Данное методическое пособие предназначено для преподавателей курса «Интернет-предпринимательство» в вузах. Оно помогает выстроить преподавание курса и дополняется видеолекциями курса, которые составляют онлайн часть курса, их стоит просмотреть до чтения методического пособия.

Курс является практикоориентированным, предполагающим активную работу студентов вне аудитории: студенческим командам необходимо будет тестировать свои гипотезы на потенциальных потребителях и в максимально реальных условиях.

Методически курс основан на перевернутом классе и смешанном обучении: онлайн материалы и обратная связь в аудитории по выполняемым студентами проектам.

Содержательно курс основан на бизнес-модели (business model canvas), тестировании гипотез и методике развития потребителя (customer development) и трекшн-карте для систематизации возможностей и действий стартапа и преобразования их в решаемые задачи.

Курс ставит перед собой две цели. С одной стороны, дать слушателям практикоориентированный курс и методологию создания бизнеса. С другой стороны, обучить проектной работе в коллективе с постоянным получением обратной связи от преподавателя-наставника.

2. Формат курса

Формат курса предполагает просмотр студентами видеолекций по темам курса и изучение его материалов онлайн, их обсуждение с преподавателем, выполнение заданий по групповым проектам и их представление на занятии.

Благодаря этому достигаются более высокие уровни целей обучения: студенты учатся применять на практике полученные знания сразу и непосредственно в своих проектах, что помогает лучшему закреплению материала и более высокому уровню вовлеченности.

Источник: сформировано на основе Bloom, B.S., Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals. Handbook I, cognitive domain. NY: Longmans, 1956

Согласно таксономии обучения Блума, обучение предполагает не только запоминание и понимание, но и цели более высоких уровней: применение, анализ, оценивание, создание. Методология обучения в рамках курса была составлена таким образом, чтобы проработать и более высокие уровни. Благодаря применению проектного подхода студенты учатся применять полученные знания сразу в своих проектах, которые они пошагово выполняют и представляют на занятиях. Благодаря обратной связи и обсуждению на занятии примененных инструментов и методик, студенты учатся анализировать и оценивать их. После применения и анализа инструментов студенты также могут предложить варианты усовершенствования инструментов, что соответствует уровню «создание». В курсе также предполагается предложение студентами материалов, дополняющих рассматриваемую тему, что стимулирует студентов лучше включаться в работу и создавать пользовательский контент, позволяющий поддерживать постоянное обновление и, при необходимости, расширение содержания.

В основе курса находятся пять принципов:

• интерактивность;

• реалистичность;

• дедлайны;

• групповая работа;

• коучинг.

Рассмотрим эти принципы.

Интерактивность

В рамках данного курса преподаватель выступает не столько транслятором знаний, сколько тренером-наставником для студенческих проектов. При использовании такого формата достигается сочетание теории и практики: полученные знания студенты сразу применяют в своих проектах.

Студенты пошагово создают свой интернет-проект, работая над ним в течение всего курса, представляя результаты этих этапов на занятиях и дорабатывая проект с учетом обратной связи.

По итогам прохождения курса студенты представляют свой интернет-проект в формате презентации перед инвестором и защищают его перед своим преподавателем и, при возможности, экспертами из венчурной индустрии.

Перед лекциями студенты просматривают видеолекции, готовят свои вопросы по изученному материалу и презентации по проектам. Преподаватели и приглашаемые эксперты в свою очередь отвечают на вопросы по лекции, а также дают обратную связь по проектам. Одна из целей курса — качественная и глубинная обратная связь от преподавателя командам для улучшения и доработки проектов.

Основная задача студентов на занятиях — показать, что лекция была изучена и они готовы презентовать свои результаты по выполненному заданию перед преподавателем, своими коллегами по группе и, возможно, отраслевым экспертом. Преподаватель слушает защиты проектов, дает студентам обратную связь к заданиям по проектам, а также постоянно ведет и обновляет таблицу с оценками.

Поскольку задания курса — это последовательные шаги по созданию интернет-проекта, важно, чтобы студенты делали эти задания последовательно, интегрируя полученные комментарии от преподавателя и, по возможности, экспертов и улучшая свой проект к итоговой защите.

Если у преподавателя был опыт собственного запуска стартапа (не только общий бизнес), то он здесь очень пригодится, но надо при этом понимать, что все проекты разные и внешние условия, как и настроения потребителя, постоянно меняются. Если же такого опыта нет, то важно отойти от стереотипов традиционного преподавания и постараться взглянуть по-новому на обучение и передачу опыта, адаптироваться к формату перевернутого класса.

Идеальный вариант — это преподаватели с опытом запуска стартапов, инвестирования как в роли бизнес-ангела, так и венчурного инвестора. Подобный опыт повысит уровень доверия у студентов, особенно к критическому анализу проектов.

Реалистичность

Курс практикоориентированный, максимально приближен к реальной работе над стартапом. Студентов нужно вдохновлять, чтобы они верили в своей проект и реализовывали его по-настоящему.

Дедлайны

Дедлайн выполнения задания — полночь перед занятием. Такое время выбрано для того, чтобы студенты ночью спали, а не работали до раннего утра, как может произойти в случае с дедлайном в 7 или 9 утра. Это также помогает им готовить заранее и иметь время до занятия, чтобы обдумать сделанное задание дополнительно. В таком случае они приходят на занятия выспавшимися, подготовленными и, как следствие — мотивированными к работе. Также это удобно и преподавателям — календари, почты меняют дату в полночь, поэтому преподаватели смогут быстро отслеживать, вовремя ли прислано задание.

Дедлайны должны быть фиксированными и жесткими, как и в жизни. При нарушении дедлайнов предусмотрена система штрафов. За каждый просроченный день — минус один балл. Если задание прислано в 00 часов 10 минут, то это уже считается нарушением сроков — день сменился, и команда теряет балл. Имеет смысл штрафовать за каждый пропущенный день, чтобы выполнение задания не откладывалось до следующего занятия.

Такой подход внедряется для того, чтобы приучать студентов к работе в реальных условиях. Подрядчики, срывающие срок, платят штраф за несвоевременное выполнение условий контракта. Человек, вовремя не подавший заявку на конкурс или в акселератор, не участвует в рассмотрении. Жесткость дедлайнов научит студентов распределять свое время и планировать свою работу заранее.

Коучинг

В отличие от традиционной функции передатчика знаний, в этом курсе преподаватель выступает как коуч или наставник, развивающий студенческие команды и проекты. Он занимается их мотивацией, следит за их успехами и неудачами, дает конструктивную обратную связь по проделанной работе и вдохновляет на следующие задания.

Групповая работа

Студенты работают в командах по 3—5 человек. На группы разбиваются сами, выбирая лидера команды и проект, который будут реализовывать.

Так как работа групповая, то ответственность также лежит на всех — как за успех, так и за провал. Как и в любом коллективе, будут те, кто существуют за счет энтузиазма других, так и те, кто будет серьезно заниматься проектом.

Это ситуация, с которой студенты столкнутся и в реальной жизни, поэтому уже сейчас они могут научиться работать в коллективе, планировать и распределять задачи и управлять совместной работой.

3. Логика курса

Студенты последовательно изучают темы, начиная с мотивационной лекции и разработки идеи до выведения продукта на рынок и представления проекта инвесторам.

Итоговой темой идет представление проекта инвесторам, поскольку инвесторы предъявляют наиболее высокие и полные требования к жизнеспособности и проработанности проекта: для них важен и продукт, и продажи, и прибыль предприятия.

Конечно, проект может существовать и без инвестиций, но необходимо ознакомить студентов с возможностями привлечения финансирования для реализации проектов и помочь им посмотреть и оценить свои проекты и с инвестиционной точки зрения.

Темы изучаются в следующей последовательности по логическим блокам:

Мотивационная часть:

1. Введение. Виды технологического бизнеса и интернет-предпринимательство.

Поиск идеи и ее реализация:

2. Идея: источники идей для стартапа.

