Бесплатный фрагмент - Мужской взгляд на HR. Мой путь от юриста до бизнес-тренера

Предисловие

В первую очередь, дорогой, читатель, мне искренне хотелось бы Вас поблагодарить, за интерес к этой книге.

В данной книге я рассказал о своем опыте работы в качестве HR-менеджера, HR-директора, о том как я вообще попал в HR. Я постараюсь описать основные принципы, методы, применяемые в работе с сотрудниками, профессиональные ценности и многое в истории моего пути от юриста до бизнес-тренера. Вместе с тем, я ни в коем случае не претендую на универсальность и уникальность моего взгляда. Это лишь моё мнение, которое читатель волен принимать или же наоборот не соглашаться с ним.

Думаю, что эта книга в первую очередь сможет заинтересовать молодых начинающих свою карьеру специалистов по управлению персоналом. С другой стороны, я уверен, что и опытные HRы смогут найти в этом труде что-то полезное для себя.

В книге я привел факты, наблюдения из своего опыта. Поверьте, это занимательные истории, которые, вызовут у Вас улыбку и (или) заставят задуматься. В любом случае задумывая эту книгу я хотел сделать её увлекательной и интересной, и далёкой от занудного чтива, заполняющего полки магазинов.

Лично для меня эта книга является неким документом, подытоживающим мой опыт работы с персоналом, да и вообще мой опыт работы. За два десятка лет работы я сменил несколько организаций, каждая из которых была и остаётся уникальной в своём роде.

За эти годы, к счастью, мне попадались на профессиональном и жизненном пути очень хорошие наставники и коллеги.

Мне бы искренне хотелось поблагодарить всех их и каждого в отдельности за те знания и навыки, которым они меня научили. Хочу также поблагодарить мою дорогую супругу за её теплоту, заботу и веру в меня и моих любимых сыновей.

До написания этой книги я публиковался в профессиональных журналах по управлению персоналом, писал статьи, оставлял комментарии. И однажды главный редактор журнала «Управление персоналом» — Александр порекомендовал мне написать книгу. Большую поддержку и ценные советы по написанию книги мне дала Наталья Самоукина — бизнес-тренер, автор множества книг и статей на тему управления персоналом. Я всегда восхищался её талантом и профессионализмом и, возможно, если бы не она, то я бы не написал ничего подобного.

Как я попал в HR?

Меня часто спрашивают «как ты попал в HR?». Традиционно последние десятилетия в области управления персоналом работают представительницы прекрасного пола. Женщинам действительно близка роль специалиста по кадрам или менеджера по персоналу. Одним нравится больше с документами работать, другим — с людьми общаться. На сегодняшний день в России, наверное, процентов 10% мужчин работают в области HR. Как же я попал в эту профессию и посвятил ей более 2 десятков лет?

Ещё учась в Московском государственном индустриальном университете на юриста я начал задумываться о том, как применить свои знания на практике. И вот, ещё будучи студентом, я получил возможность работать в Министерстве труда и социального развития в качестве специалиста первой категории.

Во время учебы в университете я для себя романтизировал работу юриста. Представлял себя адвокатом, выступающим перед судом и присяжными. Знаете, в моем детстве по телевизору показывали сериал «Санта Барбара» и я буквально вырос на нем. Когда гостил в деревне летом, то смотрел каждую серию вместе с моей бабушкой. Так вот там был такой герой — Мейсон. Он как раз работал адвокатом и защищал интересы богатых людей. Мне хотелось быть таким же как он. Ему всегда противостояла другой адвокат — Джулия. Потом у них закрутился роман правда. Кстати у меня супруга тоже юрист. Возможно это моя детская модель так сработала.

На самом же деле в юридической профессии я постепенно разочаровывался. В Министерстве я столкнулся с формализмом и бюрократией, с цинизмом государственной, законодательной, исполнительной и судебной системы. Моя работа заключалась в написании типовых ответов на письма граждан и запросов от других министерств по вопросам трудового права и социальных отношений. Эта работа по началу у меня вызывала ощущение гордости и солидности, но потом постепенно я понимал, что реально никому не помогаю, а просто цитирую законы и постановления и по сути формирую «отписки».

Наш отдел занимался методическим и правовым обеспечением, и я плотно погрузился в разработку нового Трудового кодекса. Это пожалуй было самым интересным, так как развивало мою экспертность и юридическую эрудицию.

Однако по истечении девяти месяцев работы в Министерстве я понял, что формальные ответы по проблемам граждан (афганцев, пенсионеров, студентов) — это не моё. Мне хотелось быть более полезным и применять полученные в ВУЗе знания шире. Я чувствовал, что способен на большее и хочу внести более значительный вклад в решение проблем людей.

Этот опыт работы в Министерстве труда и социального развития стал для меня важным этапом в профессиональной жизни. Он помог мне понять, что я хочу от своей карьеры и какие цели ставлю перед собой. Я осознал, что мне важно не просто выполнять рутинные задачи, а иметь возможность влиять на процессы и помогать людям.

Я решил, что мне нужно искать новые возможности для развития и применения своих знаний. И хотя я ещё не знал, куда приведёт меня этот путь, я был уверен, что найду своё место в профессиональной сфере и смогу внести свой вклад в улучшение жизни людей.

В 2002 году я окончил Московский государственный индустриальный университет с квалификацией юриста. Это был важный этап в моей жизни, который открывал новые возможности для профессионального роста и развития.

Сразу после окончания ВУЗа я принял два важных решения: женился и устроился на новую работу. Мой трудовой путь продолжился в Научно-исследовательском институте импульсной техники, где я занял должность юриста в отделе организации труда и заработной платы.

