Бесплатный фрагмент - Менеджмент в новой системе координат

Аннотация

Одиннадцатый том малого собрания сочинений автора представляет продолжение новой серии книг — «Менеджмент для рынка вакансий». В этот том вошли пятая и шестая книги новой серии — «Менеджмент для рынка вакансий» книга 5 и книга 6, которые являются третьим изданием «Русского менеджмента». Всего новая серия включает в себя 9 книг.

Кроме того, серия одержит вложенную серию по командообразованию и киносценарий полного метра бизнес-истории по командообразованию.

Краткое содержание

I. Менеджмент для рынка вакансий

Книга 5

II. Нормоконтроль или контроль норм

Формирование творческой команды

Обойдемся без учителя

Продолжение киносценария

III. Менеджмент для рынка вакансий

Книга 6

IV. Командообразование

Забота о мотивации

Обойдемся без учителя

Продолжение киносценария

I. Менеджмент для рынка вакансий

Книга 5

Аннотация

А. Во-первых, кому предназначено третье издание «Русского менеджмента».

Первая книга по стратегическому управлению персоналом писалась для службы персонала.

Ее второе издание было рассчитано на топ-менеджеров и, изданное в трех книгах, пополнилось новым материалом —

Третье издание имеет целый ряд особенностей. Главная из которых — рассмотрение стратегического управления персоналом как новой системы координат для представления всей теории менеджмента. Но это еще не все. В третьем издании целый ряд материалов предназначен в полной мере не только для продавцов вакансий, но и для покупателей.

Пример. В этой пятой книге третьего издания идет речь о новой модели мотивации. Руководители (представляющие продавца вакансии) смогут ее использовать при управлении компанией. И, в первую очередь, для обучения покупателей вакансии этой новой модели. А сами покупатели вакансии при оплате за нее своей добросовестной работой должны продемонстрировать активное применение этой новой модели мотивации.

Б. Второй важный момент. Во второй книге третьего издания «Русского менеджмента» я рассказываю как применил теорию современного менеджмента для обогащения персонального менеджмента. А затем в поисках обратного обогащения предложил новую концепцию управления персоналом. Однако это не прямое использование (как в случае обогащения ПМ) знаний одной науки для другой, а скорее косвенное.

В этом третьем издании мне удалось полностью  «расплатиться» с теорией менеджмента за оказанную услугу персональному менеджменту. Как это произошло, я представляю в этой книге по мотивации, а затем еще в следующих двух книгах — по коммуникации и принятию решений.

Пятое издание персонального менеджмента началось с подготовки серии книг по борьбе с ленью.

Причем первая книга этой серии (про самомотивацию) — это продолжение обогащения нового тайм-менеджмента (персонального менеджмента) современными знаниями менеджмента организаций.

Вторая книга (как победить лень) — это использование теории сопротивления изменениями в организации для выведения теории лени.

И, наконец, третья книга — о воспитании силы воли без насилия — не содержит использования знаний из менеджмента.

Однако вся трилогия про лень и проложила путь к новой модели мотивации в организации.

Таким образом, персональный менеджмент сделал первый прямой вклад в обогащение теории менеджмента.

Мотивация для рынка вакансий

Вот, в частности, что я имею в виду под концепцией нового менеджмента:

1. Подход на уровне «микро». То есть рассмотрение управленческой теории и практики на «микроуровне».

3. Использование в менеджменте знаний из прилегающих к нему наук. Кажется, это уже было. Однако при более близком знакомстве понимаешь — что это другой более глубокий уровень заимствования. Пример — использование персонального менеджмента в практике управления персоналом.

Содержание

Часть 1. Мотивация

Глава 1. Мотивация — процесс управления собой

Глава 2. Модель извлекающего образа

Глава 3. Развитие теории мотивации

Глава 4. Первый шаг на пути построения новой модели мотивации

Глава 5. Сказка для топ-менеджеров

Упражнения

Часть 2. Борьба с ленью

Глава 1. Полезное повторение

Глава 2. Теория лени

Глава 3. Метод марьИванны

Глава 4. Второй шаг на пути построения новой модели мотивации

Упражнения

Часть 3. Воспитание силы воли

Глава 1. Подходы к воспитанию силы воли

Глава 2. Система управления собой и компанией

Глава 3. Воспитание силы воли

Глава 4. Новая модель мотивации

Глава 5. Делегирование и мотивация

Упражнения

Предисловие к серии книг «Сила воли: как победить свою лень»

В связи с тем, что данная книга получилась как своеобразное продолжение издания двух книг по силе воли: книги по мотивации и книги про борьбу с ленью, я решил, что будет уместным разместить здесь предисловия к названной серии книг —

Сначала мне показалось, что как и книгу «Тренировка памяти», можно было бы эту книгу написать очень быстро — объемом в пару строк — отослать читателя к книге Ю. Орлова «Восхождение к индивидуальности» и этим, собственно, ограничиться.

Почему же автор решил все таки написать самостоятельную книгу?

Тому достаточно много разных причин:

1. Первая — я относительно регулярно провожу тренинги, семинары, мастер-классы на тему «Преодоление своей лени». При этом использую модель Юрия Орлова и его замечательную книгу «Восхождение к индивидуальности», изданную огромным тиражом 247 000 экземпляров в 1991 году. Однако при каждом повторном чтении я обнаруживаю — что многое, что думал, что в модели Ю. Орлова написано так-то, у меня уже звучит чуть иначе, в первую очередь потому, что я специалист по менеджменту и мне интересно управленческие модели увидеть в этой «психологической модели»

2. Вторая причина. Книги и статьи по воспитанию воли продолжают публиковаться с завидной регулярностью (тема актуальна). Однако каждый раз меня удивляет, насколько предлагаемые методы отстают от того, что предлагал Юрий Орлов. Особенно часто встречаются рекомендации воспитывать силу воли, тренируясь себя заставлять что-то делать, эти рекомендации полностью противоположны рекомендациям гуру в моих глазах.

3. Есть третья причина — я, конечно же, если встречаю что-то новенькое по теме, то не прохожу мимо, и что-то от других авторов попадает в мой тренинг, чего нет у Ю. Орлова по понятным причинам. Например, к такого рода произведениям можно отнести когнитивный подход к преодолению депрессии. Но особое значение для меня имеет нахождение взаимосвязи между концепциями Ю. Орлова и современными представлениями в менеджменте. В частности с вопросами преодоления сопротивления изменениям, где особый вклад внес Игорь Ансофф.

4. Четвертая причина — это мое понимание концепций и технологий Ю. Орлова по саногенному мышлению и собственный иной подход к управлению другими. Допускаю, что это понимание, с точки зрения самого автора саногенного мышления, могло восприниматься им как не очень точное или даже в чем-то ошибочное.

Он был психологом и философом, но представляется, что в большей мере — «технологом душ». А менеджмент — сфера моих интересов — это и теория и практика, словом, тоже технология. И мне представляется, что концепции и методики Ю. Орлова, опирающиеся на достижения психологии, на самом деле если не противоположны центральным психологическим подходам, то как минимум другие.

Также другим является мой подход к управлению персоналом. И если Ю. Орлов, чьи достижения широко признаны, предлагал ненасильственную парадигму управления собой и другими, то предложенная мной парадигма управления другими еще более революционная — она рекомендует рассматривать персонал как неуправляемую и независимую переменную, которую рекомендуется изучать и приспосабливаться к ней.

5. Пятая причина — я рассматриваю управление ленью (воспитание воли) — как один из специализированных разделов персонального менеджмента. А в персональном менеджменте (ПМ) у меня есть некоторые достижения — как практические (я занимаюсь ПМ более 30 лет), так и теоретические — считаю себя автором оригинальной концепции Тайм-менеджмента (ее-то я и называю Персональный менеджмент или «Новый тайм-менеджмент»).

6. Шестая причина как раз связана с персональным менеджментом — новое издание моей книги с названием «Три менеджмента в одном флаконе» не позволяет многие специальные разделы ПМ, такие как память, управление эмоциями, развитие творческих способностей, воспитание силы воли и др. описать достаточно подробно в одной книге. Потому вполне логично развитие ряда важных разделов ПМ в самостоятельные произведения — приложения к книге. При этом допускаю, что концепция Ю. Орлова, широко известная среди узких специалистов, не получила особенно широкого распространения, которое она по праву заслуживает. И потому в какой-то мере, отдавая дань российскому ученому, я в меру своих скромных сил надеюсь этой книгой поспособствовать распространению идей ненасильственного управления собой, предложенных Юрием Михайловичем Орловым.

Многие книги Ю. Орлова написаны специально для рядового неподготовленного читателя — для школьников, студентов, то есть написаны понятно. Но есть определенная трудность в восприятии его идей, что я связываю с малым использованием автором модели саногенного мышления рисунков и схем, которые значительно облегчают восприятие не такого уже простого материала. Надеюсь, что мои «художества» помогут читателю лучше понять то, что предлагал Юрий Орлов.

7. Ну и последняя причина — связана с обозначенным главным моим интересом в последние более 25 лет. Я занимаюсь профессионально вопросами менеджмента (общего, стратегического и персонального). И мне бы хотелось не просто предложить тренинг по модели Ю. Орлова а попробовать обогатить процесс воспитания воли знаниями из менеджмента. Почему бы и нет, такого рода опыт обогащения одной сферы знаний знаниям из другой сферы у меня уже есть и вполне успешный. С другой стороны, я, как все нормальные люди, болею за нашу страну. И потому хотелось бы попробовать найти общее в воспитании воли и менеджменте и предложить этот коктейль нашим управленцам, чтобы он им помог обогнать американских коллег (у которых мы все учимся, но ученик должен обогнать своего учителя, это нормально). Насколько это у меня получается — судить читателю. В качестве которого я вижу не только любых специалистов и только еще получающих знания в школе или в вузе, но и, может быть в первую очередь, руководителей компаний. Тренируя свою волю с помощью предложенного практикума, что представлен в книге, я попробую донести и некоторые важные моменты о теории и практике управления.

Как и предисловие к книге «Тренировка памяти» это пояснение я написал, скорее всего, для самого себя. Кажется, я себя убедил: писать стоит, тем более, что читатель уже ждет обещанного воспитания железной воли не только самым эффективным, но и самым приятным из существующих на сегодня в мире методом.

Однако наше путешествие будет достаточно длинным (потому в длинной дороге попутчик в лице любознательного генерального директора мне не помешает). Но не длиннее же жизни, которую, после освоения рекомендаций книги, вы сможете при вашем желании кардинально изменить в лучшую строну. Владеешь силой волей — владеешь миром!

Любозн. гендир. — Согласен. А стоило ли тебе в этот раз огород городить и привязывать силу воли к менеджменту?

Автор — Эта книга является в некоторой мере научным исследованием, а не только практикумом с упражнениями по преодолению лени для читателей.

Мы с тобой более подробно обратимся к этой теме позже, но кратко могу сказать следующее —

в процессе написания этой книги, как мне представляется, удалось обогатить процесс управления. В частности, предложить новую модель мотивации. Кто знает, быть может, это и является главным результатом моего исследования в области анализа существующих теорий мотивации, борьбы с ленью и воспитания силы воли.

Желания и лень

Исходный посыл новой теории мотивации

На рисунке представлена известная модель «Поле сил», где с одной стороны — наши желания, с другой — лень выполнять то, что вроде бы неплохо сделать.

Когда желание (мотивация) выполнить нужные действия больше лени — проблем нет, мы работаем, отдыхаем или учимся с удовольствием. Именно по этой причине первая часть книги посвящена такой важной теме, как мотивация.

Когда лень больше желания, возникают проблемы. Чтобы побороть лень — нужно понять, как она устроена. Теории лени посвящена вторая часть книги.

Ну и, наконец, в третьей части будут рассмотрены инструменты, которые позволяют управлять указанным взаимодействием мотивации и лени: в третьей книге мы займемся вопросами воспитания силы воли самым эффективным из известных на сегодня методов.

Ну а вместе эти части мне позволили вывести новую модель мотивации, которая, надеюсь, станет хорошим помощником любому руководителю — от топ-менеджера до руководителя первой линии, а также любому человеку, поскольку новая модель мотивации достаточно универсальна и имеет широкое применение.

Повторение — мать учения

Продолжаем использовать методологию освоения нового:

Запоминание

Читатель, надеюсь, уже хорошо запомнил название всех функций управления в версии их описания, которую мы используем:

У каждой из рассматриваемых нами функций управления мы выявляем подпроцессы, из которых эта функция состоит.

У функции планирования такими подпроцессами являются поиск ответов на вопросы:

где мы находимся,

куда собираемся двигаться,

как именно собираемся достичь намеченных целей.

Применение

В первой части этой книги мы рассмотрим из каких подпроцессов состоит функция мотивации. А пока только отметим. что именно практическое использование той или иной функции управления позволяет глубже понять подпроцессы ее составляющие.

Понимание

Однако при мотивации (себя или других) становится ясно, что подпроцессы планирования присутствуют и в процессе мотивации:

мы можем определить «где мы находимся?»  применительно к мотивации. Например, насколько подчиненный (или вы сами) уже мотивирован на выполнение той или иной деятельности. Например, насколько подчиненный  вам руководитель (либо вы сами) хотел бы поучиться современному менеджменту;

нет проблем также уточнить «куда собираемся двигаться?» — какая именно мотивация (себя или подчиненного) нас устраивает при выполнении этой деятельности: в моем примере полезно уточнить, устраивает ли нас существующая мотивация освоения менеджмента или хотелось, чтобы она была выше.

И, наконец, мы определяем, если есть желание повысить существующую мотивацию (осваивать современный менеджмент), каким образом мы сможем ее повысить.

Из этого рассмотрения следует, что одна конкретная функция управления (в моем примере функция планирования) может пронизывать другую. Пример взаимосвязи функций планирования и контроля рассматривается в другой книге серии «Русский менеджмент».