3. Команда стартапа. Как собрать и мотивировать команду стартапа.

Анализ рынка и соответствия ожиданиям потребителя:

4. Целевая аудитория.

5. Ценностное предложение (value proposition).

6. Клиентское развитие и поиск и изучение клиентов (Customer development и customer discovery).

7. Анализ конкурентов.

8. Анализ рынка. Оценка потенциала рынка.

От идеи к продукту:

9. Минимальный жизнеспособный продукт (MVP).

Экономическая составляющая проекта:

10. Модели монетизации: какие есть и как найти свою.

11. Метрики стартапа и экономика продукта.

12. Финансы стартапа.

13. Бизнес-модель.

Продвижение продукта:

14. Маркетинговые коммуникации: как привлечь первых пользователей. Постановка продаж.

15. PR стартапа.

16. Customer validation. Тестирование каналов и подготовка к масштабированию.

Ресурсы и инвестиции:

17. Инвестиции. Источники инвестиций. Виды инвесторов.

18. Подготовка питча для инвесторов.

4. Структура занятий курса

Занятия выстроены по модели «перевернутого класса»: вместо прослушивания лекций в аудитории студенты самостоятельно просматривают видеолекцию, а на занятии представляют задание преподавателю. В каждой лекции дается задание, которое необходимо выполнять к каждому занятию. Студенты готовят вопросы по просмотренной видеолекции, выполняют задания, и на лекции преподаватель отвечает на возникшие вопросы и дает дополнительную информацию по важным темам.

Последовательность работы в рамках отдельного семинара:

1. Преподаватель демонстрирует промежуточный срез оценок (слайд).

2. Выступления студентов по выполненному этапу: Выступление — вопросы от аудитории — обратная связь от преподавателя — оценка — выступление следующей проектной группы и т. д.

3. Подведение итогов занятия:

• наиболее часто встречающиеся области для улучшений;

• мотивация (почему это важно).

4. Задание к следующему занятию: просмотр видеолекции №___ и выполнение задания в ней.

На каждом занятии студенты презентуют подготовленное задание, соответствующее теме, а также делятся достигнутым прогрессом своего проекта с классом и преподавателем. Например, если тема «Целевая аудитория и сегментация», то заданием будет являться представление потребительских сегментов для своего продукта, выбор целевой аудитории и составление портрета потребителя. Соответствия тем и заданий находятся в части «Логика заданий» данного методического пособия. После каждой презентации студенты получают обратную связь и вопросы от преподавателя и дорабатывают проект в соответствии с комментариями. Шаблон обратной связи находится в приложении №2. Каждая тема прорабатывается в следующей последовательности:

Рис.3. Последовательность выполнения заданий

5. Логика заданий

После каждой лекции выполняется задание по этой лекции для преобразования знаний в навыки. Студенты приучаются последовательно работать над идеей и стартапом, знакомятся с важными аспектами бизнеса, которые нужно проработать. В связи с тем, что в реальной жизни работа над стартапом — это хаотичный процесс с постоянными изменениями, каждый участник должен иметь в голове схему, чтобы адаптироваться под новые условия и быть способным быстро отделить важное от второстепенного.

Задания курса последовательно ведут к созданию студентами своего проекта от поиска и выбора идеи до построения полноценной бизнес-модели проекта, создания прототипа и презентации инвесторам. Общее содержание и последовательность заданий:

1. Придумать и сформулировать идею.

2. Собрать команду, распределить роли.

3. Определить целевую аудиторию.

4. Сформулировать ценностное предложение.

5. Составить бизнес-модель для клиентских сегментов и провести интервью с 50 потребителями

6. Проанализировать конкурентов

7. Оценить рынок проекта.

8. Сделать минимальный жизнеспособный продукт.

9. Посчитать экономику продукта и определить ключевые показатели продукта.

10. Спрогнозировать доходы стартапа.

11. Описать бизнес-модель проекта

12. Определить основные площадки маркетинга.

13. Заполнить трекшн-карту.

14. Подготовить список источников финансирования.

15. Подготовить питч для инвестора.

Последовательность работы в рамках курса выстроена на концепции клиентского развития — процессе организации и реализации поиска бизнес-модели через взаимодействие с потребителем. Модель потребительского развития предполагает деятельность в 2 этапа. На первом этапе — этапе выявления потребителя — стартап ищет свою бизнес-модель. На втором этапе исполняется выбранная бизнес-модель, которая предварительно была найдена, разработана и протестирована на первом шаге. Более подробно о клиентском развитии см. главу 6 «Клиентское развитие».

На первых порах бизнес-модель состоит из предположений команды, или гипотез. В процессе клиентского развития гипотезы могут подтверждаться, а могут опровергаться, поэтому неизбежны изменения и даже смена изначальной идеи.

Важно объяснить студентам, что это совершенно нормально, что их гипотезы будет не подтверждаться и бизнес-модель будет изменяться. Лучше проверить гипотезы сейчас, чем вложить силы, время и другие ресурсы в проект и потом выяснить, что он неуспешен, потому что какая-то из гипотез была неверна. Создание проекта — это постоянное обучение и проверка гипотез, вполне естественно опровергать одни гипотезы и выдвигать новые — на этом построено и развитие науки, и развитие бизнеса.

Если студенты последовательно выполняли все задания, то к итоговому экзаменационному (или зачетному) заданию у них получится собранный проект и чем больше они работали в течение курса, тем меньше им надо будет сделать в итоговом задании. Ведь, по сути, итоговое задание — это сборка всех заданий, выполненных в течение курса.

От того, насколько ответственно и качественно студенты выполняют промежуточные задания и интегрируют полученную обратную связь в свои проекты, зависит и качество итогового проекта.

Задания находятся в конце каждой главы данного методического пособия и рассказываются конце каждой видеолекции. В каждой главе после задания также находятся пояснения к заданию, отвечающие на возможные вопросы студентов и рекомендации по обратной связи (на что обращать внимание), созданные на основе популярных ошибок проектов.

6. Оценка

Итоговая оценка за курс состоит из двух частей по формуле:

0.6 * оценка за промежуточное задание +0.4 * оценка за итоговый проект.

Промежуточные задания связаны с проектом и последовательно даются на семинарах.

Итоговый проект выполняется в группах от 2 до 5 человек и защищается на экзамене.

Есть риск, что студенты, в силу большой загруженности или привычки, будут пытаться игнорировать промежуточные задания и делать проект в последний момент — перед экзаменом. Для нивелирования такого эффекта необходимо разъяснить студентам на первом занятии, что от того, насколько качественно они будут выполнять задания, сильно зависит качество итогового проекта; что задания специально даются последовательно, чтобы распределить выполнение проекта по времени, поскольку проект очень большой и сделать его за пару дней не получится.

При этом ключевое, что нужно учитывать при выставлении оценки за задание, — это насколько хорошо проверены гипотезы, насколько учтены результаты интервью с потребителями, бенчмаркинга и обратной связи в проекте.

7. Общие принципы оценки

На каждом занятии студенты получают обратную связь от преподавателя по проделанной работе. Обратную связь по их презентациям и проектам нужно давать в виде рекомендаций по улучшению и по тому, что стоит проверить или уточнить, а не в форме оценочного суждения (не как «это неправильно»).

Обратную связь необходимо давать в уважительной к студенту манере, адресуясь именно к выполненному заданию, но ни в коем случае не переходя на личность студента. При этом важно демонстрировать уверенность в том, что студент способен сделать что-то еще лучше, если он будет совершенствовать проект с учетом результатов интервью потребителей, информации о рынке и обратной связи, получаемой на занятиях.

Обратная связь преподносится по формуле «сэндвича»: сначала отмечаются положительные моменты, затем комментарии о слабых сторонах проделанной работы (областях улучшений), затем вновь положительная информация, мотивирующая студентов на дальнейшую работу над проектом.