Этот период оказался интересным и насыщенным, поскольку как раз в это время был введён в действие новый Трудовой кодекс Российской Федерации, который пришёл на смену старому КЗоТ. Я смог принять участие в целом ряде мероприятий по приведению документации организации в соответствие с новым ТК РФ.

Работа в отделе организации труда и заработной платы была для меня отличной возможностью применить полученные в университете знания и навыки. Я занимался подготовкой нового Положения по заработной плате, описанием системы премирования и надбавок. Это требовало от меня внимательности, ответственности и погруженности в нормы трудового права. Перестройка окладной системы оплаты на повременно-премиальную с разработкой критериев выплаты надбавок, доплат, премий за участие в проектах и прочие вопросы стимулирования сотрудников я постигал впервые. И за помощь и обучение во всех этих нюансах я безмерно благодарен всем сотрудникам ОТиЗ.

Позднее я перешёл в отдел кадров данного НИИ на должность заместителя начальника отдела кадров. Здесь я продолжил работать с документами, но постепенно в моей работе стало появляться всё больше вопросов, связанных с применением психологических знаний и навыков.

Я понял, что для успешного выполнения своих обязанностей мне необходимо получить качественную профессиональную подготовку в области психологии. Это стало новым этапом в моём профессиональном развитии и открыло новые горизонты для роста и самосовершенствования.

В 2005 году моя жизнь сделала важный поворот. Я поступил в Академию практической психологии при Московском государственном университете на специальность «Организационная психология и управление персоналом». Это было начало моего пути в захватывающем мире психологии, который обещал быть полным интересных открытий и новых знаний.

Обучение в Академии было интенсивным и многогранным. Основной упор делался на изучение различных методик оценки психоэмоционального состояния человека. Мы изучали теорию гуманистической и бихевиоральной психологии.

Гуманистическая психология, с другой стороны, фокусируется на изучении человеческого потенциала, самоактуализации и личностного роста. Она подчёркивает важность субъективного опыта, свободы выбора и самореализации. Гуманистические психологи считают, что каждый человек уникален и имеет свой путь к самоосуществлению. Они стремятся понять, как люди могут достичь своего максимального потенциала и стать более счастливыми и удовлетворёнными жизнью.

Бихевиоральная психология (от англ. behavior — поведение) сосредоточена на изучении поведения человека и его реакций на внешние стимулы. Она основывается на идее, что поведение человека определяется его окружающей средой и предыдущими научениями. Бихевиористы считают, что изучение поведения должно быть объективным и основанным на наблюдениях и экспериментах. Они стремятся понять, как определённые стимулы вызывают определённые реакции, и как эти реакции могут быть изменены или обучены.

Бихевиоральная, когнитивно-поведенческая психология всегда мне казалось более понятной и логичной. Возможно именно такой подход хорошо гармонировал с моим юридическим мышлением. Мне важно было понимать психологически закономерности поведения людей.

И я улавливал много параллелей между психологией и юриспруденцией. Например понятие аффекта (от лат. affectus — страсть, душевное волнение), которое используется и в поведенческой психологии и в уголовном праве очень схожи. Аффект в уголовном праве обозначает особое эмоциональное состояние человека, представляющее собой чрезвычайно сильное кратковременное эмоциональное возбуждение, вспышку таких эмоций, как страх, гнев, ярость, отчаяние, бурно протекающее и характеризующееся внезапностью возникновения, кратковременностью протекания, значительным характером изменений сознания, нарушением волевого контроля над действиям. Собственно, также понимался природа аффекта и с точки зрения психологии. И это не единственный пример. Понятие «мотива», «вины», «ответственности» и много других также пересекаются в юриспруденции и психологии.

Практические занятия и тренинги занимали значительную часть учебного процесса. Мы работали над развитием активного слушания, учились диагностировать психические состояния, интерпретировать модели поведения и составлять психологические профили на основе различных методик. Это было не просто обучение, а настоящее погружение в мир психологии.

Каждый день в Академии был наполнен новыми знаниями и навыками. Мы обсуждали сложные случаи из практики, анализировали различные ситуации и знакомились с концепциями и ториями классиков психологической науки.

Я понимал, что учёба в Академии — это только начало моего пути в организационной психологии и управлении персоналом и был уверен, что полученные знания и навыки помогут мне достичь успеха в этой области и стать настоящим профессионалом.

Признаюсь, что обучение в Академии практической психологии произвело на меня очень приятное впечатление.

Нашими преподавателями были как педагоги из психологического факультета МГУ так и бизнес-консультанты, профессиональные коучи. Поэтому образование было практикоориентированным и прикладным.

По окончании обучения мы готовили дипломную работу по составлению психологического портрета человека по 9 методикам. Наиболее трудоемкими из них были MMPI и 16 факторный опросник Кеттелла. Не буду углубляться в суть этих методик, так как это повествование может занять ещё одну книгу. Однозначно эти методики были хороши для понимания особенностей характера, склонностей человека, но они были абсолютно не применимы для экспресс-оценки кандидатов на работу прежде всего из-за своей громоздкости. Так Минесотский многофакторный опросник состоял из 450 вопросов, а опросник Кеттелла из 180.

Чтобы провести полноценный опрос и проанализировать результаты по каждому из них потребовались бы часы работы только в отношении одного оцениваемого.

В реальности при подборе сотрудников на работу и оценке кандидатов применение таких опросников было бы очень трудоемким.

В качестве испытуемой для составления психологического портрета я выбрал одну из сотрудниц Института импульсной техники, где я на тот момент работал заместителем начальника отдела кадров. Конечно же я договорился с Ириной (так звали мою испытуемую) о моей работе, и она с удовольствием проходила все этапы исследования. Ирина работала в отделе маркетинга Института и, по моим наблюдениям, иногда страдала от скуки. Поэтому моё предложение по участие в исследовании она восприняла с восторгом и готовностью помочь.