Развитие

В одном из последних параграфов этой книги мы рассмотрим как функция мотивация и функция организации (процесс делегирования) могут быть не только тесно взаимосвязаны, но и давать в результате такого взаимодействия новую, по сути, интегральную функцию управления, реализующуюся в деятельности каждого отдельного человека (название этой новой функции пока еще не придумано, и потому может быть использовано рабочее название — «функция самоуправления»).

Повторю, что понимание «из чего складывается управление» также важно для повышения его эффективности, как, например, сведения «из чего состоит человек» для профессии врача.

А теперь обратимся к самому рассмотрению функции мотивации.

Часть 1. Мотивация

Глава 1. Мотивация

1.Мотивация — кнут или пряник?

Как бороться с ленью? Как сделать так, чтобы то, что не хочется, выполнять с удовольствием? Психологи советуют воспитывать силу воли. В любом случае, следует обратиться к современным знаниям о психическом.

Мотивация — это процесс побуждения себя и/или других для выполнения действий, направленных на достижение цели. На рисунке 4 представлена хорошо зарекомендовавшая себя в теории управления модель, объясняющая поведение человека.

Согласно этой модели главными мотивами наших действий являются потребности в еде, сне, общении и т. д. Напряжение, возникающее у человека при осознании потребности, заставляет его искать способы снятия этого напряжения.

Рассмотрим пример. Мне хочется есть, и я начинаю думать, а чем бы мне перекусить? Я могу принять решение, что следует съесть пирожок с капустой (такое осознанное желание могло возникнуть, когда я увидел пирожки, принесенные из столовой иняза). Когда цель, достижение которой, вероятно, поможет удовлетворить голод, ясна, возникает побуждение — целенаправленная потребность.

Затем я совершаю действия — покупаю и съедаю пирожок. В результате достижения цели я могу почувствовать, что потребность полностью удовлетворена. Если удовлетворение частичное, я могу съесть еще один пирожок. При полном удовлетворении потребности мое поведение как бы программируется на будущее, помогая принять решение в случае, когда я попадаю в схожую ситуацию. Уровень удовлетворения потребности определяет вероятное поведение в схожей ситуации в будущем.

Однако, может оказаться, что после съедания пирожка возникшее напряжение не снимается: я мог ошибиться, думая, что хотел есть. Возможно, что я просто волновался перед началом чтения нового курса. В таком случае, в схожей ситуации я, возможно, буду искать другие способы снятия психологического напряжения, связанного с неудовлетворенной потребностью.

2. Иерархия потребностей

Среди множества моделей, описывающих потребности человека, наибольшую известность в менеджменте получила модель А. Маслоу, чаще называемая «иерархия потребностей», изображенная на рисунке.

Согласно этой модели более высокие потребности начинают проявляться при достаточно полном удовлетворении потребностей, лежащих в соответствии с этой иерархией ниже. Физиологические потребности (в еде, сне, сексуальные потребности и т.д.) и потребность в безопасности относят к первичным потребностям (их дала нам природа), а остальные потребности (их считают высшими) возникают у человека в процессе воспитания.

Для лучшего запоминания модели Маслоу рассмотрим шуточный пример с тремя пьяницами. Когда им хочется выпить, они действительно мало думают о безопасности — на первом месте стоит физиологическая потребность.

Выпив и закусив, наши герои жаждут «поговорить» — это социальная потребность в общении. В ходе приятного разговора начинаются выяснения: «Ты меня уважаешь?» (по Маслоу — это потребность в уважении). Часто эта незатейливая пирушка заканчивается тем, что собутыльники начинают само… выражаться. Как видим, модель работает :))).

Попробуем применить модель Маслоу для решения проблемы, как заставить себя делать каждый день зарядку.

Физиологические потребности. Если я долго занимаюсь, склонившись над столом (например, пишу эту книгу), то мои мышцы затекают и у меня возникает физиологическая потребность в движении. В этом случае мне не нужно заставлять себя делать физические упражнения, я с удовольствием могу потянуться и даже пару раз присесть.

Потребность в безопасности. Я могу сам себя напугать мыслью, что если я не буду регулярно делать зарядку, то заработаю остеохондроз. Действительно, после недельного недомогания мы можем под влиянием испуга целую неделю продержаться и выполнять несложные упражнения для разминки своей спины.

Социальная потребность. Одна из причин, заставляющая членов Клуба любителей бега регулярно посещать тренировки, это желание побыть в компании других любителей бега. Здесь важно, чтобы члены Клуба были вам по-настоящему приятны. В этом случае вы можете выдержать регулярные упражнения в течение целого года.

Потребность в уважении. Пропуск тренировки может иметь результатом презрение окружающих. Если же вы преодолеете свою лень, то это, напротив, вызовет восхищение вашей жены и чувство глубокого самоуважения.

Потребность в самовыражении. Трудно представить, что при выполнении простой зарядки вы сможете удовлетворить потребность в самовыражении. Однако, если вы придумаете для себя какое-то особое упражнение, которое до вас никто еще не делал, то у вас появится шанс попасть на передачу «Минута славы». Слабо?

Любозн. гендир. — Здесь я не спорю — мотивация для преодоления лени вещь полезная.

Автор — Без сомнения. Давай, чтобы лучше запомнить, повторим процесс мотивации.

Запоминание

Итак, процесс мотивации описывается подпроцессами: Потребность — Побуждение — Движение к цели (для удовлетворения потребности) — Достижение цели — Удовлетворенность — Оценка уровня удовлетворенности — Вероятное поведение в будущем.

Чувствую, что пора перекусить — Более четко определяюсь — как это сделать, тут недалеко известный ресторанчик (место для продакт-плейсмента вашего ресторана :)) — Двинул туда — Заказал и съел — Чувствую, что не наелся: в очереди еще раз стоять не хочу (да и времени нет) — следующий раз закажу 2 порции.

Применение

Подумайте, как можно практически применить знание процесса мотивации в своей жизни.

Понимание

Существует по крайней мере два подхода в теории мотивации. Одни теории называют — содержательные теории мотивации (основной упор делают на структуре потребностей. Например, как известная иерархия потребностей А. Маслоу). Другая группа — процессуальные теории мотивации (теория ожиданий Врума и прочие). Чуть подробнее мы их рассмотрим в последующих параграфах.

Понятно, что реальная картина много сложней.

Скажем, я ставлю себе цель постигнуть до какого-то уровня фонетику английского. И, возможно, минуя структуру моих потребностей, уже возникает понимание — куда нужно двигаться — в шкаф с книгами и дисками с упражнениями. Но скорее всего, я сначала набросаю план работы, подумаю и серьезно взвешу — зачем это мне все нужно.

И, быть может, уже потом, по достижении цели, — я действительно начну себя уважать (потребность в самоуважении) — но думал ли я о потребности уважения, когда ставил себе такую цель?

Получается, что цель — сама становится хорошим мотиватором моих (или ваших) действий.

Развитие

В психологии есть такое понятие — извлекающий образ. Это когда в нашей голове возникает некая картинка под воздействием разных стимулов. Захотелось покушать — образ того самого обеда, глянули с высоты вниз — сами знаете что может показаться — потому бывает страшно — не от самой опасности, а от образа, который мы же сами и создаем, а еще образы возникают под действием слов — когда, например, мы общаемся.

Модель извлекающих образов психолог Юрий Орлов применил для своей эффективной модели воспитания воли.

Саму модель извлекающего образа мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 2. Модель извлекающего образа

1. Как устроено поведение

Чтобы лучше разобраться с мотивацией, полезно было бы получить представление о том, как осуществляется процесс самого действия или группы действий, которые мы постоянно совершаем для достижения своих целей.

У действий есть цель — что мы хотим сделать. В моем примере с буфетом иняза целью явилось желание съесть пирожок с капустой. Но прежде всего, я представляю этот пирожок внешне и каков он будет на вкус по прошлому опыту (кстати, я сильно разочаруюсь, если он окажется не таким красивым и вкусным, как прошлый раз.)

Итак, сначала мы представляем себе результат наших намеренных действий, это представление принято называть извлекающим образом.

В разделе, посвященном мотивации, мы определили «побуждение» как потребность, которая принимает конкретные очертания в виде цели наших устремлений. В психологии принято оперировать с понятием «извлекающего образа» — мысленного представления объекта в нашем воображении. Если мы говорим о действии, направленном на достижение цели, то в качестве образа может выступать мысленное представление цели, а также «образ» той деятельности, которая связана с достижением цели. Например в описанном случае с пирожком в качестве образа может выступать представление того, «как я этот пирожок сейчас буду есть», и образ моих действий, направленных на то, чтобы «овладеть» этим пирожком. Отметим, что образ пирожка или того, как я его ем, возник под влиянием «стимула», в качестве которого в данном случае была потребность утолить голод (смотри рисунок).

Почему Ю. Орлов ввел понятие стимула, может быть можно ограничиться понятием потребности, запускающей механизм действия? Дело в том, что в качестве стимула может выступать не только потребность, но также ситуация и слово. Например, друзья зовут меня покурить — под влиянием слова в голове возникает образ сигареты и того, как я сейчас буду курить, и этот образ становится направляющим в моих последующих действиях.

Итак, мы сначала воспринимаем некий стимул. Этот стимул формирует в нашей голове извлекающий образ. Далее мы оцениваем ситуацию, собираемся действовать по достижению намеченной цели, а по мере продвижения (используя обратную связь), корректируем свое поведение. Например, когда пирожок оказался на деле не таким привлекательным, возможно мы выберем себе другой способ утолить свой голод.

2. Пирамида Маслоу с учетом модели извлекающего образа

Давайте рассмотрим образы, которые могут возникать под влиянием различных стимулов, но именно такой перечень образов, который соответствует пирамиде Маслоу.

Вернемся к нашему пирожку. Пусть нам просто захотелось поесть — под влиянием этого стимула возникает, например, образ пирожка с капустой.

Мы идем вдоль своего дома по дороге и слышим шум быстро движущейся машины — возникает образ опасности (который Маслоу интерпретировал как потребность в безопасности), который заставляет нас зайти на безопасный тротуар. Здесь стимулом оказался шум автомобиля.

Позвонила подружка — приглашает вас на вечеринку: под влиянием слов у нас возникает образ приятной компании для общения. У Маслоу это социальная потребность.

Вы подумали о том, как приятно будет рассказать жене, которая возвращается из новогоднего путешествия к своей маме в Москву, как вы смогли удержаться от обжорства в праздники — вы формируете «образ уважения».

Я устал (лучше сказать пресытился) читать нужную литературу по менеджменту и решил написать этот параграф — до начала работы у меня в голове возник образ приятной во всех отношениях предстоящей творческой работы.

Глава 3. Развитие теории мотивации

Давайте очередной раз применим алгоритм освоения нового к процессу мотивации.

Запоминание

Отметим, что не всегда, когда человек способен воспроизвести информацию, он ее хорошо понял. Например, в ходе чтения этой книги вы запомнили алгоритм процесса мотивации — потребность — побуждение и т. д.

При этом можно хорошо запомнить эту информацию, но не очень глубоко уловить суть каждого подпроцесса и его значимость для всего процесса мотивации.

Рассмотрим еще одну известную модель мотивации (запомним ее) — мотивация целью.

Суть ее заключается в том, что когда вы определили для себя некую цель, к которой собираетесь двигаться, то уже сама цель становится мотиватором ваших действий.

Например, я ставлю себе цель — написать эту главу.

Применение

Например, вы решили повысить свою мотивацию с помощью постановки значимой цели (помните, в самом начале книги мы рассматривали вопрос — как именно мы планируем изменить свою мотивацию (или мотивацию подчиненного).

Глубокое понимание новой информации.

Хорошо, когда понимание начинается еще на этапе запоминания — за счет установления смысловых связей такая информация и лучше запоминается. Но уровень понимания может быть разным. И особенно глубоко мы начинаем понимать суть того или иного метода, после его практического применения в качестве инструмента достижения целей.

Одно дело запомнить, что существует мотивация целью. совсем другое — когда вы попробовали добиться повышения самотивации при выполнения какого-то дела, поставив самому себе понятные значимые и измеримые цели.

Например, скорее всего, когда до достижения цели останется не так много, вы увидите, что ваша мотивация достигнуть цели повышается. Мой пример — когда эта глава будет почти написана, я увижу, что мне захочется поскорее ее завершить (я преодолею свою лень), чтобы перейти, в конечном итоге, к вычитке книги и последующей ее отправки в редакцию.

Развитие полученных ранее знаний.

Например, когда мы знакомимся с новой для нас моделью, но после ее применения и углубленного понимания как она работает, мы вносим в эту модель коррективы — развиваем модель.

А специфика менеджмента, в отличие от ряда других профессий, заключается в том, что полученные знания (например из этой книги) приходится применять в новых условиях, для которых готового алгоритма действий еще не опубликовано. И потому каждый менеджер (а все мы менеджеры, когда управляем самим собой) должен учиться самостоятельно развивать знания в сфере своей деятельности.

Например, Ю. Орлов обогатил теорию мотивации моделью извлекающего образа.

Но мы с вами также можем продолжить такое обогащения, продолжив рассматривать мотивацию целью.

Образ — это все таки некая «картинка в голове» (пирожок — который вы собрались съесть, будучи голодным и т.д.)

А когда мы мотивируем себя целью, часто никакой картинки нет, есть вербально или письменно озвученная цель. Мой пример — написать эту главу.

Для удобства введем понятие «смысловой образ» — это некое рациональное описание того, что мы хотим сделать. Вот вам и обогащение модели извлекающего образа, а значит и обогащение теории мотивации, которые выполнили уже мы. Пусть пока весьма такое скромное — как введение нового понятия — смысловой образ.

1. Содержательные теории мотивации

Как я уже отметил, принято разделять теории мотивации на два больших класса — содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. Пару процессуальных теорий мотивации мы рассмотрим в следующем параграфе.

