Бесплатный фрагмент - Молекула управления

Аннотация

Если вы руководитель или собственник компании и чувствуете, что вам надоело день за днем «тушить пожары» и раздавать «волшебные пендели», то эта книга для вас.

Прочитав книгу, вы сможете с помощью простых действий настроить систему управления, которая будет направлять действия сотрудников на достижение стратегических целей. Поддержание системы будет занимать у вас 8 недель в году. А в остальное время вы сможете заниматься вопросами развития бизнеса и интересными проектами.

Автор книги — приглашенный преподаватель ВШМ СПБГУ на программе EMBA, председатель совета директоров ЗАО «КО «Любимый Край», генеральный директор ООО «БигБокс» (Оптоклуб Ряды), руководитель проекта «Бизнес университет Дмитрия Костыгина».

Автор не только применяет описанную в книге систему управления, но и помогает внедрять ее в других компаниях.

Хотите узнать, на что способна ваша компания? Прочитайте книгу и проверьте метод на практике.

Благодарности

Я благодарна своим родителям, для которых я была желанным и любимым ребенком, и поэтому выросла с уверенностью, что мне все по плечу. В результате я часто бралась за задачи, не имея ни малейшего представления о том, как я их буду решать, и приобретала бесценный опыт, которым я делюсь в этой книге.

Хочу сказать спасибо Наровлянскому Алексею Юрьевичу, который был моим первым руководителем в рыночной экономике. Он научил меня «доверять, но проверять», а не вестись на свои эмоции, и дал мне путевку в бизнес-жизнь. Я «пахала» по 18–20 часов в сутки, и должность моя называлась «Лена — Горпродторг», потому что я занималась тем, что под руку попадется, или задачами, за которые другие браться не решались.

Хочу сказать спасибо Будыко Марку Леонидовичу, который помог мне понять и принять, что, кроме идеальных решений, есть еще и хорошие, и иногда идеальные решения могут привести к худшему бизнес-результату, чем хорошие.

Я благодарна Удовиченко Ольге Михайловне, она дважды подтолкнула меня в нужном направлении. В первый раз это произошло, когда я заехала к ней на работу попить кофе и поболтать, а к концу нашей встречи я уже была слушателем программы МВА-1 в ВШМ СПБГУ. А второй раз, когда она порекомендовала меня в качестве спикера с презентацией для студентов ВШМ, и это стало моим первым публичным выступлением перед большой аудиторией. Теперь выступления — это часть моей жизни, но свое первое выступление я не забуду никогда. Кроме того, Ольга была одним из первых читателей этой книги. И после ее замечаний, я перекроила структуру и дополнила текст.

Хочу сказать спасибо Наталье и Георгию Адениным, собственникам компании-дистрибутора «Любимого Края» в Южно-Сахалинске. Они были первой компанией, в которой я инсталлировала свою модель. Как говорится, первый блин комом, но, получив этот опыт, я отсекла все элементы, которые не являются критичными для достижения результата, оставив только необходимый и достаточный набор, и отшлифовала сам процесс инсталляции.

Хочу поблагодарить Костыгина Дмитрия Валентиновича, который научил меня «смотреть в зеркало, а не в окно», поверил в меня и доверил мне сначала «Любимый Край», а потом «Оптоклуб РЯДЫ». Модель, о которой написана эта книга, на 80% сформировалась именно за время моей работы в «Любимом Крае», с 2003 по 2014 в качестве генерального директора. Дмитрий — фанат постоянного обучения, и рядом с ним было невозможно не стать таким же фанатом.

Хочу сказать огромное спасибо управленческой команде «Любимого Края» за то, что поддерживали мои зачастую странные идеи, и потом мы вместе радовались нашим успехам и огорчались, если что-то шло не так.

А также управленческой команде «Оптоклуба РЯДЫ», с которой мы продолжаем «полировать» модель и вместе искать решения, которые ее усилят.

Огромный вклад в книгу внесла Наталья Маркина, за что ей огромное спасибо! Если бы не она, то книгу было бы очень трудно читать. Она — мастер по предоставлению обратной связи, я так не умею. Ее комментарии не вызывали у меня никакого сопротивления и всегда были на пользу тексту.

И, конечно, я благодарна моему мужу — Стрельцову Сергею. Мы вместе уже 27 лет. И он — первый, на кого я выплескиваю свои идеи и эмоции. Рядом с ним я могу позволить себе быть собой, без оглядки на то, соответствует ли мое поведение образу идеального руководителя, и это бесценно!

Предисловие

Елена Стрельцова соблазняет читателя-бизнесмена на каждой странице. Она говорит, что обязательную программу генерального директора можно выполнить за 16 недель в году, а остальное время лично вести интересные проекты и даже — не сон ли это? — уходить на 2 месяца в отпуск, не получая при этом звонков из компании. Она утверждает, что топ-менеджер способен осуществлять финансовые мечты своего акционера — скажем, повышать рентабельность капитала с 2% до почти 50% — и получать от этого удовольствие. Автор знает, как сочетать долгосрочные стратегические цели с ежедневными рутинными процессами и запланированным финансовым результатом. Она уверена, что повышение ценности для клиента и снижение затрат компании должны происходить одновременно, а не по принципу «или-или», как мы наивно полагали.

Елена Стрельцова не только подробно описывает, как воплотить соблазны в жизнь — в ее изложении задачи-мечты кажутся легко выполнимыми. «Это же просто!», «ведь это логично…», «вы заполните эту карту за одну минуту…», — периодически утверждает автор. Управление по «Молекуле управления» — увлекательный командный спорт, в котором чем сложнее турнир, тем выше шансы на выигрыш, ведь спортсмены лучше готовятся… Конечно, прочесть книгу — легче, чем построить фирму, да и время для российского бизнеса пришло непростое: есть такие ломы, против которых в арсенале менеджера нет приемов. Тем не менее, управленцы-практики оценят «Молекулу управления» не только в качестве руководства к действию, полезного для того, кто сам многое умеет и готов наращивать навыки, но и как источник оптимизма — уверенности в том, что правильные мысли и действия таки дают правильный результат.

