гаек даже при наличии на складе болтов влияет на денежный поток вашей компании, и одновременно понимать, как та же сорванная поставка гаек влияет на цепочку создания ценности одновременно.

Важное отступление про маркетинг.

Не думаю, что вам будет сложно составить цепочку создания ценности. Если вы давно на рынке, вы хорошо понимаете, чем занимаются все звенья. Но возникнет другая проблема — а в чем, собственно, заключается эта самая ценность? Что важно для того, кто платит «последнюю цену»? В случае с кофе это простой человек. В b2b-отраслях это могут быть госкомпании или промышленные предприятия. Часто мы исходим из собственных представлений о том, что важно для потребителя, и столь же часто ошибаемся. В предыдущей главе я рассказывал об исследованиях потребителя. Неважно, к какому конкретно инструменту исследования вы прибегнете, главное — не полагайтесь только на собственные ощущения, ищите источники объективных данных. Например, что важно для покупателя кофе? Только вкус напитка и цена? А может, еще и отсутствие очереди? Или наличие программы лояльности в кофе-поинте? Может, ему неудобна крышечка? Может, кофе слишком горячий?

При этом, если вы оптовик, в современном мире вы не можете просто отмахнуться от такой информации, считая, что это все проблемы кофе-поинта. Ведь если у кофе-поинта проблемы, это проблемы не только их, но и ваши. Чем меньше продают они, тем меньше выручка у вас.

Итак, у нас на руках есть:

— представление о клиентской ценности, полученное из достоверных источников,

— цепочка (общая) создания ценности.

Как можно использовать это на практике? Разберем на примере. Я использую более простой пример — анализ внутренней цепочки ценности производственной компании. Она «закрывает» собой почти всю цепочку. «До» компании в цепочке есть только поставщики сырья, но их компания тщательно контролирует — постоянно проводит аудит и контроль качества. В какой-то степени эти поставщики ей подконтрольны. «После» компании находятся только розничные сети, которые обеспечивают продажи товара конечным потребителям. Но розничные сети в последнее время все менее охотно участвуют в создании потребительской ценности. Все чаще они заявляют производителям товаров, что просто «сдают в аренду полочное пространство». И хотя они по-прежнему являются очень влиятельным игроком рынка, их функция сводится, в сущности, к обеспечению наличия товара на полке. Но сети ни коим образом не несут ответственности за то, берет ли потребитель этот товар с полки, не берет ли, и почему. Это — задача производителя.

Итак, цепочка ценности может выглядеть приблизительно так:

Как видно из рисунка, начинается цепочка (для данного предприятия) в отделе аналитического маркетинга, где придумываются новые продукты. Аналитики изучают рынок и потребителя и формируют ТЗ на новые изделия. Затем отдел R&D разрабатывает ТЗ для производства — от сырья и дозировок до упаковки. Опытное производство выпускает пробные партии, и если продукт получается удачным и с точки зрения качества, и с точки зрения себестоимости, его включают в регулярный ассортимент. Дальше запускается стандартный производственный процесс — входящая логистика обеспечивает производство сырьем надлежащего качества и в нужный момент, производство выпускает продукт, исходящая логистика обеспечивает доставку в распределительные центры розничных сетей. Проактивный маркетинг (отдел рекламы) работает над узнаваемостью марки и желанием потребителя взять товар с полки. Отдел продаж работает с сетями и обеспечивает присутствие широкого ассортимента продукции на полках (это не только собственно переговоры с байерами, но и мерчандайзинг, например). Еще один отдел обеспечивает сервис — то есть работает с рекламациями потребителей, которые поступают на горячую линию или на сайт. Разумеется, эта цепочка несколько упрощена, но начинать можно с такого уровня детализации.

Как вы видите на рисунке, от каждого (или почти каждого) из звеньев отходят вверх или вниз стрелочки, ведущие к квадратам двух типов: пороговые КФУ и КФУ преимуществ. Это требует дополнительного пояснения.

КФУ расшифровывается как «ключевой фактор успеха». Наличие этих факторов помогает вам стать успешными, отсутствие — мешает. Поясним снова на примере. Допустим, вы открыли мини-пекарню. В ней вы печете хлеб и продаете его тем, кто заходит в вашу лавочку. Какие факторы помогают вам стать успешными?

Например, ваша пекарня должна быть расположена удобно, чтобы покупателю не пришлось ее искать. Она должна работать в удобные для потребителя часы. В ней должен быть ассортимент, интересный покупателю. Цена на вашу продукцию не должна быть завышенной (в глазах покупателя). Сама покупка не должна вызывать сложностей. Пришел, быстро купил, ушел. Потребитель не хочет тратить лишние минуты на покупку хлеба, например — стоять в длинной очереди. Сам по себе хлеб не должен быть черствым — покупатели любят свежий.

Обеспечат ли перечисленные КФУ вам успех? Вряд ли. Скорее, они относятся к так называемым «гигиеническим факторам», то есть без них вы вообще ничего не сможете продать. Их еще называют «пороговые КФУ», они и отмечены соответствующим образом на рисунке. Эти КФУ есть у всех участников рынка, и если мы ограничимся ими, мы не получим никаких преимуществ, мы просто станем одними из многих. Но это, однако, не означает, что мы можем ими пренебрегать — если мы лишимся этих КФУ, мы рискуем вылететь с рынка полностью.

Обеспечить успех нам помогут КФУ преимуществ. Например, если вы хорошо знаете своего потребителя, вы можете очень точно формировать ассортимент, чтобы каждый потенциальный покупатель был счастлив. Вы можете разработать индивидуальную программу лояльности для каждого потребителя, с учетом его вкусов. Вы можете придумать уникальный рецепт хлеба с неповторимым вкусом. Вы можете добавить в перечень услуг доставку хлеба к завтраку постоянным подписчикам. И если все эти инициативы будут соответствовать потребительским ценностям, вы создадите КФУ преимуществ.

В приведенном на картинке примере аналитический маркетинг и R&D обладают глубоким пониманием потребителя и создают для него уникальные продукты — те, которые он любит. Производство обладает уникальной технологией, благодаря которой продукт получается вкусным, экологически чистым (что важно современному потребителю), и недорогим. Исходящая логистика обеспечивает такую скорость поставок в РЦ сетей, что продукт всегда есть на полке — потребителю важно, чтобы он всегда мог купить полюбившийся продукт в ближайшем магазине. Проактивный маркетинг и сервис обладают уникальными знаниями о потребителе и не просто убеждают его сделать покупку — они создают у него ощущение, что благодаря использованию именно этого продукта они получают что-то очень ценное и важное для себя.

