Бесплатный фрагмент - Менеджмент

Введение

В данном учебном пособии освещен широкий круг проблем развития менеджмента как важного фактора социально-экономического прогресса России.

Материал учебного пособия систематизирован в следующей последовательности:

— теоретические основы современного менеджмента, основные школы менеджмента и этапы развития менеджмента в мире;

— общие методологические вопросы теории и практики управления; содержание основных функций менеджера (планирования, организации, мотивации, контроля);

— психологические и социальные основы менеджмента: психологические характеристики менеджмента, оказывающие влияние на поведение персонала, деятельность и общение, проблемы групповой динамики (власть, лидерство, стиль руководства, неформальное взаимодействие в организации, конфликты).

Данная структура учебного пособия позволит студентам освоить основные теоретические положения современного менеджмента, изучить содержание основных функций менеджера и, в конечном итоге, сформировать и усовершенствовать свои знания в области современного управления.

Раздел 1. Методологические основы менеджмента

Тема 1.1. Эволюция развития менеджмента как научного направления

1.1.1. Этапы развития менеджмента в мире

Условно можно выделить восемь этапов развития менеджмента.

Первый этап развития менеджмента начался в начале двадцатого столетия и связан с учением Ф. Тейлора. В своей книге «Принципы научного управления» (1911 г.) он впервые рассмотрел научные подходы и принципы построения системы управления. Именно под воздействием учения Тейлора чуть позже появляются научные работы по менеджменту Френка и Лилиан Гилберт, Ганита.

Второй этап (1920-е г. по наст. время) развития менеджмента связан с появлением административной (классической) школы менеджмента, родоначальниками которой стали А. Файоль, П. Урвик, Д. Муни, П. Слоун. В частности, А. Файоль впервые предложил новую теорию менеджмента, раскрывающую его функции, принципы и необходимость теоретического изучения.

Третий этап (1930-е г. по наст. время) развития менеджмента называют «неоклассическим», и он связан с возникновением школы «человеческих отношений», основоположником которой считается профессор Гарвардского университета Э. Мэйо. Становление данной школы связано также с именами ученых А. Файоля, Д. Муни, П. Слоуна.

Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду 1940—1960 гг. В эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена на развитие теории менеджмента на основе достижений психологической и социологической наук, оказывающих решающее воздействие на человека как на субъект управления.

Пятый этап (1950-е г. по наст. время) развития управленческой мысли отличается от всех предыдущих тем, что происходит становление современных количественных методов принятия и обоснования управленческих решений под воздействием широкого использования в практике экономико-математических методов и электронно-вычислительной техники и на основе достижений в кибернетике и математике. Этот процесс успешно развивается по настоящее время.

Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду 1970—1980 гг. Учеными вырабатываются новые подходы в развитии теории менеджмента, смысл которых сводится к тому, что организация — это открытая система, приспосабливающаяся к внешней среде. Исходя из такого посыла, проходили установления взаимосвязей между типами сред и различными моделями управления. К этому периоду относятся теории: «стратегического менеджмента» И. Ансоффа, «теория властных структур между организациями» Г. Саланчика, «конкурентной стратегии, конкурентоспособности, потребительских качеств продукции и ресурсов» Портера и т. д.

Седьмой этап относится к 80-м гг., которые ознаменовались появлением новых подвидов в менеджменте, открытием «организационной структуры» как мощного механизма управления, особенно успешно использованного Японией.

Восьмой этап развития менеджмента относится к 90-м гг. На этом этапе просматриваются три основные тенденции:

— возврат к прошлому;

— создание социальных поведенческих элементов — это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций в других сферах деятельности;

— усиление международного характера управления, связанного с глобализацией мировой экономики.

1.1.2. Школы менеджмента

Традиционная школа менеджмента

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) является основоположником научного подхода к менеджменту и родоначальником традиционной школы менеджмента.

По мнению Тейлора, главная задача управления предприятием — максимальная прибыль для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием работника. Максимальная прибыль для предпринимателя достигается развитием до наивысшей степени совершенства, обеспечивающей постоянный характер реализации прибыли. Максимальное благосостояние работника состоит не только в увеличении вознаграждения, но и в развитии до максимально возможной степени производительности, что позволило бы ему давать труд самого высокого качества, что означает далее предоставление ему по возможности работы именно этого качества, к которой он наиболее способен по своим естественным склонностям. Научным подходом к организации труда Тейлор решает две противоположные задачи, объединяя интересы предпринимателя и рабочих: положить высокие ставки оплаты труда и удешевить рабочую силу. Найденный им ресурс — огромная разница между количеством работы, которую может совершить первоклассный работник при благоприятных условиях, и тем, что фактически производится рядовым рабочим.

Основания для внедрения научной организации труда следующие:

— недостаточная производительность большинства актов повседневной деятельности приводит к громадным убыткам;

— лекарство не в поиске экстраординарной личности, а в систематической организации труда;

— организация труда — наука, опирающаяся на законы, принципы;

— основные принципы научной организации труда равно приложимы ко всем видам человеческой деятельности.

Тейлор выделяет три причины низкой производительности рабочих:

— заблуждение о том, что увеличение выработки ведет к лишению работы значительного числа занятых рабочих;

— ошибочная система организации управления предприятием;

— грубо практические методы руководства.

Тип управления предприятием (во времена Тейлора), при котором рабочий проявляет всю свою инициативу в обмен на некое специальное поощрение, называется Тейлором — «инициатива-поощрение». Этот тип организации управления основан на том, что, уступая превосходство рабочим в вопросах производства продукции, администрация откровенно ставит перед своими рабочими проблему наилучшего и наиболее экономичного производства работ, т.е. практически процесс организации производства отдается на откуп рабочим, а свою задачу видят в том, чтобы заставить рабочего проявить всю свою инициативу и мастерство, чтобы реализовать возможно больший доход для своего предпринимателя.

Тейлор предлагает научный менеджмент, который основан на четырех великих основных принципах управления:

1. Научная основа производства

Выработка научного фундамента в качестве замены традиционных грубо-практических методов для каждого отдельного труда.

2. Отбор рабочих по научным признакам

В типе организации управления «инициатива-поощрение» рабочий сам выбирал специальность и сам тренировался в ней, т.е. развивал свою индивидуальность, выбирая те орудия и методы, которые ему по душе. При научной организации труда отбор рабочих происходит по научным признакам. Однако выбрать рабочих окончательно можно только после испытания. Тейлор рассматривал рабочего как продолжение машины и считал главной задачей полную синхронизацию человека с машиной.

3. Обучение рабочих

Рабочий, наилучшим образом приспособленный для переноски болванок, совершенно не способен понимать основы науки, относящиеся к его работе. Неспособных работников — увольнять, способных — поощрять. Один из основополагающих принципов — соответствие людей структуре.

Под максимальным благосостоянием рабочего Тейлор понимал больше повышение его производительности, поскольку считал, что быстрое обогащение для большинства людей не приносит пользы.

Размер увеличения ставки зависит от характера работ: при рядовых однотипных работах увеличение возможно на 30%; при работах, не требующих умственного напряжения, но сильного физического напряжения и приводящих к утомлению — на 50—60%; при работах, требующих специального образования — 70—80%; при высококвалифицированных работах, требующих высокого умственного напряжения — 80–100%.

4. Тесное дружеское сотрудничество между администрацией и рабочими: перераспределение ответственности.

В типе организации управления «инициатива-поощрение» успех предприятия зависел от возможности добиться инициативы от рабочих. Администрация занималась «вышибанием» инициативы у рабочих, при этом процесс организации производства и производство труда лежал на рабочих. При научном подходе реализация инициативы происходила в порядке абсолютного единообразия, а успех больше зависел от составления администрацией планов и уроков (заданий) рабочим, которые составлялись на основе планов. Управление должно быть оптимизировано с точки зрения увеличения количества и качества подготовительных действий, которые дадут возможность рабочему производить работу лучше и быстрее. На предприятии появляется прослойка «непроизводственных» служащих, создающих условия для эффективной работы «производственных» рабочих.

Разговоры начальника с подчиненными должны вестись в тоне, сообразном их уровню. А рабочего нужно поощрять к обсуждению с начальником всех затруднений.

Основы научной организации труда Тейлора: наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречия; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограниченной производительности; развитие каждого отдельного работника до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния.

Цели предприятия:

— поручать рабочему высший тип работы, который доступен ему по его ловкости, умению, способностям и физическому сложению;

— поощрять к тому, чтобы давал максимум работы, достойной первоклассному представителю его разряда и стремился к преуспеванию;

— поощрять увеличением ставки на 30—100%.

Анализируя наиболее распространенный тип организации «на военную ногу», Тейлор указывает на то, что при этом типе организации начальник отвечает за успешность работы всей мастерской, однако то минимальное количество функций, которые должен при этом выполнять начальник, невозможно найти в одном человеке. В связи с этим необходимо упразднить этот тип организации, переместив умственную работу из мастерской в плановый и распределительный отделы, а начальнику оставить только исполнительские функции. Такой тип организации — функциональный тип администрации, который состоит в таком распределение работ по управлению, чтобы каждый служащий исполнял возможно меньшее количество функций, что дает возможность в сравнительно короткий срок подготовить должностных лиц к роли десятников, приказывающих и помогающих. Чем выше должность, тем уже круг функций в сравнении с функциями низшего управленческого состава, но они более детальны и глубже.

Если в прошлом на первом месте стоял организатор, то в настоящее время на первое место выходит система, т.е. роль организатора должна сводиться к установлению организации самой системы.

При научной организации труда находчивые и толковые рабочие могут вырасти и занять административные должности. Никто из рабочих не должен ожидать повышения, пока не подготовит себе заместителя.

