Бесплатный фрагмент - Маркетинг на рынке вакансий — №9

Мы запустили новый журнальный проект — «Личные продажи на рынке вакансий» —

Краткое содержание

1. Маркетинг

Как устроен маркетинг

2. С чего начать?

Внутренний маркетинг: вы готовы работать по новому?

3. Сказки по командообразованию

Баба-яга

4. Алёна начинает и…

Фантастическая бизнес-повесть

Приглашение в будущее

1. Маркетинг

Мой блог

Критика

Любозн. гендир. — С чего начнешь?

Автор — С критики Ф. Котлера. В книге «Маркетинга менеджмент. экспресс-курс. 3-е издание» Котлер вводит понятие внутреннего маркетинга (ВМ). Но вместо ВМ описывает как должна быть организована работа службы маркетинга. В то время как ВМ вполне конкретный инструмент, который мы разберем в этом номере нашего журнала.

2. С чего начать?

Любозн. гендир. — Ты рассказал с чего начать освоение маркетинга. А с чего начать практическую работу по постановке маркетинга на рынке вакансий?

Автор — Я рекомендую ее начать с постановки внутреннего маркетинга.

Внутренний маркетинг: вы готовы работать по новому?

Внутренний маркетинг (ВМ) как теоретическая концепция представляет собой взаимодействие (профессиональное) функциональных подразделений фирмы и отдельных личностей на принципах маркетинга. Потребители у таких субъектов — внутренние (другие подразделения и личности). Пример — секретарь оказывает услуги своему руководителю и его подчиненным, напоминая или сообщая время проведения назначенного совещания. Услуги, к слову, могут быть разного качества. В моем примере — Иванову сказали про совещание заблаговременно, а Петрову — за 5 минут до начала (видно, что Петров чем-то секретарю насолил.)

Актуальность темы внутреннего маркетинга не очевидна, но очевидны проблемы, которые уже можно отнести к «вечным» проблемам организации, хотя их решить вполне под силу внутреннему маркетингу. Главная проблема такого рода — проблема неэффективного взаимодействия между функциональными подразделениями компании.

— Внутренний маркетинг мы рассматриваем как один из инструментов решения межфункциональных проблем. Но поскольку широкого распространения он пока не получил (по крайней мере, в нашей стране), есть смысл предварительно напомнить про другие инструменты для решения этой проблемы. Наиболее известные — это реинжиниринг бизнес-процессов (БП) компании, а также матричная структура организации — инструмент, связанный с организационной структурой предприятия.

1. Конкурирующие с внутренним маркетингом управленческие инструменты

Несмотря на теоретическую красоту реинжиниринга и ласкающие ухо все еще модные термины «владелец бизнес-процессов», «менеджер бизнес-процессов» и др., практическая удача пока больше радует авторов в виде числа их публикаций на тему.

История 1

Скорее даже не история, а некий эпизод. Будучи в то время преподавателем вуза по управленческим дисциплинам, я по какой-то программе повышения квалификации попал на семинар по реинжинирингу, который проводила одна нижегородская консалтинговая компания, имевшая в то время в своем названии слово реинжиниринг. Докладчик (директор консалт-фирмы) бодро рассказывал о теории, а все примеры из практики приводил западные, в основном по компании Xerox. (Много позже, я обратил внимание, что очень часто, когда продвигается новый модный инструмент управления, в качестве примера фигурирует именно компания Xerox. Быть может, Xerox вообще не внедряла ни один из новомодных инструментов? Слишком их было много, чтобы успеть все внедрить, и были они слишком разные. Но давала молчаливое согласие на упоминание себя самой в благожелательном смысле любым новым гуру, обеспечивая себе, т.о., бесплатное продвижение.)

Причина «голой теории» в том, что при выполнении реинжиниринга БП нарушаются естественные законы развития организации — эффект масштаба и разделение труда.