Что касается содержательных теорий мотиваций, то главным в них считается определение перечня потребностей человека, которые определяют его поведение. Одну теорию мы уже кратко рассмотрели — иерархию потребностей А. Маслоу.

Для примера напомню еще одну — теорию Д. МакКлелланда, описывающую потребности высшего порядка.

МакКлелланд вводит три высшие потребности человека, которые определяют его поведение — потребность в успехе, потребность в причастности и потребность во власти.

Потребность в успехе перекликается с потребностями в уважении и самовыражении А. Маслоу.

Потребность в причастности — с социальной потребностью по Маслоу. А вот потребность во власти — дополняет список Маслоу.

Быть может, кто-то скажет, что потребность во власти есть не у всех. Это не так.

2. Процессуальные теории мотивации

Рассмотри наиболее широко известные из них — теорию ожидания В. Врума и теорию справедливости.

Теория ожидания

Запоминание

Согласно этой теории мотивации, человек ожидает от своей деятельности определенного результата — ОР. Это является мотиватором его поведения. Но чтобы получить результат, нужно приложить усилия — затраты труда — ЗТ-ОР.

Например, я ожидаю, что книга по силе воли будет не просто написана, но она будет содержать много новизны, в частности, новую модель мотивации. Но она потребует от меня много личного времени в выходные.

Человек затем ожидает определенного вознаграждения от получения результата своей деятельности — ОВ. Ну, например, я ожидаю, что моя первая книга по силе воли будет хорошо продаваться. Такое ожидание неплохой мотиватор для писателя.

Ну и, наконец, человек оценивает ценность — Ц того вознаграждения которое он планирует получить. Чем выше ценность, тем больше мотивация. Завершу мой пример: если бы я был уверен, что моя книга станет не просто популярной, но войдет в список бестселлеров, такая ценность для меня была бы достаточной, чтобы не откладывать написание всех трех книг по теме силы воли из-за других текущих дел. Но, быть может, эта книга станет причиной большого числа заказов на проведение серии тренингов по персональному менеджменту. Бестселлер — это, конечно же, хорошо, но ценность получения заказов для меня выше. И потому если, ожидая заказы от клиентов после продажи первой книги по силе воли, я получу просто вознаграждение от хорошо продаваемой книги, я буду несколько разочарован и это повлияет на мое поведение при подготовке второй и третьей книг по силе воли (не буду с ними торопиться).

Теория ожидания выражается математической формулой:

Мотивация = ЗТ-ОР х ОВ х Ц

Более подробно о поведении человека в том случае, если его перечисленные ожидания низки, рекомендую прочитать в любом учебнике по менеджменту (например М. Мескон и др. «Основы менеджмент», 1992.

Влияние ситуации или «внешнее ожидание»

Рискну немного развить теорию ожидания.

В теории мотивации есть такие понятия, как внутреннее и внешнее вознаграждение.

Например, когда вас похвалили или дали премию — это вознаграждение внешнее. А когда вы довольны своим результатом от работы — это называют внутренним вознаграждением.

По аналогии, я предлагаю дополнить теорию ожиданий понятиями — внутреннее ожидание (что ожидает человек, который трудится) и внешнее ожидание — ожидание окружающих вас людей — родителей, начальника, коллег по работе.

Ожидание окружающих (например, они могу верить, что у вас все получится, или, напротив, полагать, что в чем-то вы бездарь) влияет на поведение человека, иногда очень сильно. Я хочу по этому поводу рассказать одну любопытную историю.

Давно-давно я проходил годовую стажировку по психологии в НГЛУ, в ходе которой необходимо было прослушать один из психологических курсов. Я выбрал курс «Формирование нравственности на основе христианской морали», который предлагали специалисты из США. Там я услышал такую историю.

Молодой преподаватель поступил работать в один из Христианских университетов США. Декан факультета уже в первый день определил этому преподавателю вести занятия с тремя группами — первой, третьей и шестой.

На следующий день к молодому преподавателю прибежал возбужденный коллега: «Я добивался Первой группы пять лет, почему ее дали вам, хотя у вас практически нет никакого опыта». «А в чем собственно дело?» — спросил молодой преподаватель. «Группа Номер Один — это элитная группа, студентов в эту группу отбирают со всего университета», — возмущался коллега. «А вести занятия в этой группе удостаиваются только самые лучшие преподаватели,» — прозвучало уже за захлопнувшейся в сердцах дверью.

Через две недели начались занятия. Молодой преподаватель любил свою работу, среди близких людей он шутил: «Мне нравится проводить время со своими студентами, удивительно, что за эту работу еще платят деньги». Студенты третьей и шестой групп занимались достаточно старательно, но молодежь не следует судить очень строго: у нее всегда чуть-чуть не хватает времени именно на учебу — хочется все успеть, а день такой короткий.

Но вот наступил торжественный момент, когда на урок впервые пришла группа НОМЕР ОДИН. «Когда они стали входить в класс, — рассказывает преподаватель, — мне показалось, что воздух в аудитории как будто наэлектризовался. Эти студенты были действительно необычные люди. Они не просто занимались — заучивали и воспроизводили пройденный материал, они, в первую очередь, нестандартно мыслили, каждый из студентов элитной группы имел свою совершенно необычную точку зрения на изучаемый предмет. Каждое занятие с ребятами из Первой Группы для меня было как светлый праздник».

В конце первого семестра преподаватель зашел отчитаться к декану. «Огромное вам спасибо за то, что вы доверили мне, начинающему преподавателю, Первую группу,» — выпалил он еще с порога. «Я не понимаю, о чем вы говорите?» — с удивлением спросил руководитель. «Как не понимаете? Я говорю об элитной группе НОМЕР ОДИН!» Когда декан уяснил о чем идет речь, он улыбнулся, достал журналы успеваемости по другим предметам и показал результаты студентов из Первой группы. Они ничем не отличались от оценок студентов из других групп, даже где-то были похуже. «Действительно, до этого года мы практиковали отбор студентов в элитную группу, однако это отрицательно сказывалось на средней успеваемости университета в целом, и в этом году мы отказались от этой затеи», — сообщил изумленному преподавателю декан. «Вот оказывается в чем дело, — подумал преподаватель, — теперь понятно, почему ко мне больше не приходил с разбирательствами коллега.» После разговора с деканом он, не помня себя, пришел к себе в кабинет и стал лихорадочно восклицать про себя: «Этого все-таки не может быть! Здесь какая-то ошибка!» Он достал рефераты по последней теме, которые написали студенты всех трех его групп. С правой стороны от себя он положил пачку рефератов студентов Первой группы, а с левой сложил в одну стопку вместе рефераты третьей и шестой групп. И даже когда он пытался ладонью прижать рефераты студентов из Первой группы, все равно стопка этих рефератов была в два раза толще, чем стопка рефератов студентов двух других, как он считал обыкновенных групп.

И тогда наш преподаватель понял, что он сделал открытие — человек показывает чаще всего не те результаты, на которые он действительно способен, а результаты, которые от него ожидают окружающие.

Он понял, что собственно произошло. Дело в том, что от студентов из группы Номер Один он заранее ожидал великолепных результатов, и они эти результаты показали. он относился к студентам из этой группы как к необычным людям, и они доказали, что действительно отличаются от всех других.

К студентам же из третьей и шестой групп он относился как к обычным, если не сказать заурядным студентам, и они вели себя как самые обыкновенные студенты.

Как следует из истории, рассказанной преподавателем Христианского университета, при добавлении к собственным ожиданиям личности ожиданий ее наставника, результаты могут быть удвоены.

Как часто родители, не замечая этого сами, внушают дочери или сыну: «Ты середнячок». Это внушение часто сопровождает человека всю жизнь.

Помните, что вы, как минимум, талантливы. Конечно не во всем. Но в чем-то определенно.

3. Теория справедливости

Теорию мотивации, которая носит название теория справедливости, все хорошо знают с самого раннего детства. Одному ребенку дали подарок за прилежание, а другого только похвалили, справедливо? Нет, не справедливо. Одного наказали за проступок постановкой в угол, а другому просто сказали, чтобы больше так не делал. Опять не справедливо.

Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает свои усилия с полученным вознаграждением. А затем сравнивает вознаграждение своих коллег и усилия, которые те прилагали, чтобы получить такое вознаграждение.

Приведу пример из своей практики управленческого консультирования. Главный бухгалтер одной компании на тренингах по командообразованию обратилась ко мне с такой проблемой: «У нас многие бухгалтеры имеют очень хорошее образование, много трудятся. А многие продавцы из отдела продаж закончили коммерческий вуз, по сути только заплатив за учебу, а получают вознаграждение в разы больше нашего, при том, что на работе они не засиживаются».

Понятно, что если работник посчитает, что отношение его вознаграждения к усилиям меньше, чем у его коллеги, ему это кажется не очень справедливым и его поведение может от этого изменится (он может начать халтурить, либо добиваться повышения своего вознаграждения и т.д.). При этом несправедливость всегда связана с возникновением эмоций (обиды, гнева, возмущения и т.д.).

Другой пример.

Автор книги, считая, что его книга, которую он писал несколько лет, очень оригинальна, — тоже может сильно начать переживать, если книга коллеги, являющаяся по его оценке лишь перепевами известного из других книг и написанная всего за 1 месяц, становится бестселлером. Примеров можно привести много.

После начала перестройки, когда я работал еще в НИИ министерства микроэлектроники, «в ногу с рыночным временем» нам стали выдавать зарплату так, чтобы никто не знал сколько получил коллега. Такая практика (встречающаяся и сегодня) весьма ошибочная. Человек должен иметь возможность оценить справедливость своего вознаграждения и своих усилий, знаний, опыта и результата с вознаграждением его коллег.

Давайте рассмотрим последний пример — он очень похож на развитие ревности. Человек, не зная реально насколько сложна работа коллеги, создает в своей голове извлекающий образ такой работы («Наверняка валяет дурака!»). А если он не знает вознаграждения коллеги, он может создать в своем воображении огромную премию. Начнет переживать, мотивация падает до нуля.

Откуда следует, что нужны серьезные разъяснения и максимальная открытость в коллективе, чтобы никаких нереальных образов в голове ни у кого не возникало. Помогут и логические рассуждения.

Рассмотрим мой пример с расстроившимся автором.

Если твою замечательную книгу не покупают — значит ты пишешь не о злободневном. Или скучно и занудно. А когда обидевшийся на жизнь автор попробует копировать работу успешного коллеги, он может начать понимать, что сбор информации — это, оказывается, очень трудоемкая, а часто неблагодарная кропотливая работа.

Кстати, со мной была такая реальная история. Когда начал писать книги по менеджменту и увидел, как это трудоемко, я позавидовал белой завистью авторам детективов и других художественных произведений — он, значит, сел и быстренько «наваял» толстый роман страниц в 400. Но когда я попробовал создать свое первое «более-менее художественное произведение», мне пришлось его переделывать много-много раз, прежде, чем оно меня устроило. И теперь я оценил «легкий» труд беллетристов. Которые наверняка иногда завидуют тем, кто занимается нехудожественной литературой.

Как видим, модель извлекающего образа помогает и здесь лучше понять как работает теория мотивации, названная теорией справедливости.

Умерьте пыл своего воображения по поводу малых усилий и непомерно большого вознаграждения своих коллег, и у вас обязательно все получится! Потому как вы перестанете тратить свою ограниченную энергию на переживания по поводу якобы большой несправедливости.

Глава 4. Первый шаг на пути построения новой модели мотивации

Первый шаг в построении новой модели мотивации

Любозн. гендир. — А правильно ли я понял, что процесс мотивации связан и с другими функциями управления?

Автор — Ты меня продолжаешь удивлять.

В этой книге я предложил учитывать другие функции управления в реализации функции мотивации (в частности функцию контроля).

А вот мотивация целью, которую мы кратко тоже рассмотрели, — это привлечение к пониманию мотивации еще одной функции — планирования. Поскольку постановка целей — первый шаг любого планирования.

Во второй части мы используем еще одну функцию управления — функцию организации, познание которой поможет нам победить свою лень.

Любозн. гендир. — А что еще полезного ты хотел бы подчеркнуть в конце первой части?

Автор — Еще несколько важных моментов:

Мы увидели, на примере внешнего ожидания, что ситуация, в которой реализуется мотивация человека, имеет очень важное значение. Иногда решающее на его желание усердно трудиться над поставленными целями.

Во второй части книги мы продолжим изучать влияние внешней среды уже непосредственно на то, как нам максимально быстро побороть свою лень

Кстати, мы не зря углубляемся в тонкости менеджмента. В первой части основное внимание мы уделили рассмотрению процесса мотивации (это применение процессного подхода). Во второй части мы будем рассматривать тонкости системного подхода, а в третьей книге рассмотрим систему управления человеком, которая позволит нам найти пути к воспитанию железной силы воли, не шучу.

А пока я предлагаю выполнить первый шаг в построении новой модели мотивации, он изображен на рисунке:

Он простой, но очень важный, именно поэтому я этот шаг выделил в отдельную главу.

Итак, под воздействием стимула, например, потребности, в голове у человека появляется извлекающий образ. Именно этот образ и является триггером дальнейшего поведения человека (причиной мотивации).

Но поскольку мы существа разумные, мы ввели понятие смыслового образа — когда никакой картинки в голове не возникает, а возникает только смысл того, что мотивирует наше поведение, например, поставленные (не важно кем) цели, которые мы понимаем, что их нужно достигнуть.

Мотивация (функция) — процесс внутреннего или внешнего психологического управления поведением, сочетающий интеллектуальные, физиологические и психологические подпроцессы, заключающийся в стимулировании самого себя или других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных целей или общих целей организации

Упражнения к первой части

1. Понаблюдайте — как именно происходит ваш процесс мотивации к действиям. Запишите результаты ваших наблюдений в журнал по воспитанию силы воли.

2. Проанализируйте — какие именно потребности являются вашими мотиваторами в том или ином случае. Результаты наблюдений запишите в свой журнал наблюдений.

