Бесплатный фрагмент - Коммуникативные навыки руководителя

О книге

— Лариса, можно я покричу в трубку?

— Можно.

— Ааааа! Это работает!

— Хорошо, спасибо! А теперь, пожалуйста, подробности.

Красивая изящная блондинка — собственница непростого бизнеса (гравировка на гранитных памятниках). Если с клиентами общий язык она как-то находила, то с коллективом было всё очень непросто. Мужчины-грузчики, которые должны вовремя положить гранитную плиту на станок, а позже аккуратно снять, часто игнорировали ее указания, портили дорогостоящий материал, надолго отлучались «покурить» в то время, как для заказчика, который хочет быстро завершить свое дело, задержка заказа категорически неприемлема. Из-за этого в их небольшом коллективе чуть ли не ежедневно происходили стычки, которые заканчивались ее тайными слезами и желанием все бросить. Когда она пришла ко мне на консультацию, то практически не верила, что с «этими болванами» можно хоть что-то сделать, а других работников на рынке труда найти не удалось.

— Нужно просто положить плиту на станок, он сам всё сделает, а потом снять. Что сложного? Но мне каждый раз приходится чуть ли не на коленях их упрашивать! — такова была исходная точка нашей работы. А финальной стало не только «укрощение» строптивых работников, которые стали быстро и слажено работать даже в ее отсутствие, но и улучшение атмосферы в семье, находившейся на грани развода. Когда супруг купил им путевку на двоих, девушка позвонила мне и попросила разрешения покричать в трубку.

Налаживание семейных отношений — частый «побочный» эффект, так что я уже не удивляюсь, ведь если человек научился эффективно коммуницировать на работе, грех этим умением не воспользоваться дома.

На длительном корпоративном тренинге, где мы подробно разбирали и отрабатывали каждый коммуникативный навык, присутствовала секретарь генерального директора. После перерыва на выходные она рассказала, как муж начал ремонт в коридоре, потом быстро «устал» и пошел за банкой пива. Она разозлилась и хотела поругаться, но взяла себя в руки и вместо привычных претензий и критики похвалила за то, что он уже сделал. Муж, совершенно неожиданно (для нее и для себя), отставил пиво и доделал начатое. «А что так можно было? — это всё, что крутилось у меня в голове потом весь вечер», — сказала участница тренинга, десять лет «сражавшаяся» с супругом за каждую мелочь.

Те, кто просто хотел наладить отношения с ключевыми сотрудниками, запросто находили общий язык с детьми-подростками, кто просил совета как грамотно разрешить конфликт в коллективе, мирились с престарелыми родителями и т. д. Поэтому я уверена, что книга будет полезна не только собственникам бизнеса и менеджерам, но и всем, кто хочет руководить собственной жизнью.

Об авторе

Тема коммуникаций интересовала меня с детства. В силу ряда причин мне не хватало общения с родителями и со сверстниками, поэтому я научилась ценить роскошь человеческого общения. И хотя интерес к другим людям был велик, я была настолько в себе не уверена, что поступила в университет на филологию, чтобы продолжать общение с Пушкиным и Достоевским. Позже я сама написала две художественные книги, которые нашли путь к сердцу своего читателя.

Университет помог мне научиться выстраивать отношения, выступать на публике (преподаванию культуры и техники речи придавали на факультете большое значение), анализировать и создавать тексты. После вуза более семи лет я работала в журналистике — в газете «Строительные вести», информационном агентстве «Бел.ру» и Деловом издании медиахолдинга «Белгород Медиа». Редакторы высоко ценили мои интервью, секрет которых крылся в умении «активно» слушать собеседника. Определенной вершиной журналистской карьеры считаю вступление в Союз журналистов России в 2005 году.

Моя третья профессиональная история связана с public relations. Получив дополнительное образование в сфере связей с общественностью, я с нуля создала пресс-службу в Белгородском государственном институте культуры и искусств, а позже стала соучредителем «Белгородского PR-клуба». Принимала участие в избирательных компаниях в 2017 году (выбирали губернатора) и в 2020 году (депутата областной Думы), оба кандидата победили.

В течение 12 лет вела популярную белгородскую группу в ныне запрещенной социальной сети. Свой опыт ведения блога описала в книге «Как за полчаса написать любой текст для социальных сетей».

Я бесконечно учусь новому в таких сферах, как маркетинг, pr, менеджмент, копирайтинг, психология и нейрофизиология. Прошла многолетнюю психотерапию у признанных мастеров, среди которых кандидаты психологических наук и профессоры. Руководила коммуникационным агентством, на практике прорабатывая собственные ограничения и приобретая нужные качества.

Общаясь с собственниками бизнеса и руководителями, а также с их подчиненными, я пришла к убеждению, что огромное количество конфликтов, которые негативно влияют на работу предприятий, снижают мотивацию и вовлеченность сотрудников, имеют одну и ту же причину — неумение эффективно выстраивать коммуникации. Так со временем родился тренинг «Коммуникативные навыки руководителей», теоретическую основу которого составляет данная книга.

Сегодня я провожу тренинги по коммуникативным навыкам и консультирую руководителей и собственников бизнеса. Мои клиенты налаживают отношения в коллективе, получают преданных сотрудников, повышают производительность и прибыльность компаний.

Введение

Контроль на рынке давно уже в руках потребителей. Они хорошо осведомлены о всех возможностях выбора продукции и не дают шанса тем, кто не соответствует их требованиям. Поэтому компании в борьбе за конкурентные преимущества стремятся к постоянному совершенствованию: повышают качество и безопасность продукции, сокращают производственный цикл, снижают затраты, пересматривают цену продукта за счет оптимизации себестоимости, улучшают рабочие места и т. д. Эти улучшение происходят либо за счет радикальных изменений (реинжиниринг процессов), либо за счет незначительных постоянных улучшений (подход кайдзен), но без лояльных и вовлеченных сотрудников никакие изменения невозможны.

Коммуникация — это основа процесса вовлечения. Многочисленные исследования отмечают, что наибольшее влияние на повышение вовлеченности имеет качество отношений и обратной связи со стороны непосредственных руководителей.

Экономический эффект повышения вовлеченности персонала посчитала консалтинговая компания Hewitt Associates:

— Суммарный возврат на инвестиции акционеров (TSR) в компаниях, где показатель вовлеченности составляет более 60%, равен или превышает 20%;

— В компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников на 12% выше стоимость акций;

— На 27 000 USD в год больше объем продаж на сотрудника;

— На 3 800 USD в год больше прибыли на сотрудника;

— На 5—10% выше уровень удовлетворенности клиентов;

— На 10—20% выше прибыльность от работы с клиентами;

— Вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии.

Кстати, TSR может быть отрицательным, то есть акционеры компании несут убытки, уже при уровне вовлеченности менее 40%.

К снижению вовлеченности приводит частая ошибка руководителей — они стремятся управлять следствием, а не причиной. Так же, как родители совершают ошибку, когда смотрят на оценки вместо того, чтобы отслеживать, заинтересован ли ребенок и есть ли понимание, для чего ему учиться, так и руководители бывают озабочены прибылью, выручкой, конверсией, не принимая во внимание тот факт, что всё это — лишь «поздние сигналы» системы, которые при всей важности не являются главным фокусом управления.

Если упрощенно развернуть цепочку причин и следствий, мы увидим, что прибыль компании зависит от продаж и оптимизации затрат, продажи — от удовлетворенности клиентов, довольные клиенты — результат хороших продуктов и сервиса, на что непосредственно влияют вовлеченные сотрудники. А вовлеченность сотрудников — итог качественных внутренних коммуникаций и, в первую очередь, — с непосредственным руководителем.

Если не реагировать на возникающие эмоциональные напряжения и очаги конфликтов, рано или поздно ухудшается вовлеченность всех сотрудников и тянет за собой ключевые метрики бизнес-процессов, такие как время транзакций, количество отклонений и т.п., что негативно отражается на удовлетворенности клиентов, которые больше не рекомендуют компанию и прекращают сотрудничество. Так падают продажи и средний чек, растут издержки на контроль качества и на привлечение новых клиентов, снижается рентабельность всего бизнеса.

«Вовлеченность напрямую зависит от работы руководителя, — утверждает директор по персоналу OBI Гюзель Гараева, где вовлеченность персонала за пять лет выросла до 84%. — Многих менеджеров пришлось перенастроить и научить работать иначе. Если начальник правильно ставит задачи, дает обратную связь, признает заслуги и делится успехом, то это как раз то, чего людям не хватает».