При этом, когда рассматриваются упущения, важно донести до студентов идею, что ошибаться не просто не страшно, а даже полезно: лучше сделать и оттренировать все сейчас, чтобы выйти на рынок и в работу, уже зная возможные узкие места проекта. Это учебный курс, студенты тренируются и отрабатывают навыки, поэтому, как и в жизни, не стоит бояться ошибки. Не так важно, что она допущена, значимо то, как оперативно она исправлена. В этом курсе важно подчеркивать, что все, что мы думаем о потребителе, рынке, конкурентах и своем продукте, — это предположения и гипотезы, которые надо проверять, и вполне нормально, что далеко не все они подтверждаются: отрицательный результат — это тоже результат.

Оценка должна развивать, поэтому преподаватель не указывает на ошибку как на критическое упущение, ведущее к плохой оценке, а преподносит ее как область улучшения проекта. Важно показать студентам, что в их проект верят. Они способны на большее и могут сделать значимый проект. Поэтому необходимо готовить студентов к получению и конструктивному восприятию обратной связи, поскольку ее цель — помочь их проекту развиваться.

Таким образом, преподаватель не просто ставит оценку, он обязательно дает обратную связь студентам по их заданиям. Оперируя техническими терминами, обратная связь — это информация внутри системы, которая сообщает одной из частей системы, что либо можно продолжать свою деятельность без изменений, либо нужно что-то изменить.

Обратная связь помогает нам скорректировать наш план действий.

Давать и получать обратную связь — это важная и в то же время сложная задача для каждого менеджера. Вот краткие правила обратной связи:

Действия и факты

Концентрироваться на фактах и действиях, а не на личности.

Конкретика

Приводить конкретные факты: что сделал/не сделал или сказал, что представил на слайдах в презентации.

Недавнее прошлое

Приводить свежие факты — что нужно изменить в этой презентации и этом задании. Не стоит приводить примеры в далеком прошлом — это будет восприниматься, как припоминание и негативное отношение в целом.

Осуществимость и реалистичность

Давать обратную связь только применительно к тем вещам, которые студент способен изменить. Оптимально — в течение курса. Если обратная связь будет касаться неосуществимых вопросов, либо требующих длительной работы (например, заикание), то студент будет только демотивирован и с высокой вероятностью не будет выполнять предлагаемые изменения и, возможно, отвергнет всю предлагаемую обратную связь.

Мотивация и личностный аспект

В завершении обратной связи необходимо мотивировать на ее применение: продемонстрировать уверенность в студенте и его способностях, свое хорошее к нему отношение и перспективы улучшения проекта в случае доработки проекта/задания с учетом обратной связи.

Бизнесы не всегда сразу достигают успеха, не совершив ни единой ошибки или резкого разворота. Например, Twitter, которым сейчас пользуются миллионы людей, начинался как проект под именем Odeo — сеть, в которой люди могли находить и подписываться на подкасты. Боясь наступления iTunes в этой нише, сотрудники компании взяли паузу на две недели, чтобы придумать новую идею. В итоге они пришло к концепции микроблога.

Поэтому, если в ходе клиентского развития команда пришла к тому, что гипотезы не подтвердились и им предстоит разворот, студентов нужно поддержать. Им придется заново проделать всю работу, поэтому можно их похвалить, что не стали тянуть с безуспешной идеей до экзамена, и наградить дополнительными баллами.

Для того чтобы студенты не держались за идеи и проекты, которые не стоят реализации, и за ошибочные гипотезы, стоит рассказать им «притчу о дохлой лошади»:

«Лошадь сдохла — слезай!

Казалось бы, все ясно, но…

Мы уговариваем себя, что есть еще надежда.

Мы бьем лошадь сильнее.

Мы говорим: «Мы всегда так скакали».

Мы организовываем мероприятие по оживлению дохлых лошадей.

Мы объясняем, что наша дохлая лошадь гораздо «лучше, быстрее и дешевле».

Мы сидим возле лошади и уговариваем ее не быть дохлой.

Мы покупаем средства, которые помогают скакать быстрее на дохлых лошадях.

Мы изменяем критерии опознавания дохлых лошадей.

Мы организуем поездки для обмена опытом по езде на дохлых лошадях.

Мы собираем коллег, чтобы проанализировать дохлую лошадь.

Мы запрягаем нескольких дохлых лошадей вместе в надежде, что вместе они будут скакать быстрее.

Мы нанимаем специалистов по дохлым лошадям.

Если лошадь сдохла — слезь.»

8. Зачет/Экзамен

Зачет проводится в формате деловой игры: презентация проекта перед инвестором: преподаватель и, по возможности, приглашенные эксперты, являются «инвесторами», студенты — «основателями стартапа». «Инвестор» не знаком ни с создателями, ни с командой и оценивает безотносительно предыдущих работ и заслуг, с нуля (результаты предыдущих работ суммируются отдельно — см. раздел «Оценка»). Оцениваются два параметра: содержание (0,5 оценки за экзамен) и презентация (0,5 оценки за экзамен). Время, отведенное на презентацию — строго десять минут, затем 5—10 минут на вопросы и ответы.

Структура презентации подробно описана в главе «Питч перед инвестором», здесь приведена общая структура:

1. Раздел «Команда проекта»: фото руководителя проекта, мини-CV и их роли в проекте;

2. Раздел «Возможность»: боль, существующая на рынке + бизнес-возможность с примерами;

3. Раздел «Продукт/решение»: описание продукта, эксплуатирующего бизнес-возможность + ценностное предложение;

4. Раздел «Бизнес-модель»: бизнес-модель проекта (с примерами на отдельном слайде);

5. Раздел «Метрики и экономика» (не для всех видов проектов): unit-экономика проекта;

6. Раздел «Рынок»: описание рынка и его основные драйверы, обоснование необходимости инвестиций; SAM, SOM, TAM;

7. Раздел «Потребность в финансировании»: обоснование того, зачем проекту нужны инвестиции;

8. Раздел «План разработки»: четкий план разработки проекта;

9. Раздел «Маркетинговый план»: маркетинговый план, go to market strategy и партнерские программы или иные драйверы доходов;

10. Раздел «Финансовый план»: связка бизнес-метрик с финансовыми метриками «снизу-вверх» в виде наглядных графиков.

По сути за десять минут рассказывается то, над чем студенты работали, что они делали на протяжении курса. Поэтому в течение курса рекомендуется готовить их быть краткими и говорить по делу и давать им жесткие тайминги для выступлений — 5—7 минут на все презентации, за исключением задания по бизнес-модели: бизнес-модель — это объемный раздел, поэтому на его презентацию имеет смысл выделить 10 минут. В реальной жизни к стартапам предъявляются те же требования по времени и содержанию презентации.

Содержание курса

1. Вводная. Виды технологического бизнеса и интернет-предпринимательство

Автор — Дмитрий Калаев

Термины

Аутсорсинг, бизнес-акселератор, бизнес-ангел, бизнес-модель, вендоры, нейроинтерфейс, предприниматель, стартап.

Ключевые идеи

Это мотивационная часть, призванная продемонстрировать возможные пути развития карьеры студентов. В данной теме рассматриваются преимущества и недостатки различных вариантов: работа в компании, предпринимательство, фриланс и т. д., чтобы студенты получили максимально полное представление о них.

В этой лекции студенты узнают, в чем преимущество быть предпринимателем. Мы покажем возможности профессии и поясним, что такое стартап и в чем его основное отличие от обычного бизнеса.

Предпринимательство — это альтернатива работе в большой компании, шанс стать уникальным. Работать в стартапе — быть «не таким, как все». Это возможность заниматься интересной, активной работой.

Карьеру в области ИТ можно представить в виде шахматной доски:

Рис. 4. Представление карьеры в виде шахматной доски

Как устроена ИТ-отрасль? В каких компаниях студент может расти как профессионал?