3. Понаблюдайте — какие извлекающие образы у вас возникают, когда вы удовлетворяете ту или иную потребность.

4. Проанализируйте — какие именно стимулы являлись причиной возникновения тех или иных извлекающих образов и ваших действий под воздействием этих образов.

Результаты наблюдений запишите в свой журнал наблюдений.

5. Последнее задание творческое, но, полагаю, что вы с ним справитесь. Ответ вы увидите в следующей части.

Попробуйте развить теорию ожиданий Виктора Врума самостоятельно, добавив в нее модель извлекающего образа наподобие того, что я это сделал для теории справедливости.

При этом используйте свою обогащенную модель для наблюдения за своим поведением — каким образом ожидания (образы усилий и результата, образы вознаграждения и его ценности) влияют на ваше поведение. Результаты наблюдений и анализа запишите в тетрадь по развитию силы воли.

Автор — Пора подвести итоги. А где мой помощник?

Любозн. гендир. — Я на месте, извини, заслушался и потому пока не задавал тебе вопросов. Но они появились.

Скажи, а что тебе дало введение извлекающего образа в разные теории мотивации.

Автор — Судя по вопросу, ты не дремал и действительно внимательно меня слушал.

Модель извлекающего образа помогает свести к одному знаменателю содержательные и процессуальные теории мотивации. Но более подробно мы рассмотрим эту тему в третьей части

Глава 5. Сказка для топ-менеджеров

Красная шапочка

Шарль Перро

Жила-была маленькая девочка. Была она скромная и добрая, послушная и работящая. Мать не могла нарадоваться, что у неё растёт такая помощница: дочка помогала ей по хозяйству, а когда вся работа была сделана, читала матери что-нибудь вслух.

Всем нравилась эта милая девочка, но больше всех её любила бабушка.

Напомню биографию Шарля Перро: некоторое время он работал адвокатом. Уже позже судебные дела, в которых адвокат сомневался, Перро превратил в сказки. Ясно, что перед нами чуть измененный протокол судебного процесса, где будущий сказочник сам выступил в качестве защитника охотника, обвинявшегося в превышении допустимой меры самообороны (охотник убил Волка).

Сшила она как-то из красного бархата шапочку и подарила её внучке на именины.

Новая шапочка была девочке очень к лицу, и за то, что с того дня никакую другую она носить не хотела, люди прозвали её Красной Шапочкой.

Однажды мать решила испечь пирог.

Замесила она тесто, а Красная Шапочка нарвала яблок в саду. Пирог вышел на славу! Посмотрела на него мать да и говорит:

— Красная Шапочка, ступай-ка навести бабушку. Положу я тебе в корзинку кусок пирога и бутылку молока, отнесёшь это ей. Не заболела ли она?

Отметим первое нарушение логики: девочки любят менять свою одежду (а речь идет о французской девочке!), а Красная Шапочка всегда ходила в одном и том же головном уборе.
Мама девочки, судя по всему, уже знала, что бабушка больна — можем допустить, что ее слега отравили, чтобы она слегла — с больной бабушкой легче справиться. Но какой может быть мотив у матери Красной Шапочки? — имущество и так ей достанется по наследству после кончины бабушки. Нет, мать мы отметаем из числа подозреваемых.

Обрадовалась Красная Шапочка, тут же собралась и отправилась к бабушке, которая жила на другом краю леса.

Мать вышла на крыльцо проводить девочку и стала её напутствовать:

— С чужими, дочка, не разговаривай, с дороги не сворачивай.

— Не беспокойся, — ответила Красная Шапочка, попрощалась с матерью и отправилась через лес к дому, где жила бабушка.

Шла Красная Шапочка по дороге, шла, да вдруг остановилась и подумала: «Какие красивые цветы здесь растут, а я и не смотрю вокруг, как звонко птицы поют, а я словно и не слышу! Как же хорошо здесь, в лесу!»

Действительно, сквозь деревья пробивались солнечные лучи, на полянках благоухали прекрасные цветы, над которыми порхали бабочки.

И Красная Шапочка решила:

«Принесу-ка я бабушке вместе с пирогом ещё и букет цветов. Ей, наверно, будет приятно. Ещё ведь рано, я к ней всегда успею».

И она свернула с дороги прямо в лесную чащу и стала собирать цветы. Сорвёт цветок и подумает:

«А дальше вон растёт ещё покрасивей», — и к тому побежит; и так уходила она всё глубже и глубже в лес.

Идёт девочка по лесу, собирает цветы, поёт песенку, вдруг навстречу ей злющий волк.

И собрался он было съесть Красную шапочку, да побоялся — недалеко были охотники.

Так, у нас появляется еще один подозреваемый — один из охотников. Скорее всего, отец Красной Шапочки. Но хотя известно, что зятья не очень любят своих тещ, но не до такой же степени, чтобы сделать заказ киллеру. Охотника из подозреваемых убираем.

А Красная Шапочка вовсе его и не испугалась.

— Здравствуй, Красная Шапочка! — сказал волк. — Куда это ты собралась так рано?

— К бабушке.

— А что у тебя в корзинке?

— Бутылка молока и пирог, мы с мамой его испекли, чтобы порадовать бабушку. Она больная да слабая, пусть поправляется.

— Красная Шапочка, а где живёт твоя бабушка?

— Чуть подальше в лесу, под тремя большими дубами стоит её домик.

Тут что-то не то. Подробные инструкции киллеру о том, где проживает бабушка (да еще подсказка — что со слабой и больной бабушкой легко справится), вплоть до номера дома, — это явно превышает допустимую болтовню неумной девочки. Но, спрашивается, какой может быть у Красной Шапочки мотив убивать свою бабушку? Двинемся дальше.

— Счастливого пути тебе, Красная Шапочка, пробормотал волк, а про себя подумал: «Славная девочка, лакомый был бы для меня кусочек; повкусней, пожалуй, чем старуха; но, чтоб схватить обеих, надо дело повести похитрей».

И он что есть духу помчался самой короткой дорогой к бабушкиному дому.

Идёт Красная Шапочка по лесу, никуда не торопится, и решила пойти к бабушке по самой длинной дороге, а по дороге еще решила забежать на мельницу.

Теперь сомнений нет — Красная Шапочка в сговоре с Волком: девочка не первый раз идет в гости к бабушке — должна разбираться в длине разных дорог, а Красная Шапочка, выбрала не только самую длинную дорогу, но еще и шла по ней не спеша, собирая по дороге разную всячину. Особенно странным является то, что девочка пошла с полной корзиной по самой длинной дороге — это же очень тяжело и надо иметь серьезную причину так надрываться.

а серый волк уже стучится к бабушке в дверь.

— Кто там?

— Это я, Красная Шапочка, принесла тебе пирог и бутылку молока, открой мне, — ответил волк тонким голоском.

— Нажми на щеколду, — крикнула бабушка, — я очень слаба, подняться не в силах.

Нажал волк на щеколду, дверь отворилась, и, ни слова не говоря, он подошёл прямо к бабушкиной постели и проглотил старушку.

Здесь протокол фиксирует, что Волк бабушку проглотил одним махом. Что же он не проглотил одним махом маленькую Красную Шапочку в лесу (да которая еще пошла длинной дорогой — где уже никаких охотников нет). Известно, что даже крокодил не может без повреждений съесть свою жертву. Судя по последующим событиям, легко догадаться, что преступник на самом деле просто связал бабушку, засунул в рот кляп (скотча тогда еще не было) и спрятал ее в шкаф.

Затем волк надел её платье, чепец, улёгся в постель и задёрнул полог.

А Красная Шапочка всё цветы собирала, и, когда она уже их набрала так много, что больше нести не могла, вспомнила она о бабушке и отправилась к ней.

Подошла Красная Шапочка к домику бабушки, а дверь открыта. Удивилась она, зашла внутрь и крикнула:

— Доброе утро! — Волк грубым голосом ответил — Добрый день, Красная шапочка, — подойди ко мне поближе.

Преступлений не бывает без улик — все предусмотреть невозможно. Вот и Волк прокололся — умея говорить тоненьким голосом, когда изображал девочку, он вдруг зарычал своим волчьим рыком. Отметим, что человеческая память легко запоминает голоса. И поскольку Красная Шапочка уже разговаривала с Волком в лесу, где он не менял своего голоса, то конечно она его узнала по голосу, но вида почему-то не подала. Сомнений больше нет — Красная Шапочка в сговоре с Волком.

Тогда она подошла к постели, раздвинула полог, видит — лежит бабушка, надвинут чепец у неё на самое лицо, и выглядит она странно.

Ты наверное устала, ляг со мной рядом, отдохни, сказал Волк в бабушкином чепце

Волк, судя по всему, преступник неопытный, допускает второй прокол — он сообщает (и это попадает в протокол по показаниям бабушки), что знал, что Красная Шапочка устала (как не устать — с полной корзиной провизии, да еще по самой длинной дороге).

— Ой, бабушка, отчего у тебя такие большие уши? — спросила Красная Шапочка, после того, как легла рядом с Волком.

Можете сами провести эксперимент — положите на кровать вместо бабушки Волка — неужели можно ошибиться? Нет, Красная Шапочка прекрасно видела, что перед ней преступник. И наверняка знала, что рядом в шкафу вся дрожит от страха за свою внучку бабушка, но зачем-то валяет дурака дальше. При этом, как и в случае первой встречи с Волком, — нисколько его не боится. Очевидно, что Красная Шапочка тянет резину и чего-то ждет.

— Чтоб лучше тебя слышать!

— Ой, бабушка, а какие у тебя большие глаза!

— Это чтоб лучше тебя видеть!

— Ой, бабушка, а что это у тебя такие большие руки?

— Чтоб легче тебя обнять.

— Ох, бабушка, какой у тебя, однако, большой рот!

Здесь очевидно, что если бы Волк ответил, что у него большой рот для того, чтобы лучше лущить для Красной Шапочки орехи, Красная шапочка не успокоилась бы и стала расспрашивать дальше «Зачем бабушка ты отрастила себе хвост и т.д.»

— Это чтоб легче было тебя проглотить!

Сказал это волк, вскочил с постели — и проглотил бедную Красную Шапочку прямо с ботинками.

Наелся волк и улёгся опять в постель, заснул и стал громко-прегромко храпеть.

Шёл мимо охотник с ружьем.

Услышал он доносившиеся из домика какие-то странные звуки и насторожился: не может быть, чтобы старушка так громко храпела!

Все становится ясно — Красная Шапочка тянула время, потому что знала, что отец с коллегами — другими охотниками — зайдут к бабушке — их она и поджидала, потому специально не отпускала Волка, уже выполнившего заказ (он хорошо напугал зачем-то бабушку)

Подкрался он к окошку, заглянул внутрь — а там в кровати волк лежит.

— Вот ты где, серый разбойник! — сказал он. — Я уже давно тебя разыскиваю.

Хотел охотник сначала застрелить волка, да передумал. Вдруг тот съел бабушку, а её можно ещё спасти.

Взял охотник тогда ножницы и вспорол брюхо спящему волку. Выбрались оттуда Красная Шапочка и бабушка — обе живые и невредимые.

Очевидно, что в этом месте Шарль Перро умышленно исказил протокол судебного заседания (особенно нелепым выглядит то место в протоколе, где охотник спящему волку вспарывает ножницами живот — не советую экспериментировать с кем-то из своих знакомых — они могут от этого проснуться). А на самом деле, судя по всему, бабушка уже перестала бояться за себя и, как и положено настоящей бабушке, — опасаясь за жизнь своей любимейшей внученьки разорвала нечеловеческими усилиями веревку, разбила дверку шкафа, в который была заперта исполнителем преступления, и набросилась на Волка (какой иначе мог быть иной шум, если бы Волк мгновенно проглотил Красную Шапочку не только с ботинками — поэтому даже они не могли произвести при падении шума, но даже с ее красной шапочкой!).

И были все трое очень и очень довольны. Охотник снял с волка шкуру и отнёс её домой. Бабушка скушала пирог, выпила молока, что принесла ей Красная Шапочка, и начала поправляться да сил набираться.

Красная Шапочка же поняла, что всегда нужно слушаться старших и в лесу никогда не сворачивать с дороги.

Эврика! Теперь становится ясен мотив преступления — это же все из-за той самой красной шапочки, которую бабушка невольно заставляла носить девочку в любое время года. Попробуем, как и положено в детективе, разобраться с мотивом преступления. Для этого обратимся к известной модели мотивации — иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Физиологические потребности — ясно, что Красная Шапочка их не могла удовлетворить — даже в жаркую погоду она все время ходила не снимая свою шапочку, чтобы не обидеть свою бабушку.

Потребности в безопасности — тут также очевидно, что, напротив, Красная Шапочка все время была в опасности, когда ходила по лесу — так как красную шапочку было видно с любого места — приманка для любого преступника.
Социальные потребности — тоже не удовлетворяются. Все девочки наверняка считали, что Красная Шапочка задается своей нарядной шапочкой, потому не хотели с ней водиться — про подруг и речи в протоколе нет.

Потребность в уважении — ее удовлетворяла только сама бабушка, а девочка выступала ходячей рекламой шапочному мастерству своей бабушки, как если бы на девочку надели двухсторонний щит, на котором было бы написано: «Бабушкины шапочки — лучшие!».
Самовыражение — о нем и речи здесь нет.

Как видим, ни одну из потребностей Красная шапочка не могла удовлетворить, и это конечно же был целый «комок мотивов», чтобы заказать «Напугание» до полусмерти бабушки противному Волку. (При этом на всякий случай, как и положено для профессионального преступления, она избавилась от неудачного «киллера» — Волка, судя по протоколу, на самом деле убили.)