Для чего все это нужно?

Представьте себе какую-нибудь большую компанию. Если вы никогда не работали в такой, то наверняка были клиентом какой-нибудь гигантской сети — банков, заправок, розничных магазинов. Сервис и отношение к клиентам в таких больших компаниях редко бывают на высоте по одной простой причине — большинство сотрудников таких компаний не имеют ни малейшего представления ни о потребителе, ни о том, как их лично труд скажется на потребительской ценности. Например, вы подали заявку на возмещение ущерба в свою страховую компанию. Ваша заявка бродит по инстанциям, вы ждете и нервничаете, но бюрократическая машина работает крайне медленно. Возможно, если бы у вас была возможность обратиться к каждому из участников этого процесса, они бы отнеслись к своей работе иначе, видя, как для вас это важно. Но они никогда вас не увидят. Для них «клиентами» давно стали соседние департаменты, с которыми они взаимодействуют. Их они видят каждый день, с ними они вместе обедают и пьют кофе, им они стараются угодить. Но вы для них — абстракция.

Хуже того, вы абстракция даже для директоров таких департаментов, которые участвуют в стратегических совещаниях, где много говорится о «клиентоориентированности». Для них потребитель — серый силуэт на слайде PowerPoint из презентации отдела маркетинга. И так происходит не потому, что директора этих департаментов — законченные негодяи. Они действительно не представляют, как их действия сказываются на ценности конечного потребителя, и никто в компании не задумывается об этом.

Но если мы составляем цепочку ценности и для каждого департамента определяем пороговые КФУ и КФУ преимуществ, у нас появляется шанс, что мы сумеем растолковать главам отделов, что им конкретно нужно сделать (или прекратить делать), чтобы повысить ту самую пресловутую «клиентоориентированность». Эти мероприятия должны обязательно лечь как в стратегические, так и в операционные планы. Без цепочки ценности вы не сможете наладить системную работу над повышением ценности в своем бизнесе.

И не только в своем. Как уже говорилось выше, компания не может думать только о звеньях внутри себя. Понимая, какие КФУ создаются на каждом из звеньев, вы можете попытаться поработать над повышением конечной ценности даже за пределами контура своего бизнеса. Например, поменять поставщиков или посредников. Исключить их из цепочки совсем, создав собственные структуры. Вступить с ними в переговоры и разработать совместный проект по созданию КФУ преимуществ, для взаимной выгоды. Не факт, что у вас получится, но как минимум попробовать стоит.

Но не нужно забывать, что рано или поздно КФУ преимуществ превратятся в пороговые КФУ. В примере с булочной — если вы запустили услугу доставки и сумели таким образом вырваться вперед, обогнав конкурентов, они могут сделать то же самое. Если доставка появится у всех, или по крайней мере у значимого числа конкурентов, она превратится из КФУ преимуществ в пороговое. Ваше преимущество будет утрачено, и вам придется поработать над новым. Задача создания новых КФУ преимуществ — постоянная задача любого бизнес-лидера.

Еще анализ цепочки создания ценности и пороговых КФУ может привести вас к мысли о передаче части функций на аутсорсинг. Собственно говоря, все пороговые КФУ должны время от времени рассматриваться с этой точки зрения. Вы уже не сможете создать преимущества за счет них, и если вокруг есть развитый рынок подобных услуг, почему бы не избавиться от головной боли о том, что можно просто купить на рынке? Например, доставка является неотъемлемым функционалом любого интернет-магазина. При этом в большинстве стран есть компании, предлагающие услуги курьерской доставки с хорошим качеством и по разумным ценам. Собственная служба доставки может оказаться слишком дорогой, она окупается только в случае наличия огромного количества заказов, то есть максимальной загрузки курьеров. Если ваш интернет-магазин не может обеспечить такую загрузку, создание этого порогового КФУ можно передать на аутсорсинг.

Напишите не только все КФУ, пороговые и преимущественные, которые создает ваша компания. Составьте список также для всех участников ЦСЦ — цепочки создания ценности. Проанализируйте динамику КФУ — какие КФУ преимуществ постепенно деградируют в пороговые, какие новые КФУ преимуществ могут возникнуть. Попробуйте разузнать побольше о том, как выглядят ЦСЦ на развитых рынках — и если они сильно отличаются от вашей, вам есть над чем поразмыслить.

Внимательно изучите свою ЦСЦ, внутреннюю — процессов, протекающих внутри бизнеса. Убедитесь, что на каждом из важных этапов создания ценности есть свой КФУ преимуществ. Каждый департамент компании обязан вносить свой вклад в общее преимущество компании, а руководитель этого департамента обязан знать, какой именно это вклад. Если вы никак не можете придумать КФУ преимуществ для какого-либо департамента, это повод задуматься о передаче этих функций на аутсорсинг. Ваша стратегия должна строиться вокруг КФУ преимуществ — их должно быть много, чем больше, тем лучше.

Убедитесь, что КФУ преимуществ являются в действительности таковыми. Для этого нужно не только убедиться, что для потребителей это важно, нужно проверить, не предлагают ли все конкуренты вокруг чего-то подобного. Составьте таблицу — в первый столбец поставьте ваши КФУ преимуществ, а в остальных столбцах сравните, насколько аналогичные вещи предлагают ваши ключевые конкуренты. Если вы действительно превосходите конкурентов в чем-то и ваш потребитель это ценит, это действительно преимущество.

Пока вы не «препарируете» свою цепочку ценности, пока не разберете ее на составные части, вы не сможете точно разобраться, как создается ценность в вашем бизнесе, и уж тем более — объяснить сотрудникам. Но в анализе цепочки создания ценности есть еще одна полезная опция — можно дополнительно проанализировать маржинальную прибыль, которую получает каждое звено. Эта информация редко есть в открытом доступе, но участники отрасли обычно хорошо понимают, кто из них сколько зарабатывает. Если сопоставить маржу, которое получает звено, с уровнем ценности, которую оно создает, можно набрести на интересные мысли. Например, если вы видите, что некое звено создает относительно небольшую ценность, но получает хорошую маржу, вы можете попробовать вытеснить его с рынка, заняв его место. Или если вы поймете, что данную ценность вы легко сможете создать и сами.