Научная основа труда заключается в известных широких общих принципах, при этом то, что отдельный человек считает наилучшим механизмом для применения этих принципов, ни в какой мере не должно быть смешиваемо с самими принципами. Не существует единой панацеи для устранения всех затруднений, по мнению Тейлора, до тех пор, пока одни рождаются лентяями или неспособными, а другие — жадными и жестокими. Пока существуют пороки и преступления, будут существовать также бедность, нищета и несчастье.

Никакое определенное средство не может обеспечить непрерывное благосостояние рабочих и предпринимателей, поскольку зависит от столь большого числа факторов, что неизбежно случатся периоды, когда обеим сторонам приходится страдать в большей или меньшей степени. Но при научной организации труда период благополучия будет дольше, а раздоры и вражда менее тяжкими.

Взгляды Генри Форда на управление предприятием

Г. Форд не стал основоположником никакой научной школы менеджмента, однако его, наряду с Ф. У. Тейлором и А. Файолем, считают одним из отцов современного менеджмента. И, несмотря на то, что ряд его принципов производства и утверждений диаметрально противоположны принципам современного менеджмента, его вклад в экономику США и его достижения в этой области достойны внимания. Как сказал один американский журналист: «Книга Форда не понравится предпринимателям, но она поможет им обогатиться».

Г. Форд (1863—1947) — известный американский промышленник, создавший первый автомобиль с 4-тактным двигателем, вошел в историю как изобретатель конвейера и один из самых честных миллионеров, он вытащил Америку из экономической депрессии и стал символом американской экономики.

Знаменитая книга Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения» — это катехизис механика-романтика. Его идеи и методы организации производства, описанные в данной книге, внедрены в деятельность тысяч предприятий и заслуживают внимания каждого человека, организующего свой бизнес.

Г. Форд писал, что жизнь — путешествие, а люди привыкли жить лишь наполовину живыми. Сила и машина, деньги и имущество полезны лишь постольку, поскольку они способствуют жизненной свободе. Цель его теории создать из мира источник радостей.

Акционерами имеют право быть только люди, сами занятые в деле, считающие предприятие орудием служения, а не машиной, делающей деньги. Все происходящее на предприятии должно являться личным делом каждого сотрудника. Текущие деловые вопросы должны решаться не гениями организации, а системой. Производством управляет не человек, а процесс труда. Управление и руководство — тождественные понятия. Делами нельзя руководить свыше. Надо избегать формализации и стремиться к меньшему распределению полномочий. Однако всему есть мера разумности: начальник мастерской должен считаться только с количеством выработки, нет никаких оснований раздроблять силы, отвлекая его в другую область.

Большинство людей могут осилить работу, но легко дают титулу свалить себя. Слишком часто титул служит вывеской для освобождения от работы. По большей части личная неудовлетворенность происходит от того, что носители титулов и сановники не всегда являются в действительности истинными вождями. Всякий готов признать прирожденного вождя — человека, который может мыслить и приказывать.

Бедность в значительной степени происходит от перетаскивания мертвых грузов. Требовать, чтобы на ту или иную работу тратилось больше сил, чем это необходимо, значит быть расточительным. Расточительность вытекает из недостаточно сознательного отношения к нашим действиям или из небрежного их выполнения.

Основные принципы производства:

— Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам путь и средства к развитию.

— Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела — преступление, так как она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого смысла господство силы.

Минуты, которые мы уделяем конкурирующим предприятиям, убыточны для собственного дела. Лучше приложить все силы для усовершенствования хорошей идеи, чем гнаться за другими новыми идеями.

— Работу на общую пользу ставь выше выгоды. По мнению Г. Форда перевес финансовых интересов губит принцип служения, т.к. весь интерес направлен к прибыли сегодняшнего дня. Но если служишь ради самого служения, ради удовлетворения, которое дается сознанием правоты дела, то деньги сами собой появляются в избытке. Алчность к деньгам — верное средство не добиться денег. Цель денег не праздность, а умножение средств для полезного служения.

Алчность есть род близорукости. В хищнической трате времени и сил кроется причина высоких цен и малого заработка.

— Производить — это покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт. Законы работы подобны закону силы тяжести, кто им противится, принужден испытать их могущество. Следует взять что-либо, доказавшее свою пригодность и устранить в нем все лишнее.

Неправильно начинать производство, пока не усовершенствован сам фабрикат. Подлинная простота связана с пониманием практического и целесообразного. Производство должно исходить из самого продукта. Фабрика, организация, сбыт и финансовые соображения сами приспособляются к фабрикату. Большинство фабрикантов охотнее соглашаются на изменение в фабрикате, чем в методах их производства, мы пользуемся обратным приемом.

Непомерно высокие цены всегда являются признаком нездорового дела. Всякая монополия и всякая погоня за наживой — зло.

Спекуляция с готовыми продуктами не имеет ничего общего с делами — она более пристойный вид воровства, не поддающийся искоренению путем законодательства. Если мы не в состоянии производить, мы не в состоянии обладать.

По мнению Г. Форда, не может быть утверждения более нелепого и более вредного для человечества, как то, что все люди равны. Не все люди одинаково одарены. Каждого следовало бы поставить так, отмечал Г. Форд, чтобы масштаб его жизни находился в должном соответствии с услугами, которые он оказывает обществу.

Г. Форд пишет: «Мы никогда не спрашиваем о прошлом у человека, который ищет у нас работу — мы нанимаем ведь не прошлое, а человека. Мы принципиально не принимаем замужних женщин, мужья которых имеют работу. В мелком предприятии человек живет в атмосфере конкуренции, а в большом предприятии в атмосфере сотрудничества».

Подавляющее большинство желает быть руководимыми, желает, чтобы во всех случаях другие решали за него и сняли с него ответственность. Для большинства людей наказанием является необходимость мыслить. Они не любят никаких изменений, которые не предложены ими самими. Недостаток всех радикальных реформ в том, что они хотят изменить человека и приспособить его к определенным предметам.

Общественное мнение — большая полицейская сила для тех людей, которых нужно держать в порядке. Большинство людей не могут обойтись без принуждения со стороны общественного мнения. Вовсе не так плохо быть дураком во имя справедливости.

Предприятие может жить лишь в той мере, в которой оно развивает таланты своих служащих и их работоспособность, так как только при их помощи предприятие и может вестись. Г. Форд является сторонником утилитарного образования; мы полагаем, что настоящее образование привяжет ум человека к труду, а не отвратит от него.

Административная (классическая) школа менеджмента

Большую часть своей долгой жизни Анри Файоль (1841–1925) отдал руководству горнодобывающими и металлургическими предприятиями. Поэтому многое в его богатой событиями биографии, так или иначе, связано с техническими и геологическими аспектами соответствующих отраслей. Он родился в 1841 г. и учился сначала в лионском лицее, затем в Национальной горной школе в Сент-Этьене. В 1860 г. он поступил инженером на систему шахт Commentfy, которой владел горно-металлургический комбинат, известный как Comambault. Вся трудовая жизнь Файоля была связана с этим комбинатом. Он ушел с поста директора-распорядителя в 1918 г. и оставался директором предприятия до самой своей смерти (1925). Когда в возрасте 77 лет Файоль оставил свой пост, финансовые позиции комбината были непоколебимы. Последние годы своей жизни Файоль — так же, как в свое время Тейлор, — посвятил популяризации своих управленческих теорий. Он основал Centre d’Etudes Administratives (Центр административных исследований) и председательствовал на еженедельных собраниях видных промышленников, писателей, государственных деятелей, философов и военных. Одним из следствий проведения этих собраний стало распространение маршалом Лиоте (французская армия тогда находилась в Марокко) 2000 экземпляров брошюры, в которой делалась попытка применить принципы Файоля к армейскому руководству. Главный труд Файоля «Administration, industrielle et generale» («Общее и промышленное управление») был опубликован, когда автору исполнилось уже 75 лет.

Согласно Файолю, деятельность промышленных предприятий может быть разделена на шесть групп:

— Техническая деятельность (производство, выделка и обработка).

— Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).

— Финансовая активность (поиск и оптимальное использование капитала).

— Деятельность, направленная на обеспечение безопасности (защита собственности и персонала).

— Бухгалтерский учет (проверка фондов, балансовые отчеты, издержки, статистика).

— Управленческая деятельность (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль).

Файоль отличал управление от руководства. Он писал: «Управление — деятельность, в осуществлении которой принимают участие руководители и работники корпорации. Управленческая функция отлична от других пяти главных функций. Ее не следует путать с руководством. Руководить — значит вести предприятие к намеченной цели, пытаясь оптимальным образом использовать все имеющиеся резервы и обеспечивать стабильность шести основных функций. Управление же — одна из шести функций, стабильность которых должна обеспечиваться руководством».

Определяя принципы менеджмента, А. Файоль не утверждает ни того, что принципы эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит полный их список. Напротив, он пишет, что количество принципов управления беспредельно, изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации. Затем он переходит к рассмотрению четырнадцати принципов управления, которые сыграли особую роль в его карьере:

— Разделение труда — принцип, цель которого «производить больше и лучше при тех же усилиях». Специализация, по утверждению Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей, наблюдаемой как в мире животных, так и в человеческих сообществах. Он считал, что разделение труда не должно ограничиваться технической активностью, но должно относиться ко всем аспектам работы организации. Впрочем, в этом вопросе он не заходил столь далеко, как сторонники научного менеджмента, подразделявшие задачи на базовые элементы. Он считал, что «разделение труда имеет свои границы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры».

