электронная
432
печатная A5
824
16+
Менеджер трансформации

Бесплатный фрагмент - Менеджер трансформации

Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

Объем:
174 стр.
Возрастное ограничение:
16+
ISBN:
978-5-4490-0443-7
электронная
от 432
печатная A5
от 824

От автора

У писателя Евгения Пермяка есть рассказ про «волшебные краски», которыми «можно нарисовать всё, что захочешь, и нарисованное оживёт». Герой рассказа — мальчик, получивший волшебные краски в подарок от Деда Мороза, — был очень добрым. Он нарисовал платок для бабушки и платье для матери, глаза для слепого старика и школу для своих друзей.

Но мальчик совсем не умел рисовать. Платок был похож на тряпку. Мать не хотела примерить кособокое платье, слепой не мог видеть, а дети боялись подойти к новой школе. Деревья, лошади, автомобили и дома, нарисованные мальчиком, оказались столь уродливы, что люди удивлялись, как добрый ребёнок мог совершить столько зла, а сам мальчик плакал: ему очень хотелось сделать людей счастливыми, но он не умел рисовать и зря извёл краски. У рассказа хороший конец: Дед Мороз принёс ещё одни краски, обыкновенные, но, прилежно рисуя много-много лет, мальчик сделал их «волшебными», став большим, настоящим художником.

Большинство книг по управлению и лидерству похожи на такие сказочные краски: они обладают волшебной силой, но… как научиться «рисовать»? Как сделать правильные вещи правильным способом? Книга, которую вы читаете сейчас, представляет собой не только «набор красок» — собрание лучших управленческих идей, но и подробный практический план «рисования». Первая глава «Настоящее» рассказывает о том, как провести полноценную диагностику корпоративной системы управления. Из второй главы «Будущее» вы узнаете, что отличает успешные компании XXI века. Третья глава называется «Переход», она про то, как провести трансформацию из «Прошлого» в «Будущее». В книге много примеров, алгоритмов, чек-листов и есть сквозной практический кейс: наблюдая за трансформацией нашего героя — компании «ИксИгрек», вы сможете позаимствовать лучшие практики и извлечь ценные уроки из чужих ошибок.

Надеюсь, книга окажется полезной для вас, и вы сумеете «нарисовать» для своей компании отличное будущее! Я вам этого желаю.

Марина Корсакова

Навигация по книге

В книге три главы. Каждая глава начинается с раздела-помощника «Как работать с книгой», а заканчивается коротким концентрированным «Резюме».

• Из ПЕРВОЙ главы (с. 9) вы узнаете, как провести диагностику своей компании — настоящий check-up! Вопросы, помогающие понять, насколько здоров ваш бизнес, распределены по блокам «Клиенты» (с. 11), «Продукты» (с. 21), «Процессы» (с. 25), «Проекты» (с. 33), «Сотрудники» (с. 38) и «Менеджмент» (с. 45).

В каждом блоке вы увидите отметки #ИксИгрек: это история вымышленной компании «ИксИгрек» — сквозной практический кейс, проходящий через всю книгу. «Интегральную карту», резюмирующую клиническую картину компании «ИксИгрек», смотрите на с. 60.

• Из ВТОРОЙ главы (с. 62) вы узнаете, что компании, успешные в XXI веке, делают по-другому. Например, они…

…мыслят прототипами (с. 72),

…строят умный дизайн корпоративной культуры (с. 84),

…внедряют управление знаниями (с. 91),

…умно используют new work (с. 103),

…строят «композитный менеджмент» (с. 107).

…и ещё пять важных отличий! Ищите также во второй главе отметки #ИксИгрекПлан — продолжение истории компании «ИксИгрек».

• В ТРЕТЬЕЙ главе (с. 113) мы разберёмся, как эффективно управлять проектом изменений, способным привести компанию из «состояния реальности» (первая глава) в «состояние мечты» (вторая глава). Нам помогут в этом хронологические (с. 118) и пространственные (с. 134) фреймы изменений. В третьей главе много реальных практических документов — вас ждут планы проектов «Внедрение CRM» (с. 122), «Философия внутренней клиентоориентированности» (с. 128), «Построение культуры эффективности/проактивности» (с. 156) и продолжение истории компании «ИксИгрек» — полный пакет управленческих документов по проекту изменений «HR-диффузия» (с. 145).