Работа по всем 9 методикам у нас заняла в общей сложности 1,5 месяца с перерывами и анализом результатов. Но в итоге получился довольно репрезентативный отчёт, который по совокупности исследований подтверждал некоторые свойства личности Ирины, что я и отразил в отчёте.

В стенах Научно-исследовательского института, где я занимал уже должность начальника отдела кадров, царила особая атмосфера. Здесь было комфортно: стабильность, руководящая должность, просторные коридоры и кабинеты, вежливые и добрые коллеги, средний возраст которых был в районе 55 лет. Однако за этой внешней идиллией скрывалась суровая реальность — размеренность «дома престарелых», однообразие и низкая зарплата.

Каждый день я приходил на работу, зная, что меня ждёт рутинная бумажная волокита. Отчёты, приказы, обсуждения нужд пожилых работников, а зачастую и написание некрологов. Да, да и такой работой приходилось мне заниматься.

За время моей работы несколько сотрудников скончались прямо на рабочих местах. Всё это сливалось в однообразный поток, который не приносил удовлетворения. Я понимал, что мои усилия не приводят к значительным изменениям, а результаты работы редко находят практического применения.

Кроме того, проблема была и в деньгах. Объективно прокормить семью на зарплату в НИИ было невозможно. Нужно было принимать кардинальные меры, чтобы улучшить своё финансовое положение. И это при том, что у меня была одна из ключевых должностей в институте.

Молодые же специалисты, выпускники МИФИ, которых я набирал, получали совсем крохи. Они хотели применить на практике свои знания в атомной физике, но быстро сталкивались с суровой реальностью. Многие из них были вынуждены искать дополнительные источники дохода или даже менять сферу деятельности, чтобы обеспечить себе достойное существование.

Некоторые из них находили поддержку у родителей, которые помогали им материально, пока они не находили более денежное место.

Но даже те, кто оставался в НИИ, часто чувствовали себя разочарованными и обманутыми. Они понимали, что их мечты о научной карьере и значимом вкладе в развитие науки и общества могут остаться лишь мечтами из-за финансовых трудностей.

Я видел, как эти талантливые и перспективные молодые люди постепенно теряют интерес к работе и начинают искать другие пути. Это было печально, но неизбежно. Ведь в условиях, когда зарплата не соответствует ожиданиям, даже самая интересная работа может стать источником разочарования.

Благополучно сдав и защитив свою дипломную работу, я получил красный диплом Академии практической психологии. Проработав в НИИ ещё пару лет уже в качестве начальника отдела кадров, я уволился, так как хотел развиваться в HR далее. В 2006 году я устроился на работу в компанию Сан Инбев. Это была российско-бельгийско-бразильская пивная компания.

Мне хотелось работать именно в «западной» компании, я был наслышан о том, что в иностранных организациях очень развита функция HR и там можно овладеть, и отработать на практике все HR процессы компании. Так и получилось. Я начал работать в этой фирме как специалист отдела персонала, то есть я как бы сделал в карьерном плане шаг назад и с руководящей должности снова пришёл на позицию специалиста, исполнителя.

Вообще меня никогда не волновало название должностей, которые я занимал. Для меня большую роль играло не как я называюсь, а что я делаю.

Я хотел работать в «западной» компании, где, по слухам, была очень развита функция HR. Я был уверен, что это даст мне возможность овладеть и отработать на практике все HR-процессы в компании (от подбора персонала и до увольнения).

И вот я начал свой путь в этой иностранной компании. Я занял позицию специалиста отдела персонала. Это был шаг назад в карьерном плане, ведь до этого я занимал руководящую должность. Но для меня это не имело большого значения. Меня никогда особенно не волновало название должности, которую я занимал. Гораздо важнее было то, что я делаю и чему могу научиться.

Я понимал, что работа в такой компании потребует от меня полной отдачи и постоянного развития. Я был готов к этому и с нетерпением ждал новых вызовов и возможностей.

Несмотря на все трудности, я чувствовал, что принял правильное решение. Я был уверен, что работа в этой компании поможет мне стать более профессиональным и опытным специалистом в области HR. И я был готов приложить все усилия, чтобы достичь этой цели.

Мастер по наливу пива

Так вот, в Сан Инбев я начал работать по HR поддержке такого бизнес-направления как «прямая дистрибуция». Руководителями этого направления были Денис Елисеенко и Василий Никитенко. Они для меня были и остаются примером того, какими должны быть руководители. Я им очень благодатен за совместную работу и тот опыт, который я получил благодаря им.

Первые дни на новом месте работы были непростыми. Я старался как можно быстрее адаптироваться к новой среде, понять особенности работы компании и требования, которые предъявлялись к сотрудникам. Я внимательно изучал внутренние процессы, знакомился с коллегами и пытался понять, как лучше всего влиться в команду.

Я впервые столкнулся с двойным подчинением. Административно был под руководством руководителя отдела персонала, а функционально я должен был выполнять распоряжения директора по прямой дистрибуции. Поэтому я работал в офисе прямой дистрибуции, а мои коллеги HRы территориально были от меня отделены. Периодически мне нужно было приезжать к ним в отдел на собрания или для отёчности, но происходило это очень редко. Хотя меня такая изолированность не сильно беспокоила. Я себя ощущал частью команды Дениса и Василия.

С самого начала работы в компании я погрузился в череду совещаний, митингов, обсуждений, встреч по постановке задач и отчётных собраний. В рамках нашего направления была масса коммуникаций и активности. Все члены нашей команды прекрасно знали кто чем занимается и как мы друг другу можем помочь. Дополнительно к такой открытой коммуникативной среде Денис и Василий регулярно устраивали для нас тренинги и презентации. Наиболее запоминающимся был вводный тренинг в компании Welcome course.