Недостаток общения руководителей с подчиненными во многих странах выливается в судебные разбирательства. При этом сами юристы, которые представляют в судах как работодателей, так и работников, всё чаще говорят о том, что проблему, которая превратилась в иск, можно было решить простым разговором. «Большинство заявлений о дискриминации не возникло бы, если бы поддерживалась надлежащая коммуникация, — считает американский юрист Джатан Джанове, — Если что-то идет не так в коммуникации между сотрудником и его непосредственным начальником, вышестоящий руководитель вряд ли решит этот вопрос конструктивно, надзорный орган также не принимает меры дисциплинарного воздействия на основе „упреждающей“ системы или путем прямого разговора. Вместо этого связь прерывается. Далее следует недоверие. Сотруднику остается размышлять о том, почему дела пошли так плохо. В отсутствие прямого общения сотрудник заполняет информационный пробел, заключая, что это враждебность по отношению к его возрасту, полу, расе, религии и т. д. За годы расследования и защиты заявлений о дискриминации я столкнулся с многочисленными ситуациями, в которых, хотя так и утверждалось, защищаемые характеристики человека не были причиной прекращения трудовых отношений. Вместо этого был сбой в общении и доверии».

Некачественные коммуникации руководителей с подчиненными приводят к увольнениям. У специалистов по кадрам есть пословица «Люди приходят в компанию, а уходят от начальника». При том, что в некоторых отраслях средняя стоимость замещения специалиста достигает 200% годовой зарплаты, терять людей бизнесу крайне невыгодно.

Всё это усугубляют современная тенденция «великого увольнения», когда сотрудники уходят не только к конкурентам, но и «в никуда». При этом их не устраивают не уровень зарплаты или условия работы, а отсутствие взаимопонимания и доверия в команде, ощущение, что в компании их не ценят, что они недополучают признания со стороны непосредственного руководителя и не испытывают чувства причастности к выполняемой работе.

Многократные исследования приходят к одному и тому же результату — люди готовы потерять в заработке, лишь бы работать в коллективе с хорошей эмоциональной обстановкой.

Рекрутинговая компания HAYS в 2018 году провела исследование факторов, которые выступают демотиваторами в работе сотрудников российских компаний.

— 64% ответили, что демотивированы недружелюбной корпоративной культурой,

— 56% — личностью руководителя,

— 47% — конфликтами с коллегами.

Опытные руководители знают, насколько успех предприятия зависит от кадров. В свое время американский магнат Эндрю Карнеги сказал: «Заберите моих людей и оставьте мне мои фабрики, и скоро их полы зарастут травой; заберите мои фабрики, но оставьте моих людей — и скоро у меня будут новые фабрики, гораздо лучше прежних».

О том, как руководителю эффективно выстраивать коммуникации с подчиненными, написана эта книга.

Навык коммуникации — один из важнейших soft skills

Впервые профессиональные навыки на soft skills и hard skills разделил американский физик, инженер и педагог Чарльз Риборг Манн (1869—1942). Hard skills — это узкопрофессиональные навыки, которые нужны для решения конкретных рабочих задач. Soft skills — надпрофессиональные навыки, которые помогают эффективно сотрудничать с другими людьми. В 1918 году он провел исследования для Ассоциации инженерного образования. Его интересовали факторы, которые наиболее важны в определении успеха в работе инженеров. Он проводил интервью с первоклассными специалистами, подавляющее большинство из которых высказалось в пользу личных качеств, в то время как технические навыки и знания они упоминали в семь раз реже.

В 2011 году ученые из Гарварда, Стэнфорда и Фонда Карнеги повторили это исследование и пришли к выводу, что «гибкие навыки» — это 85% успеха человека в профессии, а «жесткие», соответственно, лишь 15%.

В 2017 году в Google решили определить самые продуктивные команды внутри компании и обнаружили, что лучшими по всем показателям являлись смешанные группы сотрудников с сильными «гибкими навыками», где важнейший — навык коммуникации.

Умение договариваться и сообща выполнять работу — ключевое условие успеха команд всех времен. Наши предки в отличие от других видов людей смогли выжить лишь благодаря коммуникациям с одноплеменниками. Когда 70 тысяч лет назад кроманьонцы вышли из Восточной Африки, большая часть Евразии была заселена неандертальцами, где они благополучно жили в течение 150 тысяч лет. Через 25 тысяч лет неандертальцы, обладавшие более крепким телосложением и использовавшие сложные орудия охоты, полностью исчезли. Ученые заинтересовались этим фактом и установили, что младенцы обоих видов древних людей рождались с практически одинаковой формой черепа и похожими структурой и массой мозга, однако уже к году возникали различия — у неандертальцев были неразвиты зоны, отвечающие за координацию движений, когнитивные способности и социальные навыки, в том числе за коммуникацию. А наши предки, кроманьонцы, судя по форме черепа, много общались друг с другом и поэтому одержали верх в эволюционной борьбе в эпоху позднего палеолита.

На рисунках, которые, думаю, все помнят из уроков биологии, видно, что у homo neanderthalensis были относительно небольшие лобные и теменные доли по сравнению с более развитой затылочной. На месте зоны Брока, отвечающей у современных людей за моторную организацию речи, имелись лишь рельефные бугры.

В современном обществе и в бизнесе, который является одной из форм совместной деятельности (своеобразной «охотой» за прибылью), коммуникации имеют огромное значение. Артур Вуд, бывший руководитель компании Sears, основанной в 1893 и ставшей к середине 20 века одной из крупнейших розничных компаний в США, в интервью рассказывал, как фирма увеличила объем продаж с 5 до 15 млрд. долларов в год: «Много лет назад мы поняли, что существует только один способ расширить дело — улучшить коммуникации».

Теоретические основы коммуникации

Слово «коммуникация» происходит от латинского слова «communico», что означает «делаю общим, связываю, общаюсь», поэтому наиболее близким к нему по значению является русское слово «общение». Другое значение слова «коммуникация» — пути сообщения, транспорта, связи, сети подземного коммунального хозяйства. В этом смысле говорят, например, о подземных, воздушных и т. п. коммуникациях, о системах коммуникаций. В этой книге термин «коммуникация» употребляется, безусловно, в первом значении, так как нас интересует именно общение между людьми. С этим значением связано и научное определение понятия, взятое из лингвистического энциклопедического словаря: «Коммуникация — специфическая форма взаимодействия людей в процессе их познавательной и трудовой деятельности».

Коммуникация бывает эффективной и неэффективной. Эффективная коммуникации имеет такие критерии:

— Достижение поставленных целей.

— Диалоговое взаимодействие, основанное на уважении.

— Удовлетворенность общением, сохранение хороших отношений.

Если понимать управление как искусство направлять усилия людей к нужной организации цели, чтобы они при этом не почувствовали никакого принуждения, то нам необходимо рассмотреть коммуникацию, прежде всего, с психологической точки зрения.

Коммуникация — это двусторонний процесс. Общаясь, мы получаем что-то полезное для себя — то, что закрывает наши потребности, и даем что-то полезное другому — то, что закрывает его потребности. Если обмена полезным не происходит, коммуникация становится токсичной. Причем токсичной в прямом смысле. Когда потребности человека долгое время не удовлетворяются, он испытывает состояние фрустрации, сопровождающееся выбросом в кровь гормонов, которые, накапливаясь в крови, отравляют организм.

Краткий энциклопедический словарь философских терминов говорит нам, что фрустрация — это психоэмоциональное состояние человека, вызванное неудовлетворенностью жизненно значимых потребностей. В зависимости от склада характера у того или иного человека фрустрация вызывает подавленное настроение и апатию либо раздражительность, озлобленность и другие агрессивные эмоции.

Эмоции являются психофизиологическим процессом, так как любому эмоциональному переживанию на уровне тела соответствует тот или иной гормональный всплеск. Это не только душевные переживания, которые мы испытываем в ответ на какое-либо событие, но и вся физиологическая «подложка» — то, что в это время происходит в организме.

Эмоциональный процесс состоит из трех компонентов:

— переживание (осознание на уровне психики);

— физиологические процессы в нервной, эндокринной, дыхательной и других системах организма;

— «ответ» — комплекс выражения эмоции, например, в виде угрюмой гримасы, поднятых вверх бровей, смеха, плача и т. п. Важно запомнить: если человек не выражает эмоции, это не значит, что он их не испытывает.