— Власть — «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». Файоль различает «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Далее он утверждает, что личный авторитет первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти официальной. Файоль констатирует, что авторитет всегда связан с ответственностью, причем и то и другое предполагает умение принимать решения и, при необходимости, налагать определенные санкции. Все это возможно только при достаточной цельности человека. Файоль говорит об этом так: «Способность принимать решения… определяется развитой моралью, беспристрастностью и твердостью… Ответственное решение всегда предполагает известное мужество… Хороший руководитель должен обладать решимостью принимать ответственные решения и передавать эту решимость окружающим… Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается». Далее пишет: «Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это — род мужества, всюду очень ценимый. Явное доказательство этого — в гораздо более высокой оценке некоторых руководителей промышленности сравнительно с оценкой иных государственных служащих того же масштаба работы, но — безответственных. И тем не менее ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет многие качества».

— Дисциплина — «по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением». Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов. Он замечает, что время договоров между индивидуальным владельцем предприятия и работником уходит в прошлое. Вместо этого заключаются соглашения между ассоциациями работодателей и профсоюзами, в которых — в условиях Первой мировой войны — деятельно участвует и государство. По мнению Файоля, переход от индивидуальных соглашений к коллективным способствовал выработке определенных дисциплинарных правил. При этом с руководства не снималась обязанность поддерживать дисциплину, прибегая, при необходимости, к таким санкциям, как предупреждения, штрафы, временное отстранение от должности, перевод на менее квалифицированную работу и увольнение.

4. Единство распорядительства — «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов. Он говорит о тенденции делить командные функции между индивидами и о размывании границ между различными отделами. Вследствие этих процессов возникает чувство безответственности, и теряют свое значение обычные коммуникативные связи. В известных случаях руководитель высокого ранга может отдавать приказы рабочим, минуя руководителей среднего уровня. Файоль пишет: «Если таковые ошибки будут повторяться, возникнет ситуация двойного подчинения со всеми ее следствиями, к каковым относятся растерянность части подчиненных, раздражение и недовольство части руководителей, оставшихся не у дел, и нарушение нормального хода работ».

5. Единство руководства — «один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и плана. Говоря словами Файоля, «это — условие единства действий, координации сил и сосредоточенности на цели. Тело о двух головах и в социальном, и в животном мире является монстром и обычно не выживает».

6. Подчинение индивидуальных интересов общим — «заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия». Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных, или групповых интересов. Он пишет об этом так: «Невежество, амбициозность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место интересам личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу».

7. Вознаграждение персонала — «труды должны быть вознаграждены». Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя, такие, как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия. Он рассматривает также различные способы компенсаций, такие, как повременная ставка, поурочная (аккордная) оплата, сдельная оплата, премия, участие в прибылях, платеж натурой и разного рода нематериальные стимулы. Он приходит к следующему заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник — деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, — смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника». Файоль рассматривает и иные нематериальные стимулы, выказывая известный патернализм во взгляде на производственные отношения.

8. Централизация — «подобно разделению труда… присуща естественному порядку вещей». Рассматривая вопрос о том, какую структуру — централизованную или децентрализованную — должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом: «У любого организма, животного и общественного, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все части организма идут команды, приводя его в движение». Одна из главных идей Файоля состояла в том, что организации подобны скорее живым организмам, чем машинам. Соответственно он считал, что принципы должны не навязываться силой, а использоваться прагматически в соответствии с ситуацией. Он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации — это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства… Все то, что приводит к усилению роли подчиненных, является децентрализацией, централизации же сопутствует ослабление этой роли».

9. Скалярная цепь — «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней». Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы» или «линии коммуникации». Файоль соединяет два этих понятия в своей концепции скалярной цепи, утверждая потребность в высшей инстанции и при этом подчеркивая, что решение проблем путем обращения к ней далеко не всегда оказывается самым быстрым, а порой, если речь идет, например, о правительственных инстанциях, может быть и слишком долгим. Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования прав и ответственности подчиненным по осуществлению необходимых коммуникаций. Этот подход получил название «трап», «gang plank». Подобный способ коммуникации между индивидами одного ранга позволяет решать отдельные проблемы, не выходя за пределы данной иерархической ступени.

10. Порядок — наличие «своего места для всякой вещи и всякая вещь на своем месте» (материальный порядок) и, но аналогии, «места для каждого лица и каждого лица на своем месте» (социальный порядок). Понятие порядка, по Файолю, должно распространяться и на складские помещения, и на условия производства, и на составление планов-графиков для различных отделов организации и аспектов ее работы. Он настаивает на том, что «для установления социального порядка… необходимо, чтобы у каждого работника… было свое место, и каждый работник находился бы на своем месте». Эта мысль естественным образом приводит Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала. Он отмечает, что поддержание надлежащего равновесия людских ресурсов является отнюдь не простой задачей. Файоль пишет следующее: «Этот баланс крайне трудно установить и поддерживать, тем более, если предприятие велико. Если же он нарушен, и индивидуальные интересы противоречат общим, если в организации начинают править амбиции, семейственность, фаворитизм или обычное невежество, вследствие чего она наполняется некомпетентными людьми, то для восстановления баланса нужен особый талант и сила воли».

Как и в случае материального контроля, Файоль ратовал за создание детальных организационных схем, которые «позволяют дать представление о персонале в целом и обо всех отделах организации и работающих в них людях».

11. Справедливость — Файоль считал, что правосудие — это реализация принятых конвенций, справедливость же представлялась ему сочетанием правосудия и доброжелательности. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».

12. Стабильность состава персонала — имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке. Он пишет: «Нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов… За короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других… Нестабильность состава является одновременно причиной и следствием плохой работы предприятия».

13. Инициатива — способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она, будучи одним из «сильнейших стимулов, определяющих поведение человека», обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Файоль утверждает, что возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования соответствующих полномочий. Как он пишет, «менеджер должен пожертвовать определенной толикой тщеславия и предоставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы… руководитель, умеющий использовать таким образом инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, неспособного на это».

14. Корпоративный дух — созидание и поддержание определенной гармонии в организации. А. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй».

А. Файоль выделял пять основных функций менеджмента: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Согласно Файолю, планирование (попытка предвидения будущего организации и определение мер, потребных для перехода в это повое состояние) является важнейшим элементом управления. Основой этого процесса является разработка формального плана действий, описываемого им так: «Это своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени». Такой план должен основываться на ресурсах организации, типе и значении совершаемой работы и возможных будущих тенденциях. Файоль считает разработку плана работ одной из труднейших и важнейших задач, стоящих перед руководством, в решении которой должна принимать активное участие вся организация. Идеальный план работ должен сочетать в себе цельность (т. е. общий план должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур), непрерывность (планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств) и, наконец, точность (он должен быть, по возможности, максимально точным). Принципам планирования Файоля соответствовала и его теория прогнозирования, требовавшая подготовки однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятилетних прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств. Акцент Файоля на планировании и прогнозировании был уникальным для своего времени. Он сохраняет свою актуальность и поныне.

Вторым элементом управления, по Файолю, является организация, посредством которой предприятие получает «все необходимое для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал». Он обращает особое внимание на так называемый «состав корпорации» (т. е. на ее организационную структуру) и полагает, что форма, принимаемая организацией, зависит, главным образом, от количества ее сотрудников. Далее он утверждает, что по мере роста и усложнения организации растет и количество присущих ей функций. Аналогичным образом, возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней. Все это приводит его к хорошо известной (и отчасти дискредитировавшей себя) модели организационной пирамиды или, как называет ее сам Файоль, скалярной цепи. Он пишет: «Каждая новая группа, состоящая из десяти, двадцати, тридцати работников нуждается в мастере; если этих мастеров двое, трое или четверо, то возникает потребность в особом управляющем; для двух или трех управляющих нужен свой заведующий отделом. Скалярная цепь выстраивается таким образом до высшей инстанции, при этом каждый новый начальник имеет, как правило, не более четырех-пяти подчиненных… Персонал любого предприятия также подпадает под действие закономерностей, характерных для производства, вследствие чего все организации, находящиеся на одной ступени развития, подобны друг другу».

Третий элемент Файоля — распорядительство, имеющее целью «добиться от работников оптимальной отдачи… в интересах всего концерна». Успех управления зависит от сочетания личных качеств и знания общих принципов управления. По мнению Файоля, руководителю необходимо помнить о следующих правилах:

1. Старайтесь лучше узнать своих подчиненных.

2. Боритесь с некомпетентностью.

3. Входите во все детали соглашений, заключаемых компанией с сотрудниками.

4. Подавайте хороший пример.

5. Проводите периодические проверки организации и используйте итоговые диаграммы для их продолжения.

6. Проводите вместе с ведущими сотрудниками совещания, призванные задавать направление развития и основные приоритеты компании.

7. Не увлекайтесь деталями.

8. Стремитесь к установлению в коллективе такой атмосферы, которая стимулировала бы единение, энергию, инициативу и лояльность работников.

Совершенно очевидно то, что эти советы отчасти повторяют известные принципы Файоля, такие, как потребность в единении персонала и упор на централизацию и единство распорядительства, обеспечиваемые хорошей системой связи с подчиненными. Помимо прочего, делается особый акцент на концепции, впоследствии получившей название «мотивации», и на контролируемом делегировании полномочий подчиненным.

Координация — четвертый элемент Файоля, призванный обеспечить оптимальную гармонизацию различных видов деятельности организации. Координация используется для того, чтобы «облегчить работу организации и сделать ее функционирование более успешным». Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации так, чтобы соблюдалась, например, пропорциональность расходов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления. Файоль предлагал проводить для этого еженедельные совещания руководителей отделов. Оно должно информировать руководство о работе концерна, обсуждать проблемы кооперации различных отделов и решать различные проблемы, представляющие общий интерес. Участники таких совещаний занимаются не составлением планов, а вопросами их выполнения в существующих условиях. На каждом из подобных совещаний речь может идти только о достаточно кратком, обычно не превышающем недели, периоде гармонизации активности и определения текущих приоритетов.