Есть несколько типов компаний:

• компании-заказчики: Газпром, РЖД, …;

• обслуживающие проектные компании: интеграторы, поставщики оборудования, телеком-операторы: Билайн, Крок, IBS, Softline, …;

• разработчики решений и продуктов (вендоры): Яндекс, Касперский, Йота (йота-фон);

• отдельный слой — фрилансеры, …;

• стартапы — только возникшие компании, которые могут как превратиться в крупную компанию одного из выше перечисленных типов, так и закрыться…;

В чем преимущества и недостатки не-ИТ компаний?

Плюсы:

• очень стабильно;

• крупные задачи: миллионы и сотни тысяч пользователей и высокая нагрузка.

Минусы:

• ИТ-сотрудник — обслуживающий персонал;

• влияние на результат минимальное;

• конкретный сотрудник — «винтик» в механизме.

В чем преимущества и недостатки компаний-дистрибьюторов?

Плюсы:

• средняя стабильность;

• оборудование/ассортимент сравнительно просты.

Минусы:

• не требуется высокая техническая квалификация;

• сравнительно простой бизнес — сложно развиваться профессионально;

• скучно.

В чем преимущества и недостатки компаний-интеграторов?

Плюсы:

• средняя стабильность;

• крупные задачи;

• клиенты меняются — больше разнообразие задач, проблем;

• у клиентов много новых интересных людей;

• высокий профессионализм коллег.

Минусы:

• жесткие рамки проекта: только то, что хочет заказчик;

• жесткие рамки решения: можно менять только «верхушку айсберга», сами основы решения — нет;

• если внедряются 1С или SAP, то через 3—4 года специалист знает все и новых задач практически нет.

В чем преимущества и недостатки компаний-аутсорсеров?

Плюсы:

• средняя стабильность;

• крупные задачи;

• клиенты меняются — больше разнообразие задач, проблем;

• много новых интересных людей у клиентов;

• высокий профессионализм коллег.

Минусы:

• жесткие рамки проекта — только то, что хочет заказчик;

• специалист связан рамками технологий заказчика, периодически вынуждены работать на технологиях 10-летней давности, разгребая «авгиевы конюшни».

В чем преимущества и недостатки компаний-разработчиков?

Плюсы:

• средняя стабильность;

• крупные задачи;

• самый высокий профессионализм коллег: сотрудникам известно решение лучше аутсорсеров и интеграторов;

• компания должна быть одной из лучших в России или в мире, другие не выживают.

Минусы:

• если компания действительно большая, то специалист — «винтик в механизме» и может годами делать часть чего-то большого, не понимая, как это влияет на результат.

В чем преимущества и недостатки работы фрилансером?

Плюсы:

• работать, когда хочется;

• работать над проектами, которые нравятся (чаще всего, это иллюзия);

• нет привязки к офису: жить в Таиланде и работать в Москве.

Минусы:

• нестабильный доход;

• потеря навыка командной работы;

• профессиональная деградация.

В чем преимущества и недостатки стартапов?

Плюсы:

• очень интересные задачи — предприниматель сам выбирает их себе;

• очень высокий профессионализм — предприниматель сам берет сотрудников;

• очень быстрый профессиональный рост — как в карьере, так и в опыте бизнеса;

• сам себе хозяин.

Минусы стартапов:

• с очень высокой вероятностью компания закроется в первые 12 месяцев;

• с деньгами будут перебои, если они вообще будут…;

• постоянно придется находится под давлением: клиентов, сроков, денег, новых проблем…

Стартап — это лучший вариант подготовиться к новому будущему; студентов сегодня не учат тому, кем они будут работать завтра, а в стартапах доступны профессии будущего, например:

• проектировщик нейроинтерфейсов;

• архитектор виртуальной реальности;

• BigData-аналитик.

Стартапы — это повод пообщаться с топ-экспертами рынков, вне стартапов нет нужды постоянно быть с ними на связи. Через год работы в своем стартапе предпринимателя знают люди, которые принимают решения — это то, чего в других областях добиваются многие годы.

Начать свой стартап сегодня — очень просто, но возникает вопрос: где взять деньги?

Деньги доступны грантами и инвестициями:

• фонд «Бортника» (http://www.fasie.ru);

• ФРИИ (http://www.iidf.ru);

• Сколково (http://sk.ru/news/);

• ИТ-инкубаторы — рядом с вами.

Прелесть стартапа в том, что дают деньги без обязательства вернуть. Получить их в банке под нетехнологический, только созданный бизнес — практически невозможно.

Несколько историй успеха сегодняшнего дня:

• HotWiFi: Дима Степаненко, 23 года. 500 платящих клиентов, 800 городов, 5 стран, за год от старта бизнес стоимостью более $1 млн;

• EasyTen. Дмитрий Зарюта. Бизнес сразу после ВУЗа. Сегодня — более 1 млн. пользователей, старт и в других странах. За первую неделю в Бразилии — более 70 тыс. пользователей.

Кем планируют быть студенты?

• Разработчик?

• Аналитик?

• Руководитель проектов?

• Продавец сложных технических товаров или услуг?

Скорее всего, ответ сегодня: «Я ещё не знаю». Самое интересное — начать с предпринимательства.

Что же такое стартап?

• молодая компания, имеющая потенциал взрывного роста;

• нагляднее проектная VS продуктовая составляющая;

• 1 сотрудник — 10 клиентов;

• 10 сотрудников — 100 клиентов или 10 сотрудников — 100 миллионов клиентов.

Что в стартапе будет «не так»?

• все пойдет не по плану;

• нестабильный доход

• вероятность, что первый бизнес закроется, составляет более 90%.

Стартап ускоряет карьерный рост:

В маленькой компании приходится быстро расти как профессионально, так и в роли руководителя. Фактически в стартапе — год за 2—3 года в другой компании. Поэтому стартап — один из вариантов пройти путь от разработчика до руководителя направления за 1—2 года!

Почему стоит начать сейчас:

• нет семьи, можно жить у родителей — низкие финансовые потребности;

• много жизненной энергии;

• есть время еще на 3—5 попыток сделать бизнес!

Среди тех, кто начал со студенческой скамьи и достиг успеха, много известных и знакомых имен: Павел Дуров, Олег Тиньков, Марк Цукерберг, Билл Гейтс.

Путь стартапа:

• Customer Development;

• тестирование каналов;

• масштабирование;

• рост;

• вас купил Яндекс.

Как стать предпринимателем?

Только одним способом — делать бизнес своими руками. Наш курс полезен как для тех, кто думает о создании проекта, так и для тех, кому важно построить успешную карьеру.

Процесс создания проекта совпадает со структурой нашего курса:

• идея: генерирование и выбор;

• формирование команды;

• тестирование концепции;

• бизнес-анализ;

• Value-proposition и MVP;

• пробный маркетинг;

• вывод продукта на рынок.

Дополнительные материалы

Для начала и вдохновения посмотрите TED Talks. Это ежегодная конференция, проводимая в США, основная миссия которой состоит в распространении уникальных идей («ideas worth spreading») и роликов спикеров по отдельным темам. Темы лекций разнообразны: наука, искусство, дизайн, политика, культура, бизнес, глобальные проблемы, технологии и развлечения.

Интересные TED Talks

1. http://goo.gl/UJ3Wt7

2. http://goo.gl/c64hNp

3. http://goo.gl/UJ3Wt7

4. http://goo.gl/ZGo9f4

Интересные статьи по теме:

5. https://goo.gl/ys4czD

6.https://goo.gl/YpG9eO

7. https://goo.gl/m7LH4q

8. http://goo.gl/yurFm5

2. Идея: источники идей для стартапа. Концепция продукта

Автор — Маргарита Зобнина

Термины

Кастомизация, конкурентное преимущество, масс-маркет, модель монетизации, принцип Smart & Simple, рыночная ниша, скрининг идеи, ценность продукта.

Ключевые идеи

Что такое бизнес-идея?

Обозначим типы новых продуктов:

В первую очередь, новый тип продуктов может быть как для компании, так и для клиента. Далее в порядке уменьшения частоты указаны типы новых продуктов:

• расширение функций продукта;

• улучшение в существующем продукте;

• новая продуктовая линейка;

• снижение издержек;

• новые для всего мира;

• репозиционированные.