То есть, когда организм реагирует на некоторый раздражитель, запускаются реакции, которые, в конечном счете приводят к проявлению эмоций. Запускаются эти реакции с помощью гормонов и нейромедиаторов.

Когда простой пользователь, типа меня, из-за сбоя перезагружает компьютер, он нажимает кнопку, экран потухает, потом экран начинает светиться и компьютер снова работает хорошо. Я понятия не имею, что там внутри происходит — работа программ скрыта от моих глаз, но уверена, что они есть. Так же и в нашем теле органы и системы работают не сами по себе — все процессы контролируют нервная и сопряженная с ней гормональная системы. Гормоны и нейромедиаторы (которые для простоты в данной книге мы также будем называть «гормонами») являются «посредниками» между нервной системой и телом.

Эмоции

Эмоции — это комплекс реакций, заложенных эволюцией, которые возникают у живого существа, чтобы помочь ему выжить. Это сигналы нашего бессознательного, которые велят отдаляться от того или иного объекта либо приближаться к нему. Отсюда условное деление эмоций на «отрицательные» и «положительные». Условное, потому что человеку для выживания необходим весь комплекс эмоций.

Движение от объекта — «отрицательные» эмоции: бей или беги!

Когда мозг оценивает ситуацию как стрессовую, небезопасную и организму нужно немедленно отреагировать, нейроны передают команду надпочечникам — железам, синтезирующим адреналин. Надпочечники выделяют адреналин, и он моментально разносится кровью по телу. Этот процесс сопровождается вполне явным ощущением «бросания в жар». Это учащается сердцебиение и повышается тонус мышц. За доли секунды тело готово вступить в схватку или быстро убегать. Запомним, что адреналин, иначе называемый «гормоном стресса», отвечает за мобилизацию всего организма. При этом адреналин — это гормон короткого стресса. Если стрессовая ситуация затягивается, в кровь выделяется кортизол, гормон «черной полосы», который образуется в коре надпочечников и защищает организм, регулируя уровень артериального давления и другие показатели здоровья, давая нам время на решение сложных жизненных вопросов. Но, если стрессовая ситуация долгое время не разрешается, кортизол превращается в яд, разрушающий стенки сосудов и жизненно важные органы.

Учеными был проведен жестокий эксперимент. Овцу привязали рядом с клеткой, в которой находился волк, через несколько дней овца заболела и умерла. Жить в постоянном стрессе невозможно.

И в мире людей главная причина смерти в достаточно молодом возрасте — это сердечно-сосудистые заболевания и инсульты. Каждый год они уносят более 15 миллионов человек. В подавляющем большинстве случаев процесс болезни запустил стресс.

Чем «культурнее» человек, тем страшнее для него последствия стресса, потому что он не только не может убежать с совещания или ударить коллегу, но часто и не выражает эмоции словами. А вот этому стоит научиться и научить своих сотрудников.

Движение к объекту — «положительные» эмоции: удовольствие и поощрение.

«Гормон наслаждения» дофамин также вырабатывают надпочечники. По химической структуре он близок к адреналину, но действует иначе. Дофамин участвует в «системе поощрения» организма: вырабатывается, когда человек делает что-то для себя полезное, например, занимается сексом (важно для продолжения рода) и ест жирную и сладкую пищу (получит много энергии). С помощью дофамина эти действия закрепляются в бессознательном как приятные и желательные, которые нужно повторять.

Поскольку человек социален и достаточно высоко развит, чтобы испытывать наслаждение не только от половых актов и еды, «система поощрения» работает и в иных ситуациях, среди которых общение с приятными людьми, успехи в творчестве и многое другое. В отличие от искусственной стимуляции этой системы (например, при помощи наркотиков — аналогов дофамина), повторение приятных ситуаций не вызывает ее притупления. Люди, у которых много качественного общения, гораздо реже страдают от психических расстройств и зависимостей, т.к. голод на общение организм человека распознает как физиологический, что в итоге приводит к перееданию. Другие варианты компенсации отсутствия качественного общения — беспорядочные половые связи и всевозможные виды саморазрушающего поведения.

Михаил Литвак в книге «Психологическое айкидо» выделяет несколько видов голода на общение:

— Голод на стимуляцию. Он развивается при отсутствии раздражителей, необходимых для общения, т.е. в ситуации полного одиночества. У младенцев, лишенных необходимого контакта с людьми в условиях детских домов, наступают необратимые изменения в психике, которые в последующем мешают человеку приспособиться к социальной жизни. Взрослый человек, не имеющий специальной подготовки, в условиях одиночества гибнет на 5-10-й день.

— Голод на узнавание. Попав в командировку в многомиллионный город или на отдых на многолюдный курорт, мы можем испытать острое чувство одиночества, если не сможем удовлетворить еще один вид коммуникативного голода — голод на узнавание. Вот почему на новом месте мы стараемся обзавестись знакомыми и приятелями, чтобы потом узнавать их. Поэтому же с радостью встречаем в чужом городе человека, с которым по месту жительства не поддерживали особых отношений.

— Голод на удовлетворение. Он развивается тогда, когда человек вынужден общаться с людьми, которые его особо не интересуют, а само общение носит лишь формальный характер.

— Голод на события. Даже если вокруг симпатичные люди, но не происходит ничего нового, одни и те же события повторяются в той же последовательности, развивается скука. Так, нам надоедает пластинка, которую еще недавно мы слушали с большим удовольствием. Поэтому люди с большим наслаждением сплетничают, когда вдруг становится известна какая-нибудь скандальная история с их общим знакомым. Это сразу освежает общение.

— Голод на достижения. Человеку необходимо добиваться какого-то результата, овладевать каким-то навыком. Он радуется, когда у него вдруг начинает получаться.

— Голод на признание. Так, спортсмен выступает на соревнованиях, хотя на тренировках уже показывал рекордные результаты, писатель старается опубликовать написанную книгу, а ученый — защитить уже подготовленную диссертацию. Нам важно, чтобы наши достижения видели другие.

— Структурный голод. Если общение человека происходит только в рамках работы, то возникает голод по неформальному, легкому общению.

— Общение с самим собой — самоанализ и самооценка». (конец цитаты)

Вернемся к гормонам. За позитивное состояние и радостные эмоции отвечает и серотонин. По сравнению с дофамином он имеет другую структуру и действует иначе. Если дофамин вызывает ощущение наслаждения вплоть до эйфории, то серотонин — «гормон тихой радости» — отвечает за чувство уверенности и спокойствия.

Недостаток серотонина приводит к депрессивным состояниям, и многие антидепрессанты как раз работают с серотониновым обменом: они блокируют рецепторы его обратного захвата, и молекулы серотонина дольше циркулируют в крови.

Занятие любимым делом вызывает наиболее продолжительное и стабильное выделение гормонов счастья, поэтому так важно делать то, что по-настоящему нравится, в комфортной обстановке, чему во многом способствует качественное общение.

Всегда ли нужно вступать в коммуникацию? Нет. Не стоит обращаться к другому человеку или группе людей без четкого понимания цели коммуникации, что в итоге вы хотите получить и какими ресурсами будете меняться — время на деньги, деньги на знания, услуги на связи, социальное поглаживание на развлечение и т. д. Не учитывая тот факт, что коммуникация — это взаимообмен, люди часто за порцию развлечения или социального поглаживания (дальше об этом подробно) оставляют свое время и энергию, а в конце дня чувствуют себя уставшими и не успевают выполнить запланированные дела. Если человек часто оказываетесь в подобной ситуации, это повод проработать с психологом или психотерапевтом вопрос, почему невозможно получать поддержку и одобрение от себя самого. Для руководителя дозировать коммуникацию с подчиненными — необходимость, чтобы сохранять нужную дистанцию.

Вернемся к коммуникации. В ней участвуют двое и более людей. Каждый при этом пытается (с тем или иным успехом) удовлетворить собственные потребности.

Потребности

Потребности — это генетические программы, направленные на освоение окружающей среды. Они выражаются в состоянии нужды в определенных условиях жизни, деятельности, материальных объектах, людях или определенных социальных факторах, без которых данный индивид испытывает состояние дискомфорта, фрустрации.

Особенности потребностей:

— Потребности всегда связаны с наличием у человека чувства неудовлетворенности, которое обусловлено дефицитом того, что требуется.

