Бесплатный фрагмент - Личные продажи. Классика и творческие продажи

Приглашаю в проект «Лекарство от экономических последствий коронавируса» по изданию собрания сочинений в 21 томе (20 томов уже издано). Победим экономические последствия пандемии вместе!

Присоединяйтесь к нашему проекту краудфандинга! Участвуйте в этом проекте, и вы получите проверенные практикой инструменты для ускоренного накопления критической массы управленческих знаний для победы в конкурентной борьбе и/или для личного самосовершенствования.

Аннотация

Что такое журнальный проект?

В данном случае речь не идет о полноценном запуске нового журнала (хотя такой сценарий возможен). Цель данного проекта — подготовить книгу «Личные продажи на рынке вакансий». Но сразу написать книгу трудно, потому решено выпускать ее частями — сначала в форме журнальной версии.

Выгода

В номерах журнала планируется размещение уже опубликованных статей по теме личных продаж. Каждую статью можно приобрести в розницу в издательском доме ИД «Гребенников» по цене 500 рублей за штуку (в этом номере такая статья одна), в то время, как номера данного журнального проекта будут предлагаться по цене меньше, чем 100 рублей каждый в магазине издательства Ридеро.

Краткое содержание

1. Стратегии продаж — от макро до микро

1. Классика

2. Миссия

3. SWOT- анализ

4. Творческие продажи

2. Алёна учится продавать вакансии

Начало знакомства

Тренинги и практикумы автора

1. Стратегии продаж — от макро до микро

Исследована редкая тема — методические вопросы разработки стратегии применительно к операционной стратегии (на примере отдела продаж). Рассмотрено развертывание корпоративной стратегии в операционную и процесс обратного влияние операционной стратегии на стратегию фирмы. Сделана попытка увязки пирамиды стратегий со стратегией отдельной продажи.

1. Классика

Стратегия отдела продаж: от корпорации — до операции

Нарастающие изменения во внешней среде заставляют все большее количество фирм обращаться к инструментам стратегического управления. Стратегия фирмы, долговременные конкурентные преимущества (как результат реализации стратегии) — еще недавно бывшие зачастую данью управленческой моде, становятся реальными инструментами конкурентной борьбы.

Именно по этой причине методические вопросы разработки и реализации стратегии становятся в первый ряд актуальных управленческих задач коммерческих компаний.

При этом следует отметить, что в практике российских предприятий даже в первом акте стратегического управления — разработке миссии компании часто приходится сталкиваться с известного рода формализмом. Миссия разрабатывается, вывешивается на корпоративном сайте компании, но если спросить о содержание миссии рядовых работников — чаще всего, вы не получите внятного ответа.

Особая проблема, отмечаемая в большом количестве публикаций по вопросам стратегии, — это реализация разработанной стратегии. Зачастую красивая стратегия остается на бумаге, а работа внешних консультантов, на которых были затрачены немалые средства, — вместо инвестиций с высокой отдачей превращаются в дополнительные затраты. И потому особое значение имеет увязка корпоративной стратегии со стратегиями подразделений, находящихся в непосредственном взаимодействии с потребителями, в частности стратегии отдела продаж, а по возможности даже со стратегиями отдельной продажи.

Целью данной статьи является описание некоторых важных методических принципов построения и реализации стратегии, что может помочь менеджменту компании увеличить отдачу от усилий в применение инструментов стратегического управления, а в конечной итоге выстоять в конкурентной борьбе. Рассмотрение ряда особенно важных вопросов разработки и реализации стратегии выполнено на примере отдела продаж — ключевого, с точки зрения реализации стратегии, подразделения любой коммерческой компании.

Конечно, в рамках одной статьи не представляется возможным обсудить все нюансы стратегического менеджмента, да такая задача и не требуется — на тему стратегии опубликовано огромное количество работ. Большее внимание мы уделим аспекту стратегии отдельного подразделения (на примере отдела продаж), вопросу, которому пока посвящается значительно меньшее внимание в указанных работах. Для иллюстрации ряда методических вопросов стратегического менеджмента в статье использованы реальные и условные примеры, основанные на практике нашего консультационного центра. Отметим, что мы их будем разбирать в основном применительно к кризисной ситуации, не теряющей своей актуальности для любой компании, функционирующей в условиях циклического развития современной экономической системы.