История 2

Работая в НИИ руководителем группы (выполнение НИОКР), я только что перешел в в новую для меня лабораторию, которая занималась разработкой высокочастотных транзисторов и микросхем. Каждый ведущий разработчик этой лаборатории (вскоре и я в том числе) не только разрабатывал конструкцию своего изделия, но фактически руководил бизнес-процессом изготовления разработанных изделий, «проталкивая» (в первую очередь, путем разработки своего уникального технологического маршрута) свое детище из лаборатории в лабораторию: в одной проводилось нанесение рисунка будущего прибора (с помощью фотолитографии или позже электронной литографии), в другой обработка полупроводниковой пластины (разными методами), следом напыление, вжигание металлов и т. д. Хотя специалисты разных лабораторий физически подчинялись своим зав. лабам, они прекрасно знали — что они участвуют в том или ином БП производства изделия. Они понимали, кто является истинным хозяином этого процесса. Это была вполне действующая схема реинжиниринга, однако в ней не было нарушения законов организации (эффекта масштаба и разделения труда), поскольку каждый специалист продолжал трудиться и развивать свою квалификацию в рамках специализированного подразделения. Конечно, никто в то время не знал слова реинжиниринг, да и сегодня, работая по той же схеме, что и 30 лет назад, специалисты этих подразделений вполне успешно обходятся без этого термина. Кстати, начальник описываемой мной лаборатории сам по коридорам не бегал (хотя руководил сам целым рядом бизнес-процессов — которые разрабатывал сам), и даже крайне мало звонил, специалисты сами к нему прибегали при возникновении проблем, и он принимал решение, как поступить дальше в той или иной технологической ситуации. Все разработчики этой лаборатории были своего рода Белой Костью отделения в 200—300 человек, где я тогда работал.

Читатель отметит, что в последнем примере описан не реинжиниринг, а матричная структура, получающаяся при «пересечении» функциональных подразделений и соответствующих бизнес-процессов. Соглашусь, я как раз и утверждаю, что реинжиниринг БП в чистом виде — это теоретическое построение.

Матричная структура

Чаще всего матричные структуры возникают при «пересечении» функциональных и дивизиональных подразделений. Но комбинации структур, где одна и та же группа людей (или даже один человек) подчиняется одновременно двум руководителям (например, функционального подразделения и продуктового) — могут быть самыми разными — «пересечение» продуктовой и региональной структур, функциональной и проектной, функциональной и процессной (как в описанном мной выше примере).

Проблемы двойного подчинения при использовании матричных структур общеизвестны.

Система Тейлора

Напомню, что Ф. Тейлор предлагал, в частности, «чисто функциональную структуру», когда разделение труда происходит не только между подразделениями, но, быть может в первую очередь, между руководителями (мастерами). А вот подчиненный имел в результате множество начальников, каждый из которых специализировался в одной из управленческих функций и в рамках этой функции давал свои указания

Однако на практике, даже при двух руководителях, могут возникать противоречивые команды, а как согласовать указания множества руководителей? Хотя в теории выглядит заманчиво — глубокое горизонтальное разделение труда в управленческой иерархии. Элементы этого подхода есть в любой организации.

Практика

Менеджер по продажам выполняет план, который согласован с руководителем отдела продаж. Но если он допустит ошибку в финансовых документах — ему придется разбираться с бухгалтерией компании.

У станочника есть свой мастер. Но когда отдел технического контроля не примет его работу, ему придется переделывать брак. И на практике, руководитель рабочего зачастую всего лишь ставится в известность, что у подчиненного ушло чуть больше времени и металла на работу, по причине изготовления дополнительной детали и т. п.

Это реальные примеры, которые показывают, что, на самом деле, двойное подчинение — это не теоретический вариант системы управления, а мало замечаемый повседневный формат работы любой компании.

2. Технология внутреннего маркетинга

История 3

Когда мне приходится проводить тренинг по внутреннему маркетингу с участием как минимум 2-х подразделений фирмы, я прошу сначала участников высказать своим коллегам из другого подразделения претензии — что им не нравится в работе коллег и что они хотели бы от них получить. Вот реальный пример.

Например, «продажники» лизинговой компании (одного из бизнес-направления фирмы — лизинга недвижимости), встречаясь с юристами, высказывают претензию о том, что слишком долго рассматриваются документы юридическим подразделением компании. (Виноваты — юристы)

На что юристы отвечают: «Если бы ваши документы приходили ритмично, а не сваливались как ком на голову при высокой текущей загруженности работы нашего отдела, мы бы вполне успевали выполнить ваши требования». (Виноваты — «продажники»).

На втором этапе тренинга я прошу представителей отдела изменить свой подход. Рассматривать свое подразделение как самостоятельную хозрасчетную структуру, у которой в качестве главного покупателя выступает второе подразделение. Цели каждого подразделения в таком случае должны быть такими — оказать как можно больше услуг и как можно более высокого качества (понятно, что в дальнейшем следует договориться об оказании наиболее ценных с точки зрения внутреннего покупателя внутренних услуг).