Елена Кром,

шеф-редактор РБК Петербург

Предисловие автора

Модель системы управления появилась в результате размышлений на тему «Как сделать так, чтобы компания раз за разом достигала поставленных целей, и получать удовольствие от работы». Мне было некомфортно объяснять акционерам, почему у нас что-то не получилось. И я искала способ, который позволит отвечать за свои слова: если я отправляю акционерами прогноз, то вероятность его исполнения должна быть достаточно высокой.

Когда я поняла, что мой рабочий день больше 8 часов, я посмотрела на список своих дел, и у меня возник вопрос: «А чем я должна заниматься?» Ответ я нашла в обзоре заработных плат, где перечислен набор основных функций и его стоимость. Очень отрезвляет, когда видишь свои функции именно в сочетании с их стоимостью на рынке труда (рис. 1. Функции генерального директора), то есть сравниваешь то, за что тебе платят, с тем, чем ты реально занимаешься. Если я выполняю менее квалифицированную работу, которая стоит меньше, получается, что я обманываю акционеров.

Сравните свой список задач с функциями генерального директора: скорее всего, он сильно отличается от того, чем вы должны заниматься.

Не менее интересным является вопрос «Чем я не должна заниматься?». Ведь я набрала в компанию людей, которые должны выполнять свои функции, за это они получают вознаграждение. А если вместо того чтобы выполнять свои функции, они бегают ко мне «по поводу и без повода», зачем я плачу им за то, что они якобы их выполняют?

Тут мы подошли к одной очень важной вещи — к тому, какие убеждения лежат в основе поведения руководителя.

Есть два подхода:

1. Все хотят работать хорошо.

2. Все хотят работать плохо.

От того, с какого ракурса руководитель смотрит на компанию, зависит, какую систему управления он строит. Система, построенная для 2% «уродов», будет оскорбительной для 98% нормальных людей.

Если руководитель исходит из того, что все хотят работать плохо, то его роль в том, чтобы не допустить этого. Он будет проверять каждый шаг сотрудников. Обкладывать разными правилами и штрафами. Причины ошибок сотрудников он будет видеть в том, что они безответственные или специально так сделали, чтобы навредить компании. Когда нормальный человек сталкивается с таким отношением со стороны руководителя, он обижается. А если это происходит регулярно, он уходит из компании. И процент «уродов» в компании становится выше среднего. Как мы к человеку относимся, так он себя и ведет.

Я же убеждена, что «все хотят работать хорошо». Когда сотрудники, вместо того чтобы хорошо выполнять свои функции, «бегают» ко мне, причина во мне, а не в них. Получается, что это я так выстроила систему, что они почему-то не могут делать то, что должны. А раз я выстроила, то мне и вносить изменения.

В результате этих размышлений в течение следующих 10 лет (2003–­­2012 гг.) постепенно сложилась модель управления, о которой я расскажу. После того как я ее выстроила, моя «обязательная программа» стала занимать 16 недель в году (рис. 2. Календарь генерального директора):

Она полностью покрывает набор основных функций генерального директора, о котором идет речь в обзоре ранка заработных плат (рис. 1. Функции генерального директора).

Остальные 36 недель в году занимает «произвольная программа». Обычно я беру на себя ответственность за реализацию одного или двух проектов. Ну и время от времени мне в голову приходят какие-то идеи, которые я считаю полезными для компании, и у меня достаточно времени на их реализацию. Руководители, которые используют мою систему, говорят: «Мы не стали работать меньше, но содержание работы изменилось кардинально».

Чтобы протестировать жизнеспособность своей модели, я уходила в отпуск на 2 месяца, и мне ни разу не позвонили с работы. А когда я вернулась из отпуска, увидела, что компания работает как надо и не нужно срочно «тушить пожары», которые вспыхнули, пока меня не было.

Я стала подписывать документы следующим годом, а не текущим. Мысленно я живу в будущем, а то, что происходит прямо сейчас, — это уже прошлое. Мне не нужно кидаться на каждую проблему, потому что я знаю, что все вопросы будут решены и без моего участия.

Если такой результат вам интересен, то книга будет вам полезна.

Как читать книгу

Читать книгу нужно последовательно, главу за главой. В каждой следующей главе материал накладывается на тот, о котором шла речь в предыдущих главах. И к концу книги весь «клубочек» должен размотаться и все элементы — встать на свои места в общей конструкции. И если в начале книги что-то будет не совсем понятно, есть высокая вероятность, что к концу все прояснится.

В главе 1 мы поговорим о том, является ли каждая компания уникальной на 100% или все-таки есть какие-то общие закономерности в развитии всех компаний, которые позволяют сформировать универсальную модель — «молекулу управления».

В главе 2 я расскажу, из каких элементов состоит эта универсальная «молекула управления» и при каких условиях такая модель будет работать.

В главах 3–5 я подробно разберу каждый элемент. В главе 3 я предложу пошаговую технологию для формулировки стратегических целей компании. В главе 4 я расскажу, как нужно настраивать систему, чтобы подогнать ее под стратегию. А в главе 5 я опишу процесс формирования и актуализации плана действий, который обеспечит достижение стратегических целей, которые были сформулированы в главе 3.

Через всю книгу идет сквозной упрощенный пример, который иллюстрирует технологию.

В главе 6 я подведу итоги, но упакую их в упрощенный план-график реализации проекта по разворачиванию системы управления за 10 недель интенсивной работы управленческой команды.

В главе 7 я расскажу про процедуру, функция которой — обеспечивать целостность системы, — Годовой цикл анализа и планирования.

Все, о чем я написала, кажется мне простым. Мне понятно, как это сделать в конкретной компании. Я опираюсь на известные концепции, и новое в моей модели — только то, как я их соединила между собой. Но сделать проще, чем объяснить, как нужно делать и почему. У вас наверняка возникнут вопросы, и я готова на них ответить.

Елена Стрельцова

E.Streltsova@ryady.ru

https://www.facebook.com/profile.php?id=100009366438093

Глава 1.
Всему свое время!

