электронная
360
печатная A5
512
12+
KPI-Drive #3

Бесплатный фрагмент - KPI-Drive #3

УСЛУГИ #1


Объем:
232 стр.
Возрастное ограничение:
12+
ISBN:
978-5-0050-6348-9
электронная
от 360
печатная A5
от 512

ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ А. ЛИТЯГИНА

Первый мой заказ по KPI-мотивации был еще в 1998 году.

Тогда еще KPI не говорили, говорили MBO. Посылая меня на три буквы хотели одного, чтобы сотрудники работали лучше. И больше. Решение у меня было простое — надо чтобы те, кто работал хорошо и много — получали больше тех, кто работал мало и плохо. Но для этого надо измерить кто как работает.

Заказчик — большая компания, федеральный фармдистрибьютор. Тысячи человек в штате. Многие сидят на работе и им хорошо и так. Без kpi-мотивации. Просто на окладах и гарантированных премиях по итогам года или квартала. Когда им предложили совместно создать kpi-матрицы — они отказали. Резко и дерзко. «Нас нельзя измерить, — мы творческие, креативные, умные, мобильные, законы знаем…».

Я предложил генеральному директору подписать маленький приказ, чтобы все-таки разработать и внедрить KPI для всех. Он согласился. Подписанный приказ повесили на видном месте в офисе. Там было написано:

«1. С сегодняшнего дня премии сотрудникам начисляются и выплачиваются только по матрицам (KPI) c коэффициентом результативности.

2. Все другие виды премий, бонусов и стимулирующих выплат с сегодняшнего дня не начисляются и не выплачиваются…»

Через пару часов после публикации приказа мне посыпались десятки креативных матриц от неизмеримых прежде юристов, программистов, бухгалтеров, администраторов, маркетологов, дизайнеров….

Прошло уже более 20 лет. Все это время я (и моя команда — компания «Целевое управление») разрабатывали и внедряли KPI. Занимались только этим. Работали как научно-исследовательские институт, не гнались за деньгами, — искали истину, правильные теоретические и практические решения. Создали и отточили систему управления по целям и оплаты по результату (сейчас под брендом KPI-DRIVE). Внедрили идеальную теорию на практике в сотнях компаниях в десятках отраслях и на сотнях должностях. Создали компьютерную программу, облегчающую внедрение и администрирование kpi-мотивации. Обучили сотни лидеров проектов и тренеров.

Удивительно, но многие не знают о нас и нашей работе. К сожалению на виду то, что громко и ярко, а не то, что правильно и полезно. И большинство директоров не имеют достаточно времени, чтобы глубоко разбираться в вопросе. И ловятся на баннеры в аэропортах и в интернете, как рыбка на блесну.

Поэтому мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям. Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать больше тех, кто работает плохо и мало.

Александр Литягин, октябрь 2019, Сочи


ПЕРВЫЙ ЭТАП ВНЕДРЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ А. ЛИТЯГИНА И АВТОМАТИЗАЦИИ KPI В СФЕРЕ IT-УСЛУГ

Юрий Лабушкин
Генеральный директор группы компаний «Бизнес IT» г. Ставрополь, Россия

Сайт: www.biz-it.ru

Отрасль: информационные технологии, автоматизация бизнеса, консалтинг. В 2009 году директор компании проходит обучение на семинаре Александра Литягина «Школа Целевого Управления», с августа 2010 в компании началось внедрение технологии Целевого Управления. Штатная численность — 55 сотрудников.


Наталия Литягина (НЛ): Добрый день! Хочу представить вам компанию «Бизнес IТ» и директора Юрия Лабушкина. Это наш партнёр с осени 2010 года. В ноябре 2010 провели первый открытый семинар Александра Литягина в Ставрополе. Для тех, кто находится только на этапе внедрения, выступление Юрия будет очень актуально. Так как обычно мы приглашаем на наши вебинары клиентов, которые работают два, три, четыре и даже более лет по технологии А. Литягина, используя программу KPI-Drive. В сегодняшней онлайн-конференции будет представлен первый этап. Юрий прошел обучение у А. Литягина на KPI-Школе Целевого Управления осенью 2009 года. Внедрение начали с сентября 2010 года.

Юрий Лабушкин (ЮЛ): Добрый день! Я расскажу Вам о своем опыте. Несколько слов о компании. Внедрение KPI-управления в компании мы задумали проводить давно. Каким образом мы оказались на этом пути? Компания существует на рынке уже 15 лет, и мы естественно пытаемся совершенствовать своё управление, работать, развиваться. Вопросы управления важны для любой компании, для её развития. Как любая компания, за 15 лет были и взлёты, и падения, и разные уровни развития компании. Пережили и первый, и второй кризисы — есть опыт, тут есть чем поделиться. Анализируя успешный опыт партнёров в этой области мы узнали о технологии Александра Литягина от одного из крупнейших дистрибьюторов программного обеспечения на Юге России. Таким образом, заинтересовались, стали изучать, знакомиться, поехали в гости.