Важное замечание — нельзя создавать ЦСЦ в уме, что-нибудь обязательно упустите. Рисуйте — от руки, на компьютере, на маркерной доске. Обсуждайте с подчиненными. Собирайте информацию. И учитывайте все в вашей будущей стратегии.

Глава 5. Продукт как сервис

Данная глава — развитие идеи Jobs To Be Done. Любой продукт делает для потребителя «работу», и это нужно ясно понимать. Но важно также понимать, нужна ли потребителю на самом деле именно такая «работа».

Поясню на примере. С одним из моих клиентов, владельцем крупной сети агентств недвижимости, мы поспорили о том, нужно ли человеку агентство недвижимости. Он считал, что да — ведь люди постоянно приходят в агентства и платят им, значит, испытывают в них потребность. Я настаивал, что нет. Потребителю не нужно агентство, ему нужно купить, продать, снять или сдать недвижимость. В агентство он идет только по необходимости — он боится заключать сделки напрямую и плохо разбирается в нюансах законодательства, поэтому готов заплатить кому-то, кто снимет с него риски. Но давайте на секунду вообразим, что юридическая чистота квартир и безопасность проведения сделки на 100% гарантирована кем-то очень надежным, например, государством? Нужны ли тогда будут кому-то услуги агентства? Представьте мир будущего. Вам не нужно выезжать на просмотр всех приглянувшихся квартир, вы начнете с 3D-тура, откинете все заведомо непроходные варианты и поедете смотреть только самые понравившиеся. О просмотре вы сможете договориться с владельцем напрямую, через электронные средства связи. Будучи уверенным в том, что все документы в порядке, вы сами проведете через свой банк средства и получите документы в установленный государством срок. Зачем платить огромные комиссионные агентству? Судя по постам в Facebook того собственника, сейчас он тоже пришел к этой мысли и запускает новые интересные стартапы в своей сфере.

Другой пример — розничная торговля. Что является продуктом розницы? Однажды я работал с сетью в Украине, и ее топ-менеджеры были убеждены, что продукт, ценность для клиента — это сами товары. Но это было бы справедливо при условии, что в Украине была бы только одна розничная сеть. А так как это очевидно не так, то ясно, что покупатели могут приобрести аналогичные товары в разных местах. Какой бы товар сеть ни поставила на полку, найдется еще как минимум десяток конкурентов, предлагающих примерно то же самое, по приблизительно тем же ценам. А что это означает? Что потребитель выберет тот вариант покупки, который ему удобнее. Фактически, розничная торговля — это услуга для потребителя, возможность купить удобно и по приемлемой цене. И эта услуга становится даже более востребованной, чем цена — например, в России гипермаркеты, с их гигантским ассортиментом и низкими ценами, теряют рынок, а потребители все активнее переключаются на магазины у дома. Время становится более важной ценностью — лучше купить что-то возле подъезда, даже если там меньше выбор и выше цена, чем ехать через пробки в молл за скидками. Потребителю не нужен просто товар, ему нужен сервис по удобству покупки. Доказательством может служить рост онлайн-продаж всех видов товаров по всему миру. Если онлайн-покупка удобнее, потребитель предпочтет ее.

Людям не нужны банки — им нужны банковские услуги. Вам не нужен банк как таковой, вас интересует возможность безопасно принимать и отправлять деньги. Людям не нужны турагентства — им нужна возможность спокойно и безопасно путешествовать. Людям не нужны экскурсоводы, им нужна информация о местах, по которым они путешествуют. Людям не нужно образование — им нужны знания и подтверждающий их получение диплом. Людям не нужен сервис по доставке готовых блюд — им нужна возможность вкусно поесть, не тратя время на приготовление. И так далее.

В b2b действуют такие же законы. Компании не нужен поставщик — ей нужны товары на складе. Бизнесу не нужен бухгалтерский учет, ему нужна уверенность в том, что все документы в порядке и у государства нет к нему претензий. Крупному производителю не нужны дистрибуторы и розница, ему нужна возможность приблизиться к потребителю (поэтому все больше производителей охотно продают свои изделия через интернет без посредников, даже автомобили).

Крайне важно отчетливо и ясно понимать, что на самом деле нужно вашему потребителю, кем бы он ни был. И что тот способ, которым вы сейчас закрываете его потребности, лишь один из возможных. Что уже завтра на рынке может появиться кто-то (может, вы, а может и нет), кто найдет способ закрыть те же потребности совершенно иначе. Например, дать ему тот же продукт, но полностью избавить его от всех телодвижений, связанных с его получением. Представьте, что вам не нужно ничего покупать, что нужные товары сами появляются у вас на складе, в вашем шкафу или холодильнике. Вы бы отказались от такого сервиса? Не думаю.

В этом смысле примечательна история стартапа Dollar Shave Club, основанный двумя предприимчивыми американцами в 2011 году. Они предложили своим покупателям дешевые бритвенные лезвия по подписке. В первый же день, когда они запустили вирусное видео о своем продукте на YouTube, сервер компании обрушился от перегрузки, компания получила сразу 12 000 заказов. Суть бизнеса проста — вы можете подписаться на один из нескольких (немногих) тарифных планов и получать бритвенные лезвия или станки по почте, заранее установив регулярность поставок. При этом деньги будут автоматически списываться с вашего счета.

О чем думали создатели стартапа? О том, что мужчинам нужны бритвенные лезвия, но они не любят покупать их. И тем более не любят помнить о том, что пора их обновить, потому что они затупились. Это необходимость, от которой мужчины были бы счастливы избавиться, и Dollar Shave Club дал им такое решение. Компания не производит свои лезвия сама, она всего лишь обеспечивает их доставку. Подписавшись однажды на тарифный план, мужчина навсегда забывает о необходимости держать в голове информацию о лезвиях, они сами приходят ему по почте в нужный момент. Доказательством успешности идеи стал тот факт, что компания была куплена в 2016 году гигантом Unilever за 1 миллиард (!) долларов.

И в жизни, и в бизнесе мы ежедневно делаем сотни вещей, которые на самом деле нам не нужны, но мы делаем их по необходимости. Мы любим водить машину, но не любим менять резину и ездить в сервис — и вот появляются сервисы по доставке автомобиля в сервис и обратно. Мы любим собак, но не всегда любим гулять с ними — есть и такие сервисы. Мы вынуждены работать, но не любим тратить время на дорогу — немало людей по всему миру уже работают из дома. В ближайшие годы мир будет жить под флагом избавления людей и предприятий от ненужной «работы». Вы можете поучаствовать в этом и добиться успеха. А можете проглядеть важные тренды и потерпеть фиаско.