Что же такое бизнес-идея? Ключевым словом является именно бизнес, далее в поиске идеи можно отталкиваться от трех возможностей: продукта, рынка, канала. Опишем инструменты по выработке идей.

Где и как найти идею для стартапа?

В целом, для того, чтобы придумать идею, есть множество способов:

• проанализируйте, почему что-то не работает;

• найдите решения для проблем, с которыми сталкиваются потребители;

• думайте по-новому;

• соедините объекты, которые не имеют очевидной взаимосвязи;

• найдите новое применение старым вещам;

• определите свою нишу на рынке;

• проанализируйте изменения потребительских вкусов;

• анализируйте неудач других;

• применяйте новые технологии по-новому;

• попробуйте что-то новое;

• посмотрите ТВ-шоу, которое вы обычно не смотрите.

Выделяются следующие источники идей: анализ, проблемы рынка, цепочка создания ценности, поиск свободной рыночной ниши, модификация существующих продуктов, потребители. Рассмотрим каждый из источников подробнее.

Анализ

• Ваши собственные «головные боли»: перечислите проблемы, с которыми вы сталкиваетесь и предложите возможности для их решения.

• Скопируйте пример с другого рынка и усовершенствуйте его.

• Проанализируйте цепочку создания ценности и возможности в ней.

Проблемы рынка

• Выявите проблемы рынка, проведя интервью с потенциальными и существующими потребителями. Оцените, насколько эти проблемы повсеместны.

• Проанализируйте различные технологии (внутри и вовне компании) и рассмотрите, как они могут быть использованы для выявленных проблем на рынке.

• Проблемы = возможности.

• Многие удачные продукты появились из поиска решения для насущной проблемы.

• Что является источником проблемы?

Поиск свободной рыночной ниши:

Модификация существующих продуктов

Существует три способа модификации существующего продукта или идеи, такие как:

1. Улучшение или доработка характеристик, где цель — сделать лучше, быстрее, дешевле, удобнее (например, DOS и Windows; кинескопный и плазменный телевизор и др.).

2. Расширение; подразумевает добавление новых функций или характеристик (например, смартфон, ручка с фонариком, швейцарский нож, торгово-развлекательный центр).

3. Специализация — создание и обслуживание отдельной ниши (например, бюджетные авиакомпании (Ryan Air, Air Deccan), специализированные больницы, инвестбанки).

Также осуществление модификации возможно по модели SCAMPER.

Потребители

Потребитель выступает в качестве источника идей и партнера при проектировании:

Что говорит потребитель?

• что нравится/ не нравится;

• предпочтения/ отношение;

• убеждения, желания;

• критерии выбора.

Что делают потребители?

• при использовании товара;

• привычки, связанные с шоппингом;

• принципы оценки;

• правила совершения покупки.

Кто потребители?

• ролевые обязанности;

• личность;

• демография.

Как изменяются потребители?

• тенденции изменения запросов;

• количество работающих в семье;

• динамика возрастной структуры.

Модель PEP:

Pre — Experience

Experience

Post — Experience

Несколько советов

Есть много идей, еще множество вы придумаете, выберите из них одну — лучшую и сконцентрируйтесь на ее реализации.

Возможно, вы считаете, что проверка идеи — это долго, и отвлекает от главной цели — сделать продукт. Но переделывать готовый продукт еще дольше и затратнее, чем проверить идею заранее.

Не бывает плохих идей: все идеи хороши, вопрос в их реализации. Даже в случае странной идеи не стоит ее отбрасывать, стоит смотреть на потребителя и бизнес-модель (вспомните идею инстаграма — «соцсеть на основе квадратных картинок», или твиттера — «блоги на 140 символов»).

Как выбрать жизнеспособную идею?

При выборе идеи необходимо учитывать ключевые вопросы: время, технико-экономические параметры, пригодность идеи к обстоятельствам предпринимателя.

Выбор жизнеспособной идеи сопровождается ответом на следующие вопросы:

• Почему это хорошая идея?

• Каковы предположения?

• Какой тип клиента будет покупать его?

• Почему?

• Перечислите четыре причины, почему идея не будет работать.

• Перечислите четыре причины, почему это будет работать.

• Каковы различия?

При скрининге идеи на возможности интуиции полагаться недостаточно, необходимо исследовать рынок, а именно:

• размер рынка;

• анализ конкурентной среды;

• состояние рынка и тренды;

• возможности получения прибыли.

Критерии успешной идеи:

• делайте только то, в чем хорошо разбираетесь;

• Smart & Simple: один тип клиентов — одна проблема — одно решение;

• наличие конкурентного преимущества.

Как сформулировать идею?

Формулировка идеи — это визитная карточка проекта, поэтому необходимо тщательно проработать и далее апробировать сформулированную идею.

Ключевые вопросы при формулировки идеи:

• Какую проблему решает продукт?

• Как?

• Для кого?

• Секретный соус

Для формулировки идеи можно использовать следующий шаблон:

Я делаю проект_______________________________________________,

(название проекта)

который создает______________________________________________,

(определение предложения клиентам)

помогающий _________________________________________________,

(описание аудитории)

решать________________________________________________________

(проблему)

при помощи __________________________________________________.

(технология)

Данный шаблон позволяет пошагово сформулировать вашу идею и на выходе получить единое предложение, над которым в дальнейшем можно и нужно работать. На примере это может выглядеть, как: «Я делаю проект IntelligentRetail, который создает ценность для аналитиков, предоставляя сервис, помогающий маркетологам в торговых центрах решать задачу проведения маркетинговых исследований в автоматическом режиме при помощи системы видеонаблюдения и разработанных нами математических алгоритмов.»

Формулировка идеи должна основываться на концепции продукта, которая определяется ответами на следующие вопросы:

• что будет представлять собой продукт?

• какую функцию будет выполнять продукт?

• как товар будет использоваться?

• где он будет использоваться?

• • когда он будет использоваться?

кто будет его использовать?

• с кем и чем будет использоваться продукт?

Умение четко формулировать свои мысли в краткой форме позволит быстро находить общий язык не только с инвесторами и партнерами, но и, что наиболее важно, клиентами и членами команды.

Теперь у вас есть инструменты генерации идей, оценки, отбора и формализации идеи. После этого занятия у вас должна быть готовая идея, с которой вы будете работать в дальнейшем.

Дополнительные материалы

В приложении №7 находится описание и схема деловой игры «Идея на основе трендов», а также шаблон для его выполнения;

Techcrunch — http://techcrunch.com;

Trendwatching — http://trendwatching.com;

ТРИЗ — от автора Альтшуллер (http://www.altshuller.ru), книга «Найти идею: введение в ТРИЗ»;

http://startapy.ru., — Стартапы.ру бизнес-идеи, новые технологии, инвестиции, онлайн бизнес;

Актуальные отрасли развития стартапов — http://www.businessinsider.com/24-startup-ideas-that-vcs-are-begging-to-fund-2015-4;

Spark — https://spark.ru/.

Задание

Придумайте идеи, выберите из них наиболее перспективную и сформулируйте ее. Это станет тем проектом, с которым вы будете работать на протяжении всего курса.

Шаблон для выполнения задания по лекции

Я делаю проект________________________________________,

(название проекта)

который создает_______________________________________,

(определение предложения клиентам)

помогающий __________________________________________,

(описание аудитории)

решать___________________________________________

(проблему)

при помощи __________________________________________.

(технология)

Пояснение к заданию по лекции

После темы «Идея» студенты выполняют задание по поиску идеи для своего проекта. С этой идеей они будут работать весь курс. Поэтому рекомендуется подойти к этому вопросу ответственно.