— Потребности определяют избирательность восприятия мира, фиксируя внимание человека на тех объектах, которые могут эту потребность утолить. Примеры этого отражены в поговорках: «Голодной куме только хлеб на уме», «У кого что болит, тот про то и говорит». Кстати, внимательно слушая людей, можно очень хорошо понять потребности человека.

— Наличие потребности сопровождается эмоциями: сначала, по мере усиления потребности — отрицательными, а затем — в случае ее удовлетворения — положительными.

— Количество потребностей возрастает в процессе взросления: новорожденный — грудной младенец — дошкольник — школьник — взрослый человек.

— Потребности человека образуют иерархическую систему, где каждая потребность имеет свой уровень значимости. По мере их утоления они уступают первенство другим потребностям.

Обычно у человека одновременно имеется более десяти нереализованных потребностей, и его подсознание расставляет их по степени значимости, образуя довольно сложную иерархическую структуру. Это подметил американский психолог Абрахам Маслоу и создал свою известную пирамиду потребностей. Нижний ее уровень составляют физиологические потребности, затем идут потребность в безопасности (реализуя которую человек стремится избегать эмоции страха), выше — потребность в любви, затем потребность в уважении и признании, а на самом верху пирамиды — стремление личности к самоактуализации. Итак, потребности:

— Физиологические (биологические) потребности. Потребность человека в еде, питье, кислороде, оптимальном температурном режиме и влажности воздуха, отдыхе, половой активности и пр.

— Потребность в безопасности и стабильности. Потребность в стабильности существования нынешнего порядка вещей. Уверенность в завтрашнем дне, ощущение, что тебе никто и ничто не угрожает, а старость будет обеспеченной.

— Потребность в принадлежности к группе. Потребность любить и быть любимым. Потребность общаться с другими людьми, быть причастным.

— Потребность в уважении и признании. Это желание быть сильным, компетентным и уверенным в себе.

— Потребность в красоте и гармонии. Потребность видеть красоту, а также создавать красоту.

— Познавательные потребности — стремление узнавать новое, в том числе обучаться новым стратегиям выживания (реализации потребностей) через книги, тренинги и семинары, а также кино и разговоры с другими людьми.

— Потребность в самореализации. Это стремление реализовать свою уникальность, потребность делать то, что тебе нравится, к чему ты имеешь способности и таланты.

Фридрих Энгельс говорил: «Люди привыкли объяснять свои действия из своего мышления вместо того, чтобы объяснять их из своих потребностей». Он был прав — люди не всегда осознают истинные мотивы и глубинные причины своих поступков. Иногда жена ворчит на мужа, сама не понимая, что на самом деле хочет, чтобы он обнял и сказал, что все будет хорошо. Или подчиненный как бы невзначай портит отношения с клиентом, сам не понимая, что таким образом мстит начальнику за неудовлетворение его потребности быть значительным.

Если вы не можете логически объяснить «странные» поступки человека, то это не значит, что объяснения нет — его поведение направлено на закрытие потребностей, о которых вы даже не догадываетесь.

В 2015 году в крупнейших IT-компаниях Китая было проведено исследование, которое показало, что большинство их сотрудников — это закомплексованные одинокие мужчины с перспективой депрессий в ближайшие 2—4 года. После этого лидерами рынка был запущен уникальный проект по социализации программистов. В компании набирались молодые девушки-чирлидерши — они развлекали сотрудников в перерывах. Эффективность работы этих компаний к 2016-му году выросла на треть.

Быть внимательным к своим потребностям — первый шаг к осознанности. Удовлетворять свои потребности — значит быть успешным. Быть внимательным к потребностям других — значит эффективно общаться. Удовлетворять потребности других — значит быть лидером.

Фильтры восприятия

Всё было бы гораздо проще, если бы каждый человек, имея какие-то собственные виды и намерения по отношению к другому, подошел бы и прямо сказал: «Мне нужно, чтобы ты сделал вот это и дал мне вот это!», а другой бы немедленно согласился и сделал всё, как хочет первый. Но так бывает крайне редко.

Когда один человек что-то сообщает другому, то другой полученную информацию обрабатывает внутри себя, пропуская через фильтры восприятия, которые у каждого настроены индивидуально, т.к. учитывают сугубо личные критерии сортировки, определяющие, что человек может себе позволить сделать, а что категорически нет. То есть, пропустив полученную информацию через фильтр, человек отсеивает ту ее часть, которая не совпадает с его внутренними ценностями и потребностями. Оставшуюся часть информации человек подвергает интерпретации, чтобы адаптировать ее под свою внутреннюю картину мира и определить — на каких условиях он может согласиться эту часть выполнить. Все эти процессы сопровождаются различными по силе и внешней выраженности эмоциональными реакциями.

Важно: Когда ваши подчиненные ведут себя «неадекватно», у них есть причина, о которой вы не знаете!

Таким образом, любой человек начинает действовать только после фильтрации и интерпретации полученной информации. Эта фильтрация происходит либо в бессознательном, либо в сознании, когда мы имеем дело с высокоразвитым — осознанным — человеком.

В энциклопедическом словаре «Основы духовной культуры» читаем: «Слово обладает своим бытием, ибо вбирает в себя и человеческое внутреннее „я“ говорящего». В детстве, когда мы только познаем мир и пытаемся описывать его с помощью слов, за каждым предметом, явлением или процессом в нашем сознании закрепляются «свои» слова — своеобразные коды, которые живут у нас в голове в виде образов.

Если я попрошу вас подумать о кошке, каждый представит это животное по-своему. У кого-то кошка будет рыжая, у кого-то серая, кто-то вспомнит про черную кошку, которая недавно перешла дорогу, а кто-то представит «большую кошку» — пантеру или тигра. Что же говорить про абстрактные слова «дружба», «честность», «партнерство»? Все эти слова вызывают в памяти не просто картинку, а небольшой фильм. И этот фильм никогда не повторяется в двух разных головах. В основе каждого сюжета то, что в человека было инсталлировано в детстве (гораздо реже — в юности или во взрослой жизни). То, что мы видели, пока росли, что рассказывали нам значимые взрослые, а также многочисленные истории из книг и фильмов — всё это легло в основу «нашего кино», которое, хотим мы или нет, является образцом для построения отношений во взрослой жизни.

Итак, мы выяснили, что, прежде чем что-то сделать, человек внутри себя обрабатывает полученную информацию, пропускает через фильтры восприятия и отсеивает ту часть, которая не совпадает с его ценностями и потребностями, как незначительную. Оставшуюся часть подвергает интерпретации, чтобы адаптировать под свою картину мира и только после фильтрации и интерпретации начинает действовать. Его партнер точно так же взвешивает услышанные в свой адрес слова на «внутренних весах» и только потом соглашается или отказывает. Так формируется «петля обратной связи». То есть один человек что-то предлагает, второй реагирует на эту информацию, взвешивает на внутренних «весах» и сообщает ответ, другой в свою очередь в процессе общения проделывает тот же самый путь. Выглядит этот процесс довольно сложно, никому из собеседников не дано на сто процентов понять, что именно из сообщения отфильтрует другой, как интерпретирует слова, какие эмоции у него возникнут, и что он в итоге ответит на полученное предложение.

Поэтому, вступая в коммуникацию, необходимо хотя бы приблизительно представлять, как отреагирует адресат. Для этого мы изучаем человека (его ценности, потребности, его базовое состояние и т. п.), а также приносим в коммуникацию «взятку».

Социальное поглаживание

Универсальная валюта коммуникации — социальное поглаживание. Психолог Клод Штайнер, посвятивший жизнь изучению человеческих эмоций, «социальным поглаживанием» назвал акт признания другого человека, проявленный в коммуникации (то, что я называю «взяткой»).

Штайнеру принадлежит классификация социальных поглаживаний:

— Позитивные, которые даются с чувством любви и вызывают приятные эмоции.

— Негативные, которые даются с неприязненным чувством и вызывают отрицательные эмоции.

— Безусловные, т.е. дающиеся «просто так».

— Условные, которые даются с какими-либо оговорками.

Примеры:

— Позитивное безусловное поглаживание: «Я тебя люблю» — оно дается человеку просто так, за то, что он есть. Поэтому мы обожаем малышей и собак, которые рады нам просто по факту нашего появления.

— Позитивное условное поглаживание: «Я уважаю Ивана Ивановича за профессионализм и прямолинейность» — если бы человек был другим, его, возможно, не уважали бы.

— Отрицательное безусловное: «Я тебя ненавижу» — бывают чувства, причину которых сложно объяснить.

— Условное отрицательное «Я презираю тебя, когда ты врешь» — для неприязни есть причина.