Долгосрочная стратегия и экономический кризис

Автор, специализирующийся по теме стратегии уже более 20 лет, часто сталкивался с ситуацией, когда руководство компаний на предложение услуг по разработке долгосрочной стратегии отвечало примерно так: «Какая долгосрочная программа? Мы не знаем, что может случиться с нами через полгода!» И потому не удивительно, что спрос на консультационные услуги, в частности консультационные услуги по разработке стратегии фирм, в нынешний кризис значительно снизился. В то время, как инструменты стратегического управления как раз и были разработаны для выживания и победы на рынке в условиях непредсказуемой внешней среды, подобных нынешнему экономическому кризису. Недостаточно хорошее знание технологии стратегического управления и приводит к описанным заблуждениям несведущих в методических тонкостях стратегического менеджмента большинства руководителей российских фирм.

Лучше всего посмотреть на проблему своевременности разработки стратегии с точки зрения истории развития стратегического управления:

— когда изменения во внешней среде были не очень значительны, компании могли относительно смело планировать свою деятельность на длительную перспективу.

— когда изменения стали нарастать, появилась потребность в быстрой реакции на такие изменения. Например, создаются проектные группы для более быстрой разработки новых продуктов, если конкуренты, как оказалось, опередили здесь компанию.

— с первых нефтяных кризисов (1973 и 1979 гг.), когда изменения стали фактически непредсказуемы, активно стал применяться сценарный подход — разработки нескольких разных программ развития одновременно: для благоприятных, нормальных и очень неблагоприятных для компании развития событий.

— когда же перестал работать и сценарный подход, что было вызвано глобальной конкуренцией, принципиально новыми технологиями и др. непредсказуемыми изменениями, на сцену вышел современный подход, опирающийся на разработку и применение долговременных конкурентных преимуществ. Независимо от того, как будут развиваться события во внешней среде, компания, получившая в процессе своего развития необходимые долговременные конкурентные преимущества (значительный опыт в сфере деятельности, доступ к уникальным ресурсам, имидж высококачественного производителя, умение быстро использовать новые технологические достижения и др.), опирается на эти преимущества. Они ей помогут и в случае, когда нужно использовать благоприятные возможности (неожиданный резкий рост спроса и т.п.), и когда ситуация, напротив, становится кризисной (появление новой технологии, полностью сменяющей применяемую в компании, и т.д.).

Например кризис 2008 — 2009 гг. наш консультационный центр, как и другие фирмы, также не ожидал. Но мы смогли опереться на такое долговременное конкурентное преимущество, как умение быстро разрабатывать новые продукты. В короткие сроки были подготовлены тренинги по личным продажам и организации работы отдела продаж, которые оказались более востребованы в период кризиса, чем наши традиционные продукты по разработке стратегии компаний и постановке качества.

Пирамида стратегий, маркетинговые стратегии и стратегия отдела продаж

Классический процесс разработки и реализации стратегии фирмы включает в себя следующие шаги.

Сначала определяется миссия фирмы.

Затем проводится анализ внешней среды, завершается такой анализ выведением опасностей и возможностей на рынке.

Следующим шагом будет являться оценка потенциала компании, выведением ее сильных и слабых сторон.

Приведение в соответствие потенциала компании и возможностей/опасностей внешней среды проводится с использованием SWOT-анализа. Результатом такой работы будет группа стратегических решений, которая после приведения в непротиворечивую систему и станет руководящей корпоративной стратегией фирмы.

Далее корпоративная стратегия разворачивается в систему стратегий так, как это будет более подробно описано ниже (пирамида стратегий).

А уже последующие шаги стратегического плана — это разработка мероприятий (со сроками, ответственными, показателями), выполнение которых и обеспечит реализацию стратегии. Стратегический план завершается планом мероприятий для всех подразделений компании.

Итогом реализованной стратегии будет, прежде всего, упрочение существующих и формирование новых долговременных конкурентных преимуществ компании, которое позволяют ей успешно конкурировать на рынке.

В процессе реализации долгосрочной стратегии могут возникнуть изменения на рынке, незапланированные в стратегической программе развития компании. Например, как нынешний кризис. Это, однако, скорее рядовая ситуация, нежели исключение из правил. В связи с этим примерно раз в год компания проводит коррекцию своей стратегии.

Обратимся к чрезвычайно важному для успешной реализации стратегии — пункту Разворачивание корпоративной стратегии в систему стратегий.

Стратегия фирмы разрабатывается сверху вниз. Сначала разрабатывается корпоративная стратегия. Затем стратегия бизнес-направлений, если фирма диверсифицированная. Уже следом функциональные стратегии, долженствующие обеспечить реализацию стратегий более высокого уровня: стратегия производства, маркетинговая стратегия, стратегия управления персоналом и др*.:

Заключительным этапом развертывания такой пирамиды стратегий являются стратегии операционные — стратегии заводов, если такие входят в состав корпорации, стратегии подразделений, в частности рассматриваемого в этой статье отдела продаж, и др.