Неформально он назывался «тренинг по наливу пива». Как я уже написал, компания, в которой я работал была пивная и учебный класс у нас был оформлен в виде бара с барной стойкой и пивными кегами, раковиной и краником для налива пива.

На тренинге по наливу пива тренер показал участникам как правильно нужно наливать пиво для клиента, с соблюдением требований по мытью и охлаждению кружки, правильным углом налива пива, снятием пивной шапочки и прочими нюансами.

Задачей участников было повторение этого казалось бы не сложного алгоритма действий. Однако с первого раза с заданием никто из участков не справился. В наказание участник должен был выпить неверно налитую кружку. Буквально через час в каждом из нас было по 1,5 литра «Клинского» и тренинг заиграл новыми красками. В конечном итоге мы конечно процедуру по наливу пива прошли и получили футболки с надписью на спине «Мастер по наливу пива». Я до сих пор храню эту футболку и иногда щеголяю в ней по даче.

Кроме налива пива мы конечно учились и проведению переговоров и выезжали на HR конференции с моими коллегами HR из других направлений. За несколько месяцев работы в Сан Инбев я несколько раз посетил Клинский пивной завод и изучил технологию пивоварения.

Все эти знания помогали мне погрузиться в культуру и специфику компании, вовлечься самому и вовлекать новых сотрудников в работу. Я подбирал логистов, бухгалтеров, специалистов по учету товаров и других специалистов. Все они работали на территории логистических центров — складов. И мне часто приходилось посещать эти локации, которые находились в разных городах Подмосковья.

И миссия, с которой я приезжал часто была связана либо с выходом новичка на работу либо с увольнением нерадивого сотрудника. В то у меня был Рено Логан, утилитарный и надлёдный автомобиль белого цвета, который сотрудники в шутку называли «белый воронок» по аналогии с «черным воронком» НКВД.

Несмотря на то, что я всегда любил здоровый образ жизни и спорт, пивная культура компании не была для меня какой-то отталкивающей. Даже наоборот, сотрудники заводов так упоительно рассказывали о технологии производства пенного напитка, что казалось, что пиво является чуть ли не самым полезным из всех, что я пробовал. Натуральные ингредиенты, солод, вода, хмель и дрожи это всё, что нужно для приготовления пива. А среди спортсменов в компании ходили слухи о том, что пиво — это вообще самый натуральный изотоник, который обогащает организм питательными веществами и помогает пищеварению.

На праздничных вечеринках и всевозможных «корпоратах» мы также потребляли продукцию компании (никаких конкурентов). Зачастую это было либо списанное в просрочку пиво, но нам оно заливалось очень хорошо.

Конечно вся эта пивная атмосфера помогала сотрудникам работать с горящими глазами продолжительное время, укрепляла взаимодействие и давала ощущение, что ты работаешь в крупной международной компании, которая в буквальном смысле делает людей счастливыми.

Единственное, что меня печалило в СанИнбев это отсутствие карьерного роста. Для того, чтобы подняться до руководителя HR направления нужно было очень хорошо знать английский язык. Поэтому в компании руководителями HR были выпускницы лингвистических ВУЗов, которые отлично знали иностранный язык, но в трудовом законодательстве РФ разбирались не очень.

Мой английский был на тот момент на уровне beginner. Я вообще не знал языка, так как в школе и институте у меня был немецкий. И как большинство выпускников российских средних школ я не знал и этого немецкого.

В этот период моей жизни у меня как раз появился мой первый сын — Тимофей. Тима родился в 2006 году и нашей молодой семье очень нужны были деньги, поэтому я опять решил искать работу, но с зарплатой побольше чем в пивной компании.

Мне действительно жаль было увольняться из СанИнбев. Я привык к коллективу и динамике работы, и этой почти сектантской одержимости производством и продажей пива по всему миру. Кроме того, в этой компании я получил отличную школу как в найме и адаптации так и в мотивации и увольнении токсичных сотрудников. Об этом расскажу в одной из глав далее.

Таврида

Следующим моим местом работы стала компании Таврида Электрик. Название «Таврида» берет своё начало от того как ранее называли территорию Крыма. Сегодня эту компанию многие знают по имени Алексея Чалого «народного губернатора Севастополя», который вместе с президентом РФ и главой республики Крым — Сергеем Аксёновым в 2014 году подписывал Договор между Российской Федерацией и Республикой Крым о принятии в состав Российской Федерации Республики Крым. Как-нибудь гляньте в интернете, если не помните его. Он приехал на подписание этого Договора в своём традиционном чёрном свитере.

Вообще если говорить о культуре компании Таврида Электрик, то она всегда отличалась достаточно демократичным подходом не только в части одежды сотрудников, но и взаимоотношений.

Я считаю, что мне повезло и я пришёл в эту компанию на самом пике её развития. В то время руководил фирмой Николай Иванович Корнев — человек умный, интеллигентный, но строгий и в какой-то степень суровый. Николай Иванович был одним из тех директоров, кто обладал природной харизмой. Невысокого роста с профессорской седой бородкой и в очках, но удивительно пронзительным взглядом. Говорил он размеренно и никогда не кричал, держался с достоинством и выдержанностью даже в очень стрессовых ситуациях. При общении с ним было ощущение его непоколебимого авторитета и интеллектуального превосходства.

С самого начала работы в Тавриде я начал кататься по командировкам. Представительства и филиалы компании были расположены по всем территории России, Казахстана и Белоруссии. Я объездил с кадровыми аудитами и прочими кадровыми вопросами 3 десятка городов. Был и в Астане и в Иркутске, Казани и Волгограде, других городах. Наиболее часто я посещал город Воткинск в Ижевской области.

В то время компания там решила построить завод по производству комплектных распределительных подстанций. Нужно было набирать команду управленцев и заводчан.