Глава 6. Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит

Как изумился мольеровский Журден, узнав, что, оказывается, всегда говорил прозой, так многие предприниматели удивятся, услышав, что в действительности у их компании есть стратегия. Просто чаще всего эта стратегия нигде не записана и имеет свойство слишком часто меняться.

Но если вы внимательно взглянете на своих конкурентов или коллег, то наверняка обнаружите, что каждая компания идет своим путем. Кто-то делает ставку на цены, кто-то на качество, кто-то на сервис. Некоторые компании, начав с дистрибуции, уходят в розницу. Другие, так же начав с дистрибуции, запускают собственное производство. Одни компании пытаются все делать сами, от сырья до розничных продаж («вертикальная интеграция»), другие фокусируются на главном, остальное передав на аутсорсинг. Все эти предприятия придерживаются определенной стратегии рыночного поведения, даже если эта стратегия выбрана интуитивно и не формализована в виде документа. Любая компания, у которой есть выраженное рыночное «лицо», которая делает осознанный выбор продуктовых линеек, придерживается определенной политики ценообразования, территориальной экспансии, взаимоотношения с дистрибуторами и т. д., на самом деле управляется на основе стратегических принципов, даже если это делается не вполне осознанно.

На всех предприятиях, управленческую кухню которых мне довелось наблюдать, была если не стратегия, то некий общий курс, определяемый первым лицом (как правило, собственником). Обычно, говоря о своем курсе, предприниматели применяли глагол «заниматься» — «мы не занимаемся производством, мы занимаемся только торговлей» или «мы не занимаемся дорогим сегментом, мы стараемся держать низкие цены».

Спрашивается, почему бы и не остановиться на этом? Если интуиция и опыт владельца подсказывают ему верный курс, почему бы просто его не придерживаться? Зачем тратить время и силы на формализацию, превращая курс в стратегию?

Во-первых, интуиции и опыта одного человека может быть достаточно только для небольшой компании, да и то, как правило, на этапе стартапа. Когда компания разрастается и становится участником большого и, главное, конкурентного рынка, одной человеческой интуиции не хватит, чтобы охватить все нюансы рыночного развития. Разве что если предприятие — очень маленькое или семейное. Только в журнальных статьях гиганты вроде Apple поднимаются из руин благодаря одному гению-провидцу. На самом деле даже в Apple за созданием успешных продуктов стоят сотни людей, а не только потрясающее чутье Стива Джобса. Стратегия — дело коллективное. За первым лицом — принятие решений, но выработка этих решений не может и не должна осуществляться в одиночку.

Во-вторых, стратегия, «запертая» в голове собственника, вынуждает его работать за всех — только он один знает, куда движется бизнес, а значит, только он один может принимать решения в сложных случаях. Если на большом корабле курс известен только капитану, ему придется самому рассчитывать необходимые запасы топлива и продовольствия, прокладывать маршруты, планировать промежуточные стоянки и т. д. Творческая энергия остальных членов команды в этом случае не работает. Так что стратегия — это еще и прекрасный способ объединить усилия персонала вокруг конкретных общих проблем. Бизнес — тоже дело коллективное. Командный вид спорта, как сказал однажды тот же Стив Джобс.

В-третьих, такие доморощенные стратегии часто оказываются слишком переменчивы. Они зависят от сиюминутных взглядов собственника, которые могут часто меняться, порой под воздействием прочитанной книги или малейших изменений на рынке. Однажды у меня был конкурент, стратегия которого менялась не реже двух раз в год. В начале сезона, на подъеме продаж он декларировал ориентацию на премиальные продукты, вводил в ассортимент дорогие товары и поднимал цены. Если к середине сезона его планы продаж не выполнялись, он резко разворачивал курс — вновь набивал склады ширпотребом и начинал раздавать дилерам скидки. Надо отметить, что это было во времена, когда рынок слишком многое прощал. Как только рынок становится по-настоящему жестким, такое непостоянство быстро разрывает компанию и она идет ко дну.

Таким образом, стратегия, пусть и интуитивная и неформализованная, есть у многих компаний. Это лишь доказывает, что стратегический подход не является сугубо научным, теоретическим методом, а имеет вполне прикладное, практическое значение. Стратегический метод принятия решений является естественным способом функционирования нашего сознания — так мы решаем большие, сложные, многоступенчатые проблемы, требующие длительного осмысления. Особенно если мы стараемся отбросить эмоции и действовать, сообразуясь с логикой. Но если мы довольно часто, пусть и неосознанно, применяем стратегический подход к своей собственной жизни, то попытки формализовать стратегию компании порой ставят нас в тупик.

Автору этих строк однажды пришлось лично наблюдать, как управляющая команда крупной розничной компании (более 3000 сотрудников), одного из лидеров своего рынка, десять лет принимавшая стратегические решения интуитивно, забуксовала, как только попыталась написать стратегию «по учебнику». За несколько месяцев топ-менеджеры, тратившие на эту работу не менее 10 часов в неделю, не сформировали толком стратегические цели даже самого верхнего уровня.

Проблем оказалось две. Первая заключалась в том, что почти никто из топ-менеджеров до этого не изучал стратегический менеджмент и не работал в компаниях с четкой стратегией. Большую часть времени они пытались договориться о базовых терминах — что такое миссия и цель, какие цели могут считаться стратегическими, а какие — нет, должен ли у каждой цели быть один «владелец» или она может быть раздроблена между двумя отделами (и кого в таком случае накажут при неудаче) и так далее. Виной всему было отсутствие единой понятийной базы. В голове каждого из них был собственный набор отрывочных, бессистемных представлений о том, что такое стратегия и для чего она нужна.

Второй проблемой было полное отсутствие маркетинга в компании. Топ-менеджеры на словах соглашались, что удовлетворение покупателей — вещь важная, но все они в последний раз видели живого клиента в лучшем случае много лет назад. Их представления о нуждах потребителей носили чисто умозрительный характер, в итоге споры о том, что же все-таки больше любит клиент — качество, низкие цены, отсутствие очередей, упаковку, акции или яркую рекламу, — отнимали все их время и силы. Ни одна из спорящих сторон не была в состоянии предъявить убедительные доказательства в пользу своей точки зрения. Спросить самого покупателя, как водится, никому в голову не пришло — компания не проводила не только исследований, но и простого анкетирования.