При этом, блестяще организовав преступление, несомненно, Красная Шапочка «самовыразилась» на полную катушку. Итак. Мотив преступления вполне понятен для французской девочки-модницы, доведенной до отчаяния тем, что нельзя снять надоевшую красную шапочку. Цель достигнута — как видим, никакого продолжения сказки про Красную Шапочку нет (сравните, например, многосерийную сказку «Элли» у Волкова). Бабушка, напуганная Волком, разрешила девочке ходить не только в модных шапочках других цветов, но иногда совсем без шапочки. При планировании преступления Красная Шапочка впервые применила метод «Критического пути» применительно к проекту своего преступления: — пока она шла по длинной дороге, Волк должен был пройти короткий путь, войти к бабушке, успеть ее связать, спрятать в шкаф. А пока она тянула время, должны были подтянуться и охотники. (Отсюда, кстати, следует вывод, что зря американцы приписывают открытие метода критического пути себе — его изобрели французы, а именно — менеджер проекта Красная Шапочка.)

Организация преступления также выполнена крайне тщательно: мать печет пирожки (и первый раз девочка подсыпает туда немного каких-то цветочков для неопасного легкого расстройства здоровья — чтобы бабушка слегла в постель). Волк — пугает бабушку. Отец — убивает в аффекте «киллера». И даже мотив преступления — красная шапочка играет свою важную коммуникативную роль — то, что девочка пошла длинной дорогой — все прекрасно запомнили по ее красной шапочке, а для гарантии девочка еще зашла на мельницу, таким образом заработав себе абсолютно железное алиби.

Уважаемые Топы! Не забывайте, что подчиненные — как дети и у них тоже много потребностей, а не только получать вовремя зарплату. Если, например, директор отругал начальника отдела в присутствие его подчиненных — лучше извиниться и больше так не делать, чтобы удовлетворить потребность человека в уважении. Не повторяйте ошибки бабушки Красной Шапочки, иначе вам придется иметь дело с серым Волком.

Часть 2. Борьба с ленью

Закат современного тайм-менеджмента (ТМ)

Странное название в эпоху, когда количество книг по тайм-менеджменту только нарастает, не правда ли?

Однако вот какие наблюдения (и не только у меня) имеются — человек проходит тренинг по тайм-менеджменту, пару недель (иногда меньше) он активно применяет новые инструменты управления своим временем, а затем возвращается к своим старым привычкам.

Это легко объясняется тем, что преимущество мы наблюдает механистический подход к человеку, в то время как человек — не машина, он требует тонких инструментов для своей настройки.

Новый тайм-менеджмент — это как раз и есть новая концепция управления собой, которую более точно следует назвать персональный менеджмент.

Его особенности заключаются в том, что сначала человек должен освоить методы борьбы со своей ленью (воспитать свою волю), и только затем (в крайнем случае одновременно) использовать рекомендуемые методы тайм-менеджмента.

Если говорить о жизненном цикле тайм-менеджмента, то он сегодня находится на своем пике, вытеснив разрозненные техники личной работы. Однако персональный менеджмент уже вышел на рынок, и начинает потихоньку теснить «механистический тайм-менеджмент».

Глава 1. Полезное повторение

В этой и последующей главах мы будем попеременно обращаться к примерам для коммерческих предприятий и отдельному человеку.

Решение творческого задания первой части книги

Итак, мы рассмотрели функцию мотивации — при высокой мотивации проблемы лени отходят на второй план.

Я напомню кое-что из первой части:

я просил попробовать развить теорию ожиданий Виктора Врума самостоятельно, добавив в нее модель извлекающего образа наподобие того, что я это сделал для теории справедливости. При этом предлагал использовать свою обогащенную модель для наблюдения за своим поведением — каким образом ожидания (образы усилий и результата, образы вознаграждения и его ценности) влияют на ваше поведение. Напомню теорию ожиданий:

Теория ожидания

Согласно этой теории мотивации, человек ожидает от своей деятельности определенного результата — ОР. Это является мотиватором его поведения. Но чтобы получить результат, нужно приложить усилия — затраты труда — ЗТ-ОР.

Человек затем ожидает определенного вознаграждения от получения результата своей деятельности — ОВ.

Ну и, наконец, человек оценивает ценность — Ц того вознаграждения которое он планирует получить. Чем выше ценность, тем больше мотивация.

Теория ожидания выражается математической формулой — произведением трех перечисленных составляющих:

Мотивация = ЗТ-ОР х ОВ х Ц

Предлагаю свой вариант развития теории ожиданий, добавляя в нее извлекающий образ:

ЗТ-ОР Пример — я писал вторую книгу по борьбе с ленью. Прекрасно понимал, что трудоемкость этой книги будет выше, чем первой, так как многое придется написать заново — это своего рода «смысловой извлекающий образ». Он меня тормозил. Но также представлял, что результатом моих титанических усилий будет готовая книга номер два:

ОВ Несомненно, я ожидал вознаграждение за свои труды — например в форме того, что вся серия книг по силе воли станет бестселлером. Это, несомненно, любого простимулирует. Это смысловой образ вознаграждения.

Ц Однако. Бестселлер — это, конечно, приятно. Однако эта ценность вознаграждения для меня будет не очень велика. Для меня было бы большим по ценности вознаграждением, если бы благодаря известности книги про борьбу с ленью появился больший спрос на мои другие книги. И вот ценность такого результата для меня реально велика. Так как, например, книги по разработке стратегии — это не совсем книги, это управленческое консультирование коммерческих фирм, включая «стартаперов», через книги. А серии книг «Русский менеджмент» и «Новый менеджмент», с моей точки зрения, помогут коммерческим компаниям настолько повысить свою конкурентоспособность, что мы сможем слезть с нефтяной иглы. Вот это ценность так ценность — тогда и за судьбу своих внуков я буду чуть меньше беспокоиться. Почему бы об этом мне не помечтать — это значительно усилит мою мотивацию, согласно теории ожиданий Виктора Врума. Эти мечты — также смысловые образы, в данном случае, ценности лучшего вознаграждения.

1. Повторим разделение труда

Продолжаем применять классическую педагогическую методологию: запоминание — применение — понимание — развитие.

Запоминание — под законом разделения мы рассматриваем ситуацию, когда при использовании разделения труда повышается эффективность производства продуктов (товаров или услуг).

Кстати, в результате у нас получается выполнение специализированной работы лучше, и появляется масса причин для высокой мотивации выполнять эту работу (не только заработок, но и уважение коллег, и самоуважение, и самовыражение и пр.).

Применение

А вот когда мы начинаем что-то новое, оно сразу не получается. И может, в результате этой проблемы, стать серьезным барьером к тому, что уклоняться он такой деятельности. Например, изучение иностранного языка, нежелание делать холодные звонки начинающему продавцу и пр.

Понимание. Причины эффекта от разделения труда

По мнению Адама Смита причин 3 :

— появляется автоматизм совершения действий,

— экономится время перехода от одного вида работы к другому,

— легче придумать инструменты и приспособления, занимаясь какой-то одной работой.

Развитие

Кароль Адамецки обнаружил и описал, что разделение труда — это всеобщий закон. А раз это так, обратимся к отдельному человеку.

2. Моделирование человека — посмотрим, что у нас внутри

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В САМОМЕНЕДЖМЕНТЕ

Недостатки чисто «рационального» подхода к человеку, который чаще всего встречается в литературе по тайм-менеджменту, или чисто «психологического» подхода, который встречается в соответствующей литературе без упоминания термина «самоменеджмент», в их односторонности. Чтобы научиться управлять собой в целом, необходимо понимание работы всех наших составляющих.

Светлана решила начать новую жизнь с составления плана дня. Пункт первый — закончить статью. Но почему-то статьей заниматься не хотелось. Через минуту ей стало стыдно, она немного подумала, включила быструю музыку и стала… танцевать. Настроение поднялось настолько, что неожиданно для себя она все-таки села писать статью. Минут через пять дело пошло, строчки бежали быстрей и быстрей. Светлана подмигнула себе в зеркало — новая жизнь началась строго по плану.

Чтобы понять человека, нужно знать, как он устроен. На рисунке представлена модель человека, включающая пять составляющих: ЧР — человек рациональный, ЧН — человек нравственный, ЧТ — человек творческий, ЧФ — человек физический, ЧП — человек психологический.

Например, под Человеком психологическим будем понимать ту сторону личности, которая в большей мере ответственна за процессы, принятые относить к психологическим характеристикам личности.

Попробуем использовать системную модель человека для понимания нашего примера.

Выполнить правильные действия (ЧР соответственно введенной нами терминологии действует разумно, рационально) нашей героине помешали психологические барьеры (в качестве психологических барьеров ЧП могут выступать, например, какие-либо неудачи нашей героини в прошлом, связанные с данным видом деятельности), преодолеть которые не помог даже стыд (хотя чувство стыда относится к функции ЧП, это чувство может проявиться лишь в условиях сформировавшихся у личности норм «правильного» поведения, которые и составляют содержание той компоненты, которую мы назвали ЧН). Может быть движение (соответственно нашей терминологии — это ЧФ) привело в действие силы, позволившие ей побороть лень? Очевидно, что Светлана любит трудиться, но лишь тогда, когда работа приносит ей радость творчества (потребность в самовыражении — это функция ЧП, однако по ряду причин мы отдельно выделяем творческую компоненту человека — ЧТ).

3. Повторим что такое менеджмент

В рассмотренной нами модели человека у нас тоже выделены разные подсистемы, которые выполняют разные функции.

Я отмечал, что у нас пока кругом «применение наоборот» — разделение труда нарушается направо и налево. Пример — руководитель, вместо того, чтобы толком поговорить со своим подчиненным, постоянно отвлекается то на телефонные звонки, то на общение со «срочными посетителями». Утверждать, что у нас вполне хорошее управление — это значит не видеть очевидных вещей.

Как только начинает применяться разделение труда, возникает необходимость в координации работы людей, выполняющих разные функции, которые раньше выполнял один человек. Плохая координация (плохой менеджмент) — приводит к снижению эффекта от разделения труда. Иногда до такой степени, что закон разделения труда «нарушается» — эффект от него полностью гасится плохой координацией.

Если сравнить развитые страны с Россией, то в большинстве отраслей мы увидим наше отставание по глубине разделения труда. Причина та же самая — неумение толком управлять. И потому натурального хозяйства у нас всегда больше, чем у более сытого, по причине более глубокого разделения труда, Запада.

Итак менеджмент — это координация, в частности специалистов, выполняющих свои особые функции согласно преимуществам разделения труда.

Но когда появляется возможность использовать разделение труда?

Когда коммерческая компания вырастает в численности. Самое время повторить эффект масштаба. Но сначала посмотрим — кто же управляет нами и кем он управляет. Продолжаем подход к менеджменту на микроуровне.

4. Функция организации в персональном менеджменте — кто наши невидимые помощники?

Функция организации — одна из важнейших функций управления. В процессе реализации этой функции руководитель передает задачи и полномочия, необходимые для выполнения этих задач, своим подчиненным. Этот процесс называется делегированием. Подчиненный же берет на себя ответственность за выполнение порученных задач. В результате возникает организационная структура, обычно изображаемая в виде «прямоугольников» (в них записаны должности руководителей или названия подразделений), соединенных отрезками прямых, которые определяют «кто кому подчиняется».

«Делегирование означает саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет шансы сотрудникам для раскрытия своих способностей. Но лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере», — пишет Л. Зайверт, причисляя, по нашему мнению ошибочно, процесс делегирования руководителем задач своим подчиненным к самоменеджменту.

Итак, в организации руководитель делегирует задания своим подчиненным.

Интересно, а если подчиненных пока нет, то кому делегировать свои задачи и полномочия, и кто возьмет на себя ответственность за выполнение этих задач? А может быть, в самоменеджменте нет функции организации? Но спросите любого: «Как ты организовал свою работу?» Вопрос не вызовет недоумения — собеседник расскажет вам о своем распорядке дня. Ниже представлено доказательство, к которому я прошу отнестись со всей серьезностью, что у каждого из нас имеется по крайней мере четверо подчиненных, готовых выполнить любое наше поручение.

На рисунке приведена модель, согласно которой у каждого человека есть помощники, которым можно делегировать ваши дела.

Управляет распределением задач и полномочий Тэд («тезаурус» переработки информации «и делегирования»). Монинг (утро) готов к решению самых сложных задач. Тэд делегирует ему самые свежие силы — физические, психологические и интеллектуальные. В то же время Монинг, готовый к решению самых тяжелых проблем, парень неровный: часто он тратит свои силы, не жалея их. Еще бы, поработав с шести утра до одиннадцати, он потом отдыхает почти целые сутки.

В этом смысле Дэй (день) — человек экономный, не ковбой, как Монинг. Он делает свою работу аккуратно, не расходуя лишних сил. Хотя это понятно, он не такой сильный, как Монинг. Третий помощник Тэда — Ивнинг (вечер), он выручает, когда нужно выполнить какую-то неблагодарную работу — что-то переписать, разобраться в бумагах. Скажу по секрету, парень он с ленцой. Бывает, если начнет смотреть телевизор, то оторвать его уже трудно. Но я не обижаюсь: ту работу, что делает Ивнинг, Монинг, если и будет выполнять, то ругается почем зря, ему жалко растрачивать себя на пустяки.

Например, когда я поручаю своим помощникам написать статью, то Тэд распределяет работу так: идею статьи и главные положения разрабатывает Монинг. Дэй шлифует фразы так, чтобы все было логично, не использовались избитые выражения, не было повторений одинаковых слов. А Ивнингу чаще доверяется черновая работа — набор и печать текста. При этом с утра статья обязательно проверяется Монингом, он у Тэда вроде отдела контроля качества — не пропустит халтуру, даже если в этом виноват близкий друг Дэй. Что касается Тэда, то он не только распределяет работу. В течение всего дня, если идет работа над статьей, он подключается в «трудные» минуты. Например, если Дэй моет посуду, Тэд в это время может продумывать план новой статьи.