Помню, что на территории будущего завода паслись деревенские коровы, а в помещениях цехов не было стёкол.

Само здание было наследием советского прошлого, которое выкупили и решили восстановить. Буквально через 3 года завод превратился в образцово показательный. На нём были установлены японские станки с программно-числовым управлением, набран штат сотрудников и организовано производство.

Вообще у компании Таврида Электрик были и остаются одни и самых технологичных отечественных производств в России.

Как раз на одном из таких производств в городе Орёл я познакомился с его директором — Вадимом Журихиным. Вадим является приверженцем технологии бережливого производства и очень начитанным руководителем. Особенно его впечатляли труды Стивена Кови. Мы сразу наши общий язык с Вадимом Александровичем и наметили ряд вопросов, которые необходимо было решить. Одним из них стало увольнение весьма строптивой и настойчивой сотрудницы, которая работала заместителем главного бухгалтера завода.

Наталья, так завали нашу героиню, была женщиной волевой и строгой и никому не давала спуску и, как оказалось позднее, она довольно часто выходила за рамки своих полномочий и считала себя чуть ли не хозяйкой завода, подрывая авторитет директора. Мирится с такой ситуацией было нельзя. Вразумить Наталью терапевтическими разговорами «по душам» тоже не получалось. Тогда и позвали меня.

Уволь меня если сможешь

Надо сказать, что у меня к этому времени был довольно большой опыт проведения увольнений сотрудников. Я «набил руку» на этом деле ещё во время работы в СанИнбев, когда, разъезжая по логистическим центрам в Подмосковье, я периодически увольнял «выгоревших» сотрудников компании. Тогда у меня был белый Reno Logan и сотрудники компании прозвали его «белый воронок» по аналогии с «черным воронком» НКВД тридцатых годов. Я приезжал как правило с уже подготовленными документами, присаживался в переговорной комнате или кабинете вместе с увольняемым сотрудником и его руководителем.

Как правило я начинал с того, что опрашивал сотрудника по его удовлетворенности работой. Это очень важный шаг. Он формировал основу для дальнейшего развития ситуации и получения результата.

Сотрудник при таком блиц-опросе как правило начинал с формальных ответов, но далее уже не сдерживался и выкладывал всю свою боль и негодование по поводу «бардака» в организации бизнес-процессов, «слабости» руководства, отсутствии перспектив и вообще неоцененности своей работы в компании.

Формирование такого эмоционального фона — это также важный шаг в данном деле. Когда человек «на эмоциях», то ему сложнее критически мыслить и трезво оценивать ситуацию. Кроме того, на этом этапе я формировал в разговоре четкую «негативную позицию» сотрудника по отношению к компании и руководству. По сути я формировал видимый, аргументированный разрыв между сотрудником и компанией.

В развитие позиции сотрудника при таком уровне его (её) неудовлетворённости я предлагал ему прекратить трудовые отношения с компанией. «Действительно» — говорил я, «зачем нам мучить друг друга». «Ваша позиция понятная и мы её не оспариваем, просто она расходится с позицией компании. Это не плохо и не хорошо. Это означает, что нам далее лучше идти разными дорогами». После озвучивания такой точки зрения у сотрудника начиналась стадия отрицания и гнева.

Эмоциональный фон возрастал, и сотрудник себя с трудом контролировал, многие кричали о том, что потратили годы жизни на компанию и нельзя вот так вот брать и выбрасывать человека за борт.

Бывали и такие, кто наоборот зажимался и пытался «держать себя в руках». Но эмоциональная энергия очень сильна и разрушительна. Длительный период времени люди не способны находиться под её влиянием. Когда я замечал на лицах сотрудников усталость, опустошённость от нервного перевозбуждения, то я переходил к стадии торга.

Я фиксировал тот факт, что компания расстаётся с сотрудником и предлагает ему уволиться по соглашению сторон. Согласно п. 1 ст. 77 Трудового кодекса Российской Федерации основанием для расторжения трудового договора с работником может быть соглашение сторон. Данный документ оформляется как дополнительное соглашение к трудовому договору. И в нём как раз описываются условия для прекращения трудового договора. К ним относятся дата окончания трудового договора, а также размер дополнительной денежной компенсации — так называемый «золотой парашют». В любой компании есть неписанное правило о размере «золотого парашюта».

В компании СанИнбев это было 2 средних заработка сотрудника. Эти 2 заработка в качестве денежной компенсации увольнения я и предлагал сотруднику. Торга по размеру компенсации как правило не было, а вот по датам увольнения были обсуждения. Некоторые сотрудники соглашались уволиться «хоть завтрашним днём», а кто-то просил доработать до конца месяца, чтобы получить полную зарплату за месяц. Как правило я принимал все условия увольняемого, давая ему понять, что в торге он выиграл.

Далее сотрудник подписывал дополнительное соглашение, находясь уже в полутрансовом состоянии.

Дело в том, что после сильного психического напряжения наступает момент, когда организм переходит в режим экономии энергии, человек ощущает почти на физическом уровне истощение и усталость. В этом состоянии он наиболее уязвим. Зачастую все признательные показания, мошеннические сделки и прочие нежелательные для себя действия люди совершают именно в этом эмоционально истощенном состоянии.

Дорогой читатель, думаю, что, читая эти строки, ты начал ощущать некоторое омерзение по отношению к данному процессу и ко мне, в частности. Но я пишу это так подробно для того, чтобы ни у кого не было иллюзий по поводу выбранной профессии. Увольнение сотрудников — это часть работы менеджера по персоналу и это «грязная работёнка» как бы её не пытались романтизировать. Иногда увольнение сотрудников я воспринимал как вызов, особенно, если речь шла о так называемом «балласте» — неэффективных, но нагловатых работниках.