Рассмотрим пример развертывание корпоративной стратегии в стратегию продаж на условном примере консультационной фирмы.

Итак, экономический кризис заставляет консалт-фирму диверсифицировать свою деятельность, предлагая рынку новые для себя продукты — тренинги по личным продажам и повышению эффективности отдела продаж.

А. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

В данном случае корпоративная стратегия — это, в первую очередь, диверсификация компании, направленная на увеличение устойчивости консультационного бизнеса.

В. СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-НАПРАВЛЕНИЯ по проведению тренингов по продажам

Если у консалт-фирмы уже было такое долговременное конкурентное преимущество, как несколько более глубокая, чем у конкурентов, методическая проработка известных консультационных продуктов, то это преимущество также активно используется в работе нового бизнес-направления. Планируется не просто мультипликация известных техник продаж, а, по возможности, разработка новой техники продаж, значительно отличающейся от конкурирующих на рынке аналогичных продуктов.

С. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Рассмотрим две функциональные стратегии, поддерживающие стратегию нового бизнес-направления — стратегию новых разработок (стратегия НИОКР — научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) и стратегию маркетинга.

С.1. Стратегия НИОКР

Консалт-фирма определяет для себя в сфере НИОКР разработку принципиально новой техники продаж, предполагающую предварительный анализ наиболее известных техник продаж (классические продажи, техника СПИН, другие техники Больших и мелких продаж), анализ их недостатков, возможности преодоления этих недостатков в новой технике продаж.

С.2. Стратегия маркетинга

Интегральная маркетинговая стратегия — это, в первую очередь, стратегия позиционирования. Она, в свою очередь, складывается из классических стратегий 4Р (и одновременно трансформируется в эти более частные стратегии) — стратегии продукта, ценообразования, продвижения и распределения.

С.2.1.Стратегия продукта.

Рынку предлагается принципиально новый продукт (возьмем для нашего условного примера разрабатываемую нами технику «Менеджмент-продажи»), но также в ассортимент продуктов нового бизнес-направления консалт-фирма включает классические техники продаж, техники Больших продаж, поскольку выведение на рынок только одной новой техники грозит дополнительными рисками.

С.2.2. Стратегия ценообразования

Позиционирование складывается из всех составляющий продукта, где цена — важнейшая характеристика, подчеркивающая его ценность для потребителя (в данном примере — в качестве потребителей выступают коммерческие фирмы, заинтересованные приобрести тренинги по продажам).

Потому консалт-фирма может выбрать стратегию воспринимаемой ценности продукта*, позиционируемого как особенно результативного тренинга для отдела продаж коммерческих фирм-покупателей.

При этом путем применения соответствующих скидок на новый продукт (так как пока он мало известен), компания имеет возможность на первом этапе продвижения привлечь к продукту потенциальных клиентов с рынка В2В.

С.2.3. Стратегия продвижения

Для нового продукта, предлагаемого по особой цене, не подойдут дешевые издания. А с учетом этики консалт-услуг не целесообразна и прямая реклама. Потому, быть может, консалт-фирма из нашего условного примера активно использует для своего продвижения публикации в солидных изданиях и в солидных профессиональных соцсетях (например, международном сообществе менеджеров).

С.2.4. Стратегия распределения

Система распределения также играет свою важную роль в позиционировании продукта — интегральной маркетинговой стратегии. И потому выбор между широким распределением и эксклюзивным дистрибьюторами скорее всего будет в пользу последних. Тем более, что в нашем примере речь идет об услугах, да еще на рынке В2В. И потому на первом этапе консалт-компания, скорее всего, оставит систему распределения свого нового продукта за собой: будет заниматься прямыми продажами от производителя.

D. ОПЕРАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ. На примере отдела продаж

Прежде, чем перейти к операционной стратегии отдела продаж, рассмотрим чуть подробнее некоторые важные этапы процесса стратегического управления из перечисленных, в частности миссию фирмы (п.1).

2. Миссия

Сотрудники компании Cadillac скажут, что они делают автомобили и их предприятие — это Cadillac Motors, филиал General Motors. Но что именно покупает человек, выкладывая четыре тысячи долларов (прим. — в ценах 1953 года) за новый Cadillac, — транспортное средство или главным образом престиж?

Питер Друкер, 1954 г.