Говорят, что у некоторых людей самый выносливый Ивнинг. Что поделаешь, природа многих из нас наделяет более сильной левой рукой, и приходится как-то приспосабливаться. Что касается моих ребят, то они мне здорово помогают, у меня есть кому делегировать многочисленные задачи и полномочия для их выполнения.

Присмотритесь внимательнее и вы обнаружите, что и у вас есть кому поручить ответственные задания. А если вы предприниматель (то есть работник творческого труда), то, возможно, вы найдете и пятого помощника — прелестную девушку Найт (ночь), готовую прийти к вам на помощь, когда вы разрабатываете сверхсложные проблемы: если вас ночью озарит великолепная идея, то это ее работа.

5. Вертикальное и горизонтальное разделение труда

Как видим, даже внутри нас сидит начальник, который всем управляет. Ну а если серьезно, то в менеджменте принято разделять объект управления и систему управления.

Это, в отличие от разделения труда разных специалистов (горизонтальное разделение труда), называется вертикальным разделением труда.  Но прежде, чем более подробно проанализировать работу нашей личной системы управления, я расскажу одну историю. К слову о «загадке в этой истории» — организационная структура — это один из элементов системы управления предприятием. Часто можно встретить ошибочное название оргструктуры — ее, по ошибке, некоторые специалисты и называют системой управления, это, конечно же, не так.

6. Повторим эффект масштаба

Запоминание — под эффектом масштаба я предлагал рассматривать ситуацию, когда при росте размеров бизнеса, как правило, снижаются издержки на единицу производимой продукции (товаров, услуг). Это ответ на вопрос, «почему бизнес должен расти?»

Повторим, что считать ростом при наблюдении эффекта масштаба: это ситуация, когда можно применить или более глубокое разделение труда и/или дорогостоящее высокопроизводительное оборудование.

Применение — применить эффект масштаба можно даже отдельному человеку в своей работе.

Подумайте сами, когда вы выполняете много схожих дел, проявляется ли эффект масштаба? Например, когда делается не один звонок, а много звонков похожих друг на друга (например, продавец звонит потенциальным клиентам).

Понимание

Теперь становится ясно — что является движущей силой роста масштаба компании. Рост прибыли — всего лишь приятное дополнение к использованию эффекта от роста размеров бизнеса. Главное же — это повышение конкурентоспособности, как результат — рост доли рынка.

Развитие

Каждый человек работает в конкретной сфере деятельности, в результате этого он может стать отличным специалистом. И тогда самым дорогостоящим оборудованием становится… сам человек.

Да, будучи специалистом он удовлетворяет свои потребности в уважении и самовыражении — «мотивирует себя согласно пирамиде Маслоу».

Ну а крупные компании имеют возможность или вырастить профи, либо его переманить от более мелких компаний.

7. Повторяем убывающую отдачу

Если я буду писать свои книги (а еще хуже — только одну, например, эту книгу) долго-долго — я просто сломаюсь.

Причины — нарушается гармония (между тренировкой и отдыхом) –наблюдается убывающая отдача.

Компания использует стратегию роста. Но с некоторого момента такого роста издержки на единицу производимой продукции в крупной компании начинают увеличиваться.

В живой природе гармония достигается достаточно жестоко — проявляет свое действие естественный отбор (своего рода «принятие решений Природой»).

В организациях решения принимаются менеджментом компании.

Я могу достичь гармонии при написании книг тем, что буду регулярно менять сферу деятельности. Или же менять книги, над которыми работаю «одновременно» — одна книга будет отдыхом от другой.

Кстати, моя история про кафедру — наверняка помогла вам немного отдохнуть от научного текста.

Любозн. гендир. — А мы не отклонились от темы, какое отношение к лени имеет та же убывающая отдача?

Автор — Все в полном порядке. Хотя ты прав — к лени это не имеет никакого отношения, но зато помогает различать ситуации, которые люди ошибочно относят к своей лени.

8. Где взять психологическую энергию»?

Закон убывающей отдачи

Каждый вечер директор оглядывался на пройденный день и отмечал для себя: много телефонных разговоров — не менее двадцати пяти. Телефон съедал массу времени, разрывая день на неравные клочки, а что, кроме звонков, было сделано? Почти ничего.

К. Адамецки объяснял закон убывающей отдачи так: у любого организма или механизма существует свой оптимум функционирования, превышение которого приводит к росту издержек на единицу производимого результата. Например, усиленные тренировки с некоторого момента приводят к ухудшению показателей любого спортсмена. Человек обладает различными ресурсами — физическими, психологическими, интеллектуальными и т. д. В соответствии с законом убывающей отдачи каждый ресурс имеет свой «резерв прочности». (Яркой иллюстрацией закона убывающей отдачи служит ситуация, когда руководитель затягивает время совещания, в результате чего эффективность совещания резко падает.)

Каковы причины проявления закона убывающей отдачи? Первая причина кроется в том, что в процессе жизнедеятельности мы растрачиваем свою энергию (физическую, психологическую). Любому организму требуется восстановить потери, чтобы не погибнуть (первое проявление этой «гибели» — убывающая отдача). Например, уставшему велосипедисту требуется восполнить физические силы, а учителю в школе психологически отдохнуть от своих любимых учеников.

Хэппи энд

Сегодня наш директор не знает проблем с телефоном, он обращается к нему дважды — утренний блок 45 минут для решения важных вопросов и вечерний блок 50—60 минут для более спокойных разговоров.

Давайте чуть глубже разберемся с темой убывающей отдачи.

Я уже отметил, что крупная компания плохо управляется. Снижение управляемости проявляется убывающей отдачей:

Но, однако, как и в случае со спортсменом, можно говорить о нарушении гармонии:

Фирма численно растет, углубляется разделение труда между подразделениями и внутри подразделений. И нужно очень хорошо координировать работу специализированных подразделений. Если нарушается гармония (плохая координация) — имеем убывающую отдачу.

Я надеюсь, что этот материал, где рассмотрены убывающая отдача для отдельного человека и для организации позволит понять две вещи:

— с одной стороны, лучше понять — что когда что-то лень делать, полезно иногда не заставлять себя насильно что-то делать, а отдохнуть, чтобы восстановить свои силы.

Давайте скорректируем наш рисунок (модель поля сил Курта Левина) — взаимодействия желаний и лени:

Кроме желания — Ж человеку еще нужна энергия — Э — физическая, психологическая, творческая. Когда они растрачиваются, суммы Ж+Э может оказаться недостаточно, чтобы преодолеть свою лень.

Еще о законе убывающей отдачи

Есть еще другой случай проявления этого закона, также связанный с системным подходом. Если подсистемы не будут гармонично составлять из себя целое, система начинает работать менее эффективно, также проявляя снижение отдачи. В связи с этим, любое изменение одной из подсистем требует соответствующего «выравнивания» взаимосвязанных с этой подсистемой других составляющих целого. Например, если вы активно развивали свои творческие способности, пренебрегая своей физической компонентой, вы можете довести свой организм до физического недомогания, влияющего и на творческую работу. И наоборот, если вы все свое свободное время тратите на физические упражнения, это может отрицательно отразиться на ваших интеллектуальных способностях.

Понаблюдайте за собой, посмотрите как «самочувствие» одной подсистемы воздействует на другие. Чтобы вам было проще это сделать, в упражнениях предложено простое задание.

Глава 2. Теория лени

Описание теории лени на примере работы продавцов поможет лучше понять сущность этой теории любому человеку.

1. Как продавцу преодолеть свою лень и применить «теорию лени» в личных продажах

Исследованы возможности использования управленческих алгоритмов для управления своей ленью. На основе совместного использования знаний из психологии и менеджмента предложены методы управления ленью, проведены параллели между ленью личности и «корпоративной ленью» (сопротивлением изменениям в организации), предложено использовать выявленные механизмы управления ленью для повышения результативности личных продаж.

Актуальность темы и цели исследования

Пожалуй, трудно найти книгу по личным продажам, где бы не был затронут вопрос управления временем продавца (менеджера по продажам).

И это вполне понятно: если продавец, которому по долгу службы нужно заниматься активными продажами, мало времени уделяет продажам, а больше занимается другими делами (отчетами для своего руководства, составлением красивых планов, посещением многочисленных совещаний, другими делами), хороших результатов ждать не приходится. Мне приходилось сталкиваться с ситуацией, когда руководство компании жаловалось на недостаточную результативность отдела продаж, и в то же время часто загружало менеджеров по продажам другой работой: например, работой клиент-менеджера — персональным сопровождением клиентов от заключения договора до завершения бизнес-процесса оказания услуги тем крупным клиентам, которых эти менеджеры привели.

Однако даже в тех случаях, когда времени на активные продажи у менеджеров достаточно, возникают внутренние личностные проблемы, которые можно описать одним словом: лень. А вот вопросам преодоления лени в книгах по продажам уделено, по моему, очень мало внимания. Вероятно это можно объяснить тем, что главный акцент в публикациях занимают вопросы повышения энтузиазма продавцов, который, по мнению авторов этих публикаций, должен полностью искоренить лень. Но это не так, поскольку для лени существуют вполне объективные причины. Мы рассмотрим эти причины, а также попробуем предложить методы борьбы с ленью — в этом и состоит цель нашей работы.

Для начала давайте рассмотрим примеры таких ситуаций, где во всем виновата лень:

— надо бы лишний раз напомнить покупателю о дебиторской задолженности, но не хочется портить отношения с постоянным покупателем. В результате говорить о том, что продажа прошла успешно, не стоит — деньги на счет не поступили;

— лень, после неудачных переговоров по части их результативности, выполнить письменный анализ — где продавец проявил себя удачно, а где допустил ошибки, в результате ошибки могут повторяться;

— в соответствии с современным подходом к продажам, еще до начала холодных контактов с потенциальным покупателем, следовало бы получше узнать про лицо, принимающее решение — ЛПР (информацию часто можно найти в Интернет, особенно если ЛПР — директор компании), подробно изучить информацию на сайте фирмы-клиента, почитать аналитику по отрасли, в которой «варится» наш будущий покупатель. Но жаль на все это драгоценного времени, а по сути лень. В результате вместо успешных переговоров — получается «как всегда».

Отмечу, что и мы, тренеры по продажам и консультанты, сами бываем грешны — ленимся. Вот не очень далекий пример. Несколько лет назад я договорился о встрече с директором компании, но ограничился малым количеством собранной информации о потенциальном клиенте (предлагались услуги по разработке стратегии компании). А во время личной встречи директор меня огорошил: «Наша компания является мировым лидером по своему виду продукции. Вы знаете об этом? Вы знаете о том, что по нашим оценкам мы занимаем более 60% мирового рынка по нашей продукции? Вы что, хотите нам помочь увеличить нашу долю рынка? Не смешите меня — второе место за нами занимает японская Тошиба!» Только через год (столько потребовалось мне времени, чтобы серьезно подготовиться ко второй встрече и дождаться, чтобы клиент «остыл» от первого контакта) нам удалось заключить договор с этой компанией на годовой контракт по разработке стратегии. Вот к чему может приводить лень, а чаще она приводит к полной потере перспективных клиентов.

Чтобы разобраться с ленью, сначала нужно понять ее природу.

2. Природа лени

Полагаю, что удивлю читателя, если скажу, что лени не существует. И это на самом деле так.

Дело в том, что «лени в чистом виде» действительно нет. То есть, если вы полагаете, когда валяетесь на диване, что ленитесь «в чистом виде», то глубоко заблуждаетесь. Попробуйте поваляться дней 10, не вставая, и поймете, что валяться на диване — это очень тяжелая работа. Итак, «лени в чистом виде» на самом деле нет.

Если вы понаблюдаете за собой, то поймете, что, оказывается, когда вы ленитесь делать что-то одно, то вы просто вместо этого выбираете другое — что вам кажется в этот момент более приятным.

Например, лень заниматься трудоемким сбором информации по рынку клиента, а лучше сделать десяток звонков и отчитаться начальнику отдела продаж о своей активной (пусть мало результативной) работе.

Либо наоборот, не хочется тратить нервы на большое количество холодных звонков — более приятно выполнить аналитическую работу по анализу отрасли потенциальных клиентов.

Итак, под ленью обычно понимают желание делать одно (что нравится) вместо другого (что в данный момент нужно, но не нравится).

Например, лучше пойти поесть в жаркую погоду разных сортов мороженого, чем корпеть над подготовкой коммерческого предложения. Но дегустаторы мороженого, получающие за свою работу вознаграждение, быть может, напротив, предпочли бы в выходной заняться какой-то «бумажной работой», например, подготовкой трудоемкой статьи на сложную тему, поскольку они категорически не захотят работать в свои выходные.

Бывает, что причиной лени бывает обычная усталость. Больше отдыхайте! Напомню важнейший закон любой работы — убывающую отдачу. Если мы что-то долго делаем — мы устаем (физически или «психологически»), и нам просто нужно отдохнуть. Отсюда следует, что когда сил много (например, утром после сна), то трудное дело мы будем делать с большим удовольствием. А если, например, вы устали чисто психологически на работе, то, скорее всего, заставить себя после работы изучать полезные книги по личным продажам будет тяжело. Итак, выберите для дела, которое лень делать сейчас, наиболее подходящее время.

Ну и помните: приятно делать то, что получается. Поэтому нужно поискать варианты того, как научиться делать что-то (что нужно, но лень) хорошо. И тогда лень убежит к конкурентам, и эта информация станет вам лишней.

Напомню, что любая деятельность состоит из многочисленных подпроцессов. Предположим, что у вас что-то не получается сразу целиком (например, вы еще недостаточно хорошо делаете презентации перед покупателями, когда в сложных переговорах купли-продажи участвует большое число специалистов от фирмы-покупателя). Отработайте отдельные подпроцессы сложной деятельности. Сначала научитесь владеть своим голосом (для этого можно найти подходящие упражнения даже в интернете). Или потренируйтесь задавать вопросы, чтобы активизировать мыслительную деятельность слушателей вашей презентации, чтобы им было интересно вас слушать и т. д. При таком подходе вы скоро увидите, что ваша лень уйдет сама собой.

