Бесплатный фрагмент - Клёвая лекция об эффективном менеджменте (не содержит холестерина!)

Книга посвящается моей жене, которая всегда права.

На днях она сказала: «С тобой невозможно жить, если, конечно, не любить тебя».

От автора

Я провел пятидневный тренинг по эффективному менеджменту в одной большой компании. Они позвонили, задали тему, я сказал, что мне для раскрытия темы достаточно двух дней. «Нет, — сказали они. — Мы вас знаем, нам нужно пять дней как минимум». И я провел у них в компании пять дней. И все пять дней они меня слушали. Впрочем, они и не заметили, как все эти пять дней слушал их я. После тренинга один из участников написал: «Моему сыну 16 лет, и вчера я рассказывал ему о тренинге, он так заинтересовался вопросом поиска ресурсов, что хочет с вами увидеться». Я подумал: не может быть лучше отзыва, и решил записать основные тезисы моего тренинга в виде книги. В конце концов, в этом море из знаний о менеджменте одной лекцией больше, одной меньше — кто захочет, найдет в ней рациональное зерно. Я не собираюсь вас ничему учить, более того, я прекрасно знаю, что никого ничему научить не смогу. Человек может научиться только сам. Между вами и мной находится дверь. Ключ от двери на вашей стороне. Так что только от вас зависит, повернете вы этот ключ, чтобы открыть дверь или нет. Тем более что эта книга имеет несколько плюсов. В ней чуть больше ста пятидесяти страниц. В ней полезные для вас знания. И эти знания проверены жизнью и мною лично. Искренне ваш, Борис Леонидович.

Часть 1. Мячик через забор

Это книга для тех, кто привык думать. Для тех, кому не надо выпивать всё море, чтобы понять, что вода в море соленая, ибо для этого понимания достаточно капли воды. Пусть эта книга будет той каплей, которая наполнит вкусом ваше отношение к жизненным ценностям и опыту, так щедро разбросанным по годам нашей увлекательной жизни.

Глава 1. Нашел!!!

У края дороги валялся мешок с деньгами. Моросил дождь, редкие в эти вечерние часы на проселочной дороге машины проезжали на небольшой скорости: лужи скрывали ямы, и водители не рисковали подвеской своих автомобилей. Свет фар выхватывал из темноты серый мешок, который очень походил на мешок с мусором, что выбросили из машины, и, наверное, поэтому на него не обращали внимания. В свете очередных желтых фар замерцали капельки дождя. Машина затормозила и, съехав на обочину, остановилась. Гарри не стал ждать, пока его мочевой пузырь лопнет, и, выскочив из машины, заспешил в спасительные кусты. Он ссутулился, словно сберегая тепло и предотвращая попадание капель дождя за воротник. Через минуту, возвращаясь к машине, он чуть не пнул ногой мешок, оказавшийся у него на пути. Сел в машину, рука потянулась к переключателю передач, нащупал ногой педаль… Но педаль замерла на полпути. Взгляд снова упал на мешок, который стал еще темнее. Порыв ветра чуть шевелил его завязанный конец. Мешок казался тяжелым. Гарри посмотрел в зеркало заднего вида — машин не было. Он включил аварийные огни и вышел из машины. Подошел к мешку, толкнул носком ботинка. «На мусор не похоже», — подумал Гарри. Наклонившись, он увидел аккуратную тесемочку, которой мешок был завязан. Бантик в узле позволил одним движением ее развязать. Раскрывая мешок, Гарри смотрел по сторонам, как будто больше боялся не того, что в мешке, а что его увидят за этим занятием. Купюры были упакованы в прозрачный целлофан. Вспомнился фильм про наркомафию. Там были такие же пачки, когда арестовывали наркодельца. Гарри вынул одну пачку и подставил под свет фары. «В пачке как минимум десять тысяч», — подумал Гарри, разглядев стодолларовую купюру. Он запустил руку в мешок — таких пакетов там было не менее двадцати. Сказать, что Гарри стало жарко, — значит ничего не сказать. Какой-то жар от пакета побежал по руке, забежал в грудную клетку, а оттуда рванулся в голову. Застучали виски. Вдали показались фары приближающегося автомобиля. Гарри схватил мешок и бросился к кустам. «Почему в кусты?» — уже прячась за ними, подумал он. Машина приближалась. Он стал поглаживать мешок, как ласкают собаку, успокаивая ее. На лице явно читалась просьба: «Не исчезай». Машина медленно проезжала мимо, очевидно, водитель всматривался в оставленный с аварийными сигналами автомобиль. Затормозила, но не остановилась и проехала мимо. Гарри рванулся к машине, бросил мешок под ноги под правое сиденье и зачем-то заблокировал двери. Когда стрелка показала тридцать миль в час, взгляд упал на датчик бензобака. Стрелка давно замерла, упав под ноль. «Домой… только домой… только бы хватило бензина». Впрочем, это было лишнее: Гарри знал, что бензина в баке еще на пятьдесят километров, а до дома осталось не более пяти миль. «Домой, скорее домой… Как хорошо, что сегодня никого нет дома». Маргарет поехала к маме, и соседей не было — они уехали в отпуск. «Домой, скорее домой». Скорость автомобиля возросла, и только когда он подпрыгнул на колдобине, Гарри понял, что надо успокоиться и сбавить скорость. Озаряя мигалкой окрестности, его обогнал полицейский автомобиль. Гарри стало трудно дышать…