Условные поглаживания нужны для воспитания и управления людьми, а также для дрессировки животных. Кстати, кошки трудно поддаются дрессировке, именно, потому что сами используют условные поглаживания, давая ласку только за хорошее к себе отношение. А вот собаки любят своего хозяина безусловно, поэтому их дрессировать гораздо проще.

Дрессировщица Карен Прайор в книге «Не рычите на собаку! Книга о дрессировке людей, животных и самого себя» рассказала, как однажды ее пригласили дрессировать дельфинов, и она пришла к выводу, что к дельфинам нельзя применить никаких отрицательных подкреплений, как она делала это с лошадьми или собаками, натягивая поводья или поводок. Единственное, что у нее было — ведро с рыбой, которую Карен давала питомцам, когда они выполняли трюк, и не давала, когда не выполняли.

Вернемся к Штайнеру, который вывел такую закономерность: «Каждый человек имеет потребность в позитивных поглаживаниях, и не найдя их, начинает искать негативные». Без эмоций мы жить не можем. Это типичная ситуация для детей, если родители не обращают внимания на хорошее поведение, они начинают баловаться, потому что замечание и окрик лучше, чем ничего.

Психолог Давид Серван-Шрейбер, автор книги «Тело любит правду», считал, что человеческое внимание — это энергия в ее чистом и подлинном виде: «Оно благотворно преобразует всё, на что мы можем его обратить. Пожалуй, лучше всего это знают животные и дети — намного лучше нас, взрослых! Чего прежде всего желает ребенок, когда зовет своих родителей? Больше, чем в пище, тепле или материальных благах, он нуждается в нашем внимании. И, получив его, он купается в его потоке, как в солнечных лучах. Мы сами того же ищем и в любви: весь мир исчезает, когда внимание двоих поглощено друг другом — глаза в глаза… Наше внимание стоит очень дорого: ясным тому доказательством является тот факт, что любой грамотный рекламодатель тратит огромные деньги на то, чтобы им завладеть. Все баннеры, афиши и рекламные клипы словно кричат нам: „Посмотрите на меня, обратите внимание!“ Впрочем, все мы далеко не в полной мере осознаем, каким богатством на самом деле обладаем. Ведь мы способны волшебно преобразить каждое мгновение своей жизни, всего лишь наполнив его вниманием, словно алхимик, обращающий свинец в золото».

Однажды ученые провели такой опыт. Семена разделили на три группы и поместили во влажную среду для проращивания. Первой группе говорили хорошие, добрые слова, объяснялись в любви. Эти семена все проросли. Вторую группу ругали. И эти семена проросли, но были слабыми и болезненными. А к третьей группе вообще никто не подходил и ничего не говорил. Эти семена сгнили.

Леденящее душу подтверждение этой закономерности есть в работах психологов и физиологов первой половины прошлого века, таких как Дафри, Уолф и Спитц. Они исследовали феномен «госпитализма» — высокой смертности грудных детей в детских учреждениях. И оказалось, что смертность выше среди тех детей, у которых по разным причинам были сведены к минимуму телесный и эмоциональный контакты.

Позже, в 50-х годах 20 века, Гарри Харлоу из Висконсинского университета поставил интересный эксперимент. Он вырастил детеныша макаки без матери, заменив ее «куклами». Обе фигуры были сделаны из проволоки в форме обезьяньего тела с пластиковой головой. К одному каркасу прикрепили бутылку с молоком, а другую фигуру обернули плюшевой тканью. Одна дает пищу, а другая имитирует материнскую любовь. И малыши-обезьянки выбирали плюшевую маму. «На одном молоке не выжить. Любовь — это чувство, и с ложки ею не накормишь», — писал Харлоу.

Интересно, если бы можно было определить KPI любви в менеджменте, что бы это было? В SMM есть Love Rate или LR — показатель любви пользователей, отражающий количественную долю «сердечек» и лайков, отданных каждому конкретному посту. У военных любовь солдат проявляется в готовности умереть по приказу командира, а в менеджменте, думаю, таким показателем могут служить быстрота и точность исполнения поручений.

Чтобы подчиненные быстро и точно исполняли поручения, в рабочем коллективе должна сохраняться здоровая атмосфера, а для этого нужно говорить так, чтобы на одно слово критики приходилось как минимум пять слов поощрения, похвалы или благодарности.

Родоначальник научного управления предприятиями Фредерик Уинслоу Тейлор еще в начале 20 века говорил о том, что получить от рабочего инициативу можно только с помощью уважения. Хотя «система Тейлора» неоднократно подвергалась критике за вытеснение высокопрофессионального труда набором стандартных операций и внедрение нормирования, жизнь показала, что Тейлор был прав. Он сам прошел весь путь — был рабочим, потом главным инженером, получил магистерскую степень на инженерном факультете в институте Стивенса и в 1885 году вступил в Американское общество инженеров-механиков ASME. Долгое время из его системы брали лишь формулу эффективного производства «технология + хронометраж + материальные стимулы = рост эффективности производства», совершенно забыв о нематериальной составляющей.

Задолго до того, как современные эксперты сформулировали принцип вовлечения персонала, который заключается в том, что работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности, Тейлор в своей знаменитой книге «Принципы научного менеджмента» писал:

«Наиболее опытные директора откровенно ставят перед своими рабочими проблему наилучшего и наиболее экономного производства работ. Они считают, что задача, стоящая перед ними, заключается в том, чтобы заставить каждого рабочего приложить все свои усилия, весь свой труд, все свои традиционные познания, всё свое искусство, умение и свою добрую волю — одним словом, всю свою «инициативу» — для того, чтобы реализовать, возможно, больший доход для своего предпринимателя. Проблема, стоящая перед дирекцией предприятия, заключается в том, чтобы вынудить наилучшее проявление этой инициативы у каждого рабочего.

С другой стороны, никакой разумный директор не станет надеяться добиться в сколько-нибудь значительной мере проявления этой инициативы от своих рабочих, если он не даст им несколько больше того, что они обычно получают от своих хозяев. Только те из читателей этой книги, которые сами были директорами предприятий или сами работали в какой бы то ни было отрасли промышленности, знают, насколько далек средний рабочий от предоставления предпринимателю всей своей, инициативы. В этом отношении можно непосредственно констатировать, что в девятнадцати из двадцати промышленных предприятий рабочие считают прямо противоречащим своим интересам проявлять для предпринимателей свою инициативу в полной мере, и, вместо того, чтобы работать изо всех сил и давать предпринимателю максимальное количество и наилучшее качество выработки, они сознательно работают так медленно, как только смеют, пытаясь в то же время внушить своим начальникам уверенность в том, что они работают достаточно быстро.

Таким образом, для получения какой-либо надежды на проявление максимальной инициативы у рабочих, директор предприятия должен дать им какое-нибудь особое поощрение сверх того, что обычно даются среднему рабочему данной профессии. Это поощрение может заключаться в различных вещах: например, в надежде на быстрое повышение и карьеру; в более высокой плате, как в виде высокой поштучной оплаты, так и в виде премий или бонификаций того или иного рода за хорошую и быструю работу; в сокращении рабочего времени; в улучшении обстановки и условий труда, по сравнению с обычными и так далее. А самое главное, это специальное поощрение должно сопровождаться тем личным уважением и дружественным соприкосновением с рабочими, которое происходит только от искреннего и глубокого интереса к благосостоянию своих подчиненных».

В нашей стране «тейлоризм» из-за «эксплуатации» рабочих воспринимался борцами с капитализмом очень негативно, но лишь поначалу. Уже в 1918 году В. И. Ленин излагает план строительства социалистической экономики в работе «Очередные задачи Советской власти», где рассматривая вопросы трудовой дисциплины и повышения производительности труда, опирается на работы Тейлора. Он заявляет, что победивший пролетариат может использовать в своих интересах всё рациональное, что несет в себе система Тейлора, ибо повышение интенсификации труда в условиях диктатуры пролетариата не является эксплуатацией рабочего класса, а лишь его «усилием в деле отстаивания завоеванных у буржуазии экономических позиций». Собственно этот разворот к разработкам Тейлора и создание на их основе Центрального научно-исследовательского института труда (1920 г.) Алексеем Гастевым, который занимался внедрением научной организации труда (НОТ) и технического нормирования труда, спровоцировали «советское экономическое чудо».