В конце книги — резюме (с. 163) и три важных чек-листа:

Приложение 1. Чек-лист для эффективного ведения проекта изменений (с. 165)

Приложение 2. Чек-лист для убедительной презентации проекта изменений (с. 167)

Приложение 3. Чек-лист для проведения эффективной фасилитации (с. 168)

Подробное оглавление книги смотрите в конце (с. 171).


Как работать с книгой

Эта книга — инструкция по самолечению, анатомический атлас, используя который, ваша компания сможет сама себе назначить умную терапию или сделать операцию на сердце с соответствующим наркозом и эффективной реабилитацией.

Книга будет максимально полезна для руководителей средних и крупных компаний, но и менеджерам малых компаний будет полезно её прочесть, чтобы, как говорится, «беречь честь смолоду». В самом деле, пластичны и люди, и компании — измениться не поздно в любом возрасте, но, если с самого начала задать правильную структуру рабочих привычек, будет легче продвинуться далеко вперёд!

Работать с книгой нужно, имея под рукой блокнот или файл, чтобы сразу записывать идеи или важные вопросы.

В тексте, помеченном вот таким значком, есть предложения для организации обсуждения с коллегами.

В XXI веке одной из ключевых компетенций менеджера считается умение создавать эффективные сценарии командной работы — мастерство фасилитатора. Иногда вам нужен приглашённый эксперт — модератор или бизнес-тренер, но чаще это необязательно: вы вполне можете овладеть самыми простыми приёмами фасилитации самостоятельно и выполнить описанные в книге упражнения.

Глава 1. Настоящее

Познай себя — и ты познаешь богов и Вселенную.

Хилон

Нужно измерять всё измеримое

и делать измеримым то,

что пока ещё не поддаётся измерению.

Галилео Галилей

Где ничто не положено — нечего взять.

Евангелие от Матфея

Планировать движение в будущее можно только зная и понимая своё положение в настоящем. Задача этой главы — помочь читателю посмотреть на свою компанию максимально объективно и честно, сформулировать её сильные и слабые стороны на основании не ощущений, но метрик и фактов, провести исчерпывающие аудит ресурсов и диагностику дисфункций.

Рис. 1. Стратегия начинается с изучения возможностей и ресурсов

Для диагностики подойдёт следующая структура (будьте внимательны: читается снизу вверх):

Рис. 2. Клиенты — Продукты — Процессы/Проекты —
Сотрудники — Менеджмент

Как работать с разделом

• Важно ли, с какого блока начинать? Не имеет значения. Смысл в том, чтобы создать целостную, интегральную карту всей информации и увидеть «картинку» целиком.

• Нужно писать или рисовать? Вы можете создать текст или список, нарисовать карту или схему, создать mind map или доску в Trello.


• Я должен сделать это один или вместе с коллегами? Сначала сделайте это один, потом — вместе с коллегами. Вы можете выбрать из шести предложенных для анализа блоков самые важные или постараться ответить на все; вы можете разделиться на команды, каждая из которых подготовит анализ одного-двух разделов, а позже вы все вместе обсудите и дополните ответы, и объедините их в общую картину. Однако при проведении фасилитации важно сделать правильный «вход» и «выход»: не забудьте ознакомиться с Приложением 3. Чек-лист для проведения эффективной фасилитации.

Блок 1. Клиенты

Клиенты — люди для компании довольно важные: ведь это они оплачивают вашу работу и дают вам средства к продолжению существования. Сэм Уолтон и вовсе утверждал, что «есть только один босс — клиент, и он может уволить всех в компании, начиная от руководителя, просто потратив свои деньги в другом месте». Что ж, в таком случае к знаниям о клиентах следует относиться бережно, верно? Известны ли вам ответы на следующие вопросы?

Что мы знаем о своих клиентах?

1. Кто они: b2b или b2c?

2. Каков их демографический и социальный портрет (применительно к b2c-клиентам)? Насколько хорошо нам знакома их «персона»? Каков отраслевой, экономический и маркетинговый «портрет» наших компаний-клиентов (b2b)? Знакома ли нам также «персона» менеджера-закупщика?

3. Сколько у нас клиентов? Больше ли это, чем в прошлом году? Чем два года или три года назад? А пять? Каковы темпы роста? Насколько рост стабилен?

4. Как наш рост соотносится с рынком? Мы растём с той же скоростью, что и рынок, медленнее или быстрее?