Для того чтобы назначить лечение, сначала ставят диагноз. Когда я слышу рекламу средства от насморка, которое устраняет симптомы, мне смешно. Хотите ли вы, чтобы «лечение» вашей компании устранило симптомы, а не причины ваших проблем? Лично я — нет. Но часто происходит именно так.

Как-то раз ко мне обратился руководитель компании: «У нас проблема с продажами!» После диагностики выяснилось, что проблема с закупками. Это же логично, если закупки не отрабатывают как надо, то с продажами будет проблема. «Косяки» в любом месте компании в конце концов приведут к проблемам с продажами.

Диагностика нужна для того, чтобы понять, что происходит в компании на самом деле, и предложить решение, которое устранит причины, а не симптомы проблем.

Как же понять, в чем проблема и что делать?

Ответ я нашла у Ицхака Адизеса, который придумал концепцию управления жизненным циклом корпорации. Он не первый увидел аналогию между развитием компании и взрослением человека, но именно его концепция является наиболее известной и обширной. В основе концепции управления жизненным циклом корпорации Адизеса лежит отношение к изменениям. Изменения неизбежны, они являются источником как возможностей, так и проблем. Как и люди, компании по мере развития сталкиваются с трудностями, учатся с ними справляться и… сталкиваются с другими трудностями. И это нормальное положение вещей. Когда вы учитесь ездить на велосипеде, вам сначала сложно, но через некоторое время вы уже можете ехать, не держась за руль. А когда вы учитесь водить автомобиль, вам предстоит справиться с другим уровнем сложности, и снова через некоторое время вы уже едете на «автопилоте».

Когда вы сталкиваетесь с трудностями, вносите изменения в систему, что приводит к дезинтеграции ее элементов. Не вносить изменения вы не можете, так как нужно все время подстраиваться под внешние изменения. А когда вы меняете один элемент системы, то нужно и другие элементы «подкрутить».

Например, компания, часть бизнеса которой — собственная розница, выбрала одной из стратегических целей «высокое качество товара на полке». При проверке переменной части системы вознаграждения я увидела, что есть лимит на списания, который составляет 0,5% от выручки. А все, что сверх лимита, удерживается из заработной платы продавцов. Как вы думаете, что будут делать продавцы с некачественным товаром? Думаю, ответ очевиден: всеми правдами и неправдами «спихивать» товар покупателям. Не стоит удивляться и сетовать на то, что «сотрудники недостаточно вовлечены», когда вы увидите, что с качеством товара на полке проблемы. Все элементы вашей системы должны «дружить» между собой, а обеспечивать содружество элементов — функция №1 руководителя (рис. 1. Функции генерального директора).

Изменения непрерывны, и чем дальше, тем быстрее крутятся эти шестеренки: внешние изменения — внутренние изменения — «подкрутка» остальных элементов системы. И это отлично! Мы с вами будем обеспечены работой до тех пор, пока наши действия будут соответствовать этапу развития компании, а бездействие не приведет к отсутствию нужных изменений, то есть к смерти компании.

Проблемы — это не хорошо и не плохо. На каждом этапе развития компании учатся справляться с какими-то проблемами, которые являются характерными — нормальными — именно для него. Доктор Адизес на одной из своих лекций привел яркий пример: «Если ребенок писается по ночам, когда ему 2 года, это нормально. А вот если это продолжается, когда ему 22 года, это уже ненормально». Нормальные проблемы указывают на этап, на котором компания сейчас находится, и решать их нужно спокойно и системно. Если вовремя с ними не разобраться, на следующем этапе они станут аномальными, и «гомеопатия» уже не поможет, придется «Резать к чертовой матери!»

Давайте пройдемся по этим этапам более подробно (рис. 3. Жизненный цикл корпорации) и посмотрим, какие проблемы для каких этапов являются нормальными, а какие — аномальными.

«Младенчество»

Компания только пробует свои силы на рынке. Само название этого этапа говорит о том, что компания практически ничего не умеет и ей необходимо постоянное внимание и любовь ее создателя (рис. 4. Проблемы «Младенчества).

В начале пути компания борется с нехваткой денег, и только 1 из 10 организаций справляется с этой проблемой и переходит на следующий этап.

«Давай-Давай»

Этап бурного роста. Клиентов становится все больше, появляются новые сотрудники, и собственник вдруг понимает, что уже не всех знает. К этому моменту он испытал «головокружение от успеха» и начинает пробовать свои силы в новых направлениях. Появляются интересные темы, которые требуют его внимания, а деятельность, с которой все начиналось, уже не так интересна. Но так как процессы к этому моменту еще не стандартизированы, то делегировать ничего невозможно. Попытки сделать это только убеждают его в том, что «Хочешь что-то сделать хорошо — сделай сам!» И он снова замыкает все решения на себя. Но время — ресурс конечный. В сутках 24 часа, в неделе 7 дней, в году 52 недели. Сначала снижается скорость принятия решений, следом снижается их качество, потому что они принимаются в спешке.

Ставка делается исключительно на «подвиг». Работать в таком режиме сотрудники если и готовы, то недолго. И компания начинает терять тех, кто без проблем может найти работу в других компаниях. Как вы понимаете, это лучшие.

А следом и финансовые результаты компании становятся хуже. И все это на фоне «выгорания» собственника, который сначала черпает недостающее время за счет семьи, потом за счет сна, и в конце концов сложившаяся ситуация никого не устраивает: «Верхи не могут, а низы не хотят». И компания берет курс на следующий этап развития.