Последний элемент Файоля — контроль, призванный обеспечить соответствие всего происходящего в организации принятому плану, принципам и действующим инструкциям. В таком контексте целью контроля становится нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее исправлять и предотвращать их. Как пишет Файоль, контроль «затрагивает все — продукты, людей и рабочие операции». Контроль стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется. Согласно Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство; он считает, что этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контроль такого рода является «драгоценным дополнением к управлению, способным обеспечить получение таких данных, которые остаются недоступными при обычном контроле».

Точка зрения, в соответствии с которой руководители высокого уровня (и, как следствие, все прочие руководители) должны проходить соответствующую подготовку, сегодня не вызывает возражений. Однако во времена Файоля, когда теория менеджмента находилась еще в зачаточном состоянии, ситуация была существенно иной. Файоль пишет об этом так: «В то время как предпринимаются грандиозные усилия для распространения и совершенствования технического знания… вопросы управления даже не значатся в программах наших учебных заведений… Что же тому причиной? Непонимание значения организаторских способностей? Нет… Подлинной причиной отсутствия подобного обучения в наших профессиональных школаx является отсутствие теории; без теории обучение невозможно».

Книга «Общее и промышленное управление» была попыткой Файоля исправить это положение и способствовать введению преподавания организации производства на основе обобщений, сделанных им на базе собственного богатого опыта.

Школа человеческих отношений

В основу школы человеческих отношений были положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения производительности труда решалась посредством изучения отношений между сотрудниками в трудовом процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного стимулирования труда.

Первым внимание на людей обратил Р. Оуэн. Он утверждал, что предприятие много времени тратит на обслуживание оборудования (смазка, ремонт и т. п.) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на «уход» за людьми («живой машиной»), тогда, скорее всего, не понадобится «ремонтировать» людей.

Основоположником школы человеческих отношений принято считать Э. Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы всецело направлены на достижение материальной эффективности, а не на установление сотрудничества, в то время как простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда.

Из других ученых этого направления можно выделить М. П. Фолетт, которая внесла огромный вклад в теорию лидерства.

К положениям теории человеческих отношений относятся:

— люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми;

— в результате промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми;

— люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем побуждением посредством контроля, исходящего от руководства;

— работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей.

На место строгой формализации организационных процессов, жесткой иерархии подчиненности, присущих «классической» теории, доктрина «человеческих отношений» ставит необходимость тщательного учета неформальных аспектов организации, создание новых средств повышения производительности труда, к которым, согласно доктрине, относятся и «просвещение служащих», и «групповые решения», и «паритетное управление», и «гуманизация труда». Идеологи «человеческих отношений» концентрируют внимание на изучении «групповых отношений», полагая, что групповые ценности являются наиболее важным условием научной организации управления. Они подвергают критике тейлоризм, ограничивающий задачи управления стимулированием индивидуальных усилий рабочих, доказывают необходимость стимулирования не индивидов, а группы. Много места в работах теоретиков «человеческих отношений» занимает рассмотрение организационных принципов управления и анализа мотивов поведения людей в организации.

Само появление школы человеческих отношений было вызвано результатами Хоторнских экспериментов. В середине 1880-х годов на промышленном и потребительском рынках США развернулась острая борьба между производителями газового и электрического освещения. Постепенно электрическое освещение завоевывало все больше сторонников. Однако существовало одно «но» — более эффективное освещение требовало меньших объемов энергии. Производители электроэнергии организовали кампанию, цель которой состояла в том, чтобы убедить промышленных потребителей в необходимости повышения освещенности рабочих мест, что якобы должно было способствовать повышению производительности труда. В подтверждение «электрики» приводили результаты экспериментов, подтверждающие правильность их доводов. Однако потребители встретили их весьма скептически, и для установления истины был создан специальный Комитет по освещению промышленности, которому было поручено провести независимые исследования. А для того чтобы гарантировать их беспристрастность, почетным председателем Комитета был назначен Томас Эдисон. На одном из участвующих в эксперименте предприятий (Хоторнский завод, штат Иллинойс, США, принадлежащем компании «Вестерн Электрик») события приняли неожиданный оборот. В эксперименте участвовало 7 групп работников: 4 собственно экспериментальные группы и 3 контрольные группы.

Всего было проведено 5 различных серий тестов, результаты которых позволили сделать вывод о том, что на уровень производительности труда влияет не столько освещенность рабочих мест, сколько другие факторы. Для более тщательного изучения их роли было проведено бесчисленное множество экспериментов. В одном из них (наблюдение за бригадой по сборке реле) производительность труда работниц возрастала как при увеличении освещенности рабочих мест, так и при его уменьшении (до определенного предела). Исследования в Хоторне (24 серии экспериментов) проводилось под руководством проф. Гарвардского университета Элтона Мейо и Фрица Ротлисберга и продолжалось около 7 лет (с 1924 г. по 1933 г., по другим данным с 1924 по 1936 — 12 лет). Основной вывод — неформальные отношения, морально-психологический климат оказывают не меньшее влияние, чем материальные стимулы.

Бихевиористическая (поведенческая) школа менеджмента

Данная школа «выросла» из школы человеческих отношений на основе новых научных открытий после Второй мировой войны и сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур поведенческого-бихевиористского направления можно назвать К. Арджириса, Р. Лайкерта, Д. МакГрегора и Ф. Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерство и их влияние на изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений и формировалась в самостоятельное научное направление. Если школа человеческих отношений базировалась в основном на методах налаживания межличностных отношений, то поведенческая школа стремится оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук, а также построения управления организации.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.

Школа социальных систем

Школа «социальных систем» пытается критически оценить предшествующие концепции управления и теоретически обобщить новый опыт управленческой деятельности. Наиболее видными представителями этой школы являются Ч. Барнард, Г. Саймон, Ф. Селзник и др., которые разрабатывают системный подход к вопросам организации управления, обращая преимущественное внимание на соотношение частей системы с системой в целом и на взаимозависимости значительного числа переменных факторов. Центральным методологическим понятием оказывается понятие «связующих процессов». Выделяются три основных связующих процесса: коммуникация, равновесие и принятие решения. Главным интегрирующим фактором организации считается цель. Представители этой школы пытаются выявить постоянные элементы всякой организации («организационные универсалии»). Это стремление опирается на применение к анализу социальных процессов методов кибернетики, математических методов и т. д. Однако основная цель, которую преследует школа «социальных систем», заключается в создании универсальной и нормативной теории организационного управления.

Вместе с тем следует указать на существенные расхождения, имеющиеся во взглядах отдельных ее представителей. Так, Г. Саймон, рассматривая множество подлежащих системному исследованию переменных, придает первостепенное значение изучению их влияния на принятие решения, доходя до отождествления понятий «принятие решений» и «управление». В отличие от него Ф. Селзник придает первостепенное значение влиянию переменных на цели и задачи организационных систем, уделяет значительное внимание механизмам, соединяющим воедино организации и группы с различными целями, много занимается проблемами взаимосвязи конфликта и организации.

И, наконец, следует отметить особую группу теоретиков этой школы, занимавшейся исследованиями в области индустриальной социологии. С одной стороны, вопросы конкурентоспособности, экономичности, оперативности производственной организации становятся весьма актуальными, что предопределяет детальный анализ ее положения во внешней, быстро меняющейся среде. Производственная организация рассматривается как система, погруженная в более общую организационную среду, равновесие которой имеет предопределяющее значение для выживания данной организации. С другой стороны, для производственной организации большое значение имеет исследование роли ее технического и технологического базиса в межличностных отношениях, в частности, взаимодействия социальной и технической организации предприятия. Главные исследования в рамках этого подхода были проведены англичанами Е. Тристом и А. Райсом.

Количественная школа менеджмента

Принципы науки управления или количественного подхода сформированы на основе кибернетики, общей теории систем и исследования операций. Наиболее видные представители школы науки управления или «новой школы»: Р. Акофф, Л. фон Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Л. Клейн, Р. Люс, Д. Форрестер и другие.

Задача науки управления — внедрение методов и аппарата точных наук в исследование управленческой деятельности. Ее представители занимаются главным образом исследованием процессов принятия такого класса решений, который позволяет применить математические методы и технические средства. Цель, которую ставит перед собой эта школа, формулируется как повышение рациональности решений.

Первые шаги «новой школы» были связаны с применением метода исследования операций в управлении производством, что находило свое выражение в построении математических моделей наиболее часто встречающихся задач управления, процессов принятия решений, оптимизация их, а также попытки применить статистические методы, теорию игр и т. д.

Группа представителей этой школы сформулировала еще одну концепцию, суть которой составляет количественная оценка и математическое моделирование экономических процессов. В результате возникла эконометрика как метод анализа и программирования хозяйственной деятельности.

Следует также особо отметить, что в рамках «новой школы» был выработан подход, связанный с кибернетикой и теорией автоматического управления — системный подход. Его главная задача состоит в повышении эффективности организации в целом, что не тождественно задаче оптимизации эффективности всех элементов организации.

Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х годов лишь у очень немногих руководителей было достойное образование, для понимания и применения сложных количественных методов. Однако в настоящее время под влиянием американских идей технологизации процесса управления и все большего использования компьютерной техники положение быстро меняется и методы данной школы все большее значение приобретают в менеджменте.

Эмпирическая школа менеджмента

Теоретики этой школы (1980 — по наст. время) непосредственно связаны с американскими корпорациями, являются крупными менеджерами или консультантами фирм. Ее представителей характеризует прагматическая ориентация, преимущественно описательное изучение практики управления с целью обоснования рекомендаций, имеющих непосредственно практическое значение. Видными представителями этой школы являются П. Друккер, Р. Дэвис, А. Слоун мл., А. Чандлер, У. Ньюмен и др.