5. Что, собственно, растёт: количество клиентов/транзакций, оборот, выручка, прибыль, средний чек?

6. Знаем ли мы структуру распределения своих клиентов по частоте/объёму покупок: кто из них покупает больше, чем другие? Чаще?

7. Какие продукты они покупают более часто / в большем объёме, чем другие?


8. Знаем ли мы, какую «боль» утоляет наш клиент, покупая продукт такого типа, как у нас?

9. Знаем ли мы, почему наши клиенты покупают именно у нас? Что служит для них основным фактором выбора: цена, расположение, ассортимент, приятный сервис, уникальное предложение, скорость обслуживания, доверие репутации? Откуда это известно?

10. Насколько удовлетворены наши клиенты? Удалось ли нам запустить эффект «сарафанного радио»? Откуда это известно?

11. Насколько эластично поведение наших клиентов по цене? Если мы повысим цены на 1 рубль, что это изменит? А на 10 рублей?

12. Знаем ли мы, почему клиенты уходят от нас? На какой фазе жизненного цикла отношений это происходит?

Фасилитационная идея №1

Соберитесь с коллегами из отделов продаж, маркетинга и службы клиентского сервиса для того, чтобы нарисовать «персоны» ваших покупателей — это полезно и… весело!

Разбейтесь на группы по 4—5 человек, выдайте каждой группе большие листы, фломастеры, цветную бумагу, разнообразные глянцевые журналы и ножницы для поиска образов для коллажей и творите: кто получится у вас? Может быть, ваш покупатель — это «Инга», холёная сорокалетняя блондинка, бизнес-леди, замужем, приоритет — скорость оказания услуги и её качество? Или это «Максим» — двадцатисемилетний разработчик мобильных приложений, триатлет, ценит простоту покупки товара и современный сервис?

Попросите команды максимально прочувствовать своих героев и придумать интересные реалистичные подробности. Выберите голосованием самые симпатичные варианты или принимайте в работу всех!


Как мы управляем своими отношениями с клиентами?

13. Насколько осознанно мы приняли решение о широкой/узкой бизнес-нише? (В узкой нише может оказаться проще построить сильный бренд и брать «наценку за специализацию», в широкой нише — больше перспектив для масштабирования.)

14. Насколько глубоко мы осознаём свою философию общения с клиентом? «Пришёл, получил, ушёл, забыл»? «Снять сливки»? «Клиент на всю жизнь»? Может быть, у нас несколько категорий клиентов и с каждой группой клиентов — своя стратегия общения?

15. Используем ли мы для управления отношениями с клиентами технологию Customer Journey Mapping? Отслеживаем ли мы удовлетворённость клиента на протяжении всего времени взаимодействия с услугой?

16. Как часто мы измеряем клиентскую удовлетворённость? Насколько удобен для клиента этот процесс?


17. Используем ли мы для анализа клиентского поведения цикл AIDA+L, проектируя, какие конкретно действия мы совершаем, чтобы A, I, D и так далее возникали? Одинаковым ли будет цикл AIDA у всех персон, выделенных в пункте 2?

18. По каким каналам мы связываемся со своими клиентами? Насколько часто? С какой целью? В чём суть нашего информационного сообщения? Зачем это нужно клиентам?

19. Какие есть у нас каналы обратной связи с клиентами? Используют ли они их? С какой целью? Как часто они дают обратную связь о продуктах? Как часто клиенты запрашивают больше информации / меньше информирования?

20. Как мы работаем с обратной связью в социальных сетях и сайтах с клиентскими отзывами? Благодарим ли мы клиентов за хорошие отзывы, укрепляя лояльность, умеем ли мы деликатно отвечать на негатив? Или, может быть, сознательный отказ от работы с обратной связью является частью нашего маркетингового комплекса?

21. Насколько удобно клиенту попросить помощи в экстренной ситуации / подать жалобу? Как быстро / насколько эффективно мы отвечаем на жалобы?

22. Как мы храним информацию о своих клиентах? Обновляем ли мы её достаточно часто, чтобы она была на 99% актуальна в любой момент?

23. Ведём ли мы «Карточки клиента» в CRM? Насколько они удобны для работы? Насколько их структура необходима/достаточна/чрезмерна?

24. Как мы анализируем информацию о своих клиентах? Какие решения принимаем, используя её?