Незнание нужд потребителя, кроме того, приводит к излишней фокусировке на внутренних проблемах. Компании оптимизируют производство, логистику, финансы, налоги, не замечая, как теряют рыночную долю, поскольку отстают от требований рынка и перестают давать потребителям то, что им нужно, — продукцию требуемого качества по приемлемой цене.

Наблюдения за спорящими дали мне обильную пищу для размышлений, которые в итоге и вылились в эту книгу. Видя, как топ-менеджеры — неглупые, опытные и инициативнее люди — в очередной раз легко договариваются на уровне абстрактных формулировок (например, «клиент должен быть доволен»), но буксуют при попытке что-либо конкретизировать, я подумал, что их проблемы не уникальны. С подобными трудностями сталкивается каждая компания при попытке перейти от предпринимательской стадии к регулярному менеджменту. Много лет назад я и сам, будучи тогда еще только руководителем одного из отделов коммерческой фирмы, был членом такой шумной, но абсолютно неэффективной стратегической группы. И я решил, что мыслями, накопившимися у меня за это время, в том числе в ходе повседневного опыта управления несколькими компаниями, стоит поделиться. Возможно, эти мысли облегчат кому-то этот трудный переход и станут первой ступенью к переходу от «начальника» — руководителя, управляющего на уровне здравого смысла, к «менеджеру», опирающемуся на системный подход.

Глава 7. Миссия

Слово «миссия» в русском языке может быть понято и как цель, и как процесс достижения этой цели. Толковый словарь Ожегова трактует миссию как «ответственное задание, роль, поручение», и это мало что проясняет. С одной стороны, ответственное задание подразумевает конкретно описанный результат, по окончании которого миссия считается выполненной. С другой, роль подразумевает неопределенное по времени служение, не обязательно с ясно очерченным результатом. Роль задает не столько итоговый результат, сколько стандарты поведения и принятия решения.

Вся эта семантическая путаница порой смущает тех, кто изучает менеджмент в России. Чаще всего «миссия» ошибочно понимается как цель, к которой предприятие должно прийти. Российские менеджеры часто путают миссию со стратегическим видением или со стратегическими целями, что сильно затрудняет процесс разработки стратегии. Однако в западной практике слово «миссия» чаще трактуется как предназначение. Формулируя свою миссию, компания отвечает сама себе на вопрос о том, зачем и ради чего она существует.

То есть миссия отвечает скорее не на вопрос о том, какой организация хочет стать, а на вопрос, для чего организация была создана, каким целям и идеалам она служит. Вот несколько примеров удачных миссий:

Миссия компании «Дарья»: «Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления».

Миссия McDonald’s: «Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов».

Миссия Starbucks: «Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши несгибаемые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высокие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; доходность)».

Миссия IBM: «Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве самых передовых информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру».

Миссия Альфа-Банка: «Альфа-Банк осуществляет все виды банковских операций, помогая вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковского обслуживания».

Миссия Сбербанка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников».

Из всего инструментария стратегического менеджмента миссия чаще всего подвергается жесткой критике как сугубо теоретический инструмент, лозунг, не стоящий времени, потраченного на его формулирование, отчасти оттого, что слово «миссия» по-русски звучит высокопарно. В слове «миссия» слышится религиозный оттенок, и это сбивает с толку. Но недооценивать значение миссии для организации — глубочайшая ошибка.

Организация без миссии подобна человеку, который не в состоянии себе самому ответить на вопрос, зачем он живет. И как человек, не делающий попыток осмыслить собственное существование, вряд ли добьется выдающихся успехов в жизни, так и организация, не понимающая, для чего она работает, тоже едва ли станет процветающей.

Представьте себе обычного, рядового сотрудника вашей компании. Что мотивирует его каждый день трудиться? Честным ответом будет «ничего», и это подтверждается мировой статистикой — не более 24% людей по всему миру получают хоть какое-то удовольствие от своей работы. Люди трудятся у вас просто потому, что получают заработную плату, необходимую им для покрытия своих затрат — и не более того. Странно было бы ждать от таких сотрудников служебного рвения или энтузиазма.

Но ведь на самом деле ваша компания, без всякого пафоса, меняет чью-то жизнь к лучшему. Например, она снабжает своих клиентов продукцией хорошего качества по приемлемым ценам. Оказывает кому-то удобный сервис. На каждой стратегической сессии я даю команде задание ответить на вопрос о том, что меняется в мире к лучшему благодаря их усилиям. Ответы всегда находятся, и ответы порой поражают до глубины души самих отвечающих.

Примеры:

— Топ-менеджеры компании по продаже медицинского оборудования поняли, что, в конечном итоге, помогают кому-то улучшить свое здоровье или даже спасти жизнь.

— Команда фирмы по производству отделочных материалов пришла к выводу, что они помогают простым людям улучшить качество их жизни, предлагая им качественные товары по низким ценам, — они обшивают их панелями свои дома, и те начинают выглядеть чисто и аккуратно.

— Компания по оказанию услуг в области безопасности спасает людям жизни и здоровье.

— Бизнес по технологичному проектированию зданий избавляет своих клиентов от лишних затрат и сокращает время работ.

Если ваша компания делает свою работу хорошо, кто-то где-то в любом случае становится счастливым. Но кто в вашей компании знает об этом? Кто помнит об этом каждый день? Сотрудники отдела продаж? Вряд ли. Жизнь показывает, что, вопреки распространенному заблуждению, они не заботятся о клиентах, они пекутся о своих бонусах. Сотрудники склада? Бэк-офиса? Они никогда не видели клиентов в глаза. Как эти сотрудники могут беспокоиться о клиентах, если ничего о них не знают? Они и не беспокоятся — но не потому, что они такие черствые, а потому, что вы не позаботились о том, чтобы они получали нужную информацию.

А теперь представьте, что ваши сотрудники (почти все, а не только топ-менеджеры) не только знают о нуждах клиента, но и понимают, как лично они могут повлиять на их удовлетворенность. Представьте, что сотрудники каждый день помнят (потому что вы им об этом напоминаете), что их труд меняет что-то к лучшему в этом мире. Вам было бы проще управлять такими сотрудниками? Легче ли вам было бы разжечь в них энтузиазм? Все это можно сделать с помощью миссии. Для этого необходимо, чтобы:

— миссия отвечала на вопрос (без лукавства), что в мире меняется к лучшему благодаря вашей работе;

— миссия не просто была однажды провозглашена и повешена на сайт. Она должна транслироваться постоянно, регулярно и системно.