Если вы дочитали книгу до этой строки, какое-то чувство мне подсказывает, что вы выслушаете мои рассуждения до конца. А как еще привлечь внимание читателя, как не разговором о мешке с деньгами? Это то, что вы собираетесь найти, заработать, выиграть или, не дай бог, украсть, чтобы начать процесс понимания того, что счастье на самом деле кроется совсем не в этом.

Ну, нравится мне такое начало книги. Мешок, деньги, игра воображения, и, главное, это касается каждого: каждый хочет найти такой мешок. И не беда, что не у каждого из нас есть программа, что потом делать. У всех есть такое желание — найти мешок с деньгами, что подчеркивает идею о том, что мы совсем не изменились с тех пор, как вылезли из пещер. У нас такие же пещерные привычки (поесть, поспать, не работать, отдохнуть, но об этом далее). Найти мешок с деньгами — мечта каждого нормального человека. И мы не раз мысленно распределяли этот гипотетически найденный миллион. Разница между нами в том, что кому-то этого миллиона хватало, а кому-то нет. И он просил добавки.

Глава 2. Разрешите представиться

Почему это важно — немного рассказать о себе? Вы должны понять, откуда у меня знания (или, скорее, представления) о менеджменте, где и как я ими пользовался, и тогда, проникнувшись доверием (или недоверием), вы прислушаетесь (или не прислушаетесь) к некоторым советам.

Начнем со школы. В школе я учился хорошо. А в последних классах просто отлично. В первых классах оценки отличные были за аккуратность и прилежание. Но то была не моя заслуга, а моей мамы, которая заставляла по нескольку раз переписывать задания, безбожно рвала и выбрасывала тетрадки, если я нечаянно сажал в них кляксу. Зря она так делала: почерк у меня всё равно самый отвратительный, а базар на столе и в документах по жизни одинаковый, правда, беспорядок очень даже прослеживаемый и системный. А в старших классах я учился хорошо, потому что мне было интересно.

Полная свобода в школе со стороны мамы была предоставлена, наверное, класса с седьмого, когда ей уже сложно было меня контролировать и что-то исправлять.

Что такое свобода — вопрос спорный. Если некоторые видели ее в том, что могли делать что хотели, я видел свободу в том, что не делал того, чего не хотел.

Когда нас принимали в комсомол, мы пошли в райком комсомола, и там я увидел длиннющую очередь перед каким-то кабинетом, из которого выходили новые комсомольцы после ответов на идиотские вопросы. Первое место занимал вопрос «сколько орденов у комсомола». Самое интересное, что, если ты отвечал правильно, тебе говорили, что ты достоин быть продолжателем дела партии. Если ты еще мог рассказать, в каком году какой орден вручили и за что, ты воспринимался среди одноклассников как ходячая энциклопедия и как самый достойный продолжатель вышеуказанного дела. Так вот, я об очереди. Она была настолько большой, настолько шумной (а сколько орденов? а когда, а за что? а Ленин когда родился? Да ладно… и т. п.), что мне это сразу не понравилось. Для меня комсомол — это Павка Корчагин и Виталий Бонивур, романтика и энтузиазм, а тут очередь, как в магазин. Я повернулся и пошел домой.