25. Используем ли мы для управления продажами «воронку продаж»? Знаем ли мы свою конверсию на каждом этапе? Удовлетворены ли мы ею, а если нет, то имеем ли план повышения?

26. Насколько чётко сформулированы наши пожелания к сотрудникам, которые работают с клиентами? Насколько часто / как эффективно мы проверяем соответствие их реальной квалификации — заявленной?

27. Все ли сотрудники нашей компании могут легко, уверенно и разумно объяснить клиенту, чем мы (компания и её продукты) хороши / почему у нас именно такие цены / чем мы отличаемся от конкурентов?

28. Задан ли корпоративный стандарт для общения наших сотрудников с клиентами — прописаны ли сценарии, «скрипты»? Насколько эффективно сценарии позволяют не только «сообщать информацию», но и управлять эмоциональным потоком диалога, соглашаясь с тревогами клиента, проявляя эмпатию и др.? Дают ли наши скрипты менеджерам возможность сохранять гибкость и естественность?


29. Какие решения по работе с клиентами менеджеры могут принимать самостоятельно?

30. Существует ли корпоративный стандарт/технология/сценарий для продаж cross-sell и up-sell?

31. Сколько клиентов за период мы теряем? Сколько новых клиентов мы за период привлекаем? Итого: коэффициент оттока клиентов?

32. Есть ли у нас отстроенный процесс реактивации (возобновления отношений со старыми клиентами)?

33. Оцениваем ли мы эффективность рекламы? Наша реклама экономически целесообразна?

34. Как часто нам приходится давать скидку? Понимаем ли мы, почему мы даём скидку именно в этих случаях, а не в других? Как мы оцениваем эффективность скидок?

35. Насколько глубоко простроены наши партнёрские отношения с b2b-клиентами — просто ли это «продажа — покупка», или мы предлагаем нашим клиентам принимать участие в совместных проектах по маркетингу, обучению и тому подобное?

36. Насколько стратегия позиционирования товара соотносится с принципами управления? (В современном очень плотном информационном пространстве компания продаёт не только товар или услугу, но весь свой имидж целиком: на успешность вашего позиционирования обязательно повлияет имидж людей, которые у вас работают, эффективность/технологичность/этичность способов, которыми вы организовываете их работу, и пр. Управление по моделям согласованности — то, что делают успешные компании в XXI веке. Подробнее см. с. 99 «Они мыслят системами». )

                             #ИксИгрек

Знакомьтесь, это компания «ИксИгрек»

Рис. 3. «ИксИгрек»

«ИксИгрек» работает на рынках b2b и b2c, у компании — офис в Москве и три региональных филиала.

«ИксИгрек» производит, продаёт и обслуживает продукт «Штукус» — условную комбинацию товара и услуги.

Как и у многих компаний, у «ИксИгрек» «слепое пятно» в таком важном для бизнеса месте, как клиенты. Они кое-что знают о клиентах, например, что «Штукус» чаще всего покупают незамужние женщины 20—45 лет, но не представляют, как использовать эту информацию.

Руководство компании «ИксИгрек» полагает, что люди покупают «Штукус» потому, что им нравится уровень сервиса. «ИксИгрек» вкладывается в сервис, поддерживая дорогостоящие сложные процессы рекрутинга и обучения продавцов. Но как быть с тем, что «ИксИгрек» — ценовой лидер в экономсегменте и корреляцию между сервисной квалификацией продавцов и объёмом продаж, в общем, ничто не доказывает? Зато есть тесная связь роста доходов с удачной локацией: в магазинах, находящихся рядом с метро, «Штукусов» продают на 40% больше.

«ИксИгрек» никогда не просчитывал воронку продаж, не проектировал Customer Journey Map, не думал ни о клиентских «болях», ни об AIDA. Учитывая, что компания работает на быстрорастущем рынке, дела пока обстоят неплохо. Это обстоятельство хорошо скрывает тот факт, что на самом деле «ИксИгрек» почти НЕ управляет отношениями со своими клиентами и не так уж много о них знает…

Блок 2. Продукты

Давайте поговорим о том, что мы предлагаем купить нашим клиентам, — о «продуктах». Договоримся, что «продуктом» мы называем комплекс вещественных и сервисных составляющих.

Что мы знаем о своих продуктах?

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.
электронная
от 432
печатная A5
от 824