На этапе «Давай-Давай» компания активно растет, наращивая сбыт и увеличивая долю рынка (рис. 5. Проблемы «Давай-Давай!). Если в этот момент начать налаживать бизнес-процессы, это будет тормозить рост. Представьте, что вы начали описывать бизнес-процессы в то время, когда в компании все меняется буквально на ходу. Сотрудники шутят: «Ушел в отпуск на 2 недели, а возвращаешься как будто в другую компанию». Пока вы описывали какой-то бизнес-процесс, уже все изменилось, и регламент нужно переписывать, чтобы он был актуальным. В таких условиях это слишком трудоемкий процесс, да и приоритеты у компании на данном этапе другие. Если регламенты неактуальные, сотрудники очень быстро перестают обращать на них внимание, и когда наступит время ими заняться с пользой для компании, у них будет богатый негативный опыт. Второй раз вдохновить сотрудников на регламентирование деятельности будет уже сложнее. Уже при одном упоминании бизнес-процессов они будут закатывать глаза. Если образно, сначала нужно дать сотрудникам «протоптать тропинки» и только потом их «бетонировать», вместо того чтобы сначала проложить геометрически правильные дорожки, а потом натыкать знаков «По газонам не ходить!» и штрафовать за нарушение.

Лучше всего понимаешь, как это происходит, когда вспоминаешь свой опыт. Вспомните, какие компании или периоды в жизни компании приходят вам в голову, когда вы читаете описание каждого этапа и «картинка оживет». Вы сможете дополнить ее деталями, с которыми столкнулись именно вы.

Этапы «Младенчество» и «Давай-Давай» я прошла, работая в Ассоциации предприятий розничной торговли «Горпродторг», и было это в «лихие 90-е». Весь рынок в России проходил тогда такие же этапы, что многократно усиливало проявления, описанные выше.

Я могла поймать машину и по дороге на работу «завербовать» водителя. Приехав в квартиру, которая служила офисом, я просто приводила его в общую комнату, представляла, и его тут же «припахивали». Работы было всегда больше, чем людей.

Поручения раздавались практически без связи с тем, чем обычно занимался сотрудник. Кто под руку попался, тому и поручили, и никого не беспокоило, что он может не знать, как выполнить это поручение. Часто бывало, что никто в компании не знал, как что-то делать, ну и какая тогда разница, кому поручать? Так и жили, работая по 18 часов в сутки, без выходных и отпусков. Кстати, мой личный рекорд рабочего дня — 4 суток. Когда на пятые сутки я уезжала из офиса, коллеги сделали мне комплимент: «Да, Ленка, агония тебе идет».

По первому образованию я дирижер хора и до этого зарабатывала тем, что пела и танцевала. Когда мои друзья-музыканты узнали, что я работаю бухгалтером, они были в шоке от такого резкого перехода. Но в те годы наше законодательство только адаптировалось к новым условиям, и профессия бухгалтера была не менее, а может, и более творческой, чем профессия певицы или дирижера. А сейчас акционер шутит: «Лена, ты — единственная из присутствующих, кто работает по специальности. Какая разница, чем дирижировать?» Управление и правда похоже на дирижирование — партитуры расписал и поехали… слушай, кто фальшивит, и поправляй.

В наши дни этап «Давай-Давай» выглядит не так безумно, да и законодательство «повзрослело». И тем не менее компании, которые находятся на ранних этапах кривой жизненного цикла, отличаются тем, что бегут сразу во все стороны. Когда я провожу диагностику, явно слышу запрос на порядок. Люди говорят: «Вы как-нибудь уж определитесь, чего хотите. А то вам надо сегодня одно, а завтра другое» или «У нас все сроки — „вчера“, так же невозможно работать!»

«Юность»

На следующем этапе должен произойти переход от предпринимательства к регулярному менеджменту, который сопровождается сменой целей и делегированием полномочий (рис. 6. Проблемы «Юности»»). И если переход от этапа «Младенчество» к этапу «Давай-Давай» происходит практически естественным путем, то переход к «Юности» очень болезненный. Адизес называет его «Второе рождение, или Трудный возраст». С одной стороны, все понимают, что так дальше жить нельзя, а с другой — никто не хочет ограничивать свободу, особенно свою. Собственник, как правило, является предпринимателем. Ему не интересно выстраивать систему и заниматься рутиной.

Моя подруга дает частные уроки музыки. Однажды новый русский привел к ней свою дочку и говорит:

— Я хочу, чтобы моя девочка играла «Полонез Огинского».

— Да, конечно. Сейчас мы нотки выучим, ручки поставим… — кивает подруга.

— Девушка, вы не поняли! Мне нужно, чтобы к пятнице моя девочка играла «Полонез Огинского», к нам гости приедут.

Так вот, «учить нотки» и «ручки ставить» никому не хочется, а хочется сразу «Полонез Огинского». И тогда собственник решает нанять нового сотрудника, которому ставит задачу «ручки поставить». Этот новый сотрудник начинает «закручивать гайки», прописывая регламенты, и тут же натыкается на жесточайшее сопротивление «старой гвардии», которая ставит «этого выскочку, который ни черта не понимает в нашем бизнесе», на место. Надо понимать, что «старая гвардия» имеет «доступ к телу» собственника, беззастенчиво этим пользуется и регулярно жалуется ему на «выскочку». Вода, как известно, камень точит, и собственник не выдерживает и увольняет его. А «старая гвардия» чувствует себя победителем. Когда собственники пригласили меня в «Любимый Край», сотрудники мне прямо так и сказали: «Не ты первая, не ты последняя». А потом с этими людьми мы бок о бок прошли «огонь, воду и медные трубы», причем вполне успешно.

После ухода «выскочки» ситуация в компании продолжает ухудшаться. И тогда собственник снова нанимает сотрудника для решения этой задачи, но действует уже более осторожно, то есть меньше слушает «старую гвардию» и позволяет этому сотруднику довести дело до устойчивого равновесия системы. Либо приглашает консультантов, которые помогают ему преодолеть кризис перехода от предпринимательства к регулярному менеджменту. На этом переходе обратиться за помощью к консультантам не стыдно. Это реально очень непростой период в жизни компании.

Я предлагаю систему управления, которая поможет преодолеть этот переход без перегибов. Собственник может самостоятельно настроить систему и делегировать часть задач управленческой команде. Но «к пятнице» это сделать точно не получится, и нужно быть готовым инвестировать в этот процесс свой мозг, время и нервы. Другими словами, легко не будет, уж извините.