Для них характерно стремление приблизить теоретические исследования к практике путем определения принципов менеджмента, которые обычно формируются в виде наставлений, указаний, инструкции, примерного устава менеджерской деятельности. С другой стороны, в их трудах находит отражение стремление синтезировать главные идеи основных школ наряду с выработкой рекомендаций по вопросам организационной структуры компаний, мотивации поведения людей, проблемам коммуникаций и т. п. А на основе принципов, разработанных «классической» школой, рассматривают также социометрические и психологические аспекты управления.

1.1.3. Подходы в управлении

Кроме перечисленных основных школ менеджмента в настоящее время развиваются три самостоятельных, но взаимосвязанных научных подхода к изучению менеджмента: процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Процесс — это последовательная смена взаимосвязанных состояний, стадий изменения (развития) системы или иного объекта.

В рамках процессного подхода рассматривается последовательность реализации функций менеджмента и их взаимосвязь между собой.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Управленческие функции

В настоящее время принят подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий, которые в настоящее время считаются применимыми ко всем организациям. Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (менеджмент) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Системный подход

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход — это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и управлению. В рамках системного подхода руководители рассматривают организацию как систему.

Система (греч. systema — составленное из частей, соединенное) — категория, обозначающая объект, организованный в качестве целостности, где энергия связей между элементами системы превышает энергию их связей с элементами других систем, и задающая онтологическое ядро системного подхода. Кроме того, систему можно определить как нечто целое, структурирующее свои элементы при взаимодействии с внешней средой. Ключевым понятием системного подхода является понятие «эмерджентности». Эмерджентность — качество, свойства системы, которые не присущи ее элементам в отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в единую, целостную систему.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система — система, элементы которой взаимодействуют только друг с другом, не имея контактов с внешней средой. Открытая система — в теории систем — система, все или некоторые элементы которой взаимодействуют не только друг с другом, но и с внешней средой. В мире не существует закрытых систем, поскольку как только система закрывается, она по второму закону термодинамики, самоуничтожается. С другой стороны, полностью открытая система тотально сливается с окружающим миром в своем энергоинформационном обмене и тоже не поддается выделению и анализу. Все системы отличаются друг от друга той или иной степенью открытости и обмена информацией с внешним миром.

Подсистема — часть системы, которая изучается самостоятельно и сама обладает системными свойствами. Экономику можно рассматривать как подсистему общества в целом, а общественное производство и общественное потребление — как подсистему экономики, отдельные отрасли — как подсистему общественного производства и т. д. Словом, каждая подсистема является в свою очередь системой, которая сама может делиться на более частные подсистемы. Когда рассматривается одна подсистема, то другие подсистемы являются для нее средой (или внешней средой). Связи подсистем со средой осуществляются через входы и выходы. Разделение систем на подсистемы (соответственно моделей на подмодели, автономные модели) необходимо, например, для практической организации управления производством по иерархическому принципу.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Школа человеческих отношений и бихевиористическая школа в основном занимались социальной подсистемой. Традиционная школа менеджмента и количественная школа — главным образом, техническими подсистемами и т. д.

Ситуационный подход

Ситуационный подход утверждает, что пригодность и эффективность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

В оригинале данный подход называется contingency approach — вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации. На основе данного подхода появился новый метод обучения — «методом ситуаций» (case method), широко применяемый в обучении менеджеров путем анализа конкретных примеров, случаев из практики управления. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация (франц. situation — положение, обстановка) — система внешних по отношению к субъекту условий, побуждающих и опосредствующих его активность.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия — как положительные, так и отрицательные — от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации наиболее эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неудача ситуационного подхода, считают авторы, в значительной степени основываются на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, то тогда нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Поскольку в каждой ситуации бесконечное количество переменных, то «правильно» их выбрать для анализа в принципе невозможно: либо их не охватить, либо, выбрав лишь самые значимые переменные, мы обречены на принятие «ограниченного» решения, так как изначально не рассматриваем большую часть ситуационных переменных. Можно ли рассчитывать даже в теории на принятие правильного решения с помощью данного метода?

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не является «новым» в управленческой теории. Мэри Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Однако лишь в конце XX в. степень понимания законов, управляющих миллионами ситуаций, стала настолько низка, что каждая ситуация начинает рассматриваться как нечто существующее изолированно от всего остального мира и потому в этой ситуации нужно применять какие-то другие «ситуационные» методы и подходы.

1.1.4. Современный международный менеджмент

Существующий период развития менеджмента подвержен влиянию двух тенденций — интернационализации и глобализации. Процесс интернационализации сопровождается ростом количества географических рынков, на которых действует хозяйствующий субъект и охватывает все мировое пространство. Процесс глобализации проявляется в преобладании международных операций хозяйствующего субъекта над внутренними национальными. Глобализация — это более высокий уровень развития интернационализации.

Глобализация означает вхождение в новую фазу производственно — хозяйственной и финансово- — экономической активности хозяйствующих субъектов. Её признаками являются:

— резкое увеличение темпов роста прямых иностранных инвестиций;

— увеличение внутрихозяйственных уровней специализации и кооперирования;

— возрастание сложности процесса ресурсного обеспечения в результате создания совместных хозяйствующих субъектов и других форм горизонтальной интеграции в процессе поставок ресурсов.

Рассмотренные признаки глобализации направлены на создание однородной системы менеджмента, расширение контактов между менеджерами различных стран и континентов. Нормативно- — правовая среда большинства стран, особенно тех, которые являются участниками международных экономических и торговых союзов, соглашений, направлена на устранение таможенных препятствий, однако законодательные изменения не затрагивают различий менеджмента. Это, прежде всего, культурные и институциональные различия, существенно влияющие на особенности менеджмента в каждой стране.

Под моделями менеджмента следует понимать методологический подход к процессу принятия управленческих решений, к формированию целевой ориентации процесса управления, созданию коллектива (команды) управленцев и корпоративного стиля поведения.

Наиболее яркие культурные и институциональные различия моделей менеджмента наблюдаются в Японии, Соединенных Штатах Америки, Европе и Азии.

Японская модель менеджмента

Японский подход к менеджменту основан на коллективных ценностях и ставит интересы группы выше интересов индивида, который должен стремиться к нивелированию своих собственных нужд и потребностей до уровня общих потребностей коллектива, не выделяться, участвовать в достижении общих целей и создании гармоничных отношений.

Основные характеристики японской модели менеджмента:

— гарантии занятости и право старшинства;

— работа в группах;

— консультации и принятие решений в группах;

— централизованный контроль найма и выполнения работы;

— техническое обеспечение качества продукции;

— коммуникативные отношения с линейными руководителями.

Японская модель менеджмента, таким образом, базируется на принципах: коллективной ответственности за результаты и качество продукции; ориентации деятельности на достижение общей, единой цели; ротации рабочих мест и отсутствии постоянного на какой-то период закрепления рабочего за своим рабочим местом; доверия к подчиненным; социальной, экономической, юридической и иной защиты работников; необходимости планирования карьеры как реальной возможности развития навыков и приобретения знаний; высокой степени рационализации и адаптации управления к практически существующим условиям деятельности хозяйствующего субъекта; рабочей этики, базирующейся на четком следовании принятому в коллективе образу жизни, лояльности к коллегам.

Американская модель менеджмента

Американская модель менеджмента противоположна японской и основана на равенстве, конкуренции и сотрудничестве, а также содержит в качестве базового научный менеджмент.

Основные характеристики американской модели менеджмента:

— применение научного менеджмента в качестве основной школы для производственного менеджмента;

— использование классического менеджмента для выделения функций управления, распределения полномочий и ответственности менеджеров;

— индивидуализм менеджеров, основанный на их личных интересах и потребностях;

— использование моделей человеческих отношений в процессе формирования социально- — психологического климата в коллективе и достижения поставленных целей деятельности;

— применение ситуационного менеджмента для исследования внешней среды и построения стратегических целей;

— планирование изменений внутренней среды хозяйствующего субъекта в соответствии с необходимостью адаптации организационной структуры к комплексу целей, функций и задач управления;

— внедрение стратегического менеджмента, позволяющего осуществить выбор стратегии развития хозяйствующих субъектов на целевых рынках потребителей продукции и услуг и предусмотреть ожидаемые изменения внешней среды.

Американская модель менеджмента в научной литературе отождествляется с технократическим подходом к управлению, который вступает в противоречия с европейскими культурными традициями.

Европейская модель менеджмента

Основные характеристики европейской модели менеджмента:

— необходимость научного обоснования рациональности принимаемых решений и деидеологизации процесса принятия решений;

— разработка стратегических целей, программ и планов, имеющих более прагматический, чем теоретический характер, и в большей степени адекватных ситуациям, создаваемым элементами внешней и внутренней среды;

— необходимость предвидения отклонений фактических результатов выполнения работ от запланированных вследствие различий эмоционально-психологического настроя каждого работника и проявления его творческой инициативы;

— потребность планирования мероприятий по творческому, совместному и взаимному обучению менеджеров всех уровней и работников всех возрастов, позволяющих осуществлять саморазвитие коллектива.

Арабская модель менеджмента

На арабскую модель менеджмента большое влияние оказывают религиозные традиции ислама, семейные и дружеские отношения, интересы сообществ. Арабский стиль менеджмента обладает собственной системой ценностей и отличается следующими характеристиками:

— планирование результатов ориентировано не на трудовой процесс, а на индивидуальность работника как личности;

— мероприятия по активации деятельности работников и менеджеров способствуют возникновению внутренних мотивов не к достижению поставленных целей коллектива, а к удовлетворению потребности в повышении должности, получении полномочий;

— необходимость предвидения в процессе работы социальных условностей поведения работников различного пола;

— использование личных коммуникативных каналов в процессе выработки решения, поиска информации, выдачи плана работы;

— подбор персонала и менеджеров по признаку принадлежности к одной семье, сообществу (клану);

— недооценка временного ресурса как наиболее ценного и временных ограничений любых процессов, в том числе и коммуникативных;

— деятельность менеджеров нижестоящих уровней иерархии подчинена обязательствам перед вышестоящими по уровню управления менеджерами.