Руководство бизнесом — это еще и пропаганда, как бы вы ни относились к этому слову. В западной бизнес-практике распространено слово «евангелист» — человек, отвечающий за сохранение ключевых ценностей в компании, ценностей, касающихся как клиентов, так и сотрудников. Если вы — создатель бизнеса, то вы его евангелист, хотите вы этого или нет. Или, по крайней мере, обязаны им быть. И если вы используете правильно сформулированную миссию в своей пропаганде, вы поймете, насколько это на самом деле мощное и эффективное оружие.

Миссия — это прибыль?

Чаще всего на вопрос о том, для чего существует организация, ее владельцы и сотрудники отвечают: «Для получения прибыли». Но прибыль — это результат деятельности организации, а не смысл ее существования. В книге «Стратегии управления бизнесом Питера Друкера» ее автор Роберт Свэйм утверждает, что великий теоретик менеджмента Питер Друкер, услышав, что миссия компании — это ее прибыль, засмеялся бы и ответил: «Вы ничего не знаете о бизнесе».

Другой гуру менеджмента, Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпорации» сравнивал прибыль со счетом при игре в теннис. Счет отражает исход игры. Но если вы во время игры постоянно фокусируетесь на счете и смотрите на табло, вы проиграете. Выиграет же тот, что концентрирует все свое внимание на мяче, на правильных движениях, наблюдает за перемещениями противника, вовремя выходит к сетке и отходит назад и так далее. И если вы все делаете лучше противника, прибыль (то есть счет) ждать себя не заставит.

В еще одной книге — биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Айзексоном, автор сообщает, что, когда Джобс в конце 90-х вытаскивал Apple из пропасти, в которую компания в тот момент падала, он утверждал, что виной всему — прибыль. Он говорил, что при Джоне Скалли, предыдущем директоре, компания слишком сфокусировалась на прибыли, вместо того чтобы выпускать блестящие продукты. Он почти силой заставил Apple перестать постоянно думать о прибыли и сфокусироваться на товарах. И он оказался прав — сейчас Apple выпускает продукты, не только пользующиеся большой популярностью, но и приносящие ей огромные доходы. Однако не прибыль была целью их создания — дизайнеры и инженеры Apple просто хотели создать самые лучшие на свете компьютеры или телефоны.

О том же пишет Адам Хартунг в журнале Forbes (3 мая 2012 года) в статье «Как умирала компания Sony». Он считает, что компания Sony, когда-то создавшая десятки революционных продуктов (в том числе плеер Walkman и приставку PlayStation), сейчас слишком увлеклась индустриальной стратегией, пытаясь скорее сэкономить на масштабах производства, чем заработать на инновациях, что и привело ее в итоге к колоссальным убыткам.

Прибыль является следствием того, что организация делает свою работу хорошо, а не смыслом или целью ее существования. Если компания выпускает товары или оказывает услуги, которые пользуются спросом у покупателей, если покупателям нравится то, что делает компания, и они остаются лояльными ей — у такой компании всегда будет все в порядке с прибылью. То есть покупатели, продукты, качество — все это первично по отношению к прибыли. Прибыль же вторична, это результат, следствие, а не цель или причина.

Любая коммерческая организация стремится извлекать прибыль из своей деятельности. Сказать, что смысл существования вашей фирмы только в извлечении прибыли, значит признать, что ваша компания ничем не отличается от остальных. Но вряд ли нам было бы приятно работать в лишенных индивидуальности компаниях — точно так же, как большинству людей не хотелось бы быть такими же, как все. И, наоборот, сотрудники успешных, сильных, ярких и самобытных предприятий часто гордятся своей принадлежностью к ним.

Сказать об организации, что она существует только для прибыли — все равно что говорить о человеке, что он живет только ради денег. Любого из нас задело бы подобное замечание. Мы все, в меру своих сил и способностей, стремимся придать своему существованию более глубокий смысл, чем аванс и получка. Всем нам в глубине души небезразлично, какими мы запомнимся потомкам, даже если мы не стремимся к мировой славе.

В глубокой и познавательной книге Кетса де Вриса «Секс, деньги, счастье и смерть» описан случай — когда у Альфреда Нобеля, изобретателя динамита и миллионера, умер брат, газетчики, перепутав, опубликовали некролог на самого Альфреда Нобеля, в тот момент еще живого и здравствующего. В некрологе Нобеля называли «отец смерти», «продавец смерти», представляя «покойного» стяжателем, нажившим состояния на чужих жизнях. Альфред Нобель, делец и расчетливый предприниматель, прочтя этот нечаянный некролог, пришел в ужас — он вовсе не хотел остаться в истории человеком, запомнившимся только своим взрывчатым изобретением. Он начал переосмысливать свою жизнь. И когда он действительно умер, оказалось, что в его завещании были даны четкие указания по созданию Нобелевской премии. Он пересмотрел свою миссию — он увидел себя не только успешным бизнесменом, но и членом общества, давшего ему многое, желающим вернуть этот долг.

Миссия не обязательно должна звучать возвышенно и содержать высокопарные формулировки. Стив Джобс верил, что его компания способна изменить мир (и, кстати, оказался прав). Но если вы не замахиваетесь на величие Apple или Google, вы вполне можете ограничиться более скромной, но от этого не менее достойной миссией — например, производить лучшие в городе товары или оказывать услуги на самом высоком уровне. Вы продаете свои товары или услуги кому-то, кто потом использует их для себя лично или для будущей перепродажи. Радовать своих потребителей качеством и ответственным отношением к делу — прекрасный смысл существования вашего бизнеса.

Мы уже говорили, что стратегия жизни и стратегия бизнеса имеют много общего, поскольку стратегическое мышление является нашим естественным занятием. Точно так же желание наполнить свою жизнь смыслом, и на работе, и вне ее, и в бизнесе, и в частной жизни дано нам от природы. Каждому — и собственнику компании, и рядовому ее сотруднику — приятнее входить в офис, думая, что его труд делает кого-то счастливым (например, потребителей), чем с мыслью о зарплате. Удовольствие от хорошо выполненной работы греет душу не меньше, чем бонус. Сознание своей полезности мотивирует сотрудника не меньше, чем прибавка к жалованию.

Миссия организации

Итак, миссия — это ответы на вопросы:

1. Что мы за организация? Ради чего мы существуем? Кому мы доставляем радость своей работой? Что в окружающем мире меняется к лучшему, если мы делаем свою работу хорошо?