Перед окончанием школы со мной поговорил один старый мудрый учитель математики. Он остановил меня на пороге школы и сказал: «Молодой человек, я слышал, что вы единственный не комсомолец в этом классе. Нехорошо. Очень нехорошо, вы сами создаете себе проблемы. Что вас ждет? Институт? Да, вы туда точно поступите, ну скажите, зачем вам лишняя головная боль? Да вступите вы в комсомол, будете менее заметны… Меньше будут отвлекать».

Вот этот момент, что меня будут меньше отвлекать, мне очень понравился. Не понравилось то, что я буду менее заметный. Я-то старался быть как раз очень заметным. У нас была контрольная по истории. Это был десятый выпускной класс. В контрольной было два вопроса, оба по современному капитализму. Ни первый, ни второй вопрос мне не нравились. Я зацепился за название страны в первом вопросе, Италия, и сам сформулировал вопрос: сицилийская мафия и ее влияние на роль компартии Италии в рабочем движении. Кажется, так звучала сформулированная мною новая тема, ну или почти так, мафия и компартия Италии там были главными действующими лицами. Я до этого прочитал много книг наших политических обозревателей, мафия притягивала пугающими секретами и непонятной организацией своей деятельности. Я исписал во время контрольной более двенадцати страниц (это полтетрадки за две копейки). Закончил я контрольную следующим предложением: «Продолжительность урока не позволила мне в полной мере раскрыть поднятый вопрос, потому у меня не хватило времени на ответ на второй вопрос этой контрольной».

Реакция учительницы меня обрадовала и обескуражила. Когда она оглашала результаты контрольной, то просто сказала: «Пять с плюсом, вы всё правильно написали!» Мне стало обидно, что она не ахала и не охала, какой я молодец, какой смелый, какой неординарный. Потом я понял, что она сознательно не хотела распространять мой опыт на свой класс, может быть, видя в этом опасность для дисциплины.

Я потом применил такой прием написания контрольной во время вступительных экзаменов, когда плохо изученную тему скрыл в интересных рассуждениях о явлении (то была физика, и я понял, что четыре, а не три или два мне поставили именно за мои лирические отступления).

Я с первого класса ходил на футбол. Отец приходил в школу и отпрашивал меня с последнего урока (то была вторая смена). Меня всегда отпускали, может быть, за то, что у меня всегда были хорошие оценки. Сейчас я понимаю, что отец так просил, что отказать было просто невозможно. Каждое свое обращение к учительнице он начинал со слов «золотце мое», и той сложно было сопротивляться. Футбол научил понимать, что такое командная борьба, как лидер в лице тренера или игрока способен повлиять на игру. Это потом помогало выстраивать отношения с коллективом, когда я всерьез стал играть в юношеской команде.

Институт дался легко. Напрягся я только при выборе. Сначала решил поступать на механико-математический факультет университета. Я собрал документы и поехал их сдавать в приемную комиссию. До университета добирался целый час в переполненном автобусе. Автобус кряхтел, скрипел, дымил и раздражал всем своим видом. Но упорно полз по улицам летнего города. Бакинская жара — это явление особого рода. Потому дорога в переполненном автобусе показалась адом. Но документы у меня не приняли: я забыл дома какую-то справку, и я вернулся с намерением завтра повторить этот путь. Зря они мне отказали. У меня появилось время на размышления: это что же получается? Я в течение пяти лет своей прекрасной молодой жизни должен каждый день тратить два часа на дорогу в этом долбаном автобусе? Нет! Надо искать институт в пешей доступности. И такой институт нашелся — Азербайджанский институт нефти и химии. Двадцать — двадцать пять минут пешком, в зависимости от скорости ходьбы. Это был идеальный вариант. Я поступил на нефтемеханический факультет, и будущая профессия инженера-механика меня устраивала.