Эти переговоры для меня были похожи не спортивное состязание или охоту как угодно, целью которой была победа. Однако, я помню много случаев, когда я лично с увольнением был не согласен и выполнять данную работу было особенно тяжело.

Пропуская такие случаи через сердце, я терял смысл в своей работе, во мне нарастало противоречие и недоверие к компании, которое меня и приводило к решению о смене места работы. Но вернемся к нашей Наталье с орловского завода.

Итак, на встречу с Натальей я шёл как на корриду. Настрой у меня был спортивный и я предвкушал победу. Я провёл встречу по моей методике, подписал соглашение и вышел из переговорной комнаты уставшим, но довольным. Помню, как Вадим Александрович меня расспрашивал как я это сделал, он хотел, чтобы я ему описал всю технологию в подробностях, но тогда я уже не хотел об этом говорить. Хотелось отдохнуть и вернуться в Москву. По дороге домой мы обсуждали с коллегами детали моей методики и то как важно ею пользоваться в подобных ситуациях. Но если честно признаться, что мой стиль не всегда срабатывал на практике.

Мне попадались люди довольно стойкие психически и волевые. Одной из них стала главный бухгалтер в волгоградском филиале компании. Не подумайте ради Бога, что у меня какая-то особая неприязнь к бухгалтерам. Я их очень люблю и всегда дружил, и взаимодействовал с ними. Но так совпало, что эта история будет тоже о главном бухгалтере и о моей длительной командировке в Волгоград.

Подробнее о командировках я напишу в следующей главе, а пока продолжу про методику увольнений.

Моей задачей было увольнение довольно влиятельного и уверенного в себе сотрудника, чтобы её не компрометировать, назову её Людмилой. Это была женщина в возрасте за 50, грубоватая и властная. Все сотрудники её боялись за способность Людмилы говорить публично людям разные колкости, высмеивать или открыто грубить и оскорблять.

Обычно к ней в кабинет заходили менеджеры с опущенной головой, чтобы не смотреть в глаза и старались быстро удалиться, чтобы не стать очередной жертвой язвительных комментариев. Однако, кроме самодурства и грубости Людмила была заподозрена в махинациях с документами и бухгалтерскими проводками, а также в сотрудничестве с конкурирующей компанией. Всё это и стало причиной для решения о расставании с Людмилой.

Мы встретились и начали диалог довольно выдержанно и интеллигентно. Она долго слушала меня о недопустимости сотрудничества с конкурентами, о рисках, связанных с ненадлежащим бухгалтерским учётом и о её токсичном общении с коллективом и отчасти она признавала свои грехи, но на предложение покинуть компанию она отреагировала весьма необычным для меня образом. Вдруг она сделала вид, что ей стало плохо и стала активно жестикулировать и вопить о том, что у неё поднялось давление и заболело сердце. Очевидно было, что она играла роль жертвы, так как Людмила до моего предложения чувствовала себя прекрасно, даже улыбалась и была спокойна и выдержана.

Сотрудницы бухгалтерии попросили меня выйти и вызвали Людмиле скорую помощь, которая увезла её в больницу. Мне было понятно тогда, что Людмила намеревалась взять больничный и просидеть на нём пока не закончится моя командировка. Я оказался в затруднительном положении и на выручку мне пришёл новый директор нашего волгоградского филиала компании — Игорь Анатольевич. Он параллельно сотрудничал с правоохранительными органами и выяснил, что в действиях Людмила действительно был состав экономического преступления.

Тогда он пообщался с Людмилой и предложил ей мирно решить ситуацию, то есть уволиться из компании в обмен на то, чтобы не возбуждать уголовное производство по её бухгалтерским делишкам. На следующий день Людмила вышла на работу, подписала все необходимые документы об увольнении, и я полетел обратно в Москву.

Трудности поиска специалистов

При том, что увольнениями мне приходилось заниматься довольно часто, всё-таки основной моей работой в качестве штатного HR был поиск и подбор персонала.

Так как я в основном работал в B2B компаниях, то и специалистов я искал в основном технических направлений. Хотя и офисный персонал (бухгалтеров, секретарей, юристов) также подбирал довольно часто.

Да простит меня уважаемый читатель за такую оценку, но технари, это люди как правило очень пассивные в плане самопрезентации и продвижения своей кандидатуры как работника. Поэтому чаще всего мне приходилось работать именно с кандидатами, которые не размещали свои резюме в на hh.ru или других «работных сайтах».

Но «выходил» я на них как раз через их более открытых и разговорчивых коллег. Буквально мне приходилось размещать вакансию менеджера по продажам, с тем чтобы через кандидатов, которых я приглашу на собеседование узнать контакты их главного инженера или инженера проектного отдела, которого я искал на самом деле.

Обычно менеджеры по продажам рассказывали о своих проектах, где предполагалось техническое сопровождение. Я спрашивал «а кто вам помогал реализовать проект в инженерной части?». Менеджер мне называл имя и фамилию. В принципе мне и этого было достаточно, чтобы найти нужного человека через социальные сети.

Но идеальным вариантом было получить ещё и его номер телефона «для получения рекомендаций». Многие из вас подумают, что я морочил голову кандидатам и размещал фейковые вакансии, но для меня это был один из подходов executive search.

Executive search для меня, да я думаю, для многих управленцев направление достаточно новое. Интуиция мне подсказывает, что не многие HR-ы в России смогли бы себя назвать профессионалами в данной области. Себя я также не считаю проффи в Executive search, так как специально этому ни где не учился. Тот опыт подбора ТОПов или редких специалистов, который мною приобретен, был скорее путём проб о ошибок, чем отлаженным чётким процессом.