2. Что является нашим истинным продуктом? Товар? Услуга? Комплексное решение?

3. Какие виды деятельности для нас главные и приоритетные? В чем мы лучше других? Какие компетенции мы развиваем в себе и своих сотрудниках?

4. Какие свойства нашего конечного продукта для нас важнее всего? Цена? Качество? Инновационность? Скорость поставки? Качество сервиса?

5. Какие качества позволяют нам добиваться успеха? Мы самые инновационные? Самые быстрые? Самые транснациональные? Самые компьютеризированные?

6. Что мы ценим в себе и своих сотрудниках?

Все эти вопросы являются частью стратегического планирования — выбор стратегии есть не что иное, как четкое определение сути предприятия, смысла его существования, рыночного пути, целей и т. д. Так что по ходу книги мы еще не раз их коснемся. Однако вкратце мы рассмотрим их сейчас.

Вопрос №1 подразумевает конкретизацию смысла существования организации. Как уже говорилось выше, прибыль для этой цели подходит плохо. Тем более что прибыль все равно достается акционерам и не может служить ни путеводной звездой, ни оправданием проведенного в офисе времени для обычных сотрудников.

Множество организаций формулируют свою миссию, сосредоточившись на конечных потребителях своего продукта. В миссиях они указывают, что стремятся создавать для своих клиентов самые лучшие продукты или оказывать им услуги высочайшего качества. Некоторые указывают на свою инновационность, пытаясь постоянно удивлять покупателя новыми разработками или идеями. Иные устремляют все силы на то, чтобы постоянно снижать цены на свои продукты, делая их таким образом доступнее. Иными словами, в этом пункте компании стремятся в общих чертах описать своих ключевых потребителей и ту ценность, которую компания для них создает.

Вопрос №2 позволяет определить, за что потребитель платит деньги. Например, однажды компания IBM вышла из кризиса за счет того, что перенесла акцент с простой продажи корпоративным пользователям компьютеров (то есть больших и сложных кусков «железа») на комплексные решения, где услуга была не менее важной составляющей, чем продукт. Сотрудники IBM помогали клиентам найти оптимальное IT-решение, участвовали во внедрении и обучении, сопровождая процесс на всех этапах. Так компания переосмыслила свой продукт и снова стала одной из сильнейших на своем рынке

.

Вопрос №3 позволяет сфокусироваться на главных видах деятельности. Компании, как и люди, часто бывают сильны в чем-то одном и слабы в другом. Например, одни предприятия прекрасно продают (и им не так важно, что именно), другие умеют очень эффективно производить, третьи умеют изобретать нестандартные решения. Вопрос №3 помогает выделить главный вид деятельности, сфокусироваться на нем и не отвлекаться на то, что у компании получается плохо. И заодно подумать, не отдать ли это на аутсорсинг.

Вопрос №4 помогает выделить в вашем продукте то, что потребитель ценит больше всего. Например, в телефонах iPhone покупатель любит дизайн, статус, удобство, а телефоны Fly делают ставку на низкие цены. Косметика The Body Shop делает ставку на чистоту и экологичность, тогда как традиционные косметические бренды упирают на стиль и пафос. Европейские и японские автомобили надежнее, зато китайские — дешевле. В магазинах «Азбуки вкуса» можно найти деликатесные продукты, тогда как в «Ашан» покупатель идет за низкими ценами и большим ассортиментом. Компания должна четко понимать, за что ее любит покупатель, и всячески развивать и усиливать эти свойства своего продукта.

Вопрос №5 помогает определить благодаря каким качествам компания работает лучше конкурентов. Как мы уже говорили, у любой компании есть «характер» — есть компании агрессивные и спокойные, инновационные и консервативные, быстрые и неповоротливые. Каждой компании необходимо ясно сознавать свои сильные и слабые стороны — первые нужно развивать, вторые нейтрализовывать.

Вопрос №6 имеет отношение к ценностям предприятия. Есть компании, в которых ценят дисциплину и не любят самодеятельности. В других поощряется креативность и фантазия. В одних компаниях на сотрудников смотрят как на пушечное мясо, в других и ценят, и удерживают. Как и во всем в бизнесе, в отношении к людям не существует «правильных» и «неправильных» подходов. На свете можно найти много успешных организаций с самыми разными методами управления людьми. Главное — определиться с тем, какое отношение характерно для вас, и быть в этом отношении последовательным.

Итак, миссия отвечает на вопросы: «Кто мы? Зачем мы существуем? Что для нас важно? Что для нас главное?».

Формулировка и последовательная реализация ключевых идей миссии, конечно, еще не гарантия успеха, но очень серьезная заявка на победу.

Практические аспекты миссии предприятия

— Фокусирование ресурсов на выбранных направлениях

На всем протяжении этой книги мы будем много говорить об ограниченности ресурсов — финансовых, временных и человеческих. Никакое, даже самое успешное предприятие не может позволить себе разбрасываться ресурсами и пытаться двигаться по всем направлениям сразу. Стратегический выбор — это выбор объектов для инвестирования. Формулируя стратегию, мы определяем, во что инвестировать деньги, рабочее время и силы сотрудников.

Однажды компания, которую я возглавлял, встала перед выбором, что для нее важнее — производство или продажи? Одно не существует без другого, производство выпускает то, чем коммерция торгует, и наоборот. Кроме того, очень соблазнительной выглядит идея сделать главным в компании отдел сбыта — в конце концов, это единственный отдел, обеспечивающий приток выручки в предприятие. Но, как говорил мой бывший начальник, это все равно что называть главной в организме правую руку только потому, что она подносит ложку ко рту. В конце концов, взвесив все «за» и «против», мы решили, что производство для нас — основной вид деятельности. Последствием этого решения, в частности, стал отказ от продажи товаров сторонних производителей. Ведь именно в производстве мы были самыми сильными на рынке и именно благодаря большому производству и, следовательно, эффекту масштаба мы имели шанс оторваться от конкурентов.

Казалось бы, чем тут может помочь миссия — лишь несколько слов на листе бумаги? Однако именно миссия должна ясно определять, какое именно направление своей деятельности для нас главное и, следовательно, что именно мы будем развивать в первую очередь. Если наша миссия — производство, то инвестиции нужно делать именно в завод. Если наша миссия — коммерция, нам нужно инвестировать в лучших продавцов, открывать филиальную сеть или идти в собственную розницу. Если наша миссия — инновационность, то у нас должен быть самый сильный центр перспективных разработок в отрасли. Миссия — неотъемлемая часть стратегии, позволяющая из всех теоретических возможностей развития, которые есть у предприятия, выбрать самые важные и сфокусироваться на них.