Такую модель менеджмента называют византийской, основанной на этноцентрическом подходе, при котором индивид воспринимает как доброжелательные лишь коммуникативные связи и социально-психологические отношения участников (работников, менеджеров) своей группы и сообщества. Остальные взаимоотношения оцениваются как недоброжелательные, а иные группы и сообщества являются чуждыми, обладающими худшими характеристиками.

Российская модель менеджмента

По оценкам экспертов в российском менеджменте присутствуют в основном две модели — византийская и русская.

Византийская модель является сочетанием европейской и азиатской культуры ведения дел, и ее признаками являются:

— применение двойного процесса принятия управленческих решений;

— применение принципа «разделяй и властвуй»;

— существование кланов.

Русская модель менеджмента обладает несколькими признаками:

— похожа на американскую, характеризуется ориентацией на конечный результат, индивидуализмом в принятии решений, использованием разнообразных средств и методов достижения поставленных целей;

— демократизм в общении с сотрудниками и рабочими, умение использовать социально-психологические методы активации труда работников;

— осуществление функций контроля и регулирования над всем циклом производства от поставки ресурсов, комплектующих, запасных частей, производства продукции и услуг до сбыта;

— горизонтальная интеграция на основе диверсифицированных стратегий проникновения на региональные рынки, участие в выборах губернаторов и мэров городов с целью лоббирования интересов хозяйствующего субъекта на территориальном рынке;

— направление в органы государственной законодательной ветви власти федерального и субъектного уровней менеджеров, представляющих интересы корпорации, для профессиональной деятельности по совершенствованию законодательной базы, налоговой, таможенной и судебной систем;

— недоверие менеджеров высшего звена своим подчиненным и неиспользование права делегирования части функций и полномочий менеджерам среднего уровня, а также неумение стимулировать и интенсифицировать деятельность наемных менеджеров, определять эффективные экономические механизмы управления коллективом менеджеров, выявлять перспективы карьерного роста и строить программы повышения квалификации.

Тема 1.2. Менеджмент в условиях рыночной экономики

На деятельность компании на рынке влияют факторы внешней среды и особенности внутренней среды организации.

1.2.1. Внешняя среда организации: состав и ее характеристики

Внешняя среда — совокупность факторов и условий вне организации, оказывающих воздействие на ее деятельность. Внешняя среда разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия.

Макросреда — факторы косвенного воздействия, оказывающие влияние на микросреду. К ним относят следующие группы факторов:

— Экономические факторы — факторы, определяющие развитие экономических процессов в национальной экономике (темпы роста ВВП, внешние долги и т.п.), влияние бюджетной и налоговой политики государства на платежеспособность населения, инвестиционную привлекательность национальной экономики, устойчивость национальной валюты и др.

— Политико-правовые факторы — факторы, определяющие развитие политических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике и т. п.

— Технико-технологические факторы — факторы, определяющие тенденции развития научно-технического прогресса и связанных с ним изменениях технологического базиса производства.

— Социокультурные факторы — факторы, определяющие демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обычаи и ценности населения и др. Социальная среда во многом определяет состояние рынка труда и численность трудоспособного населения. Изменения социальной среды могут оказывать воздействие на определенные рынки товаров или услуг.

Анализ этих факторов называют PEST-анализом (альтернативные названия — GETS-анализ, СТЭП-анализ).

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование. Цель PEST-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в выявлении изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнить динамическим анализом, что позволит выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются:

— уровень инфляции и инфляционные ожидания;

— уровень политической стабильности;

— научно-технический прогресс в отрасли.

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

МИКРОСРЕДА — факторы, оказывающие прямое влияние на деятельность конкретной организации и определяющие ее конкурентоспособность в сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли (рис. 1.2).

К элементам микросреды относятся:

— Поставщики ресурсов — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), располагающие ресурсами, необходимыми организации для ее эффективной деятельности.

— Потребители продукции (работ, услуг) — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), испытывающие спрос на продукцию (работы, услуги), предлагаемые конкретной организацией.

— Конкуренты — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), соперничающие на конкретном рынке и производящие продукцию (работы, услуги), которые способны удовлетворить аналогичные потребности потенциальных покупателей. Посредники — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), способствующие в продвижении, распространении и сбыте товаров организации.

— Контактные аудитории — это системы и социальные группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к деятельности фирмы и могут оказать существенное влияние на её результаты. К ним относятся:

— государственные органы: налоговые, статистики, лицензирования, санитарного, экологического и других видов надзора;

— местные власти;

— общественность: профсоюзы, союзы потребителей, экологические и другие общества;

— аудиторские и консалтинговые фирмы;

— независимые средства массовой информации: пресса, радио, телевидение.

Фирма должна учитывать противоречивость интересов отдельных групп в окружении, которые при неудовлетворенности могут оказывать на нее давление с целью изменения ситуации (табл. 1.1).

Важной особенностью внешней среды является ее неопределенность, которая характеризуется отсутствием достаточной информации для того, чтобы прогнозировать ее изменения и характер влияния этих изменений на положение организации на рынке.

Влияние на внешнюю среду предусматривает реализацию мер по целенаправленному воздействию на факторы внешней среды. В качестве таких мер могут использоваться:

— стратегия конкуренции как фактор борьбы на рынке. Могут применяться различные методы, вплоть до демпинга;

— реклама как метод управления спросом;

— связи с общественностью как метод повышения имиджа организации в обществе;

— политическая деятельность как стремление влияния на государство посредством участия в различных общественных организациях и ассоциациях, которые лоббируют интересы своих членов в органах государственного управления.

Таблица 1.1

Критерии оценки деятельности фирмы со стороны заинтересованных субъектов

Таким образом, организация в рыночном хозяйстве находится в постоянном взаимодействии с внешней средой, которая является, с одной стороны, источником шансов получения прибыли и устойчивого развития, расширения рынков, с другой — опасностей и угроз утери завоеванных рыночных позиций, падения спроса на продукцию (услуги), морального старения технологии, нововведений конкурентов и т. п. Для успешного развития организация должна постоянно выявлять имеющиеся и потенциальные возможности в отношении наиболее эффективного использования своих ресурсов (интеллектуальных, информационных, трудовых, материальных, финансовых и др.).

Именно эти ресурсы составляют рыночный потенциал организации. Они всегда ограничены, неравномерно развиты как в количественном, так и в качественном отношении. Развитость одного вида ресурса может представлять силу по отношению к открывшемуся из окружающей среды шансу (высокий научно-технический потенциал на рынке наукоемкой продукции), и, наоборот, нехватка какого-либо из ресурсов может нести в себе угрозу существованию организации (отсутствие надежных поставок материальных ресурсов ведет к перебоям в производстве и срыву сроков исполнения заказов, потери потенциальных заказчиков и рыночных позиций).

Следовательно, главная задача организации состоит в реализации открывающихся во внешней среде благоприятных возможностей (шансов) путем выделения своих сильных сторон, и ограничении внешних угроз существованию и развитию организации путем нейтрализации слабых сторон. Ее эффективное решение и определяет содержание менеджмента организации.

1.2.2. Внутренняя среда организации и характеристика ее элементов

Внутреннюю среду организации можно рассматривать как совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В этом случае в составе внутренней среды можно выделить две части:

— ресурсная часть организации, определяемая как совокупность ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности. В состав ресурсной части входят менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, информация, необходимая для принятия управленческих решений и т.п.), финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых материалов для своего развития, персонал как трудовой ресурс и т. д.

— операционная часть организации, определяемая как совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.

Подобная структура внутренней среды позволяет выделить состав объектов управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для раскрытия этого используем иное определение внешней среды, данное Месконом: внутренняя среда — это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения.

Основные факторы, которые требуют внимания руководства следующие (рис. 1.3):

— Цель

— Структура

— Задача

— Технология

— Персонал

Цель — это желаемое конечное состояние системы в результате управляемого процесса ее развития. Организация — это группа людей с осознанными общими целями. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе.

Классификация целей:

— В зависимости от характера:

а) стратегические — это жизненно важные для организации цели, определяющие направления ее развития;

б) тактические — это цели, достижение которых необходимо для реализации стратегических целей организации;

в) оперативные — это конкретно заданные показатели, достижение которых планируется в заранее установленные сроки.

— В зависимости от периода достижения:

а) долгосрочные — цели, достижение которых устанавливается в долгосрочной перспективе (свыше 5 лет);

б) среднесрочные — цели, достижение которых планируется в ближайшие 5 лет;

в) текущие — цели на текущий плановый период (до 1 года).

Цели организации также делят также на экономические и неэкономические. К неэкономическим можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма — это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди — это самый важный фактор успеха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные. Пример количественной цели — увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2010 г. Пример качественной цели — достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанавливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку.

Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели), например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие региональные рынки и т. п.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например, обеспечение определенного объема производства (объем производства = объем продаж — существующие запасы + планируемые запасы); строительство цеха (с необходимым объемом капитального строительства); разработка новой технологии (проведение НИОКР) и др.

Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала фирмы, например, переход на новую организационно-правовую форму деятельности; внедрение новой организационной структуры управления; внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала и т. п.

Финансово-экономические цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении, например, снижение уровня издержек; повышение суммы прибыли и уровня рентабельности собственного капитала; снижение доли заемных средств в используемом капитале; ускоренное формирование собственных финансовых ресурсов и т. п.

Инвестиционные цели, например, строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т. п.

Инновационные цели, например, внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т. п.