К институту мы еще вернемся (там был преподаватель, который заслуживает отдельного рассказа). Я не забыл, что сейчас хочу рассказать об источнике своих познаний в менеджменте. В институте мы изучали много предметов. Самый главный для инженера — это сопротивление материалов. Его должны изучать все в этом мире, чтобы понимать, из чего мир устроен и как всё хрупко. Знание этого изменит поведение всех людей на планете. Мы изучали историю партии, политэкономию, этику и эстетику, математику и физику, термодинамику, словом, всё, что никак не помогало понять, как, придя на завод, или в научно-исследовательский институт, или в мастерскую, начать взаимодействовать с людьми, тебя окружающими. Потому, когда я попал по распределению на завод, я написал большую (почти на целую страницу) статью про недостатки образовательного процесса в высшей школе. Ее напечатала местная газета. Через некоторое время меня вызвали в редакцию и сказали, что статью читали на самых верхах и, скорее всего, у нас даже состоится пленум комсомола по данной теме. Я разбух от значимости сделанного, потом так же сдулся, когда им дали по башке: звонок из горкома партии всё поставил на свои места. Но это лирика, а реальность была там, в цехе: сотня умудренных жизненным опытом серьезных мужиков и женщин, которые вкалывали с утра до вечера, честно зарабатывая свой хлеб. И я, молодой специалист с хорошим знанием сопромата, истории партии, который должен был их контролировать, давать задания, делать замечания и, о боже, даже воспитывать!

Вы не поверите (это я к молодежи), интернета тогда не было, гугла тем более, и где искать недостающие знания — было проблемой. Я подписался на журнал «Экономика в легкой промышленности», таких подписчиков было двое в нашем городе (так мне на главпочтамте сказали). А подписался я на него потому, что там на последних страницах печатали выдержки из книги Дейла Карнеги. Помню предисловие к этой книге. Смысл предисловия был таков: перед вами выдающаяся книга. Но помните, по этой книге учились тысячи людей, которые построили загнивающий капитализм, так что вы поосторожнее с этими знаниями, не всё воспринимайте на веру, не всё подходит нам для строительства развитого социализма…

Я нашел большое стекло, размером со столешницу моего рабочего стола. Под стекло я положил свои выписки из Карнеги, и каждое утро, отправляясь в цех, я брал на вооружение одну-две идеи и пытался их внедрить в свою практику. Вот так формировались мои первые шаги в менеджменте. Хотя внимательный читатель заметил, наверное, что первые шаги были еще в школе.

Сложно сказать, когда и где я получил самые ценные навыки. То ли это мои первые эксперименты в начале карьеры, то ли мудрый преподаватель в институте, то ли работа с японцами в течение двух лет (по году с интервалом между этими периодами в тридцать лет!!!), но один аргумент в защиту своих знаний о менеджменте я привожу всегда. И перед ним меркнут двадцать два года моей заводской жизни. И этот аргумент таков. У меня семья, я воспитал двух дочерей, они выучились (у каждой по два вуза за плечами), они нашли достойную работу, сейчас я воспитываю внуков, и, если после этого кто-то скажет, что я ничего не смыслю в менеджменте, то пусть первый бросит в меня камень.

Глава 3. Одно движение пилочкой для ногтей — и нет Юлия Цезаря

Самое время для небольшого упражнения. Мне нужен доброволец из аудитории. Вот вы, молодой человек! Да смелее, подходите… Повернитесь лицом к товарищам, посмотрите им в глаза и улыбнитесь. Да просто так, для настроения. Итак… Встанем прямо. Ноги на ширине плеч, руки вытянули в стороны… Медленно перевели взгляд с левого среднего пальца руки на правый. Ме-е-е-е-е-е-едленно…