Согласно гастевской концепции, взаимоотношения людей на производстве требуют проявлять тактичность в отношениях с другими, приветливость, пусть даже и условную. Особенно революционными эти призывы казались в рабочей среде, где считалось нормальным проявлять нарочито подчеркнутую грубость.

Уважительные взаимоотношения с людьми, умение скрывать, а не выставлять свою индивидуальность наряду с дисциплинированностью, способностью подчиняться общей задаче, энтузиазмом и умением заражать им окружающих — были главными составляющими «искусства коллективной работы».

Тогда же в 20-е годы прошлого века Ганс Селье, основатель теории стресса, писал: «Чтобы избежать стресса конфликтов, рухнувших надежд и ненависти, чтобы приобрести мир и счастье, нужно уделить больше внимания изучению естественной основы мотивации и поведения. Никто не будет разочарован, если в повседневной жизни научится следовать принципу „заслужи любовь ближнего“».

Что нам мешает заслуживать любовь ближнего? Нет, не врожденная зловредность. Все дети рождаются добрыми и хорошими. Как это ни прискорбно, быть злыми и отчужденными нас учат родители и учителя, прививая злостную программу-вирус «ты плохой», которая рождается из нелюбви, а именно:

— Ребенку не дают достаточно внимания.

— Ему не позволяют быть неидеальным, критикуя и отвергая за малейшие ошибки.

— Не признают его достижения, а наоборот обесценивают их.

Человек, не познавший любви в детстве, часто не может любить других — невозможно отдавать то, чего не имеешь сам.

Упомянутый выше Клод Штайнер предположил, что, родители «встраивают» в своих детей пять запрещающих правил о поглаживаниях:

— Не давай поглаживаний, когда их надо давать. Этот запрет означает, что людям нельзя свободно обмениваться проявлениями симпатии и любви. Многие слышали утверждение: «Детей нельзя хвалить, чтобы не испортить».

— Не проси, не напрашивайся на поглаживания, когда ты в них нуждаешься: «Да ничего особенного ты не сделал», «„Я“ — последняя буква в алфавите».

— Не принимай поглаживания, если ты в них нуждаешься. Отсюда такие нелепые ответы на комплименты: «Ты прекрасно выглядишь» — «Да я просто голову помыла».

— Не отвергай поглаживания, когда ты не нуждаешься в них: «Какой бука», когда отказывается поцеловать мамину подругу, которую впервые видит.

— Не давай поглаживания себе самому. Самопоглаживание, или то, что в транзактной терапии называется «хвастовство», объявлено в большинстве семей вне закона. Детей учат, что «скромность — лучшая добродетель» и что любовь к себе и похвалы себе постыдны и неправильны.

Эти пять «фильтров» (ментальных вирусов), которые существенно обедняют жизнь, мешают свободно взаимодействовать с другими людьми, проявлять чувства и выстраивать границы, с большой долей вероятности присутствуют в психике ваших подчиненных. С не менее большой вероятностью, они присутствуют и у вас. Если вы их отследили, их нужно обезвредить — вывести их из бессознательного в сознание, задавая себе вопросы: «Почему я сейчас так ответил?», «Почему промолчал?», «Почему разозлился на незначительную просьбу?» и т. п. Только осознанно отслеживая свои реакции, мы становимся осознаннее (тавтология не случайна) и легче в общении. Можно это сделать самостоятельно, можно с психологом. Но в любом случае руководителю нужно избавляться от «фильтров поглаживаний», потому что с помощью добрых слов можно получить от подчиненных гораздо большего.

Уважение

Приведу здесь несколько высказываний:

«В основе всех наших поступков лежат два мотива: сексуальное влечение и желание стать великим», — отец психоанализа З. Фрейд.

«Глубочайшим стремлением человека является «желание быть значительным», — Философ Дж. Дьюи

«Главным принципом человеческой натуры является страстное желание получить признание своей ценности», — психолог У. Джеймс.

«Потребность в сознании своей значительности — это мучительный неутолимый голод человеческого сердца», — писатель Д. Карнеги.

«У каждого человека есть собственная теория своей уникальности, отличная от других людей», — психолог И. Малкина-Пых.

Психолог А. Солтер в своей Теории ассертивности выделил четыре составляющие позитивного образа «Я»:

Я — защищённый, находящийся в безопасности, благополучный, здоровый;

Я — самостоятельный, независимый, свободный, в чём-то превосходящий других;

Я — умный, знающий, компетентный, контролирующий ситуацию;

Я — красивый, любимый, принимаемый.

Именно подтверждения позитивного образа себя люди ищут во взаимодействии с другими. Даже самые страшные пропойцы спрашивают у собутыльника: «Ты меня уважаешь?», потому что уважение крайне необходимо личности, чтобы сохранить свою идентичность.

Критика, претензии и другие проявления обесценивания запускают в человеке череду реакций, которые могут иногда показаться неадекватными. Но они адекватны для этого конкретного человека, потому что соответствуют тому набору душевных травм (отвержение, обесценивание и т.д.), свойственных именно ему. Происходит активация вирусной программы «Ты — плохой», которая лишает человека чувства безопасности (второй уровень потребностей в пирамиде Маслоу), т.к. в нашем ДНК записано, что, если человек плохой, его выгоняли из племени и в итоге он погибал — в одиночестве наши предки не выживали.

Поэтому, чтобы не запустить в ком-либо эту «ядерную реакцию», люди придумали этикет — социально приемлемые в том или ином кругу способы выразить уважение собеседнику, а также комплименты и коммуникативные приемы, дающие «социальные поглаживания», т.е. выражение уважения человека, его целей, мотивов и смысловых установок, помогающих осознавать себя субъектом своей жизни, а не объектом чьих-то манипуляций.

Так как комплимент — это в большей степени о внешности и личностных качествах человека, которые могут никак не соотноситься с работой, его в рамках данной книги мы рассматривать не будем, а сосредоточимся на благодарности и похвале, которые являются прекрасным способом не только выразить уважение человеку, но и признать его ценность для общего дела, что напрямую решает задачи менеджмента.

Навык благодарить

Слова «Спасибо» и «Благодарю» не зря называют «волшебными», они способны творить чудеса. Эти слова говорят другому человеку, что он сделал что-то хорошее, что-то стоящее, что не зря прожил еще один день своей жизни. Они закрывают потребность быть значительным. Напомню слова Карнеги: «Потребность в сознании своей значительности — это мучительный неутолимый голод человеческого сердца».

К сожалению, многие забывают благодарить или просто не замечают тех благ, которые делают для нас другие люди. Это большая ошибка, часто фатальная для отношений, как личных, так и трудовых.

Благодарность — основа доверия и уважения, на котором строится внутренняя интеграция, которой Адизес в своих трудах придает так много значения. И на практике эти принципы реализованы уже во многих компаниях. Например, в Coca-Cola HBC Россия. Там в 2014 году на взаимной благодарности и уважении к труду сотрудников построили систему нематериальной мотивации.

Руководство компании, в которой по всей стране трудится порядка 10 000 человек, пришло к пониманию, что продуктивность и вовлеченность персонала только в том случае будут стремиться к максимальной, если работники чувствуют собственную значимость для общего дела, поддержку и признание. Был создан проект «Высшая лига», где систематизированы все мотивационные программы, которыми пользовались руководители и привели их в соответствие с ценностями бизнеса. Так появились десять принципов, которым следуют руководители при поощрении своих сотрудников:

— То, за что ты собираешься признать своего сотрудника, должно работать на цели нашей компании.

— Думай над тем, какая форма признания была бы приятна твоим сотрудникам.

— В начале года расскажи своей команде о том, в каких номинациях ты будешь отмечать их достижения и результаты.

— Отмечай все результаты, достойные признания.

— Признавай достижения своих сотрудников вовремя. Помни — хороша ложка к обеду;

— Научи своих подчиненных признавать достижения других.

— Думай об эффективности выбранных тобой способов нематериальной мотивации.

— Используй любую возможность сказать: «Спасибо!». Тем самым ты выражаешь свою признательность членам своей команды за ваш командный результат. Произнесенная публично благодарность — один из самых сильных способов признания.

— Обязательно объясни, за что конкретно ты выражаешь благодарность, какие именно действия и результаты сотрудника заслужили признание. Делай так, чтобы о них узнали все члены твоей команды.

— Объясни, в чем заключалась ценность того действия или поведения, которое ты отмечаешь и признаешь, как они помогли тебе, вашей команде и нашей компании.