Требования к целям:

— Реалистичность. Хотя цели определяют желаемое будущее состояние предприятия (бизнеса), они должны быть достижимыми.

— Возможность декомпозиции. Глобальная цель определяет цели первого уровня, которые в свою очередь определяют цели следующего уровня и т. д.

— Измеримость. Каждая установленная цель должна иметь количественный критерий степени ее достижения.

— Восприимчивость. Каждая цель должна быть понятна и признана исполнителями, от которых зависит степень ее достижения.

— Динамичность. Цели предприятия не являются неизменными и могут изменяться под влиянием факторов внешней и внутренней среды.

Одной из самых популярных методик согласования целей или целеполагания является метод «Древа целей». Древо целей — граф-древо, выражающее отношения между вершинами — этапами или проблемами достижения некоторой цели. Древо целей, вершины которого ранжированы, т.е. выражены количественными оценками их важности, широко используется для количественной оценки приоритета различных направлений развития. Построение такого древа целей требует решения многих прогностических задач, в частности: прогноза развития науки и техники; формулировки сценария прогнозируемой цели; формулировки уровней и вершин древа целей. Задача менеджмента — устранение противоречивости целей, их согласованность.

Структура (лат. structura — строение, расположение, порядок) — совокупность внутренних связей, строение, внутреннее устройство объекта. Пoд cтpyктypoй yпpaвлeния opгaнизaциeй пoнимaeтcя yпopядoчeннaя coвoкyпнocть взaимocвязaнныx элeмeнтoв, нaxoдящиxcя мeждy coбoй в ycтoйчивыx oтнoшeнияx, oбecпeчивaющиx иx paзвитиe и фyнкциoниpoвaниe кaк eдинoгo цeлoгo.

В paмкax cтpyктypы пpoтeкaeт yпpaвлeнчecкий пpoцecc, мeждy yчacтникaми кoтopoгo pacпpeдeлeны фyнкции и зaдaчи yпpaвлeния. С этoй пoзиции opгaнизaциoннaя cтpyктypa — этo фopмa paздeлeния и кooпepaции yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти, в paмкax кoтopoй пpoиcxoдит пpoцecc yпpaвлeния, нaпpaвлeнный нa дocтижeниe цeлeй opгaнизaции. Отcюдa cтpyктypa yпpaвлeния включaeт в ceбя вce цeли, pacпpeдeлeнныe мeждy paзличными звeньями, cвязи мeждy кoтopыми oбecпeчивaют кoopдинaцию пo иx выпoлнeнию (рис. 1.4). Джон Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, носят ситуационный характер (рис. 1.5). Выделяются четыре группы таких ситуационных факторов:

1. Состояние внешней среды, т.е. всего того, что окружает организацию.

2. Технология работ в организации.

3. Стратегический выбор руководства организации в отношении её целей.

4. Поведение работников.

Представленные факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Задача — координированная и систематизированная серия элементов работы, используемых для достижения результатов. В общем случае, устанавливается не конкретному работнику, а должности. Примером задач могут выступать функциональные обязанности подразделений предприятия или отдельных работников. Содержание задач во многом предопределяется организационной структурой предприятия.

Выделяют три категории задач:

— Работа с предметами (машинами, сырьем, инструментом).

— Работа с людьми.

— Работа с информацией.

Задачи классифицируются по степени повторяемости:

— Запрограммированные (рутинные, нетворческие), требующие выполнения заранее определенной последовательности шагов или действий. Для их исполнения руководитель часто программирует свои действия под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью.

— Незапрограммированные (уникальные, творческие) задачи, решения по которым в определенной степени новы, плохо структурированы и сопряжены с неизвестными факторами.

Технология (от греч. téchnē — искусство и logos — слово, учение) — способ преобразования вещества, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества, управления. Технология воплощает в себе методы, приемы, режим работы, последовательность операций и процедур, она тесно связана с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материалами. Совокупность технологических операций образует технологический процесс.

Персонал (от лат. persona — личность) — коллектив работников или совокупность лиц, осуществляющих трудовые функции на основе трудового договора (контракта). Если выполнение работ (услуг) осуществляется на основе гражданско-правового договора подряда или иного соглашения, то эти лица не признаются входящими в персонал.

1.2.3. Функции менеджмента

Существуют разные классификации и определения, отражающие взгляды разных научных школ и часто несовпадающие друг с другом. Невозможность разделения менеджмента на компоненты, которые не пересекаются и независимы. Менеджмент делится не на независимые части, а на части, каждая из которых содержит все остальные. Поэтому все учебники менеджмента строятся по схеме — декомпозиция (общая классификация), анализ (раскрывается содержание каждой части отдельно), синтез (итоговая классификация, увязывающая отдельные части). Рассмотрим те функции менеджмента, которые составляют ядро функций в любых классификациях.

Планирование — одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Выделяется планирование отдельных сфер деятельности, видов ресурсов, например, производственное планирование, финансовое планирование, социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные планы. В экономике рыночного типа более распространено бюджетное планирование, планирование на уровне компаний, фирм, а также государственное планирование, которое носит преимущественно индикативный, ориентирующий характер. В планировании используются как экономико-математические, балансовые методы, так и экспертные оценки. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами, лицами.

Организация (от греч. organizo — устраиваю) — функция менеджмента, предполагающая структурно упорядоченное и взаимообусловленное объединение индивидов и групп, которые функционируют, руководствуясь общей целью и интересами и подчиняясь определенным программным планам. В социальной психологии и, прежде всего, в психологии управления наиболее подробно исследованы формальные организации, жизнедеятельность которых достаточно жестко ориентирована их официальным социальным статусом, а соответствие их активности — правилами и нормами, заданными их административно-юридическим положением в системе общественных связей.

Мотивация (от греч. motif от лат. moveo — двигаю) — внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Мотивация — как функция управления — процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Контроль (от франц. controle — проверка) — составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями.

Координация (лат. co — совместно + ordinatio — упорядочение) — составная часть процессов управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы.

1.2.4. Связующие процессы в менеджменте

Принятие управленческого решения — это волевой акт, при котором руководитель на основе анализа имеющейся информации и оценки возможных альтернатив делает свой выбор, что и как планировать, как организовать процесс достижения принятых целей, как мотивировать персонал для наилучшего достижения целей и, наконец, как контролировать процесс достижения поставленных целей.

Коммуникации — это процесс обмена энергией (информацией) между людьми, между организациями. Деятельность любой социально-экономической системы (фирмы или государственного учреждения) невозможна без коммуникаций. Для того чтобы разработать план достижения тех или иных целей организации требуется разнообразная информация о состоянии внешней среды, о ресурсах организации и т. п. Но сам по себе принятый план так и останется планом, если он не будет доведен до конкретных исполнителей, если эти исполнители не будут объединены в определенную организационную структуру, в которой будет обеспечен обмен информацией. Кроме того, этот план вряд ли может быть выполнен, если персонал не осознает тех целей, которые будут достигнуты, и того вознаграждения, которое каждый из них может получить. И, наконец, руководитель должен располагать достоверной и своевременной информацией о ходе реализации планов для того, чтобы своевременно скорректировать оперативные планы и оценить, достигнуты ли установленные цели организации.

В научной литературе предлагается также следующая классификация функций менеджмента:

1. Е. П. Голубков выделяет такие функции, как: определение целей и задач деятельности организации; планирование; организация; мотивация; координация и регулирование; учет, анализ и контроль.

2. М. Мескон относит к функциям менеджмента следующие виды деятельности: стратегическое планирование; планирование реализации стратегии; организация взаимодействия и полномочий; построение организаций; мотивация.

Существует также следующая классификация, которая выделяет десять основных функций менеджмента: постановка целей и задач; анализ; прогнозирование; планирование; принятие решений; мотивация труда; организация и руководство; регулирование и разрешение конфликтов; контроль, учет и мониторинг; организационная культура.

1.2.5. Принципы менеджмента

Принципы менеджмента — это свод определенных правил, нормативных актов, которые регулируют поведение менеджера в процессе управления производством и людьми в конкретных экономических и социальных условиях. Принципы должны функционировать и отвечать требованиям законов об управлении, которые их порождают.

Основные принципы менеджмента включают в себя:

• принцип научности предполагает систему знаний, установленных наукой (важно понимать причины несовпаде­ния целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);

• принцип системности и комплексности (важно видеть наи­более значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообуслов­ленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: «подсистема пожизненного найма», «подсистема подготовки на рабочем месте», «подсистема ротации кадров», «подсистема репутаций», «подсистема оплаты труда», кото­рые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост произ­водительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);

• принцип единоначалия и коллегиальности в выработке ре­шений (за реализацию коллегиально принятого решения персо­нальную ответственность несет руководитель организации);

• принцип демократического централизма означает необ­ходимость разумного, рационального сочетания централи­зованного и децентрализованного начал в управлении, соот­ношение прав и ответственности между руководством и коллективом;

• принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, за­нятость населения, социальные, культурно-этнические и эко­номические проблемы регионов);

• принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;

• принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую за­интересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;

• постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.

Помимо общих принципов управления в практике широко используются так называемые специальные принципы. К их числу можно отнести:

— структурно-функциональные;

— децентрализации оперативных полномочий;

— линейно-функциональные;

— организации принятия решений;

— организации управления персоналом;

— обеспечение служебного роста и т. д.

1.2.6. Уровни управления

По Парсонсу (социолог) руководители в органи­зации могут быть отнесены (разделены) к следующим уровням управления: технический, управленческий и институциональ­ный. На техническом уровне руководители в основном занимают­ся ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве про­дукции или оказании услуг в обеспечение ее успешного функцио­нирования. На управленческом уровне руководители в основном обеспечивают управление и координацию работ внутри организа­ции, согласование различных форм деятельности и усилий под­разделений. На институциональном уровне руководители заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями организации с внеш­ней средой, а также с обществом, в котором существует и функци­онирует данная организация (рис. 1.6).