Компания создавалась, как команда, которая занималась разработкой и внедрением собственного программного обеспечения. Долгое время крупнейшим направлением работы была автоматизация банков на основе собственного программного комплекса. Ранее мы охватывали практически 90% банков на территории региона Ставропольского края и ближайших регионов.

Постепенно компания развивалась, но после первого кризиса курс пришлось поменять, даже не пришлось, а ситуация нас заставила искать другие ниши. На тот момент, в портфеле компании имелись разработки собственных систем бухгалтерского учета, расчёта заработной платы, документооборота. Но, как всегда, на рынке выживают, наверное, не только собственные разработки… Выживают те технологии, которые оказываются наиболее конкурентоспособными. Таким образом, где-то в 1999—2000 году мы начали активно заниматься системами на базе «1С-Предприятия».

Мы оказываем консалтинговые услуги, связанные с автоматизацией. В нашем портфеле постановка систем бюджетирования и финансовый консалтинг в виде разработки бизнес-планов. Кроме 1С мы являемся региональным партнёром компании Expert-Systems, золотым партнером компании Microsoft. Портфель услуг заказов довольно широкий, мы не останавливались на каком-то одном направлении. Была задача сделать компанию более стабильной. Сопровождение программного обеспечения — это наш профиль: мы сопровождаем как ПО собственной разработки, так и системы, которые поставляются ведущими вендорами. Это Microsoft, и 1С, и др. В целом мы занимаемся разработкой, внедрением систем и поддержкой. У нас есть клиенты, которые уже пятнадцать лет поддерживают с нами долгосрочные договорные отношения. Этим мы можем похвастаться (илл. 1).

Илл. 1. О компании «Бизнес IT»: статусы, достижения, преимущества

Отдельно существуют проекты по разработке web-магазинов, корпоративных web-сайтов, информационных систем и киосков. В основном это связано с государственным сектором и бюджетными организациями. Наиболее крупное направление для компании и существенное по объёму, по специалистам, по работам — это направление документооборота и направление «1С». Автоматизация производственных предприятий и автоматизация нефтегазового направления: это газовая промышленность и предприятия, связанные с ЖКХ (газ, водоканал, теплосети).

Когда мы принимали решение о том, как совершенствовать и развивать свою компанию, я уже побывал и поучился на семинаре А. Литягина в Москве. Как раз тогда параллельно возникла идея, чтобы внедряя у себя, готовить собственную команду. Готовить проект для того, чтобы технологию управления по целям вывести на рынок в регионе. И, используя собственный опыт и собственную компанию как площадку для обучения, мы начали заниматься в этом направлении, готовить специалистов. Провели в прошлом году первое мероприятие — открытый семинар А. Литягина.

Как я уже сказал, направлений несколько и наиболее крупное — это сотрудничество с компанией 1С. Множество проектов в нашем портфеле: собственные разработки программных продуктов, связанные с автоматизацией газовиков, теплосетей, водоканалов и разработки для автоматизации банков. Это всё разработки, которые ведутся на платформе 1С, которыми занимается наша компания и их долгосрочно поддерживает. Часть клиентов мы сопровождаем и обслуживаем на типовых программных продуктах в виде бюджетного учета, бухгалтерского учета и многих других направлений.

По направлению Microsoft. Мы сейчас очень активно развиваем это направление, опять же, это поставка систем основных операционных SQL-серверов. Также готовим специалистов и выводим на рынок специализацию по SharePoint, по документообороту, по MS Project Server’у.

По направлению электронных офисных систем мы являемся партнёром компании «ЭОС», очень активно работаем в этом направлении уже более 5 лет. Есть хорошие успехи в регионе и соседних регионах по внедрению систем документооборота, но рынок здесь в государственных органах. Остальные программные продукты — это дистрибуция, поставка, поддержка. Как и любая IТ-компания, мы являемся партнёрами очень многих компаний, с которыми работаем.

К чему мы пришли через 15 лет. Мы не стоим на месте, развиваемся. Есть рост компании. Сейчас нас 55 штатных сотрудников, есть ещё порядка 15 нештатных, работающих по территориям на местах. Количество заказов, которые мы выполняем, требуют от нас дальнейшего роста. И мы сталкиваемся с проблемами ограничения роста. Но не то, чтобы ограничения… Да, можно расти вширь, но хотелось бы качественных изменений. Соответственно, вопрос повышения эффективности собственных сотрудников — он очень важен. Внутри компании мы давно применяем технологии проектного управления, так как большинство наших заказчиков — это средние и крупные клиенты для региона. Те проекты, которые мы выполняем, в основном выполняются на проектной технологии при участии группы специалистов.