«Расцвет»

К этому моменту основные процессы компании стандартизированы и управление операционной деятельностью делегировано управленческой команде. Границы ответственности и полномочий ясны и прозрачны всем сотрудникам, то есть всегда понятно, «чей вопрос».

Действия управленческой команды направлены на достижение стратегических целей и обеспечивают компании рост выше рынка. Это происходит в напряженном режиме, но без «подвига».

Собственник либо уже не занимается операционкой, либо продолжает ею заниматься, но имеет достаточно времени для решения вопросов развития компании. У него есть время параллельно заниматься интересными ему проектами, которые могут вырасти в отдельный бизнес. Да, к нему время от времени «прилетают» какие-то вопросы, которые сотрудники не могут решить сами, но их немного, и это нормально.

Сотрудники общаются открыто, потому что чувствуют себя в безопасности. Они точно знают: когда они соблюдают правила компании, им ничего плохого не грозит. О проблемах говорят открыто, конструктивно их обсуждают и решают так, что больше они не возникают, то есть «лечат» причину, а не симптом (рис. 7. Проблемы «Расцвета»).

Мечта, а не работа! Адизес называет «Расцвет» целевым этапом жизненного цикла, и нужно стремиться удерживать на нем компанию как можно дольше.

«Юность» и «Расцвет» я проходила в «Любимом Крае». Когда мы проходили «Юность» в «Любимом Крае», девиз года был такой: «Прибыль при любом объеме продаж!» То есть мы решали задачу регулировать расходы так, чтобы они никогда не превышали доходов от продаж. И у нас все получилось! Сотрудники потом вспоминали это время как самый драйвовый период в жизни компании.

На этапе «Расцвет» рост выручки почти каждый год был выше рынка. Я могла уйти на 2 месяца в отпуск, и не было ни одного звонка с работы. Так я тестировала нашу систему.

Однажды из компании ушел очень хороший продавец. Я порадовалась за него, ведь он ушел в другую компанию с повышением до директора по продажам. А через две недели он зашел в гости, и у нас состоялся такой диалог:

— Я слышал, у вас есть вакансия продавца, а у меня есть кандидат.

— Конечно, есть! И кто этот кандидат?

— Я, — отвечает он.

— А в чем дело?

— Они сами не знают, чего хотят.

И он вернулся в «Любимый Край», а я его с радостью взяла, потому что он был отличным продавцом и смог в разы увеличить продажи компании на подотчетной ему территории.

Мне удалось выстроить систему так, что сотрудники знали, чего мы хотим, и понимали, что им нужно делать, чтобы внести свои «пять копеек» в общий результат.

Поработать в компании на этапе «Расцвета», особенно когда ты сам являешься архитектором системы, дорогого стоит.

«Стабильность»

После того как компания прошла «огонь и воду», ей предстоит пройти «медные трубы». Этот этап является первым на пути к старению и смерти компании, поэтому важно вовремя заметить его признаки, чтобы вернуть компанию к «Расцвету» (рис. 8. Проблемы «Стабильности»).

У компании все хорошо, она богатая и сильная. Но начинают проявляться признаки старения, когда все чаще звучит мотив «не раскачивать лодку» или «лучшее — враг хорошего». У сотрудников повышается чувствительность к риску, и новым идеям становится все труднее «прорасти» в новые проекты. Все чаще вместо того чтобы говорить о том, «какими мы будем», слышны разговоры, «какими мы были».

В «Любимом Крае» я «проморгала» этот момент, и компания сделала шаг на «Стабильность» — первый этап на пути к смерти компании. Но меня очень жестко отрезвил рынок, когда после роста на протяжении 2007–2010 годов в 2011 году компания еле-еле вышла в ноль по прибыли.

Это был год, когда летом были пожары и Москва задыхалась в дыму. Цена на овсяную муку выросла на 67% за один месяц, остальное сырье тоже резко подорожало. Производители печенья один за другим поднимали цены. Я же категорически отказалась это делать, рассчитывая, что как только истерия уляжется, цены вернутся на прежний уровень. А мы пока возьмем с рынка тех покупателей, которые не захотят покупать по завышенным ценам. Через некоторое время стало понятно, что цены на сырье уже никогда не вернутся на прежний уровень, и мы написали письма в федеральные сети о повышении цен. Как вы понимаете, процесс повышения цен в сетях небыстрый. Более того, нам отказали, так как в этот момент цены на сырье немного откатились и оснований для повышения сети не увидели. А то, что мы не повышали цены, когда они дико росли, никого не волновало.

Я просто проигнорировала сигналы рынка в полной уверенности, что делаю все правильно, и пришла в себя только к четвертому кварталу, когда стало понятно: если ничего не предпринять, будет убыток, причем значительный. Так как моя реакция была запоздалой, мне пришлось предпринять резкие и болезненные для сотрудников действия для исправления ситуации. Но я на всю оставшуюся жизнь научилась внимательно слушать людей и не считать свою точку зрения единственно правильной.

Этапы старения

Про этапы старения лучше почитать первоисточник — многочисленные книги Ицхака Адизеса. На практике я чаще всего сталкивалась с этапами «Давай-Давай!», «Юность» и иногда с «Расцветом». Я думаю, так происходит потому, что компании, у которых «Расцвет» позади, обращаются к известным консалтинговым компаниям. Я же, как в известном анекдоте про консультантов, «тоже пасу овец», и консультирование не является для меня основным видом деятельности. А компаниям, которые находятся на более ранних этапах, в голову не придет обратиться к кому-то за помощью.

Список проблем я все же привожу (рис. 9. Проблемы этапов старения). Если в этом списке есть что-то, что вы замечаете в своей компании, это повод для беспокойства.