При такой постановке коммуникации выясняется, что, например, юристы хотели бы, в частности, иметь больше информации о проводимых переговорах с покупателями услуг лизинга недвижимости, а «продажники», в свою очередь, были бы не прочь повысить свою квалификацию в области сложных вопросов права, связанных с лизингом недвижимости. Выясняется также, что каждое подразделение просто не представляло последствия своих действий «не по регламенту» (например, передачу юр. отделу договоров не ритмично, или слишком долгое рассмотрение договора юристами), хотя при небольших изменениях своих бизнес-процессов, каждое подразделение было вполне в состоянии несколько улучшить ситуацию.

Внутренний маркетинг позволяет значительно улучшить отношения между функциональными подразделениями, когда вместо поиска виноватого на стороне каждый участник (подразделение) пытается лучшим образом оказать внутренние услуги — своим коллегам из организации.

Но у любого инструмента управления всегда есть плюсы и минусы. Внутренний маркетинг нельзя внедрить директивно, ВМ — это своеобразная корпоративная культура, основанная на концепции маркетинга. Однако руководство любой компании в состоянии такую культуру сформировать, просто нужно быть готовым к длительной работе в таком направлении.

2. Место руководителя в системе ВМ

История 4

Один раз генеральный директор компании попросил меня подготовить выездной двухдневный корпоративный семинар для руководителей. Сформулировал генеральный задачу так: «Мне надоело, что руководители подразделений бегают ко мне жаловаться друг на друга. Пусть они на природе два дня переругаются друг с другом в дым, но вернуться с решенными межфункциональными проблемами — чтобы в результате у нас появилась единая команда.

Я предложил руководителю провести тренинг по внутреннему маркетингу.

Представителя «подразделения» — «высший менеджмент» представлял сам гендир, я был ведущим тренинга.

И не сильно удивился, когда уже в начале второго дня тренинга выяснилось, что основным виновником межфункциональных проблем оказался… сам генеральный директор, который, вмешиваясь подчас со своими инициативами в работу то одного, то другого подразделения, создавая те самые межфункциональные проблемы.

Внутренний маркетинг позволяет более широко использовать эффект масштаба и разделение труда, которые всегда ограничены убывающей отдачей, поскольку меняется мировоззрение руководителей подразделений, желающих оказать услуги высшего качества своим коллегам внутри фирмы.

Но это только кажется, что в организации, построенной на принципах внутреннего маркетинга, компания приближается к идеалу самоуправляемой организации. Когда высший менеджмент может спокойно решать свои стратегические вопросы, надеясь, что все межфункциональные проблемы подразделения разрешат сами. Не совсем так.

На самом деле, кроме своевременной реакции на рыночные сигналы, что обеспечивается формированием корпоративной культуры, основанной на системе обратной связи, внутренний маркетинг усиливает сигналы о внутренних несоответствиях, которые требуют «производства» и оказания дополнительных «управленческих услуг» (для внутреннего потребления) со стороны самого топ-менеджмента. Так что, если вы рискнете начать внедрять ВМ, на лаврах почивать не придется.

Вместо выводов

Внутренний маркетинг — сложный инструмент, однако его использование позволяет решить много важных задач. Давайте перечислим некоторые из них.

— Внутренний маркетинг — это первый шаг к переходу к новой концепции управления персоналом — к стратегическому управлению персоналом: от восприятия других подразделений как ваших покупателей до принятия концепции «среда персонала», к которой нужно приспосабливаться, один шаг.

— ВМ позволяет сформировать благоприятную атмосферу для построения стратегии карьеры каждого специалиста и руководителя в компании, обеспечивает лучшие возможности для реализации персонального менеджмента (ПМ). ПМ становится в таком случае дополнительные инструментом повышения эффективности организации в целом.

— При решении сложнейших проблем стратегического сотрудничества фирм, ВМ представляет собой готовый инструментарий для построения отношений со своими партнерами (в частности поставщиками продуктов) на принципах маркетинга.

Мы часто ругаем капитализм за его недостатки, но желание вернуться в недавнее прошлое не возникает. Внутренний маркетинг порождает новые проблемы и ставит сложнейшие задачи перед руководителями, но вкусившие плоды ВМ, уверен, не захотят вернуться к применяемой сегодня повсеместно системе командования (пусть демократического толка) своими подчиненными.

3. Сказки по командообразованию