В российской действительности не всегда американские, европейские или иные технологии в области управления персоналом эффективно работают. Мой опыт показывает, что для закрытия вакансий Executive search необходимо знать и учитывать массу факторов, свойственных зачастую каждому отдельному бизнесу или даже направлению бизнеса.

Неоднократно, читая статьи своих коллег из агентств по подбору персонала, я сталкивался с фразами о том, что профессиональные подборщики способны за 2 недели изучить рынок специалистов в той или иной отрасли и предложить кандидатов. Ради любопытства я попробовал поработать с агентствами, которые входили в пятёрку лучших кадровых агентств Москвы (КА).

В результате я убедился в том, что ни 2 недель, ни 2 месяцев, а иногда даже 2 лет не будет достаточно для изучения рынка специалистов, например, в энергетике или электротехнике (для КА зачастую это вообще одно и тоже). Это настолько специфические и закрытые рынки, что просто рядовому агентству, не имеющему 2—3 летнего стажа закрытия вакансий в данной области, не будет понятно даже описание вакансии, не говоря уже о процессе поиска.

Зачастую, менеджеры кадровых агентств присылают от 10 до 20 резюме, а потом «продавливают» кандидатов, с которыми были проведены собеседования. Такая технология работы, на мой взгляд, ничем не отличается от традиционного рекрутинга, используемого КА уже более четверти века.

В моём понимании, поиск ТОПов и редких специалистов предполагает знание менеджерами КА специфики исследуемого рынка, отрасли, специфики ряда профессий, вообще знание того, что HR-ы организаций не знают и не умеют. Почему-то у большинства КА сложился стереотип о том, что Заказчик отдает вакансию КА из-за того, что ему самому некогда или лень этим заниматься. Это в корне не правильно.

КА интересует Заказчика как профессиональный партнёр, который должен обладать большей чем у Заказчика компетенцией. При чём данная компетенция должна быть больше как в технологии самого подбора, так и в специальных областях. В противном случае, Заказчику приходится объяснять менеджеру КА почему эксплуатационники сетевых районов не подойдут ему в качестве сборщиков КРУ-ячеек на производство. Не понимая этого изначально, КА «топчется» с Заказчиком несколько месяцев на одном месте. В результате Заказчик теряет драгоценное время и не видит ожидаемого кандидата.

Всё вышеизложенное я написал не для критики агентств, а для описания той ситуации, которая сложилась в стране с Executive search. Для меня очевидно, что данная технология пока в Россий является в большей степени модной фразой, чем реально действующей результативной процедурой. Хотя, возможно, мне просто не повезло.

Работая в инжиниринговой компании и занимаясь поиском редких и квалифицированных специалистов, я на своём опыте убедился, что профессионалов на рынке труда после серии кризисов стало ещё меньше, чем было раньше.

В первую очередь это произошло потому, что руководство большинства крупных компаний кардинально пересмотрело своё отношение к ключевым сотрудникам особенно в кризисный период. Те люди, которые умеют эффективно зарабатывать или экономить деньги фирмы поистине являются ценнейшим ресурсом. Поэтому у многих российских да и зарубежных ТОП-менеджеров и редких специалистов условия мотивации стали даже лучше, чем были в докризисный период.

Ни один разумный работодатель не хочет даже предполагать потерю своих «звёзд». В свою очередь профессиональных сотрудников данное положение дел более чем устраивает. За ними сохранили прежние условия по зарплате, а иногда даже увеличили их жалование. Они в очередной раз ощутили себя нужными и востребованными, а это ощущение чрезвычайно важно для приверженного, лояльного к компании сотрудника. Им приятно ощущать нужность и востребованность на прежнем месте работы, соответственно и необходимость что-то менять стала не актуальна.

Сегодня «сорвать» квалифицированного сотрудника с «насиженного места» чрезвычайно сложно. Кроме того, кандидаты, с которыми ведутся переговоры о переходе на новую работу зачастую отвечают, что «лучше синица в руках, чем журавль в небе».

Это говорит о том, что помимо чувства значимости и ценности, приобретенного после кризисов, профессионалы ощущают пока некоторые опасения и недоверие к новым местам работы. В связи с этим, значительным преимуществом при наборе профессиональных кадров сейчас пользуются известные компании, корпорации, чей бренд вызывает доверие и ассоциируется со стабильностью и надёжностью.

Однажды мне удалось переманить к нам в компанию начальника отдела рекламы и PR, но процесс этот был достаточно сложен и длителен. Если раньше мы в среднем потратили бы на поиски подобного специалиста 1—2 месяца, то переговоры и собеседования с нашим кандидатом затянулись на 4 месяца.

Ощущение значимости и востребованности зародило во многих квалифицированных специалистах «звёздную болезнь», симптомы которой проявляются в капризности, завышенных амбициях и некоторой заносчивости. Так, мне приходилось встречаться с кандидатами, которые на собеседовании говорили генеральному директору о том, что переход в нашу компанию является для них понижением в карьере, несмотря на то, что мы готовы были предложить им более высокую или равнозначную должность по сравнению с ранее занимаемой.

В последнее время всем руководителям кадровых служб приходится переходить от рутинного рекрутинга к проектному Executive search. Раньше мы составляли описание вакансии (Job description) и проводили поиск кандидатов с последующим составлением Long list и Short list на основе степени соответствия заявленным в описании вакансии требованиям. Этот процесс был практически непрерывным. Компания могла позволить себе принимать/увольнять работников, отсеивая их таким образом в процессе работы.

Сейчас создание каждой вакансии превращается в более осознанный, рациональный процесс. Поиск персонала становится настолько скрупулёзным и сложным, что работа с каждый вакансией превращается в амбициозный проект. Вакансии обретают ещё более чёткие критерии. Кандидаты проходят не просто собеседования, а ряд оценочных мероприятий.