Изучая технологию управления по целям нас интересовала взаимосвязь. Являясь разработчиком собственных систем, естественно, мы пытаемся все технологии, которые есть на рынке и элементы, которые нас заинтересовали, применять в управлении своей компанией. Мы давно изучили и внедряли элементы управления ISO 9000. Внедряя системы документооборота есть вопросы, которые были взяты оттуда. Контроль дисциплины, показатели деятельности — они брались из подходов управления документооборота. Таким образом, развивая собственную систему автоматизации на платформе 1С мы получили довольно серьёзный программный комплекс. В нём у нас учитывается CRM-система, учётная система для внутренних работ специалистов, финансовая система по взаимоотношениям со всеми нашими заказчиками, партнёрами. Вот такой информационный комплекс, в котором мы накапливаем большое количество информации.

Расчёт мотивации производился раз в месяц, по итогам месяца, где собирались все показатели по работе сотрудников, специалистов и на основании этого рассчитывалась премия, которую они получат. Наработки по автоматизации компании существовали, мы применяем разные модели, методики. И элементы расчёта показателей в компании были, элементы управления smart-задачами также присутствовали. Для этой технологии мы разрабатывали проект внутри 1С, а с прошлого года мы перешли на управление проектами на базе Microsoft — установили в компании MS Project Server, через который осуществляется централизованное управление всеми проектами.

Соответственно, бизнес вырастает, задач появляется много. Они вроде бы все учитываются, но существует такое ощущение, что очень часто специалисты находят свою нишу, находят своё определенное поведение внутри компании. И текущие схемы мотивации просто не действуют. Мы поручаем выполнение какой-то задачи специалисту, здесь он уже прекрасно понимает, что если эта задача будет как-то отдельно замотивирована, оплачена, то он может ей заниматься, а может и не будет заниматься. Потому что он уже простимулирован на определенную схему мотивации. И здесь была и есть неэффективность. Плюс не устанавливались чёткие цели и задачи для каждого специалиста. Очень важно было понять, что представление специалистов о задачах, о том, что от них требуется, часто расходится с видением руководителя: то, что я поручил в моем понимании может оказаться одним, а в понимании специалиста — совершенно другим.

По системе оценки качества работы специалистов внедряли обзвоны, отзывы, жалобы. Эти механизмы работают, но они оценивают больше результат, они не всегда дают достоверно всестороннюю оценку работы сотрудника. Мы оцениваем результат работы, насколько клиент к нам лоялен, насколько ему понравился наш специалист. А насколько эффективно работал специалист, те критерии, которые дают информацию о результате работы — вот этого у нас не было.

Когда я увидел идеологию системы управления по целям, меня это очень заинтересовало, потому что в идеологии Александра Литягина присутствует сразу несколько направлений, совмещенных в одно. Это система управления показателями KPI, система управления Smart-задачами и часть, которая относится к управлению качеством и оценки работы специалиста. Причем, это является некой «Морковкой» для сотрудников. Мы можем установить цель для специалиста, кроме того, он видит способ её достижения. Естественно, любая компания стремится повысить эффективность, повысить прибыльность на том, что мы имеем сейчас.

Как IТ-компания, основной наш капитал — это мозги наших специалистов, это их уровень. И здесь очень важно понимать, что вы работаете с коллективом и этот коллектив — самая главная ценность компании. Чем более качественные у вас специалисты, тем более качественно вы сможете оказать услуги конечным заказчикам. Но здесь все задачи взаимосвязаны. И подготовить, и вырастить, и сохранить. Чтобы в компании вырос действительно профессионал, эксперт, тот, который будет востребован на рынке и он получал свою отдачу от работы в компании. Не только карьерный рост важен — важно, чтобы специалист понимал, что его реально слышат и оценивают. Вот это, наверное, было таким нашим моментом, когда мы поняли что нам действительно нужно изменяться. Нужно внедрять новые технологии, какие-то делать изменения, чтобы действительно объективно можно было с разных сторон оценить с специалиста (таб. 1).

Таб. 1. Цели и задачи проекта по внедрению Целевого Управления

Нашей целью была прозрачность. Чтобы специалисты могли оперативно увидеть, какие задачи перед ними стоят и какие результаты они получат, выполнив эти задачи. То есть они увидят свою мотивацию. Они увидят оценки и по каким критериям их оценивает руководитель.