— Объединяющая роль миссии

Если у вашей организации нет миссии, вам никогда не удастся сплотить сотрудников вокруг целей компании. Не понимая смысла существования организации, сотрудники воспринимают ее лишь как источник зарплаты и прикладывают на работе ровно столько усилий, чтобы ее не лишиться. Вдохновение и энтузиазм сотрудники испытывают, лишь делая осмысленные и полезные вещи. Они должны ясно понимать, что их усилия принесут кому-то пользу — украсят чей-то дом, сэкономят чьи-то деньги, станут чьим-то подарком. Большинство сотрудников не общается с клиентами и плохо понимает, что происходит с продукцией, когда она покидает ворота компании, и для них понятия «клиент», «лояльность», «качество» носят сугубо теоретический характер. Миссия помогает им установить психологическую связь между своим трудом и покупателями продукции компании — часто такими же людьми, как и сами сотрудники.

Еще один важный момент, особенно для непубличных российских компаний: если вы объявите миссией своей фирмы получение прибыли, сплотить вокруг этой идеи рядовой персонал не получится. Прибыль — собственность акционеров. Долю в прибыли предприятия (или мотивацию от прибыли) в лучшем случае имеют несколько руководителей высшего звена. Так что рост доходов фирмы в глазах рядового сотрудника — это лишь шанс для акционера купить новую машину. Сотрудников это вряд ли вдохновит на подвиги. С точки зрения рядовых сотрудников повышать прибыль компании — это вносить вклад в благосостояние, в сущности, чужих людей.

Однажды мы с директором по персоналу провели на предприятии, где тогда работали и осуществляли некоторые изменения, анкетирование сотрудников с целью выяснить, как они представляют себе миссию компании, какие ключевые ценности предприятия им известны, что является, с их точки зрения, благом для компании, а что — злом. Результаты нас ошеломили. Оказалось, что каждый сотрудник представляет себе компанию по-своему, встречались и совершенно противоположные точки зрения. Например, один сотрудник считал, что предприятие стремится к выпуску самой дешевой продукции, другой полагал, что основным приоритетом является качество и сервис. Предприятие торговало несколькими видами продукции, и у каждого сотрудника была своя версия того, какой из них приоритетнее. Одним словом, каждый сотрудник представлял себе нашу фирму по-своему, что совершенно исключало какие-либо шансы на какие-либо изменения. Реформы возможны только тогда, когда критическая масса влиятельных сотрудников, «лидеров мнений», если не поддерживает перемены, то по крайней мере понимает, что происходит. И четкая миссия в данном случае может быть выходом из положения. Миссия — это не пение гимна и не построение вокруг корпоративного флага, сама по себе она не сделает ваших сотрудников лояльными. Но миссия дает сотрудникам общее понимание того, что является важным для компании, а значит — чего от них ждут. Миссия повышает уровень определенности в сознании сотрудников, а это очень важно.

— Миссия как фактор снижения тревожности

Попав в незнакомую среду, мы первым делом пытаемся узнать правила, по которым эта среда существует. Если возможность есть, мы читаем инструкцию или расспрашиваем старожилов. Если возможности нет, приходится изучать правила опытным путем. Но до тех пор, пока правила нам не стали ясны, мы испытываем тревожность. Нас страшит неопределенность и неизвестность. Подобные чувства испытывает всякий новый сотрудник предприятия. Придя на новую работу, он чувствует себя неуютно и испытывает сильный стресс, боясь повести себя неверно и вызвать гнев или насмешки окружающих. Четкая миссия, с которой сотрудник имеет возможность ознакомиться в первые же дни, облегчает психологический «вход» сотрудника в компанию и сразу настраивает нового работника правильно. Кстати, если миссии в компании нет, сотрудника все равно настроят — другие, старые сотрудники. Вот только будет ли это тот настрой, который хотели бы видеть вы?

В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила» приведены данные большого исследования сотрудников коммерческих предприятий, которое провел Институт Гэллапа в США. В ходе исследования выяснилось, что одним из главных залогов успешной работы сотрудника (и одновременно одним из мощнейших мотивирующих факторов) является четкая постановка задачи, ясное понимание правил. Стратегия в целом и миссия в частности — те инструменты, при помощи которых вы можете этого добиться.

Выводы

Миссия организации является важным элементом стратегического планирования. Миссия позволяет расставить приоритеты, определить ключевые точки приложения усилий, сфокусироваться на главном. Миссия помогает сплотить сотрудников вокруг понятных и простых целей. Миссия снижает тревожность сотрудников предприятия, внося в их работу больше смысла и определенности.

Глава 8. Стратегическая цель

Когда миссия сформулирована, следующим этапом стратегического планирования в классике менеджмента обычно считается выработка стратегического видения. Но я позволю себе отклониться от канонического маршрута и отдельно, до стратегического видения, обсудить другой важный вопрос — главную стратегическую цель.

Кто устанавливает цель?

Принято считать, что главную стратегическую цель должны устанавливать акционеры предприятия. Именно они должны внятно объяснить менеджменту, каким именно они хотят видеть принадлежащее им предприятие и какие задачи являются для них приоритетными.

Например, акционеры хотят в краткосрочной перспективе продать предприятие, полностью или частично — либо стратегическому инвестору, либо портфельным инвесторам через выход на IPO. В этом случае главной задачей для предприятия может стать наращивание активов и выручки, возможно, даже в ущерб операционной прибыли. Компания может начать очень активно занимать деньги, вкладывая их в наращивание активов: заводов, магазинов, филиалов и т. д. — всего, что может повысить рыночную стоимость бизнеса. Вся текущая доходность (если она есть) также может быть пущена на покупку или создание активов.

Если акционеры извлекают доход только из деятельности предприятия, а о продаже речи не идет, их могут больше волновать текущие показатели прибыли и дивидендная политика. В этом случае предприятие может выбрать более консервативную стратегию развития и внимательно контролировать операционные результаты.

Если же собственники, напротив, имеют другие источники дохода, они могут на время отказаться от дивидендов и прибыли ради развития. Предприятие в этом случае тоже может начать активно занимать, но не с целью последующей продажи, а ради захвата рынка во имя будущих прибылей.