Любозн. гендир. — Давай еще раз уточним. Если я устал, и потому мне не хочется делать то, что вроде бы надо, это лень?

Автор — Выше я приводил схему, где лени противостоят наши желания и энергия, которую можно восстановить. Поэтому точнее будет сказать — что в ситуации, когда я устал, желания и энергии меньше, чем сопротивление (лени). Но давай попробуем эту умозрительную схему подкрепим более точной математической формулой.

3. «Теория лени»

Игорь Ансофф, специалист по стратегическому менеджменту, предложил формулу, описывающую сопротивление проведению изменений на фирме.

Я предлагаю несколько изменить эту формулу, чтобы применить ее для преодоления своей собственной лени.

Итак, сопротивление изменениям можно определить по следующей формуле:

R = (δПР/δt) хC,

где R — сопротивление изменениям или наша лень, которая нам мешает достичь успеха;

δПР — изменение наших привычек, вернее попытка отобрать власть у наших привычек над нами;

δt –отрезок времени, в течение которого мы планируем провести изменения (например, это может быть период времени, в течение которого мы хотим, чтобы после каждой активной продажи у нас появилась новая полезная привычка — заполнять личный дневник продаж, где фиксировать анализ наших успехов и неудач);

х — знак умножения;

С — ситуация, особенности ситуации, когда мы пытаемся добиться успеха в полезном начинании.

Выполним анализ этой формулы на конкретном примере.

Часто наша лень — это трудности преодоления наших старых привычек. И поэтому ПР — привычки — стоят в числителе. Чем больше над нами власть привычки, тем сложнее ее преодолеть. Например, если вместо того, чтобы составить грамотный план на день, мы лезем с утра в социальную сеть (по уже сформировавшейся привычке) посмотреть, нет ли почты от друзей по сети, — это показывает над нами свою силу власть наших привычек.

Из формулы следует, что если, например, вы хотите начать с понедельника активно изучать литературу по личным продажам, не стоит, быть может, сразу планировать на это 2 часа после работы, когда вы уже устали. Выделите на чтение полезных книг 30 минут с утра (вместо общения в социальной сети), а можно начать и с 10 минут — сопротивление изменениям будет много меньше.

δt — это время, вернее отрезок времени в течение которого мы планируем изменения нашей жизни. То, что время в формуле борьбы с ленью стоит в знаменателе, означает — чем более длинный отрезок времени мы избрали для перемен в своей жизни, тем меньше будет сопротивления нашим начинаниям. Объяснение здесь также простое — выработка полезных привычек требует много времени. Отсюда вывод —

если новая жизнь сразу не получилось — не беда — попробуйте еще и еще раз, ведь время работает на вас, — чем более длинный период вы пытаетесь преодолеть себя, тем вероятнее будет успех, так как выработка новых привычек требуют времени.

Коэффициент С — это ситуация, она может быть как в пользу, так и против запланированного успеха.

Например, если начальник отдела продаж предупредил, что в отделе продаж планируется сокращение штатов, а в конце недели будет отчет о выполненных поручениях — для дополнительной мотивации перевыполнить план холодных звонков это будет на пользу. От испуга, что будут претензии со стороны руководителя, вы начнете более регулярно выполнять план телефонных контактов. В этом примере коэффициент С (ситуация) будет работать на вас.

А если вас пригласили хорошие знакомые в соседний отдел поесть вкусный тортик по поводу дня рождения вашего коллеги по работе, ситуация будет играть против ваших благих намерений — начать новую жизнь с понедельника. Автоматический человек внутри нас уже мысленно несет вас попить чай с друзьями, поскольку это много приятней, чем составлять трудоемкий отчет по анализу телефонных или личных контактов с покупателями или дотошный и трудоемкий сбор информации о ваших клиентах. Итак, в этом случае коэффициент С (ситуация) будет работать против вас.

Итак, причиной лени является власть наших привычек. Если понаблюдать за собой, то можно увидеть, что большую часть своих действий мы совершаем автоматически — бессознательно, сформировав в свое время разнообразные привычки (сидеть, ходить, говорить, курить, делать зарядку и так далее, среди которых есть как полезные, так и вредные привычки). И просто так поменять свою жизнь — начать делать что-то, что надо — это очень не просто — придется менять свои привычки.

Любозн. гендир. — А как же часто встречающиеся ситуации, когда человек дает себе слово что-то делать (или наоборот перестать делать) и у него это действительно получается? Стоит ли тянуть кота за хвост и растягивать себе удовольствие по изменению своей жизни. Например, может лучше оплатить месячный абонемент и далее каждый день ходить в фитнес-класс для борьбы со своим лишним весом?

Автор — Это внешнее впечатление. Просто на момент «начала новой жизни» у человека вполне может быть достаточно энергии, чтобы себя преодолеть в первое время. Но привычки не меняются мгновенно. И чаще мы возвращаемся к привычному поведению. Что касается «оплаты за фитнес на месяц вперед» — то такая мера вполне результативна, я называю такой метод борьбы с ленью — метод МарьИванны, мы его подробнее рассмотрим в следующей главе.

4. Корпоративная лень

Мы рассматриваем каждого продавца в качестве менеджера не потому, что так более красиво называется должность — «менеджер по продажам», а потому, что продавец реально управляет проектной группой по решению проблем. При сложных продажах в такую группу входит несколько специалистов как стороны покупателя, так и продавца, но и в продаже «один на один», например, когда менеджеру отдела продаж приходится общаться с покупателем автомобиля в единственном числе, проектная группа существует. И задача такой группы — решить проблему покупателя. В любом случае, даже если у продавца нет подчиненных, продавец управляет, а объектом такого управления выступают сложные взаимоотношения продавца и покупателя. Например, когда в переговорах о продаже тренингов для продавцов принимают участие продавец тренингов и директор по персоналу организации.

А раз так, то можем провести параллели между сопротивлением группы (куда входят, как мы отметили, представители и продавца и покупателя) и личным сопротивлением менеджера по продажам выполнять работу, которую делать не хочется (лень, например, продавцу, работающему на входящих звонках, каждый раз спрашивать у покупателя — откуда покупатель получил информацию о фирме — из какого именно СМИ, или же по рекомендации знакомых, и т.д.).

«Корпоративная лень»

Обычно сопротивление изменениям в организации рассматривают в более сложном виде, чем представлено выше, а именно:

R = ((ПР+ВЛ) /δt) хC,

Где, кроме отмеченных выше составляющих сопротивления, добавляется слагаемое в числителе: ВЛ — это власть. Если в процессе проведения изменений власть отбирается, то такому отъему власти всегда будет серьезный отпор (например, когда кого-то из руководителей переводят на нижестоящую должность).

Для организации член уравнения ПР — это параметр, описывающий культурные особенности организации. Если изменения затронут сложившуюся культуру, нормы поведения (по сути, «корпоративные привычки»), это также приводит к тому, что таким изменениям оказываются большое сопротивление.

Однако, можно власть привычек рассматривать просто как еще один тип власти, тогда наше уравнение для «корпоративной лени» упрощается и мы приводим его к одному и тому же виду как для отдельного человека, так и для организации.

Для любой организации, например, для рассматриваемой нами временной проектной группы «Продавец и покупатель» сопротивление изменениям, приводящее к лени, тогда будет описываться так:

R = (ВЛ) /δt) хC,

где кроме широко известных классических типов власти мы будем иметь в виду наличие для организации еще и власти «корпоративных привычек» (включающие в себя привычки ее участников). (Ну а для отдельного человека, когда он борется со своей ленью, коэффициент «ВЛ» будет описывать только один показатель — власть привычек над ним.)

Давайте лишний раз напомним, какого рода сопротивления встречает продавец у покупателя — своего коллеги по «проектной группе по решению проблем покупателя».

В литературе описан целый перечень сопротивлений покупателя (члена временной организации «Покупатель и продавец»), перечислим этот перечень, а в следующем параграфе творчески перенесем его там, где это получится, на отдельную личность — менеджера по продажам.

Сопротивление контакту с продавцом. Например, если директору по персоналу коммерческой фирмы предлагаются тренинги по продажам, а тут генеральный директор просил побыстрее подготовить план мероприятий повышения лояльности ключевых специалистов фирмы. Продавец предлагает покупателю встретиться, но так не хочется с ним встречаться! Наверняка у покупателя уже есть свой график дневной работы, а продавец своим звонком и желанием назначить встречу ломает этот график.

Сопротивление затратам времени по использованию продукта. Это сопротивление, связанное с тем, что если продукт будет куплен, придется тратить время на его освоение и применение. Пример — предлагаются тренинги по продажам. Директор по персоналу рассуждает про себя: «Это же какая морока — нужно так организовать работу (например, организовать обучение двумя группами), чтобы и текущие продажи совершались во время тренинга, и участвующие в тренинге менеджеры отдела продаж не отвлекались на контакты с покупателями. Прошлый раз все организационные проблемы начальник отдела продаж умудрился свалить на меня (директора по персоналу). Как бы избежать этой организационной мороки? Быть может, обратиться к актуальным тренингам в следующем месяце? А скоро Новый год, может быть, вообще после новогодних праздников, а лучше после старого — Нового года?»

Сопротивление нововведениям — нововведения всегда таят в себе угрозу. Например, если предлагаются тренинги по продажам, а ЛПР является начальник отдела продаж, он может бояться, что в процессе тренингов выявится его недостаточная компетентность.

Сопротивление из-за непонимания — когда покупатель не видит достаточных выгод в приобретении продукта. Он может предполагать, что издержки покупки и использования не окупят инвестиций.

Сопротивление второму продукту — один тренинг по продажам в прошлом квартале уже был, зачем нужен еще один? Покупатель размышляет: «Продавец утверждает, что предлагается принципиально новая техника продаж. Но пока не попробуешь — проверить это нельзя». Результат рассуждений — сопротивление покупке тренингов.

Сопротивление эмоций — покупатель может быть просто не в настроении, чтобы общаться с продавцом, мало ли каковы могут для этого быть причины.

Сопротивление «прошлого опыта» — прошлый раз продавец тренингов много чего наобещал, а уровень продаж после тренингов даже упал, так как во время проведения тренингов не удавалось качественно обслужить покупателя.

Сопротивление решению. Существуют разные типы покупателя. Некоторые так любят тянуть с принятием решения о покупке: и отказать не хотят (вдруг предлагаемый продукт действительно полезен), но и сомнений слишком много, чтобы прямо сейчас принимать решение. «Позвоните нам через месяц», — такое возражение можно регулярно слышать после очередной «порции переговоров» о купли-продаже.

Жалко денег — это обязательное сопротивление любых продаж. Но, однако, преодоление возражений, в частности связанное с особенностью переговоров о ценах, достаточно хорошо описано в литературе, куда мы и отсылаем читателя (например, для финансового возражения имеется уже ставшая классической технологии увеличения ценности продукта в глазах покупателя выше, чем его цена).

(Методы преодоления возражений, обусловленных разными видами сопротивления покупателя, описаны в литературе по классическим продажам, а есть новая техника «Менеджмент-продажи», она рекомендует не преодолевать, а использовать возражения для решения проблем покупателя).

Любозн. гендир. — А как это все перенести на отдельного человека?

Автор — Давай попробуем, прямо по шагам.

5. Обогащение теории о природе личной лени и рассмотрение методов борьбы с ленью

Итак, как мы увидели, у ключевого участника «коллектива продавец-покупатель» существует вполне конкретное сопротивление проведению изменений, связанное с покупкой нужного продукта.

Давайте попробуем провести параллели между ленью отдельного человека и сопротивлением в фирме покупателя. Т.о., мы сможем обогатить теорию о природе человеческой лени. Используем для этого перечисленные варианты «корпоративной лени», перенося их на природу лени индивида, в частности, менеджера по продажам.

Сопротивление контакту и затратам времени. Иногда продавцу не хочется выполнять ту или иную работу, потому что он по прошлому опыту знает, насколько такая работа или утомительна (например, как мы уже отмечали, требуется много времени, если нужно выполнить анализ рынка покупателя) или неприятна (в процессе холодных звонок легко попасть на ледяной прием: «Нас уже замучили предложениями о тренингах по продажам! Если будет нужно, мы вас сами найдем и обратимся», — «бряк» — телефон грубо бросили, в результате эмоции у продавца не лучшие.

Например, когда я раньше брался за очередную попытку изучить иностранный язык, я всегда вспоминал — какие огромные затраты времени у меня были на поиск перевода с английского. Однако я нашел противоядие против этого рода лени. Я попробовал, применить новую технологию организации личного англо-русского словарика по частям речи, предложенного известным специалистом Т. Камяновой. Для собственного удобства я организовал такой «частеречный словарик» в Exel, в результате стал получать от работы со словарем самое большое удовольствие, в сравнении с другими упражнениями по изучению иностранного языка. Как видим, я использовал ни что иное, как применение «разделения труда между словами», размещая их в словарике по частям речи.

Итак, применяйте новые технологии¸ в частности, управленческие технологии, и тогда лень, связанная с этим психологическим барьером, обязательно отступит.

Например, когда я занимаюсь холодными контактами сам, я сначала трачу достаточно много времени на анализ той или иной отрасли, в которой находится мой потенциальный клиент. Однако, при переходе от одной к другой фирме из этой же отрасли, мне уже не нужно тратить время на такой анализ — анализ уже выполнен. Таким образом, как видим, я использую «эффект масштаба на микроуровне», а именно — в качестве «производительного оборудования» я применяю сразу для всех клиентов из одной отрасли результаты анализа этой отрасли, который я выполняю только один раз при подготовке к контакту с первым клиентом.