Кроме руководителей выражать благодарность призывают и рядовых сотрудников. В Coca-Cola HBC Россия существует интерактивный онлайн-сервис «Скажи спасибо», где каждый член команды может поблагодарить коллегу за проделанную работу, написав неформальное послание. Все авторские «спасибо» открыто публикуются на внутреннем интранет-портале, а человеку, которому адресовано сообщение, приходит оповещение. За год там публикуется более пяти тысяч сообщений.

Бизнес-леди из Перми, основатель бренда «Тортолино» Елена Вяткина рассказала мне очень интересный способ благодарить подчиненных: «Знаете, мы придумали такую штуку. В день рождения каждого сотрудника я просила: давайте говорить, чем он отличается. Мы называли его уникальные качества. И даже если кто-то из коллег не участвовал в поздравлении лично — у нас семь торговых точек, производство и офис — то приветствовалось, когда человек пишет поздравление и упоминает, чем именинник уникален. Когда в коллективе мы обращаем внимание не на недостатки, а на отличия, постепенно человек начинает в себе эти качества замечать, ценить свою уникальность, ценить уникальность коллег. Эта «оценка» со стороны помогает отследить собственный рост, а это дорогого стоит, я вам скажу.

Я всегда собирала эти записи. Со временем на каждого сотрудника у нас была своя папочка, где хранились записи о его уникальных качествах. Это удобно — ты точно знаешь, кому какой проект поручить.

Однажды мы решили написать сотрудникам благодарственные письма. Повод не помню. Занималась этим наша менеджер по развитию Она написала каждому персональное письмо, используя эти записи из папок с качествами. При затратах в районе трёхсот рублей на конверты и марки, эффект был потрясающим.

Письмо выглядело примерно так: «Уважаемая Алла Михайловна, компания «Тортолино» благодарит Вас вот за такие-то достижения и вот за такие ваши личные качества, проявленные в труде». Мне потом эта Алла Михайловна рассказывала: «Я прихожу уставшая с работы, подхожу к дверям, выходит соседка: «Алла, пойдем прогуляемся». «Нет, я устала, не могу». Полезла в почтовый ящик, достаю конверт, на конверте «Тортолино». Думаю, господи, что еще? Распечатываю этот конверт, и по телу пошло тепло. И соседка из-за плеча говорит: «Ого, в какой крутой компании ты работаешь! И мы пошли с ней погуляли, такие довольные, и я счастливая-счастливая легла спать».

А потом, через год или больше мы написали подобные письма родителям сотрудников. Вот где было море слез, гордости и благодарности. Главное, делать это искренне, тогда волна душевности, любви и приверженности сотрудников просто зашкаливает.

И бизнес-эксперт Евгений Котов благодарит за хорошую работу не только своих сотрудников, но и их родителей, присылая на праздники цветы и корзины с фруктами. Это очень красивая традиция, потому что иногда людям в силу тех или иных обстоятельств очень сложно сказать своим родителям спасибо. Так он решает и управленческие задачи, и чисто по-человечески помогает своим сотрудникам.

Навык хвалить

Похвала — это признание важности работы сотрудника, признание того, что он вносит свой вклад в общее дело (закрытие потребности принадлежать к группе). Замечено, то изменение атмосферы, которое случается, когда руководитель приобретает привычку высказывать одобрение, настолько ощутимо, что после уже никому не хочется выплескивать негатив, и в итоге компания экономит значительные суммы и на материальной мотивации, и на рекрутинге. А в кризисной ситуации похвала способна поддерживать команду в рабочем состоянии.

Удивительно, но факт — часто самые трудолюбивые работники и самые крутые специалисты не умеют себя хвалить. Недавно в соцсетях прочитала, как женщина, ведущий специалист в своей области, не может себя похвалить, хотя успехи очевидны. Вот ее слова: «Что должно следовать за этим? Разумеется, гордость, ощущение собственной победы, наслаждение моментом. Но я прямо вижу, как сливаю всю эту гордость и иду жарить условные сырники. Потому что „солнце еще высоко, твои победы ничего не стоят, работай дальше и когда-нибудь…“ <…> Скажите мне, что я молодец, а? А то сырники меня съедят, и я так и не научусь проживать гордость побед». К сожалению, это далеко не единичный случай.

Если друзей и родных можно хвалить за что угодно, то сотрудников руководитель должен хвалить за те положительные качества, которые стоят в приоритете для организации и которые они проявляют регулярно. Это может быть оперативность, самостоятельность, пунктуальность, ответственность, нестандартный подход, упорство в достижении нужного результата и др.

Правила похвалы сотрудников

— Обращение должно быть личным, по имени и отчеству.

— Избегайте оценочных слов типа «молодец» и «умница», которые относятся к характеру личности, а не являются признанием конкретного вклада в дело.

— Похвала должна быть конкретной. Сотрудник должен точно понять, что именно вы одобряете.

— Выделяйте то, за что вы хвалите. С помощью правильной похвалы давайте положительное подкрепление только желательному для нас поведению (вспомним дрессировщицу Карен Прайор и ее дельфинов).

Примеры похвалы

1. Покажите человеку важности его работы для коллектива.

Какие фразы можно сказать:

— У вас получилась прекрасная презентация! Вас слушали, раскрыв рот!

— Классный проект, уверен, он получит грант уже в этом году.

— Великолепное изобретение. Думаю, оно поможет нашей компании обогнать конкурентов.

2. Признайте авторство собеседника в решении задачи. Не хвалите сам факт преобразований, а укажите, что именно благодаря Андрею Сергеевичу всё стало значительно лучше.

Какие фразы можно сказать:

— Это ваша победа, Андрей Сергеевич!

— Вы сделали как раз то, что было так нужно всем нам.

— Я знала, Марина Васильевна, что вы сможете завершить этот проект блестяще.

3. «Было сложно, но ты справился». Нам всем часто хочется, чтобы другие заметили, сколько работы, сил и терпения стоит за результатом. «Хорошо сделал» — в таком случае будет звучать оценочно и крайне неуважительно по отношению к труду другого человека. Не оценивайте, а восхищайтесь проделанной им работой. По закону иерархии оценивать может только старший в системе. В семье это родители, а на работе — начальник.

Какие фразы можно сказать:

— Классно выступили. Вы смогли установить отличный контакт с такой сложной аудиторией.

— Подготовить такую презентацию за такой короткий срок не каждому под силу!

— Как вам это удается? Заключить сделку с одного звонка! Просто супер!

— Мало кто способен убедить шефа, а вы смогли.

4. «У тебя есть, чему поучиться». Такая похвала подчеркнет важность деятельности подчиненных и коллег. Укажите, чему именно вы научились, иначе похвала превратится просто в набор слов.

Какие фразы можно сказать:

— У вас отличные презентации! Всегда их вспоминаю, когда готовлю свои.

— Всегда внимательно слушаю ваши выступления на собрании. Они лаконичные, всегда четко и по делу. Стараюсь научиться так же.

Если во время похвалы нужно сделать замечание, воспользуйтесь специальной «формулой бутерброда»:

— сначала идет похвала, что-то хорошее;

— в середине критическое замечание в формате «что можно было бы сделать лучше»;

— в конце снова одобрение.

Пример: «Виктория Валерьевна, это была прекрасная презентация, заказчики заинтересовались. Единственное, что в пятом слайде цифры вы взяли из прошлогоднего отчета, сегодня картина немного изменилась. В следующих раз, пожалуйста, будьте более внимательны. А в целом очень хорошая работа, благодарю, Виктория Валерьевна».

Человек расслабляется, когда слышит что-то приятное и критику воспринимает адекватно. Подробно про критику поговорим дальше.

Правильная похвала закрывает потребности сотрудников принадлежать к группе и влиять, она сопровождается выработкой гормонов счастья, создавая лояльность компании и вовлеченность в работу. При этом очень важно не забывать о правильной дистанции с подчиненными. Никакого панибратства быть не должно, иначе руководитель потеряет власть и сам будет выполнять всю работу в то время, как подчиненные — лишь имитировать бурную деятельность.

Как не нужно хвалить

— Противопоставлять коллегам: «Идея отличная! Сразу видно, кто в команде работает, а кто ерундой занимается».