Итак, концепция Адизеса об управлении жизненным циклом корпорации обширная, она не ограничивается только описанием этапов развития компаний. На протяжении книги мы будем не раз к ней возвращаться. На данном же этапе главный вывод, к которому я хотела подвести, — всему свое время! Да, все компании уникальные, но все они, хоть и по-разному, проходят каждый из этапов развития, так красочно описанный И. Адизесом. До тех пор, пока компания не научилась справляться с вызовами каждого из этапов, она не может полноценно перейти на следующий этап развития. Часто этот переход происходит неравномерно. В моменте, какие-то структурные единицы компании находятся на этапе «Давай-Давай», а какие-то — на «Юности». Это приводит к дезинтеграции компании в целом, а значит, она работает не так эффективно, как могла бы. Руководителю и сотрудникам приходится тратить значительно больше времени и усилий, чтобы получить желаемый результат.

А если есть общие закономерности в развитии компаний, значит, можно создать универсальную модель управления — «молекулу управления», которая поможет выстроить работу любой компании с учетом специфики ее внешней и внутренней среды. Для этого модель не должна быть жесткой, но форму иметь все же должна. О том, что у меня получилось и как это работает, следующая глава.

Глава 2. Молекула управления

Компании — целевые системы. Чем больше их устройство соответствует целям, тем быстрее и дешевле они их достигают. Если я понимаю, чего я хочу, то сразу все становится намного проще. Помимо того, что я начинаю предпринимать действия для достижения цели, Вселенная начинает побрасывать информацию и события, которые помогают мне быстрее двигаться в выбранном направлении.

Компании — это не здания и оборудование, а люди. Если мгновенно поменять всех сотрудников, мы получим другую компанию. Людьми управлять намного сложнее, чем механизмами. Один умный еврей сказал: «Русского человека невозможно заставить что-то делать, его можно только вовлечь». Если все сотрудники компании будут знать и разделять цель компании, то возникнет мощный поток энергии, направленный на ее достижение. Задача руководителя — поддержать его и задать нужный компании вектор.

Получается, чтобы создать универсальную модель управления, нужно не только создать «молекулу управления», но и поместить ее в такую питательную среду, в которой ей будет хорошо.

Я стала разворачивать модель в двух плоскостях, и у меня получилось:

• Пять элементов управления — «молекула управления».

• Пять принципов управления — «питательный бульон» для «молекулы управления».

Давайте разбираться, о чем это я.

Пять элементов управления

Причиной проблем любой компании является дезинтеграция. Ицхак Адизес выделяет два вида дезинтеграции:

Внешняя дезинтеграция — когда компания делает не то, что нужно рынку.

Допустим, вы придумали какой-то продукт, который вам лично кажется классным. Но дав его рынку, вы не получили нужно количества заказов. Тех, кто согласен с вами, слишком мало, чтобы обеспечить достаточный доход от продажи этого продукта, — это значит, вы сделали не то, что нужно рынку. Для того чтобы делать то, что нужно рынку, необходимо все время держать «руку на пульсе», а это требует времени и внимания сотрудников.

Внутренняя дезинтеграция — отсутствие взаимного уважения и доверия между сотрудниками.

Если я кого-то не уважаю, то я не доверяю его выводам и буду все проверять за ним. И в другую сторону, если я кого-то не уважаю, то я могу дать ему «абыкаку» на его запрос. А после того как на основании этой «абыкаки» у коллеги случится «косяк» в работе, он перестанет мне доверять. В общем, отсутствие уважения и доверия — это и причина, и следствие внутренней дезинтеграции одновременно. Когда все за всеми всё проверяют — это слишком дорого для компании. А время, как мы помним, ресурс конечный. Если оно тратится на преодоление внутренней дезинтеграции, то его не остается на внешнюю интеграцию! А в формуле (рис. 10. Формула успеха) успех — это дробь — чем больше знаменатель, тем меньше частное.

Получается, руководитель должен обеспечить и внешнюю интеграцию, и внутреннюю.

Как же ее обеспечить?

«Молекула управления» состоит из пяти элементов (Рисунок 11. Молекула управления). Сами элементы — это как бы пустые емкости, которые заполняются уникальным для каждой компании содержимым. А вот связи между элементами как раз являются жесткими. Это обеспечивает, с одной стороны, универсальность модели, а с другой — ее жесткость, разветвленность и сложность. Сами элементы описать легко, а вот передать всю полноту связей между ними — задача посложнее. Поэтому книга не является легким чтивом, а требует усердного думания и изучения первоисточников, на которые она опирается. Я где-то слышала замечательную фразу: «Ищите волшебника — получите сказочника», полностью разделяю это мнение.

«Стратегия» поставляет в «Стратегический процесс» цели и обратно получает действия, которые обеспечат их достижение. Кроме того, «Стратегия» задает структуру элементов II, III и IV. Опираясь на эти три элемента, «Стратегический процесс» обеспечен необходимыми ресурсами и информацией для формирования и реализации плана действий (рис. 11. Молекула управления).

Элемент I. Стратегия — обеспечивает внешнюю интеграцию компании.

Затем следуют три элемента, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию компании.

Элемент II. Структура — отвечает на вопрос: «Кто будет отвечать за реализацию стратегии?»

Элемент III. Система учета — отвечает на вопрос: «Как мы узнаем, что достигли стратегических целей?»

Элемент IV. Система вознаграждения — отвечает на вопрос: «Какой будет награда за достижение главной финансовой цели компании?»

Элемент V. Стратегический процесс — отвечает на вопрос: «Как мы будем реализовывать стратегию?» и является «двигателем» системы. Из стратегии он получает цели и обратно выдает действия для их достижения.

Мы подробно разберем, как наполнить каждый из элементов модели в следующих главах. А сейчас поговорим о «питательном бульоне» — пяти принципах управления, без которых модель «не взлетит».

Пять принципов управления

Когда я рассказываю о том, как работает моя система управления, самый главный вопрос: где я беру людей, которые сами все делают? Мне говорят: «Ну, у вас-то в Питере вы можете найти таких людей, а вот у нас таких по пальцам одной руки можно сосчитать». Но моя система управления рассчитана на 98% нормальных людей.

От своих коллег-руководителей я часто слышу: «Приходит новый сотрудник на собеседование, и у него глаза горят, а через три месяца он уже такой же, как все, — ничего ему не надо». Тогда у меня возникает вопрос: «Что с человеком сделала система, которую вы как руководитель построили, чтобы убить желание работать?»