Как и в реальной работе проекта, в течение курса студенты могут сделать «пивот» — изменение идеи своего проекта. Как правило, это происходит из-за того, что идея не нашла поддержки у потребителя или не окупается. В этом нет ничего страшного, не стоит критиковать студентов за это или тем более снижать баллы (но и добавлять баллы тоже не стоит), это вполне естественно и часто происходит в реальной жизни.

При небольшой корректировке или уточнении идеи стоит переделывать только те задания, на результат которых это изменение повлияет (это оценивается преподавателем и обсуждается с командой). Например, если изменение идеи влечет за собой изменение целевой аудитории или ее части, то команде необходимо переделать задание по лекции «Целевая аудитория», «Поиск и изучение клиентов» и обновить блок по целевой аудитории в бизнес-модели.

На что обращать внимание при обратной связи по заданию

• использование различных методов поиска идеи, рассмотренных в лекции. Можно использовать и другие методы, важно, чтобы студент опробовал различные методы, а не только один-два;

• степень проработки и формулировки идеи на основании предложенных методов.

На этом этапе важно похвалить идеи, чтобы студенты были мотивированы работать дальше. Подчеркните, что все идеи хороши (если они находятся в рамках закона и моральных норм, разумеется). Даже самая, на первый взгляд, странная идея — например, «социальная сеть на основе квадратных фотографий», может иметь успех: сервисом Instagram пользуются более 400 млн пользователей (данные на сентябрь 2015), он был куплен компанией Facebook за 1 млрд долларов. Так что все зависит от проработанности бизнес-модели и реализации идеи. Чем как раз группы и займутся в этом курсе.

3. Команда стартапа. Как собрать и мотивировать команду стартапа

Авторы — Константин Шабалин, Маргарита Зобнина

Термины

Ментор, мотивация, опцион.

Ключевые идеи

Данная лекция посвящена четырем основным вопросам:

• почему нужна команда?

• кто нужен в команде?

• как формировать команду?

• как сделать так, чтобы команда работала?

Почему нужна команда?

На первый взгляд может казаться, что справиться можно и без команды, но правильное выстраивание работы команды, распределение обязанностей позволяет получить высокие результаты в более сжатые сроки.

Кто нужен в команде?

Принципы сбора команды:

• основная ответственность — на основателе;

• не поручайте поиск людей другим;

• люди приходят — и уходят;

• пока идет разработка, все вовлекаются во всё, в каждый оркестр;

• не раздувайте штат.

Мотивация команды:

• интерес — лучшая мотивация;

• не пытайтесь стимулировать деньгами;

• раздавайте опционы аккуратно;

• поддерживайте рабочие отношения в команде.

Как формировать команду?

Этапы развития команды:

Формирование (Forming) — направление команды, установка четких целей как для всей команды в целом, так и индивидуально для каждого.

Шторм (Storming) —

• создать процессы и структуры;

• создать дружелюбные и доверительные отношения между членами команды;

• если происходят конфликты, то решать их быстро и оказывать особую поддержку тем, кто особенно некомфортно себя ощущает;

• поддерживать положительный настрой в компании в отношения лидера команды, а также командным целям в целом;

• объяснять команде идеи формирования, шторма, выработки норм, работы, реформирования; это позволит понять, почему могут возникать проблемы и что в будущем всё станет лучше. Где необходимо, обучить команду быть целеустремленной и уметь разрешать конфликты;

• использовать психометрических показателей таких, как Myers-Briggs and the Margerison-McCann Team Management Profile, позволит обучить людей различным стилям работы и выделить сильные и слабые стороны каждого стиля.

Выработка норм (Norming) —

• шаг назад;

• помочь членам команды взять на себя ответственность в развитии будущих целей (это может стать отличным временем для проведения тренингов).

Работа (Performing) —

• делегировать задачи и проекты, когда это возможно. Как только команда выполнит успешно делегированную задачу, можно в дальнейшем повторно делегировать или отдать данную задачу. Это позволит сфокусироваться на новых целях и областях работы.

Реформирование или распад (Adjourning) —

• найти время отпраздновать успехи команды, возможно в дальнейшем с некоторыми членами команды вы продолжите работать, и наличие положительного опыта будет только способствовать будущей работе.

Рис. 8. Этапы развития команды (модель разработана Bruce Tuckman)

Источник: Developmental sequence in small groups. Tuckman, Bruce W., Psychological Bulletin, Vol 63 (6), Jun 1965, 384—399.

Как сделать так, чтобы команда работала?

Развитие компании — это неизбежный кризис. Но кризис приводит к росту. Кривая Грейнера описывает 6 стадий развития компании.

Фаза 1: рост через креативность.

В этот период в команде неформальные отношения; каждый участник занимается всем, чем может, у команды ненормированный рабочий день, неограниченный доступ к информации, в это время разрабатывается первая версия продукта.

Кризиc из-за креативного хаоса: все занимаются всем, дублируются бизнес-процессы, что-то из бизнеса игнорируется.

Выход: либо основателю развиваться как менеджеру, либо привлечь стороннего менеджера.

Фаза 2: рост по направлению.

От хаоса компания переходит к прозрачным бизнес-процессам, распределяются обязанности, появляется иерархия в руководстве.

Кризис автономии: теряется скорость принятия решений, т.к. менеджеры среднего звена должны согласовать действия с топ-менеджментом.

Выход: делегирование полномочий.

Следующие фазы свойственны зрелому бизнесу, о них рекомендуем прочитать дополнительно.

Какой должна быть успешная команда?

• дружной: при возникновении проблем решают их вместе;

• амбициозной: каждый заряжен на достижение результата;

• с гибким мышлением: заранее не известно, что случится в будущем;

• мотивированной: ради чего каждый работает;

• уделяющей максимальное время стартапу.

Дополнительные материалы

Том ДеМарко, Тимоти Листер, Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. Символ-Плюс, 2014

Различные упражнения по тимбилдингу:

http://qps.ru/IEOnp

Модель Белбина (Belbin) и модель Margerison — McCann Team Management Wheel.

Мотивационная теория Дугласа МакГрегора:

http://qps.ru/JEHmr

О мифах стартап-команд:

http://qps.ru/nduOb

«Вы много читаете, но ничего не знаете»:

https://vc.ru/p/megaplan-final

Задание

Соберите команду. Если у вас уже есть единомышленники — приглашайте их в курс, если нет — объединяйтесь с другими, вдохновляйте их своей идеей или поддерживайте идею коллег, которая вам понравилась.

Условие: в команде должно быть 4–5 человек.

Заполните матрицу «функционал — сотрудники».

Шаблоны для выполнения задания по лекции

Пояснение к заданию

Студенты должны сформировать команды и распределить роли сами. В том случае, если команду составляет преподаватель или преподаватель присоединяет кого-то к группе, крайне высок риск того, что в дальнейшем команда обвинит в провале задания преподавателя, ведь это он собрал эту команду, и выше риски конфликтов внутри команды, поскольку кто-то из команды был им «навязан».

Также, по опыту: команда, составленная студентами самостоятельно, лучше работает — студенты больше замотивированы на сотрудничество при добровольной самоорганизации.

По той же причине преподавателю не стоит назначать лидера/руководителя команды и распределять задания — с этим команды должны справиться сами: формирование команды и выявление наиболее эффективного формата взаимодействия является частью обучения.

Если есть те, кто не нашел команду, выполняем следующие шаги:

— спросить, кто в поиске команды?

— студенты без группы представляют себя друг другу, рассказывая о имеющемся бэкграунде и интересах;

— далее студенты сами формируют команды без участия преподавателя.

На что обращать внимание в обратной связи

Необходимо, чтобы был заполнен весь функционал, то есть чтобы каждому функционалу соответствовал участник команды. Один участник команды может выполнять разные функционалы, но не все, иначе он все будет делать одинаково плохо. Также и функционал может выполняться несколькими участниками команды, но при этом должен быть один ответственный.

4. Целевая аудитория

Автор — Александр Рожков

Термины

Инноваторы, сегмент, портрет потребителя, целевая аудитория.