— Навешивать ярлыки. Роберт Киган и Лайза Лейхи, авторы книги «Семь преобразующих языков. От того, как мы говорим, зависит то, как мы будем работать» предостерегают: говоря комплимент, разделяйте поступки и человека, который их совершает. Допустим, в компании хотят внедрить новое решение. Только один сотрудник напрямую сказал руководителю, что методология не нравится команде. Вам кажется, что это смелый поступок, а значит, и сотрудник такой же. Вы говорите: «Какой же ты смелый! Я восхищен тобой» — и тем самым вешаете на коллегу ярлык. В следующий раз, когда взгляды команды и руководства по какому-то вопросу разойдутся, все будут ждать решительного шага от этого сотрудника. Если хотите выразить похвалу, разделите человека и его действие. Лучше сказать: «Восхищен твоим поступком! Это очень смело».

— Хвалить непонятно за что. Фраза «спасибо за прекрасно выполненную работу» ничего не говорит о том, что конкретно сделал человек. Кроме того, подобные комплименты быстро забываются. Выделите реальный вклад коллеги — «подобрал весомые аргументы на переговорах», «отследил важные данные в сервисе аналитики» — и стройте на них похвалу. Комплимент может звучать так: «Ты сегодня спас переговоры! Твои аргументы заставили клиента передумать».

Если хвалят вас

Похвала — это позитивная оценка чьей-либо деятельности, при этом, главное слово здесь «оценка», а оценивать может лишь тот, кто занимает более высокую ступень в системе. В семье родители хвалят и благодарят детей, а дети — только благодарят. На работе точно также. Если подчиненный вас оценивает: «Классная работа, босс!» стоит принять эту похвалу довольно сухо, давая понять, что оценивать вас можете вы сами и/или вышестоящее руководство. Достаточно кивка головы и полуулыбки, но не стоит говорить ему: «Спасибо», потому что так вы подадите надежду на управленческую борьбу с вами, а это может в дальнейшем привести к конфликтам.

Дистанцирование

Социальный технолог, основоположник такого направления в менеджменте как искусство управленческой борьбы Владимир Тарасов утверждает: «Руководитель — как огонь. Невозможно приблизиться. Тепло рядом, но невыносимо горячо, если пытаться стать еще ближе. Человеку должно быть комфортно работать рядом с руководителем. Но в случае проступка руководитель либо приближает его к себе (задает неудобные вопросы, заставляет искать моральные причины и сгорать от стыда), либо дистанцирует человека от себя (в плоть до крайней меры — увольнения). Наказания размещены на этих полюсах. А если человек ведет себя правильно — пусть и дальше греется». Про наказания мы еще поговорим, а сейчас о дистанцировании.

Есть несколько подходов к объяснению кругов близости, или кругов общения. Один из них описывал профессор Джеймс Бьюдженталь, последователь экзистенциально-гуманистического подхода в психологии. Выражая свое видение в идее перехода из одного круга общения в другой, он выделял пять кругов по степени близости:

1. Формальное общение, где оба собеседника, чтобы не оказаться в неловкой ситуации, стремятся к полному самоконтролю. Это общение со случайными знакомыми, с сотрудниками банка, попутчиками в транспорте и т. п.

2. Поддержание контакта. Это наш круг общения с соседями, сослуживцами и просто знакомыми — с людьми, с которыми не хочется ни разрывать отношения, ни сближаться. Характеризуется формальными вопросами: «Как дела?», ритуальными фразами «Все в порядке», «Погода сегодня замечательная!» Сюда же относятся лайки в социальных сетях.

3. Стандартное общение — с большинством знакомых и родственниками. Оно не является подлинно глубоким, скорее ожидаемым. Если человек выбился из привычной роли или образа, его могут спросить: «Что случилось?», хотя в ответ он, скорее всего услышит: «Не переживай, все будет хорошо».

4. Кризисное общение. Кризис — это серьезные перемены, как к худшему, так и к лучшему. Прийти на этот уровень можно по-разному: через конфликт с начальником, разговор о неэтичном поступке друга, новость о беременности или признание в любви. Здесь начинается откровенный разговор, когда затрагиваются подлинные чувства. Волнение, неловкость, смущение, стыд, страх — верный указатель кризисного уровня. Войдя в кризисное общение, мы не остаемся прежними, поскольку показываем свою ранимость, не прикрытую никакими масками. На этом уровне меняется восприятие другого человека и себя самого.

5. Интимный уровень общения. Речь в данном контексте не идет о сексуальном контакте. Интимность понимается, как максимальная открытость, эмоциональность и откровенность. Этот уровень предполагает уязвимость, когда можно показать все свои слабые места, надеясь, что туда не ударят. Интимное общение невозможно переживать постоянно и поддерживать изо дня в день, но однажды поднявшись с человеком на этот уровень, мы становимся близкими людьми навсегда, и даже возвратившись к стандартному общению, можем снова с ним пережить чувство единения, однако уже без кризиса, как промежуточного этапа. Вот почему с людьми, с которыми произошел разговор «по душам», мы ощущаем единение, и даже если разлучаемся на долгое время, наша новая встреча окрашена чувством, будто расстались только вчера.

Интимный уровень предполагает взаимность. Если один открыт и откровенен, а второй играет в игры и меняет маски, о единении не может быть и речи. Доверительные отношения — редкость, так как далеко не все обладают достаточным запасом душевного тепла, и поэтому чувство единения в личной жизни и в дружбе является безусловной ценностью. И практически недоступной роскошью на работе.

Что важно понять из классификации Бьюдженталя?

Пятый круг в деловой сфере недопустим. Ни с противоположным полом, ни с коллегами своего пола, потому что рано или поздно это будет создавать помехи трудовому процессу. Если вы понимаете, что у вас произошло что-то подобное, стоит подумать о смене места работы.

Чтобы не скатиться на четвертый уровень — в кризис, старайтесь не заходить за пределы второго и третьего круга, то есть не общайтесь на такие темы и тем способом, как это делают близкие люди. Никаких рассказов о личной жизни, о проблемах с супругами, ничего такого, что могло бы вызвать в подчиненных желание давать советы или, тем более, жалеть вас. Для этого есть друзья (вне работы), родственники, наставники, менторы, коучи или психотерапевты.

Особенно важна дистанция для новых руководителей, вышедших из среды своих нынешних подчиненных. Упомянутый выше Владимир Тарасов советует сразу после повышения взять отпуск или уехать в командировку, чтобы люди успели привыкнуть к новой роли бывшего коллеги, потом появиться в новом костюме, изменив имидж на более формальный. Если есть кабинет сделать две двери, а не одну — провести технологическое дистанцирование.

Если руководитель раньше не работал в коллективе, то при вхождении в должность следует представиться — произнести короткую речь, в которой рассказать некоторые факты из биографии: где учились, где начинали карьеру, чего успели добиться, что планируете достичь в том числе с помощью нового коллектива, каковы ваши общие большие цели.

Необходимо провести определенные физические изменения в среде, не спрашивая об этом других. Этот шаг важен, так как дает подчиненным понять, что с новым начальником придется считаться, потому что он обладает достаточной психологической прочностью, чтобы воплощать в жизнь решения, даже при наличии несогласных.

Поначалу нужно обязательно быть равноудаленным от всех подчиненных. Сначала разобраться в людях, тщательно избегая навязчивой заботы от «заботливых» подчиненных. Потакание льстецам может настроить остальной коллектив против.

Наказывать работников за их проступки на первых порах тоже не следует. Достаточно спросить про мотивы их свершений, действуя по формуле «не завоевав сердца подчиненного, нельзя наказывать, а завоевав, нельзя не наказывать». Беседа о мотивах должна вызвать у подчиненного стыд и желание не повторять ошибок.

Выдавать и принимать первые задания стоит не прилюдно, а тет-а-тет, чтобы тщательно изучить каждого подчиненного. Кроме того, так лучше закрепляется управляемость всего коллектива. На первых порах, часть команды может быть против нового руководителя, кто-то может намеренно саботировать любые управленческие действия. Чтобы увеличить свою зону власти, необходимо начинать индивидуальные встречи с тех подчиненных, кто демонстрирует наибольшее послушание в первые минуты знакомства. Так даже самые революционно настроенные люди постепенно примут новый порядок и начнут подчиняться. Обязательно каждое тет-а-тет общение следует заканчивать на позитиве, чтобы после беседы с новым руководителем каждый работник выходил в хорошем настроении.

Что следует сделать обязательно? Сразу же пресекать любые попытки подчиненных общаться с вышестоящим начальством, «прыгая через голову». Для этого выявить «прыгунов» и мягко предупредить, что так делать не стоит, если они не послушаются, то постепенно усложнять им жизнь, чтобы они сами больше не захотели так поступать.