В одном относительно недавнем моем разговоре с директором нижегородского кадрового агентства я услышал такую оценку тренингов, всегда имевших устойчивый спрос у коммерческих компаний: «Тренинги? Да вы что! Тренинги заказывают, когда не знают, куда девать деньги. А сейчас — кризис, когда экономят на всем, и потому на тренинги спрос упал ниже некуда». Забавная оценка работы тренинговых компаний, провайдерами которых еще недавно выступали некоторые кадровые агентства. Не берусь проводить экспертизу такой оценки «несвоевременности тренингов». Но интуиция подсказывает, что можно ожидать, по аналогии, если консультант обратится в нынешних условиях с предложением к высшему руководителю фирмы: «Я хотел бы вам помочь разработать миссию». В ответ он может услышать не просто об отсутствии на данный момент потребности в такого рода услугах, а, скорее всего, отказ совсем в непечатной форме :)).

В то время, как именно с миссии, если к ней подойти с научной точки зрения, пожалуй, и следует начинать работу по перестройке бизнеса в условиях разразившегося системного кризиса.

Маркетинговая близорукость

С кем соревнуется Cadillac — c Chevrolet и Ford или он все-таки соревнуется с бриллиантами и норковыми манто (если взять крайний пример)?

Питер Друкер, 1954 г.

«Маркетинговая близорукость» — именно так называется нашумевшая на Западе статья Теодора Левитта, вышедшая в 1960 году. Более того, многие считают, что настоящий маркетинг начался именно с этой статьи Т. Левитта.

Отмечу, к слову, что в русском издании своей книги «Практика менеджмента», впервые вышедшей в 2000 году, Питер Друкер отмечает, что изданная 50 лет назад его книга как будто специально написана для России 2000 года, поскольку, по его мнению, и предприятия и менеджмент 50-х годов в США очень похожи на российские 2000-х годов.

Соглашаясь с известный гуру менеджмента в его оценке, уверен, что также актуальной сегодня будет и анализ статьи «Маркетинговая близорукость». Главный тезис Левитта заключается в том, что близоруким является взгляд любого бизнеса на свою предпринимательскую деятельность с точки зрения своего продукта (товара или услуги). Бизнес должен определять свою деятельность не в терминах продаваемого продукта, а в терминах тех потребностей покупателей, которые этот продукт удовлетворяет.

Если обратиться к реалиям современной России, то можно увидеть, что почти в 100% случаев специалисты отделов продаж озабочены одной проблемой — продать то, что у них имеется для покупателей. И система мотивации продавцов, построенная в подавляющем большинстве случаев на проценте от продаж, не причина, а всего лишь констатация этого факта. От «интенсификации коммерческих усилий» до концепции маркетинга нам еще предстоит пройти долгий путь. И этот путь нисколько не сокращает наличие на предприятии большого отдела маркетинга и даже богатой истории этого отдела.

Восстановим историческую справедливость

Идея о том, что близоруким является взгляд на определение своего бизнеса в рамках своего продукта впервые была опубликована не Левиттом (что он сам признает). Пожалуй, главным автором следует считать Питера Друкера, который в указанной выше книге в главе 6 — «Каков наш бизнес и каким он должен быть» наиболее полно осветил это проблему. Однако при высокой популярности трудов Друкера, его книги не такие простые, как кажется на первый взгляд, и не все обладатели «Практики менеджмента» дочитали до «Главы 6». Я конечно же шучу. Скорее всего, все дело в броском названии статьи у Левитта и форме представления материала (не в книге, а статье) сыграло главную роль, что в 2010 году праздновалось 50-летие выхода статьи «Маркетинговая близорукость», которая отличается, в первую очередь, изобилием конкретных примеров указанной близорукости и неблагоприятных ее последствий для любого бизнеса. Но мне представляется, что эту историческую несправедливость, при всем уважении к автору статьи, пришла пора поправить.

Друкер первым отметил, что если компания не верно определит, что именно покупает потребитель, какие потребности он удовлетворяет, покупая продукт компании, зависит само будущее бизнеса. Задолго до Левитта, Друкер приводит многочисленные примеры того, как компании могут ошибаться. Например, фирма, производящая газовые плиты не должна определять, по мнению Друкера, свой бизнес как бизнес по производству газовых плит. Поскольку потребителю нужны не газовые плиты, а легкое и удобное приготовление пищи. И потому конкурентами производителей газовых плит следует считать и производителей СВЧ-печей, а также в определенной степени производителей полуфабрикатов, которые можно приготовить в этих СВЧ-печах, поскольку они тоже решают проблемы облегчения приготовления пищи. Продолжая же усовершенствовать свой продукт (в рамках концепции бизнеса своего продукта), фирма, например, изготавливающая телевизоры с электронно-лучевыми трубками, может оказаться производителем самых лучших в мире телевизоров с электронно-лучевой трубкой, которые никто не покупает.