Ключевые идеи

Структура лекции:

• основные понятия: сегментация и выделение целевой аудитории;

• какие бывают сегменты?

• потребители на высокотехнологичных рынках.

Что такое сегмент?

Сегмент — группа потребителей, имеющих схожие потребности и интересы и удовлетворяющие их схожим образом. Потребители, относящиеся к одному сегменту, схожим образом реагируют на коммуникации компании.

Целевая аудитория — тот сегмент (один или несколько), с которые выбирает для себя компания.

Достаточно ли одних демографических характеристик, чтобы определить целевую аудиторию? Нет! Социально-демографические характеристики могут быть одинаковые (такие, как возрастная группа, пол, профессия и доход). При этом сказать, что эти потребители относятся к одному сегменту, нельзя. Потребители могут совпадать по социально-демографическим характеристикам, но вести совершенно разный образ жизни, поэтому сегменты следует выделять на основе общей потребности. Такая сегментация больше всего подходит для работы с новым продуктом или продуктовой категорией, когда нет возможности оценить динамику продаж и поведенческие особенности, связанные с продуктом.

Для работы с целевой аудиторией надо найти ответы на более частные вопросы, касающиеся стиля жизни, предпочтений, медиапотребления и др.:

• они читают одни и те же журналы?

• они едят в одном и том же ресторане?

• они водят автомобиль одной и той же марки?

• они посещают одни и те же ресурсы Интернет?

Наличие такой информации позволит верифицировать сегменты (подтвердить, что потребители действительно похожи, с ними можно работать, как с единой группой), а также использовать полученные данные для планирования коммуникаций, формирования ценностного предложения и выбора каналов дистрибуции.

Почему важно определить целевую аудиторию?

• эффективное использование ограниченных ресурсов;

• большая эффективность при разработке продукта;

• эффективные коммуникации с потребителями;

• дифференциация продукта на фоне предложений конкурентов;

• определение обоснованной ценовой политики.

Компания не только более эффективно использует ресурсы, но и определяет приоритеты развития продукта в соответствии с потребностями целевой аудитории. Кроме разработки продукта, ориентация на целевой сегмент позволяет предложить потребителям условия взаимодействия, представляющие для них наибольшую ценность.

Каким должен быть сегмент?

• достижимым; помимо финансовой привлекательности, компания должна учитывать наличие каналов коммуникации и продвижения продукции для доступа к потребителям сегмента;

• существенным (размеры и деньги); количество потребителей и общий объем рынка в денежном выражении должны обеспечивать возможность роста компании, а также оправдывать затраты на разработку/адаптацию продукта.

О чем еще стоит задуматься при оценке сегмента?

• динамика роста;

• уровень конкуренции; Отсутствие конкурентов в привлекательной нише может означать, что при анализе упущен важный фактор, влияющий на прибыльность компании.

• устойчивость; с ускорением инновационного процесса многие рынки переживают значительные изменения, когда нишевые игроки становятся лидерами, а другие рынки полностью исчезают. Оцените вероятность того, что в рамках выбранной потребности ваш продукт может быть вытеснен с рынка новыми институциональными решениями или окажется невостребованным из-за изменения образа жизни вашей целевой аудитории.

Источники потребностей:

• задачи потребителя;

• выгоды потребителя;

• боли потребителя.

Подробнее об источниках потребностей можно узнать в главе «Ценностное предложение».

Структура портрета потребителя:

Портрет потребителя — это эмоциональный образ, с которым команда проекта будет работать. Он лучше всего отражает представителя ЦА.

Структура портрета потребителя:

• имя;

• кто он? Пол, возраст, занятие, семья, хобби, интересы, где он живет, что он читает, к чьему мнению он прислушивается? Что его мотивирует?

• что он делает? Каков его типичный день, каков его идеальный день?

• в каких ситуациях он потребляет ваш продукт? Как он удовлетворяет потребность, пока он не знает о вашем продукте?

Наличие потребности не всегда ведет к покупке. Существуют скрытые потребности, когда потребитель не до конца осознает их наличие. Например, о пользе зарядки знают все, но не все ее делают. Бывают также пассивные потребности — потребитель знает, что у него есть запрос в чем-то, но не удовлетворяет эту потребность. Возможен случай, когда потребность осознается, но нет подходящего продукта или услуги или потребитель не может себе позволить купить продукт.

Рис. 10. Склонность потребителя к покупке

Покупки совершаются по привычке, спонтанно или в соответствии с внутренними предпочтениями.

Важно помнить, что на рынке высокотехнологических продуктов существуют особенности поведения потребителей. Они делятся на несколько групп в зависимости от того, как быстро они адаптируются к новым технологиям.

Важно помнить, что потребители делятся на группы не только в зависимости от скорости принятия новых решений, но и от мотивации, побудившей их воспользоваться новым продуктом или услугой.

Основная проблема заключается в том, что инноваторы постепенно теряют интерес к продукту и сменяются ранними последователями. А переход от работы с ранними последователями к раннему большинству — сложный процесс. Первые группы покупают технологию, они готовы пользоваться «сырым» продуктом, а вторые, напротив, хотят готовый продукт, продуманный сервис. Им нужны гарантии хорошей работы, отзывы других клиентов. Наращивая объем продаж на ранних стадиях развития, компания последовательно включает в свою клиентскую базу клиентов с разными потребностями, что требует адаптации не только продукта, но сопутствующего сервиса, а также маркетинговых коммуникаций.

Дополнительные материалы

Мур, Д. (2013). Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок.: МИФ, Москва.

UX-команда MailChimp: Улучшения и итерации (доступ по ссылке: http://habrahabr.ru/company/friifond/blog/259201/

Задание

• выделите три сегмента потребителей для своего продукта;

• в каждом из сегментов составьте портрет потребителя;

• по каждому портрету:

— проверьте характеристики портрета;

— что является источником потребности в продукте?

— сформулируйте возможные решения.

При работе над каждым из портретов нужно провести не менее трех потребительских интервью

Шаблон для выполнения задания по лекции

Для составления портрета потребителя заполняется следующая форма:

На что обращать внимание при обратной связи

В сегментации:

Самое частое заблуждение в составлении сегментов и описании ЦА — делить по социально-демографическим показателям, а не по общей потребности. Стоит обратить внимание на то, что у людей с одинаковым демографическим профилем могут быть при этом разные проблемы и, соответственно, требования к продукту. Здесь хорошо приводить пример с самими студентами: они могут быть одного возраста, одного дохода, одной социальной группы, но требования к отдыху в выходные будут разные, в зависимости от интересов и склонностей (кто-то предпочитает танцы, кто-то — музей, кто-то, кто-то урок рисования, кто-то концерт, кто-то будет делать программу или сайт, кто-то будет готовить что, кто-то предпочтет сидеть дома).

Можно также подвести к выводу о таких различиях в потребностях и требованиях к продукту самих студентов, задав вопрос всей аудитории (попросить их сначала записать свои ответы, а потом озвучить, чтобы не было простого соглашательства с первыми озвученными вариантами). Варианты вопросов: ожидания от курса интернет-предпринимательство, что хотели бы делать в выходные, как питаются вечером, какие виды мероприятий посещают. Ответы на эти вопросы в группах от 10 человек сильно отличаются, на что следует обратить внимание и подвести студентов к выводу о различиях в одной и той же социально-демографической группе и необходимости сегментации по общей потребности и одинаковом способе ее удовлетворения.

Представляемые сегменты могут быть слишком близки и похожи друг на друга, по сути являясь одним сегментом. Тогда нет смысла их разбивать на отдельные сегменты.

В портретах потребителя:

Стоит отслеживать, чтобы портреты потребителей действительно являлись типичными представителями этих сегментов — что они совпадают с ними в ключевых характеристиках. То есть вряд ли «Мария, студентка первого курса, имеет собаку, живет с родителями» будет являться типичным представителем сегмента «работающие женщины с детьми».