Какие же условия нужно создать, чтобы «нормальные» люди раскрывались на полную мощность?

Рэй Иммельман в книге «BOSS: Бесподобный или Бесполезный» сравнивает компанию с племенем и рассматривает два вида безопасности: безопасность личности и безопасность племени (рис. 12. Безопасность племени и личности). Он говорит, что человек будет работать на полную мощность, только если он чувствует себя в безопасности.

Кто-то может подумать: если сотрудники будут чувствовать себя в безопасности, они же «на голову сядут»! А давайте посмотрим на это с другой стороны. Что они будут делать, если НЕ будут чувствовать себя в безопасности?

О, как интересно! Если у компании все хорошо, а сотрудник не чувствует себя в безопасности — сектор ③, он постарается нанести ущерб компании. А если и у компании все плохо — сектор ①, то сотрудники вообще побегут, как крысы с тонущего корабля.

А вот если с безопасностью личности все хорошо, а у компании проблемы — сектор ②, то сотрудники объединят свои усилия для ее спасения и даже будут готовы пожертвовать чем-то. Не зря же в тяжелые времена рекомендуют найти внешнего врага: это объединяет людей на борьбу с внешней угрозой и отвлекает от мелких внутренних конфликтов.

При отсутствии безопасности работает принцип: «Не высовывайся — огребешь!» Недостаточная безопасность или ее отсутствие приводят к тому, что сотрудники занимаются «политикой» вместо дела. Они на каждом шагу «страхуются»: просят написать, а не сказать, чтобы потом можно было предъявить: «Я не я, хата не моя». Никто не хочет рисковать «собственной шкурой», поэтому новым идеям слишком сложно «прорасти» в реальные дела.

Если сотрудник «уперся», то в культуре, которая нетерпима к ошибкам, он ни за что об этом не скажет. Человек всегда найдет тысячу причин, почему у него что-то не получилось. Виноваты будут ветер, солнце, конкуренты, коллеги…

Если вы слышите подобные оправдания, это сигнал о том, что сотрудник не чувствует себя в безопасности и не готов признавать свои ошибки. И это «косяк» руководителя, ведь именно он создал небезопасную культуру в компании.

И что же с этим делать? Как сделать так, чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении целей компании, чувствовали себя в безопасности, признавали свои ошибки, не бегали к руководителю за каждым решением и поменьше занимались «политикой»?

С одной стороны, руководители хотят, чтобы их подчиненные не мешали им работать, то есть сами понимали, что, когда и как нужно делать. Они хотят, чтобы сотрудники были ответственными, исполнительными, профессиональными, инициативными, творческими, лояльными и так далее — этакими суперменами. А еще очень хочется, чтобы у каждого сотрудника в голове был wi-fi, тогда и говорить ничего не надо, достаточно просто подумать, чтобы все побежали делать именно то, что вы хотите.

С другой стороны, такой сотрудник-супермен не только знает себе цену, но и пользуется спросом. У него есть выбор, в какую компанию пойти работать.

Какой же должна быть компания, в которой он захочет работать?

Руководители выстраивают свои компании в соответствии с какой-то метафорой — образом. Когда руководитель говорит, что «бизнес должен работать как часы», у него в голове образ компании-механизма. Именно инженеры были первыми руководителями. В таких компаниях к сотрудникам относятся как к винтикам. Они являются деталями механизма, об устройстве которого представление есть только в голове руководителя-часовщика. Если нужно внести изменения в такую систему, сделать это может только он.

У таких систем есть огромный плюс — они очень эффективны. Но они не могут быстро реагировать на изменения, и вырасти они могут только до определенного масштаба. А мы живем в мире, где скорость изменений только нарастает.

---

Захочет ли наш супермен работать в компании, которая построена как механизм?

Скорее всего, нет. Мне больше нравится метафора «компания как спортивная командная игра». Мы выбиваем себе пальцы, когда играем в волейбол, но все равно идем играть снова. Мы «в мыле» бегаем по полю, мы выкладываемся по полной, чтобы поймать мяч у самой земли. Зачем мы это делаем? Нам же за это никто не платит! Наоборот, мы сами платим, чтобы играть!

Что же такого есть в игре? Какие принципы можно подсмотреть у игры и применить в компании, чтобы сотрудники с азартом играли в игру под названием «Работа»?!

Принцип №1. Общая цель = общая победа!

Общая цель — выиграть у соперника. И выиграть нужно не в одном матче, а в чемпионате, причем раз за разом. Да еще переходя из лиги в лигу, повышая уровень соперников. Если команда выиграла, то медаль получит каждый член команды.

Принцип №2. Четкое распределение ролей в команде

Важно, чтобы роли в команде были четко распределены. У каждого есть своя зона ответственности на поле и своя роль — нападающий, защитник, вратарь… Если защитник увлекся и перешел в нападение, а в это время команде забили гол, никто не будет считать его спасателем, это будет его «косяк». В компаниях же часто «тушение чужих пожаров» считается геройством. Чем меньше управленческая зрелость компании, тем больше гордости звучит в словах сотрудника, когда он рассказывает, какой он «спасатель» или «пожарник». В компаниях на этапе «Расцвет» если кому-то пришлось тушить «пожар», то он об этом скорее стыдливо промолчит.

Принцип №3. Информация — основа для принятия решений

Следом идет практически мгновенная обратная связь. С одной стороны, это счет на табло: как только команда забила гол, счет на табло меняется. С другой стороны, это довольно эмоциональная поддержка или недовольство коллег по команде. А после игры тренер обычно проводит «разбор полетов», во время которого каждый делает для себя выводы, что он изменит, когда будет играть в следующем матче, — так происходит обучение.

Принцип №4. Новая роль руководителя

И еще одно важное наблюдение: тренер никогда не играет на поле во время матча. Он наблюдает за игрой, а не бегает за мячом. Результат работы команды зависит от того, насколько хорошо он вместе с командой изучил соперника, подготовил каждого игрока, определил его роль в игре. Насколько детально он проработал стратегию и тактику игры, а также возможные сценарии развития событий и реакцию на них. В компаниях же часто происходит иначе. Если сотрудник что-то делает не так, тренер «выхватывает у него мяч и сам мчится по полю».

Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» выделяет 2 типа делегирования (рис. 13. Делегирование по Стивену Кови):

А из этого вытекает Принцип №5: Свобода и ответственность

• Свобода в выборе способа достижения целей.

• Ответственность за результат.

Для того чтобы следование принципу «Свобода и ответственность» привело компанию к успеху, а не к катастрофе, нужно обеспечить условия для такого делегирования. Они изложены там же — в книге Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей»:

1. Определены желаемые результаты.

2. Определены правила.

3. Определены ресурсы.

4. Определена отчетность.

5. Определены позитивные и негативные последствия.

Эти условия обеспечивают пять элементов управления, которые «варятся в бульоне» из пяти принципов.

Давайте теперь разберемся с каждым элементом последовательно.

Глава 3. Формулируем стратегию

Элемент I. Стратегия

Для «упаковки» стратегии я использую сбалансированную систему показателей. Я буду говорить о сильно ограниченном использовании этой концепции. Подробно прочитать о ней, чтобы сделать собственные выводы, можно в книге «Сбалансированная система показателей» Дэвида Нортона и Роберта Каплана.

Сбалансированная система показателей (ССП) не является инструментом для разработки стратегии компании. Ее можно использовать только для упаковки уже разработанной стратегии, или разрабатывать стратегию по мере заполнения стратегической карты целей. Но когда я начала с ней работать, я об этом не знала. В результате, более-менее приличная версия стратегической карты целей появилась к 52 версии. Это потом уже я пришла к тому, что стала использовать вспомогательные концепции — «костыли», чтобы начинка ССП была более «калорийной».

Итак, суть концепции заключается в том, чтобы в одном документе были сбалансированы:

• Краткосрочные и долгосрочные цели.

• Финансовые и нефинансовые показатели.

Краткосрочные цели всегда победят долгосрочные. Обслуживание существующих клиентов — это то, что нужно делать «здесь и сейчас». А вот время на размышления о будущих потребностях клиентов обычно выделяется по остаточному принципу. Поэтому важно четко расставить приоритеты уже на этапе формулировки стратегической карты целей.

То, как И. Адизес разносит функции менеджмента по краткосрочной и долгосрочной перспективам, хорошо соотносится с проекциями сбалансированной системы показателей (рис. 14. Краткосрочная и долгосрочная результативность и эффективность).

Логика всей стратегической карты показывает, как нефинансовые показатели, которыми измеряются цели на проекциях «Клиенты», «Процессы» и «Развитие», приводит к достижению финансовых целей компании.

Предполагается, что стратегическая карта целей заполняется сверху вниз, проекция за проекцией. Но я поменяла последовательность. Как правило, даже работая с каждой проекцией отдельно, все цели связываются в общую логику, заложенную авторами концепции. Ведь мы говорим про одну компанию. Я пришла к тому, что такая последовательность работы с проекциями дает лучший, более осмысленный результат (рис. 15. Последовательность заполнения стратегической карты целей).

Сначала нужно сформулировать финансовые цели. Они задают структуру всей стратегической карты. Это единственная проекция, которая измеряется финансовыми показателями. Следующие 3 проекции измеряются, как правило, нефинансовыми показателями.

Затем мы с вами перейдем к проекции «Развитие», которая обеспечит долгосрочную результативность компании.

Цели на проекции «Клиенты» обеспечивают краткосрочную результативность.

И в заключение мы разберем, как заполнить проекцию «Процессы», которая обеспечивает краткосрочную эффективность.

А долгосрочную эффективность вам обеспечит следование пять принципам, то есть создание культуры уважения и доверия.

Думаю, теории достаточно — переходим к практике.

Проекция Финансы

Так как любая компания создается акционерами, в первую очередь нужно сформулировать финансовые цели компании.

Если главная финансовая цель — это то, чего хотят акционеры, то проще всего их же об этом и спросить. Но практика показала, что простой путь не всегда дает результат. Я только один раз получила конкретный ответ от акционера на этот вопрос.

Это был Дмитрий Костыгин, который на вопрос «Чего ты хочешь?», не задумываясь, ответил, что хочет рентабельность капитала 50%. На тот момент в «Любимом Крае» этот показатель составлял 2%, и первое, что мне пришло в голову, — это сарказм: «А че не 100-то?», но я промолчала и задумалась, а потом выстроила управление таким образом, чтобы все работало именно на этот показатель. В результате к 2014 году, то есть за 7 лет, мы вышли на рентабельность капитала 47%. И сделали это без существенных инвестиций.

Что же делать, если акционеры не могут четко сказать, чего именно они хотят? Тут снова поможет концепция управления жизненным циклом корпорации И. Адизеса. Для каждого этапа — своя финансовая цель. После того как вы определите, на каком этапе жизненного цикла (ЖЦ) находится ваша компания, формулировка финансовой цели займет всего минуту (рис. 16. Финансовые цели по этапам жизненного цикла).

Какие же финансовые цели стоят перед компанией на каждом из этапов жизненного цикла?

Главное, чему должна научиться компания на этапе «Младенчество», — генерировать положительный денежный поток. Пока она не научится это делать, рост выручки — главная цель следующего этапа — обернется для нее катастрофой, причем очень быстро.

На этапе «Давай-Давай» главная задача компании — расти и захватывать долю рынка, и почти все равно, какой ценой будет достигнут рост. Получается, в стратегической карте будет всего одна ветка целей — про выручку. И это не случайно: на этом этапе уровень управленческой зрелости компании еще невысокий, и она просто не сможет удержать в фокусе две ветки целей.

На этапе «Юность» главная цель — перейти от роста любой ценой к эффективному росту, то есть начать получать прибыль от продаж.

Операционную эффективность чаще всего измеряют таким показателем, как ROS (рентабельность продаж), который рассчитывается по формуле:

Сама формула указывает нам на две ветки, так как прибыль = выручка — затраты.