Сам круг кандидатов отбирается по наличию и выраженности конкретных компетенций. Если раньше я закрывал в течение 1-месяца 2—3 вакансии, то сейчас 2—3 вакансии закрываются на протяжении 3-4-х месяцев. По каждому кандидату составляется описание степени выраженности его профессиональных навыков, знаний, личных и деловых качеств, измеряется мотивация и прочее. Для более качественной оценки персонала проводятся регулярные тренинги и консультации в наших представительствах и филиалах.

В большинстве же случаев для закрытия вакансий мы стремимся применять потенциал тех сотрудников, которые уже давно работают в компании. Вообще я думаю, что у Executive search большое будущее в России. Но данная технология, как и любая другая, должна пройти длительный период адаптации и ассимилированния. Я уверен, что с течением времени практикующие управленцы овладеют ею, и будут пользоваться также как, например, аутсорсингом. Как говорится «поживём-увидим».

А по поводу требований к вакансиям я даже сочинил небольшой стишок.

Хотелки

Нам в компании своей

Лёгких не найти путей

Мы решили для работы

Новеньких набрать людей.

Для того, чтобы искать,

Попросил я описать

Все умения и опыт,

Всё, что нужно для работы

Получаю письма я

В них заявки для меня

Текст заявки открываю

И с улыбкой я читаю:

«Мы хотим себе такого

Чтобы был мужского пола,

Чтобы жил он в Строгино

Или где-нибудь в СЗАО

Вместе с тем, чтоб он умел

Делать кучу разных дел:

Продавать и убеждать,

Документы составлять,

По проектам мега сложным

Сто решений предлагать.

Чтобы сам любил работать,

Чтобы им не управлять,

Чтобы он одни пятёрки

Мог в дипломе показать.

Что б с горящими глазами

Он работал каждый день,

Чтоб активен был и быстр,

Словно северный олень.

Чтобы нюх как у собаки,

Ну и глаз как у орла,

Чтоб найти смог даже прыщик

Ну-у-у, на теле у слона…

Прочитал, и стало ясно,

Что, ну как ты не крутись,

А без палочки волшебной

В этот раз не обойтись.

Работа с ВУЗами

Отдельную главу в этой книге я хотел бы посвятить работе с ВУЗами. Мне приходилось довольно часто взаимодействовать с разными техническими университетами не только в Москве, но и в других регионах.

Так в Ивановский энергетический университет я приезжал 2 раза в год в течение 8 лет подряд. Там традиционно проходила так называемая «Ярмарка вакансий». Можно сказать, что данное мероприятие было довольно массовым. На него собиралось почти 300 студентов, заполняя весь актовый зал. И представители работодателей по очереди презентовали свои компании и открытые вакансии для студентов. Всего от организаций было примерно 50 докладчиков. Одним из них был я или мои коллеги.

Признаюсь, что для меня это мероприятие было всегда таким волнительным, так как HRу не часто приходится выступать перед столь многочисленной публикой. Кроме свою презентацию я должен был сделать всего за 5 минут по регламенту мероприятия.

Представьте себе задачку, за 5 минут рассказать и о компании и об открытых вакансиях и так, чтобы заинтересовать максимальное количество студентов. Думаю, что это была одна из крутейших задачек по развитию моих презентационных навыков.

После выступления я раздавал заинтересованным студентам наши стандартные анкеты на 1 страничке, чтобы собрать контактные данные и пригласить на следующий этап отбора — тестирование инженерных знаний. Тестирование мы проводили в одной из аудиторий любезно предоставляемой ВУЗом. По итогам тестирования уже проводилось собеседование с теми ребятами, которые показали наилучшие результаты. Моим компаньоном в этих мероприятиях был Денис Луковкин — кристальной души человек и отличный профессионал.

Он как раз проводил техническое собеседование с ребятами и отбирал себе наиболее грамотных. Всё это мероприятие занимало у нас весь день. Обычно мы ранним утром выезжали на машине в Иваново и возвращались уже ночью следующего дня. Иногда мы оставались в городе с ночевкой и выдвигались в Москву уже на утро следующего дня.

Позднее я приглашал выбранных студентов на практику в Москву. Мы оплачивали им съем жилья или сами снимали квартиру за счёт компании. Те из ребят, кто благополучно проходил практику потом принимались на работу после окончания ВУЗа. Многие из тех, кого мы с Денисом отобрали таким образом до сих пор работают в Тавриде и стали уже начальниками отделов или лидерами проектов. Я всегда с теплотой вспоминаю эти времена, так как после каждой такой поездки я ощущал свой вклад в развитие компании.

Кроме Ивановского ВУЗа мы пытались распространить подобную практику в других университетах страны. Получилось реализовать нечто подобное в Севастополе. Там ребята хорошо знали Тавриду Электрик, так как в севастопольском подразделении компании работало более 1000 человек. И наша компания была на слуху не только в инженерной среде, но и у обычных жителей города.

Однако после проведения тестирований и собеседований мы понимали, что наши крымские инженеры сильно отставали по уровню знаний от ивановцев. Поэтому в Крыму мы создали свою магистратуру. Нашли лидера проекта по созданию корпоративной магистратуры, нашли и обустроили помещение и стали готовить студентов под детальные запросы компании.

Кроме магистратуры и участия в Ярмарках вакансий мы реализовали форматы дуального образования в Волгограде у же силами специалистов нашего южного филиала. Там мы стали проводить в ВУЗах дополнительные лекции по нашим продуктам и инженерным решениям. На этих лекциях присматривались к наиболее любопытным и знающим студентам и позднее их тоже приманивали в нашу компанию.

Кейс метод как одна из методик оценки персонала

Ранее я уже написал, что являюсь поклонником когнитивно- поведенческой психологии и считаю кейс-методику одним из её инструментов.