Портрет потребителя должен быть максимально похож на описание настоящего человека. То есть в нем, в отличие от сегмента, не должно быть общих слов — «женщина в возрасте от 30 до 40 лет», это должно быть описание человека, как если бы они описывали своего знакомого.

В описании типичного и идеального дня в профиле потребителя часто не описывается ситуация потребления продукта, либо становится понятно, что в дне потребителя просто нет места для продукта. Это значит, что надо искать другую аудиторию, либо исследовать ее глубже для выявления возможностей.

Источники информации, откуда потребители черпают информацию, должны быть максимально конкретными: не просто «интернет», «соцсети», «журналы», а какие сайты, сообщества, какие именно журналы. В таком случае эту информацию будет возможно использовать для определения каналов продвижения.

Необходимо обратить внимание студентов на то, что до тех пор, пока они не поговорят с представителями целевых аудиторий и не изучат их достаточно, их представления о сегменте и портрете типичного потребителя будут только гипотезами, которые надо проверить.

5. Ценностное предложение

Автор — Маргарита Зобнина

Термины

Боль потребителя, целевая аудитория, ценностное предложение.

Содержание лекции

Структура лекции:

• понятие ценностного предложения;

• формирование ценностного предложения.

Ключевые идеи

Как бы это парадоксально ни звучало, изначально продукт вторичен — важно понять проблему клиента, или, как ее еще называют, «боль», которая отнимает у него силы, время, эмоции и/или деньги. Важно выявить паттерны, при которых клиент встречается с проблемой. Ориентируясь на проблему и на ресурсы, которые тратит клиент на нейтрализацию этой проблемы, можно придумать решение, которое ляжет в основу продукта, за использование которого клиент с радостью отдаст вознаграждение.

Ценностное предложение — это внутренний документ, в котором закреплено конкурентное преимущество организации доступное для всего рынка, в частности целевой аудитории. Ценностное предложение включает преимущества, ценности и затраты, которые получает потребитель с продуктом. Это позволяет всем понять структуру бизнеса и разработать согласованную маркетинговую стратегию. Более того, должно помочь при ответе на вопросы:

1. Что особенного создает компания и в чем положительное отличие от конкурентов?

2. Что может сделать (дать) ваша компания для потребителя?

Ключевые вопросы, которые нужно задавать себе в это время:

• кто ваш потребитель?

• какую проблему вы решаете?

• что вы предлагаете?

• какие выгоды вы предоставляете, в отличие от ваших конкурентов?

• как вы обосновываете то, что вы заявляете?

Рис. 11. Формулировка ценностного предложения

Источник: А. Остервальдер. Ценностное предложение.

Ключевые вопросы для формулировки ценностного предложения:

• что является головной болью клиента?

• как клиент решает эту проблему на данный момент?

• насколько он недоволен решением?

• разрешима ли эта «боль» альтернативными методами?

• хочет ли клиент решить эту проблему другим способом?

На данном этапе мы пытаемся найти ответы на перечисленные выше вопросы с помощью качественных исследований (интервью) среди экспертов и потенциальных клиентов; структуру интервью мы рассмотрим ниже.

Исходя из полученной информации, нужно будет определить минимальный набор характеристик для MVP и в короткие сроки сделать его, он будет решать актуальный набор проблем клиентов и приносить им пользу.

Стоит отметить, что большинство продуктов являются своего рода «витаминками» для клиентов, которые не решают основную проблему клиента, а лишь смягчают симптомы, действуют терапевтически. Хороший бизнес должен строиться на «лекарстве» — продукте, который решает проблему клиента. Тогда клиент будет покупать продукт, т. к. «лекарство» необходимо, а «витаминки» — полезно, и можно иногда их принимать, но можно обойтись и без них.

Продукты можно разбить на две категории в зависимости от того, сколько усилий нужно от клиента: «фитнес» и «косметика». Известно, что следует ходить в фитнес, заниматься спортом, правильно питаться, чтобы хорошо выглядеть. Это требует времени и усилий со стороны потребителя. А можно воспользоваться косметикой, замаскировать ненужные эффекты, потратив минимум времени. Это быстрое, легкое решение. Такая аналогия описывают различные услуги и продукты — какими-то очень легко воспользоваться, не требуется много шагов и раздумий, другими — сложно и непонятно.

Клиенты достаточно ленивы, поэтому с большей охотой выбирают легкие решения, используют «косметику». Продукт, который является «лекарством» и «косметикой» одновременно, скорее всего, ждет успех. Тогда как «витаминку»-«фитнес» ждет провал.

Для того, чтобы понять, чем является ваш бизнес в жизни клиента (витаминками или лекарством), нужно проводить клиентское развитие (сustomer development) и поиск и изучение клиента (customer discovery) — выявлять проблемы своей целевой аудитории и смотреть, насколько ваше решение закрывает потребности клиентов.

Как составить ценностное предложение для вашего продукта?

Процесс написания ценностного предложения начинается с вас и вашей организации, а также всех, кто соотносится с вашей компанией (конкуренты, клиенты). Следующие вопросы вам помогут начать работу над ценностным предложением компании.

1. Напишите от 3-х до 5-ти преимуществ вашего продукта, то есть чем вы известны/что вы делаете хорошо?

2. Напишите от 3-х до 5-ти аспектов, которые ожидает/хочет ваш потребитель от вашего продукта?

3. Напишите, к чему следует стремиться, чтобы удовлетворить потребности клиентов.

4. Составьте список из ключевых слов и фраз, которые важно включить при описании продукта в ценностное предложение. Подумайте об основных характеристиках, преимуществах, отличий от конкурента вашего продукта.

5. Выберите ключевые аспекты из пункта 4.

6. Сейчас вы уже готовы составить ценностное предложение продукта, используя данные характеристики (не более одного двух предложений, которые покроют ваше ценностное предложение).

Не останавливайтесь на одной идее, будьте открыты к мозговым штурмам, исправлениям или предложениям от вашей команды. После сравнения и анализа возможных вариантов выберите наиболее подходящий вариант.

7. Тестирование ценностного предложения.

• Во-первых, это правда? Мы можем в это верить?

• Во-вторых, отличает ли нас от конкурентов? Как? Почему?

• В-третьих, можем ли мы жить с данным ценностным предложением?

• В-четвертых, заставляет ли оно нас улыбаться?

• В конечном итоге, будут ли наши клиенты, поставщики, общественность принимать его, когда столкнутся с ним в маркетинге и продвижении, или просто скажут: «И что?».

Мониторинг (оценка) ценности

Цель — это мониторинг ценности получаемой потребителем и компанией от потребителя.

Мониторинг состоит из нескольких этапов:

• ценность (требуемая потребителем) — недавний опыт в сравнении с ожиданиями;

• предоставленная ценность — в сравнении с предложением;

• полученная ценность — по сравнению с целями;

• предоставление/коммуникация ценности в сравнении с маркетинговыми стратегиям — продукт/услуга в сравнении с планом (НИОКР, Операции); цена в сравнении с планом; продвижение в сравнении с планом; продажи (place) в сравнении с планом продаж.

В результате мы определим эффективность плана.

Дополнительные материалы

В приложении №8 есть описание и схема игры «Найдите ценностное предложение».

Александр Остервальдер и др. Разработка ценностных предложений: Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. Ваш первый шаг. — Альпина Паблишер. — 2015.

Задание

• Сформулируйте, чем полезен ваш продукт для потребителя: какие боли он снимает / какую выгоду он приносит / какую работу пользователя выполняет.

• Сформулируйте ценностное предложение своего проекта.

• Протестируйте его на 5 представителях целевой аудитории.

• Представьте доработанное ценностное предложение.

Шаблон для выполнения задания по лекции

Этот шаблон-алгоритм поможет сформулировать ценностное предложение.

1. Напишите от 3 до 5 преимуществ вашего продукта, то есть чем вы известны/что вы делаете хорошо?

•_______________________________________________________________

Бесплатный фрагмент закончился.

Купите книгу, чтобы продолжить чтение.