Общаясь с разными компаниями я постоянно участвую в различных партнёрских мероприятиях. Я провожу много времени в общении с другими партнерами, изучая опыт коллег во франчайзинге, 1С. И этот опыт показывает, что очень многие компании делают шаги к внедрению Целевого Управления у себя. Один из партнёров компании рассказал мне об этой системе. Соответственно, изучив его опыт, посмотрев плюсы и минусы я заинтересовался, вышел на компанию Александра Литягина и записался на курс.

Первые ожидания были, что я получу какую-то методологию, какой-то готовый волшебный инструмент для работы в компании. Инструмент действительно существует, он волшебный, но с ним нужно уметь работать и нужно понять, как с ним будет работать компания — в каком контексте, в каком ключе. Обладая собственной базой, написанной на 1С, мы понимали, что многие вещи уже реализованы в нашей учетной системе и они пересекаются с теми или иными моделями работы, с функциями, которые есть в системе КPI-Drive. В таблице можете увидеть этапы внедрения системы и какая работа проводилась (таб. 2).

Таб. 2. Начальный этап внедрения системы Целевого Управления

Как я говорил, для нас кадры — это основной ресурс компании и мы уделяем этому самое главное внимание для того, чтобы наши специалисты были самыми высокоэффективными специалистами на рынке. Мы здесь больше занимаемся поиском и подготовкой специалистов. На ранних этапах мы ищем специалистов среди ВУЗов, на олимпиадах и конкурсах. На рост хорошего специалиста уходит от полугода до нескольких лет. Соответственно, здесь команда работает давно, команда сплоченная, и мы стараемся расти за счет постоянной работы с нашими кадрами.

Группы должностей — это разбивка по иерархии руководства и руководителей отделов проектов, очень часто у нас это просто совпадает. Есть проектное управление, которое, конечно же, пересекается как матрица с функциональной схемой управления. Специалисты по отделам (отдел по разработке, внедрению, продажам, телемаркетингу, вспомогательные подразделения, отдел по рекламе, бухгалтерия, IT-отдел, учебный центр (группа D) и вспомогательный персонал (водители, уборщицы). Все у нас существуют в компании. Мы разбили на такие уровни и занимаемся сейчас внедрением. Провели обучение специалистов.

Таб. 3. Группы должностей в компании

Очень много времени ушло на примерку системы на себя и понимания для чего и как мы её будем использовать. Меня, в первую очередь, заинтересовала в системе наглядность и простота. Простота — это то, что любому специалисту и сотруднику практически мгновенно доступен его монитор эффективности. Когда вы сформируете набор KPI-показателей и будут отражаться оперативно факты, то соответственно сотрудник будет видеть постоянную опеку, постоянный контроль и расчет своей результативности. Основной плюс всей этой системы, основная её идея — это как раз добиться расчета результативности по каждому сотруднику. Причем, независимо от того, чем он занимается. Этот вопрос для нас стал ключевым. После изучения системы мы пользовались демо-версией, потом было принято решение о переходе на платную аренду KPI-Drive. Далее возник вопрос по разработке планируемых показателей, их взаимодействию с существующими системами и отражением фактических данных, которые есть.

Таб. 4. Особенности внедрения в IT-сфере

Очень важно, чтобы фактические данные были оперативными, они отражали реальную деятельность специалиста и специалист мог быстро, оперативно увидеть, какую работу он сегодня выполнил, насколько это повлияло на расчет итоговой результативности, насколько это повлияет на его мотивацию. Преимущества для руководителя: руководитель оперативно видит, насколько эффективно работает специалист, какие отклонения. Если рассматривать функцию управления, то эта система заставляет любого руководителя, понять что есть изначально управление. Управление — это есть постановка целей и задач, управление есть контроль выполнения этих работ и объективная оценка результатов этих работ. В этих ежедневных функциях заключается суть управления.

В своё время (когда мы автоматизировали свою деятельность на системе 1С франчайзи) нам казалось, что мы обладаем большинством необходимых функций. CRM-система — это и система учета работ. Мы учитывали все взаимодействия с нашими заказчиками и клиентами. Ежедневно специалисты, сотрудники, работающие на проектах фиксировали, что было сделано, в каком объеме, сколько часов потрачено и какие работы выполнялись. Но, с ростом компании, ростом сложности проектов, мы решили, что учет без проектного управления сложен. Был опыт разработки собственной системы проектного управления, но сейчас мы активно используем Microsoft Project Server для управления проектной деятельностью. Когда внутри компании есть пул проектов, пул руководителей проектов, можно изучить и увидеть всю суммарную картину по компании: в какой момент времени какие задачи выполнены, какой проект на какой стадии находится, где какие dead-лайны, форс-мажоры и так далее.

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.
электронная
от 360
печатная A5
от 512