Сопротивление нововведениям и сопротивление непонимания. Например, продавец небольшой фирмы, где руководство еще не приобрело систему CRM (речь идет о простой и удобной программе для автоматизации работы отделов продаж), привык вести свою базу клиентов в Exel. Хотя многие его коллеги уже применяют однопользовательскую CRM, но если применение нового программного продукта еще не стало в небольшой фирме стандартом, можно и полениться.

Однако, всегда можно найти дополнительную выгоду, которая позволяет преодолеть свою лень. В нашем примере продавец, быть может, пока не очень дружит с компьютером. Но начало работы с CRM позволит ему не только догнать коллег в научно-техническом прогрессе, но и поставит его почти вровень с его сыном школьником, который давно с компьютером на «ты» и потому посмеивается над родителем.

Другой пример. Хотелось бы изучить иностранный язык, но лень. Однако если появляется возможность найти более интересную работу в филиале иностранной компании, это может быть хорошим стимулом преодолеть свою лень. И нынешняя фирма-работодатель не будет в накладе — литература по продажам на английском, представленная в Интернете, станет доступной для понимании. Игра стоит свеч!

Итак, для борьбы с ленью, связанную с нововведениями и непониманием, поищите дополнительные выгоды от применения новшества.

Сопротивление второму продукту. Рассмотрим такой пример. У продавца тренингов по продажам уже есть покупатели из автомобильной отрасли, в которую он еще недавно так стремился. Интерес к еще одной компании, занимающейся иномарками, много меньше, чем был при переговорах с первой такой компанией, это отрицательно может сказаться на энтузиазме продавца. Интерес конечно же есть, но он обусловлен теперь уже только возможностью получения дополнительного дохода: «глаза у продавца горят уже не так сильно, как первый раз».

Сопротивление второму продукту известно в экономической теории как закон убывающей предельной полезности: первое яблоко несет в себе больше пользы, чем второе, а десятое мы согласимся есть уже только за очень большие деньги. Как преодолеть свою лень для такой ситуации? Легко! Дело в том, что для такого рода лени всегда можно найти новый стимул — новизну задачи.

В нашем примере это может выглядеть таким образом. Я уже писал ранее, что продавец поставщика фактически решает проблемы своего покупателя предлагаемыми продуктами, т.о., он управляет фирмой-покупателем. А фирмы все разные. И потому решение проблем фирмы, отличающейся от уже существующих покупателей, может быть достаточным стимулом к активизации продаж в знакомой отрасли. А опыт работы в этой отрасли позволит продавцу выглядеть в глазах покупателя еще и экспертом не только предлагаемого продукта (например, тренингов), но и отрасли (если конечно продавец не поленится получать регулярную обратную связь от тех автофирм, которым продукты его фирмы уже проданы).

Сопротивление эмоций. Надо бы заняться обзвоном старых клиентов, чтобы поздравить их с наступающим праздником, а заодно получить обратную связь, однако настроение для этого не очень — продавец получил несправедливый нагоняй от начальника.

Спрашивается, как преодолеть лень, обусловленную нашими эмоциями? Научитесь управлять своими эмоциями.

Кстати говоря, понаблюдайте за собой и вы увидите, что лень любого вида всегда сопровождается эмоциями.

Сопротивление решению. Вспомним буриданова осла, который умер, так и не приняв решение с какого стога сена начать свое питание. Действительно процесс выбора одного из нескольких близких вариантов действий, которые нельзя исполнить одновременно, часто бывает крайне мучителен. С учетом ограниченности времени вы вынуждены выбирать: «Договориться о встрече со старым клиентом, которому фирма оказала прошлый раз не очень качественный сервис? Или начать свой день с попытки продать встречу клиенту, который уже достаточно успешно сотрудничает с нашим конкурентом? И в первом и во втором случае отрицательные эмоции гарантированы. Потому, быть может, заняться чем-то более приятным, тем более пятница и потому не хочется себе портить настроение сложными контактами», — рассуждает в конце недели продавец, которым управляет лень.

Как преодолеть собственную лень, обусловленную сопротивлением решению.

Действительно, бывает такая ситуация, когда количество дел значительно превышает временные ресурсы человека. Это может привести даже к стрессу. Однако выход есть — это установление приоритетов. Когда решения приняты, появляется цель — выполнить первую, затем вторую и т. д. задачи. Напомню из первой части книги — одна из теорий мотивации основана как раз на ценности целеполагания: когда цель становится ясна, она сама становится стимулом к работе по ее достижению, и про лень забываешь.

Жалко денег. Для индивидуальной лени это тоже может быть серьезной отговоркой: «В этом году не пойду на курсы иностранного языка — пока для меня дороговато», — ищем мы оправдание своей лени с помощью личного финансового сопротивления полезным для жизни изменениям. Другой пример — не очень опытный менеджер по продажам передумывает идти на тренинг по тайм-менеджменту, предлагаемого по весьма умеренной цене, поскольку фирма отказалась за него платить. Хотя, конечно, умение преодолевать страх холодных звонков, который обещает реклама тренинга, было бы для начинающего продавца не только очень полезно, но и принесло бы материальную выгоду в виде увеличения дохода от более эффективной работы.

Также как и для «корпоративной лени» индивидуальную лень, связанную с финансовыми сопротивлениями, можно преодолеть, более тщательно выполнив анализ ценности от инвестиций своего времени и денег в полезное начинание, для которого мы ищем отговорки не делать.

Любозн. гендир. — Мне показалось все чуть сложновато. Можно это все кратенько повторить?

Автор — Не вопрос! Повторим пройденное в виде простой инструкции.

6. Как побороть свою лень

Инструкция в 4-х частях

Повторим пройденное в форме простой инструкции

Часть 1 — Лени не существует!

Уровень сложности инструкции: Непросто

Что вам понадобится

Нужна только ЛЕНЬ, иначе не с чем будет бороться, у кого лени нет — займите у близкого друга, могу дать попользоваться ненадолго своей, но прошу вернуть обратно — она мне еще пригодится.

1 шаг

УДИВИТЬСЯ, УЗНАВ, что «лени в чистом виде» не существует.

То есть, если вы считаете, когда валяетесь на диване, что вы ленитесь «в чистом виде», то вы глубоко заблуждаетесь. Попробуйте поваляться дней 10, не вставая, — и поймете, что валяться на диване — это очень тяжелая работа.

Итак, «лени в чистом виде» на самом деле нет.

2 шаг

ПОНАБЛЮДАТЬ И ПОНЯТЬ, что оказывается, когда вы ленитесь делать что-то одно, то вы просто вместо этого выбираете другое — что вам кажется в этот момент более приятным.

Например, лень делать уроки, а лучше поиграть в футбол во дворе.

Итак, под ленью обычно понимают нежелание делать одно вместо другого.

Например, лучше лопать мороженое, чем писать эту инструкцию. Но дегустаторы мороженого, получающие за свою работу вознаграждение, быть может, предпочли бы в выходной написать инструкцию, поскольку они категорически не захотят работать в свои выходные.

3 шаг

ПОНАБЛЮДАТЬ ЗА ТЕМ, ЧТО НАМ НРАВИТСЯ ДЕЛАТЬ.

Например, если вам, как, например, мне, понравится писать инструкции, то для этого наверняка есть разные причины.

Если инструкция будет хорошая, ее оценят коллеги, может быть, инструкция привлечет много посетителей, если тема будет интересная, может быть, наконец, вы сами получите массу удовольствия, если у вас получится то, что вы задумали.

Получается, если нужно что-то делать, но не хочется, нужно попытаться найти мотивацию, чтоб это делать захотелось.

4 шаг

БОЛЬШЕ ОТДЫХАЙТЕ!

Напомню важнейший закон любой работы — убывающую отдачу. Если мы что-то долго делаем — мы устаем (физически или «психологически»), и нам просто нужно отдохнуть.

Отсюда следует, что когда сил много (например, утром после сна), то трудное дело мы будем делать с большим удовольствием.

А если, например, вы устали чисто психологически на работе или в школе, то, вероятно, вечером заставить себя учить после работы тот же английский будет тяжело.

Итак, выберете для дела, которое лень делать сейчас, наиболее подходящее время.

Советы и предупреждения:

Ну и помните, приятно делать то, что получается. Поэтому нужно поискать варианты того, как научиться делать что-то (что нужно, но лень) хорошо. И тогда лень убежит к соседу, и эта инструкция станет вам лишней.

Чтобы лучше понять, как устроена лень, изобразим ее математической формулой во второй части.

Часть 2 — Формула успеха

Игорь Ансофф, специалист по стратегическому менеджменту, предложил формулу, описывающую сопротивление проведению изменений на фирме.

Я назвал эту формулу — Формулой успеха.

И предлагаю применить Формулу успеха для преодоления своей лени (на примере того, как заставить себя каждое утро совершать специальную пешеходную прогулку). Начнем.

Уровень сложности инструкции: Несложно

Что вам понадобится

Чувство юмора, если что-то не получается сразу

1 шаг

ПОЗНАКОМИТЬСЯ с формулой успеха:

R = (ПР/t) хC, где

х — знак умножения,

R — сопротивление изменениям, которые хотим провести, чтобы достичь успеха,

ПР — привычки, вернее власть наших привычек над нами,

t — время, вернее отрезок времени, в течение которого мы планируем провести изменения (у нас период времени, когда мы хотим, чтобы у нас появилась новая полезная привычка — например, совершать рано утром пешеходную прогулку)

С — ситуация, особенности ситуации, когда мы пытаемся добиться успеха в полезном начинании.

2 шаг

ПОНЯТЬ, что часто наша лень — это трудности преодоления наших старых привычек. И поэтому ПР — привычки — стоят в числителе. Чем больше над нами власть привычки, тем сложнее ее преодолеть.

Потому, если вы хотите начать с понедельника совершать дополнительную к обычной пешеходную прогулку, не стоит, быть может, сразу планировать на нее 30 минут — можно начать с 5 минут — сопротивление будет много меньше.

3 шаг

ОБРАДОВАТЬСЯ, что время в формуле успеха стоит в знаменателе. Это означает, чем более длинный отрезок времени, в течение которого мы планируем изменения нашей жизни, тем меньше будет сопротивления нашим начинаниям.

Например, если новая жизнь (совершать дополнительную пешеходную прогулку или что-то иное) сразу не получилось, не беда — попробуйте еще и еще раз — время работает на вас — чем более длинный период вы пытаетесь преодолеть себя, тем вероятнее будет успех.

4 шаг

ОБРАДОВАТЬСЯ И ОГОРЧИТЬСЯ ОДНОВРЕМЕННО

Дело в том, что коэффициент С — ситуация — может быть как в пользу, так и против запланированного успеха.

Например, если у меня заболела спина — для дополнительной пешеходной прогулки это будет в пользу — с испуга, что будут ухудшения и дальше, если я не возьмусь за себя, я начну регулярно ходить большие расстояния пешком.

А если я решил похудеть (успех в том, чтобы сбросить пару лишних кило), то очень вкусный тортик по поводу дня рождения близкого родственника или коллеги по работе будет играть против моих благих намерений — не удержусь и слопаю пару кусочков.

Итак, повторим:

1. Не меняйте в своей жизни сразу много — по чуть-чуть.

2. Не рубите сплеча — меняйте жизнь постепенно, в течение большого отрезка времени.

3. Используйте для борьбы с ленью ситуацию — если речь идет о пешеходной прогулке — подружитесь со спортсменами — глядя на них, вам тоже захочется стать такими же, как они, — красивыми и ловкими.

Советы и предупреждения:

Удивительно, но лень — очень полезная штука. Она помогает нам принимать взвешенные решения. Мы (особенно мужчины) весьма импульсивны. То нам хочется одно, то другое. И только благодаря лени мы не бросаемся так часто с одного дела на другое. Потому свою лень нужно не только преодолевать, но и ценить за те блага, которые она нам дает.

Нарисуйте формулу успеха фломастером на бумаге, повесьте у себя над столом — и пользуйтесь ей для того, чтобы достичь успеха в жизни!

Для борьбы с ленью лучше иметь много времени, но если времени в обрез, используйте искусственно созданную ситуацию. Как это сделать практически, рассказано в следующей части.

Глава 3. Метод Марьиванны

1. Использование ситуации для борьбы с ленью

Обратимся снова к нашей формуле успеха:

Напомню ее —

R = (δПР / δt) ХC,

где R — сопротивление изменениям или наша лень, которая нам мешает достичь

успеха;

δПР — изменение наших привычек, вернее попытка отобрать власть у наших

привычек над нами;

δt –отрезок времени, в течение которого мы планируем провести изменения

(например, это может быть период времени, в течение которого мы хотим, чтобы после каждой активной продажи у нас появилась новая полезная привычка — заполнять личный дневник продаж, где фиксировать анализ наших успехов и неудач);

х — знак умножения;

С — ситуация, особенности ситуации, когда мы пытаемся добиться успеха в полезном начинании.

Некоторые частные инструменты преодоления личной и «корпоративной лени»

Для борьбы с ленью лучше иметь много времени, но если времени в обрез, используйте искусственно созданную ситуацию. Посмотрим, как это можно сделать практически.

Прежде, чем начинать бороться со своей ленью, следует проверить, действительно ли вам нужно делать то, что вам делать лень? Если делать нужно, тогда применяем следующий метод, доказавший на практике свою результативность.

«Метод МарьИванны» в борьбе с ленью

Вспомните, когда нам учительница (назовем ее «МарьИванна») задавала уроки, это ведь и заставляло нас их делать. Хотя нам в голову не приходило решать дополнительные задачи, мы без усилий делали то, что нам задавали.

Итак, суть метода «МарьИванны» в том, что когда есть внешнее давление (поставит еще двойку, потом с родителями разбираться!), то это в корне убивает лень — и мы делаем то, что нужно.

Однако придется признать, что в школу нас назад уже не пустят. Когда мы заканчиваем школу или вуз, никто нас больше не проверяет (кроме начальства, которое также успешно работает в роли «МарьИванны»). Как быть, скажем, если я хочу изучить English, а мне лень? Где взять «МарьИванну»?