Более широкое распространение в практике менеджмента по­лучил другой способ описания трех уровней управления, при ко­тором выделяются: высший, средний и низовой уровень (звено) управления.

Таблица 1.2

Характер функций уровней управления в менеджменте

Руководители среднего звена обеспечивают координацию и руководят работой младших начальников. Характер работы ру­ководителя среднего звена в большей степени определяется содер­жанием работы подразделения, чем организации в целом, руко­водители среднего звена как социальная группа испытывают осо­бенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-90-х годов, волна корпоративных слияний для повышения эффектив­ности компаний также вызвала радикальное сокращение руково­дителей этого звена (табл. 1.2).

1.2.7. Основные методы в менеджменте

Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления одновременно применяют различные методы и их сочетания:

— организационно-административные;

— экономические;

— социально-психологические.

Организационно-административные методы управления

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через них реализуется одна из важнейших функций управления — функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Эти методы опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет);

2) согласительные (консультации, компромисс);

3) рекомендации, пожелания.

Организационно-административные методы отличают от других четкой адресностью директив, обязательностью выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины.

Экономические методы управления

Экономические методы управления базируются на материальных интересах людей. Эти методы используются на разных уровнях управления: на макроуровне (национальной экономики), на микроуровне (предприятия) и на уровне отдельного работника.

Главным инструментом государственного регулирования можно считать госзаказы, выдаваемые в рамках национальных программ. Они гарантируют стабильные цены и сбыт продукции, обеспечивая при этом достаточно высокий уровень прибыли.

Важным экономическим методом, используемым на уровне предприятия, является коммерческий расчет. Этот метод предусматривает покрытие расходов доходами и получение предприятием прибыли от результатов хозяйственной деятельности.

В условиях рыночной экономики на уровне предприятия широко используются методы, приемы и понятия финансового менеджмента, в частности такие категории, как прибыль, цена предприятия, предпринимательский риск и др.

Использование экономических методов управления в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности работников проявляется при оплате труда. Существуют две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная.

Повременная оплата труда зависит от отработанного времени и определяется обычно фиксированной величиной в виде месячного оклада. При сдельной форме оплаты труда вознаграждение ставится в прямую зависимость от выполненной работы. Для усиления заинтересованности персонала в результатах работы организации используется премиальная система. При этом размер и порядок выплаты премиального вознаграждения увязываются обычно с результатами работы, выраженными важнейшими экономическими показателями: объёмом произведенной продукции, объёмом товарооборота, размером полученной прибыли или дохода и т. п.

В акционерных обществах все большее применение получает практика распространения части акций среди работников предприятий, что должно усиливать заинтересованность персонала в результатах работы предприятия, так как если предприятие работает рентабельно, то его работники получат дополнительно к заработной плате и премиям часть прибыли в виде дивидендов по имеющимся у них акциям.

Социально-психологические методы управления

Менеджмент исследует, прежде всего, социально-экономические отношения людей, складывающиеся в процессе управления. Любая организация выступает не только как производственно-экономическая единица, но и как среда, в которой происходит формирование работников. Поэтому особое место в менеджменте отводится социально-психологическим методам управления, которые позволяют влиять на духовные интересы людей, регулируют межличностные отношения, а также непосредственно влияют на формирование и развитие трудового коллектива. Социально-психологические методы включают разнообразный арсенал способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отношения.

Социально-психологические методы управления используются для решения следующих задач: диагностики профессиональной пригодности работников; оптимального подбора и расстановки кадров, т.е. для наиболее рационального формирования персонала; регулирования межличностных отношений в коллективе; повышения эффективности стимулирования деятельности работников; повышения эффективности воспитательной работы в коллективе и укрепления дисциплины; рационализации трудовых процессов.

Социально-психологические методы управления используются обычно в сочетании с экономическими и организационно-распорядительными методами, что повышает эффективность их воздействия.

Раздел 2. Функции и методы менеджмента

Тема 2.1. Построение организации и делегирование полномочий

Одна из задач менеджмента — обеспечение устойчивого функционирования организации. Под устойчивостью понимается способность системы сохранять сложившуюся пропорциональность между образующими частями, а, значит, и внутреннюю сбалансированность, равновесие. Чем устойчивее организация, тем длительнее ее существование и тем обширнее ареал обитания или «стратегическая зона хозяйствования» организаций данного вида. Устойчивость не абсолютна, а относительна тех условий, в которых находится система. Когда оказываемые на нее воздействия превосходят некий критический порог, возникают деформации, автоколебания, приводящие к разрушению системы. Живые системы пластичны благодаря гомеостазу, под которым понимается «набор взаимосвязанных правил поведения органической системы для поддержания ее в устойчивом состоянии», при котором значения жизненно важных переменных (температура тела, ритм кровообращения и др.) сохраняются в физиологически допустимых пределах. Причем по отношению к сложным объектам, например, таким, как человеческий организм или социальная организация, природа выстраивает гомеостатические сети. В таких сетях каждый простейший гомеостат (состоящий только из одного ядра) выступает как некоторый полюс, то есть компонент в другом гомеостате иерархически более высокого уровня. Благодаря такому строению естественных целостностей в них поддерживаются постоянными одновременно многие процессы.

Термин «гомеостаз» был предложен У. Кенноном для описания биологического саморегулирования функций организма, а способность системы оставаться в области устойчивости получила название живучести. Благодаря этому качеству системы адаптируются (а если нет, то погибают) к изменениям среды, либо модифицируя свое поведение, либо путем перестройки, что позволяет им находиться по отношению к ней в состоянии динамического равновесия. Различают разные типы равновесия:

— «энтропийное», когда сложная система разлагается в процессе распада на простые (в экономике это может быть разукрупнение объединений, реструктуризация предприятий для облегчения их продажи при приватизации, децентрализация управления транснациональными корпорациями и делегирование дополнительных полномочий на уровень отделений, какие в условиях глобализации рынка лучше приноровляются к особенностям местного спроса и т.д.);

— «гомеостатическое», когда структура системы сохраняется вопреки возмущениям;

— «морфогенетическое», когда возмущения преодолеваются за счет структурной перестройки и роста. Равновесие предполагает наличие соразмерности в организационных структуре и процессе, а ее обеспечение рассматривается как принцип деятельности, который «является общим для всех областей науки и всех функций управляющего. И всё же его применение более эффективно, когда дело касается организации, чем каких-либо других функций».

Область устойчивости, называемая гомеокинетическим плато, определяет границы существования системы. Предназначение управления в том и заключается, чтобы удерживать систему на гомеокинетическом плато, где временно достигается состояние равновесия, возможно дольше. Эту задачу менеджер реализует с помощью функции организации.

Понятие организационного проектирования и его этапы

Организационное проектирование — это функция менеджера, заключающаяся в разработке таких организационных элементов, при реализации которых организационная система обладала бы свойствами надежности, устойчивости и экономичности. В связи с этим выделяют следующие виды проектирования: создание новой организационной структуры; сохранение и поддержание путем частичного усовершенствования действующей; реформирование старой организационной структуры.

Оpгaнизaциoннaя cтpyктypa — этo фopмa paздeлeния и кooпepaции дeятeльнocти, в paмкax кoтopoй пpoиcxoдит пpoцecc yпpaвлeния, нaпpaвлeнный нa дocтижeниe цeлeй opгaнизaции. Таким образом, cтpyктypa yпpaвлeния включaeт в ceбя вce элементы, реализующие различные функции, cвязи мeждy кoтopыми oбecпeчивaют кoopдинaцию иx деятельности. Задача менеджеров в широком смысле состоит в том, чтобы реализовать ту структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Наилучшая структура — эта та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, рационально распределять и направлять усилия персонала и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Этапы организационного проектирования следующие:

а) формулировка миссии компании и ее стратегии;

б) определение целей и задач низших уровней управления;

в) выявление функций;

г) проектирование элементов структуры;

в) распределение полномочий и установление связей между структурными подразделениями организации;

г) подбор персонала и определение должностных полномочий;

в) корректировка результата.

2.1.1. Основные элементы проектирования организации

К главным элементам проектирования организации относят:

— разделение труда и специализацию;

— департаментализацию и кооперацию;

— централизацию и децентрализацию;

— масштаб управляемости и контроля;

— иерархию и делегирование полномочий;

— координацию;

— дифференциацию и интеграцию.

1. Разделение труда и специализация

Разделение труда — это обособление различных видов трудовой деятельности в процессе общественного труда. Различают: общее разделение труда по отраслям общественного производства; частное разделение труда внутри отраслей; единичное разделение труда внутри организаций по технологическим, квалификационным и функциональным признакам.

Общее разделение труда — разделение труда, складывающееся в масштабе общественного производства в целом: между изготовлением средств производства и предметов потребления; между материальным и нематериальным производством и т. д. Частное разделение труда — разделение труда, существующее между различными отраслями и производствами.

Технологическое разделение труда — разделение труда на ряд последовательно выполняемых процессов или видов работ. Квалификационное разделение труда — разделение труда исполнителей в зависимости от сложности, точности и ответственности выполняемых работ. Квалификационное разделение труда регулируется тарифно-квалификационными справочниками. Из квалификационного разделения труда складывается квалификационная структура персонала организации.

Функциональное разделение труда — расчленение труда в зависимости от характера участия исполнителей в процессе производства. При этом различают: а) рабочих: основных и вспомогательных; б) руководителей: линейных и функциональных; в) специалистов: конструкторов, технологов, снабженцев и т.д.; г) прочих служащих.

Вертикальное разделение труда — отделение работы по координированию действий от самих действий. Горизонтальное разделение труда — разделение работы на составляющие компоненты.