Хочу успокоить — это не утренняя зарядка. Кончик правого пальца — это условное время зарождения планеты Земля. Кончик ноготка левого среднего пальца — сегодняшний день, двадцать первый век. Ваши вытянутые руки образно выражают время существования Земли. Мысленно нанесем на руки и тело цифры. Итак, ноготок правого пальца — 4,5 миллиарда лет тому назад. Земля только что появилась. Горячая, бурлящая, пока неживая. Ближе к локтю Земле около миллиарда лет, она остыла, покрылась мантией. Движемся взглядом по руке дальше. Правое плечо — возникновение на земле клеточной жизни. Проскакиваем всё тело от подмышки до подмышки, вплоть до локтя левой руки — протерозойская эра. Земле уже 3,5 миллиарда лет, появляются беспозвоночные. Запястье левой руки (600 миллионов лет до нашей эры) — костные рыбы, амфибии. В середине ладошки — млекопитающие. А вот вторая фаланга среднего пальца левой руки! 65 миллионов лет тому назад здесь исчезают динозавры. И наконец!!! Вот здесь, под ноготком, — появление человека! Этого царя природы! Хозяина вселенной! Идем дальше, но уже с лупой в руках. Ближе к концу ноготка — средний каменный век, появились у человека лук и стрелы, и уж совсем на кончике ноготка — календарь майя, это около 11 тысяч лет до нашей эры. Сегодня пилкой вы поправили ноготок и срезали последний потоп, 4 тысячи лет до нашей эры. И Юлия Цезаря — он погиб за полвека до нашей эры. Одним движением пилки вы срезали тысячелетия. Человек-то, оказывается, с ноготок!!!

Так вот как он молод, этот царь и хозяин природы! А теперь ответьте на вопрос: неужели вы верите, что за столь ничтожно короткий промежуток времени человек сильно изменился?

Отбросим цивилизационные атрибуты, эту шелуху, скрывающую сущность человека. Всё как прежде.

«Милая, я подарю тебе звезду», — говорит мужчина, поковыривая спичкой в зубах после сытного обеда, когда любимая моет посуду. Он это говорил и тысячу лет назад, и вчера вечером.

Женщина выбирает сильного и красивого. Раньше это было гарантией того, что он, мужчина, — добытчик, обязательно принесет мамонта и они будут сыты. Правда, сейчас достаточно кошелька, чтобы тот же мамонт был у вас. Потому физическая сила отходит на второй план, но суть остается: чтобы быть сытым.

Мужчина выбирает большую грудь и тонкую талию, которая подчеркивает роскошный зад, потому что генетически в нем сидит программа по выбору репродуктивной самки. Детали прогресса, которые обрамляют жизнь человека, машины, небоскребы, счета, сауны и прочее, и прочее, на самом деле не скрыли его душу и поступки. Мы все нуждаемся в одних и тех же вещах, мы хотим быть сытыми, быть в безопасности, нам необходимо общение, каждый стремится стать значимым для окружающего его мира.

К чему такой пример с распростертыми руками? Ведь книга о менеджменте, и лучше бы сразу рассказать, как и что делать, чтобы эффективно заработал ваш бизнес. Но запомните, пожалуйста, этот пример про возраст человека и его эволюцию, в этом ключ к пониманию того, что менеджмент строится не на правилах и приемах из учебников, а на привычках и логике, унаследованной от предков.

Свое выступление на совещании у директора крупного промышленного предприятия я начал с фразы: «Можете меня поздравить! Я знаю всех людей в вашем городе, которые искренне хотят перемен». Потом, выждав, как положено хорошему актеру, театральную паузу, добавил: «Да, всех знаю. Это младенцы в мокрых пеленках…»

Вздох облегчения: ну как же, это не с нашего завода.

Улыбка директора, и вопрос: «Вы считаете, мы не хотим перемен?»

Конечно! Это противоречит природе человека. Мы говорим о среднестатистическом человеке. Все хотят больше получать и меньше работать! Подавляющее большинство! Но никто при этом не хочет, чтобы вокруг него что-то менялось кардинально, а особенно — чтобы кардинально менялся сам человек. Бернард Шоу говорил, что человек благоразумный пытается переделать себя под окружающий мир, человек неблагоразумный мир переделывает под себя. Поэтому прогресс на земле всецело зависит от людей неблагоразумных, которых, как вы сами понимаете, не так уж и много.

А если вы кого и назовете человеком неблагоразумным, то как минимум он на вас обидится.

Глава 4. Менеджмент: не руководить, а исхитряться!

Ладно. Уговорили, нетерпеливые вы мои. Сейчас пойдут дельные советы. Возьмите лист бумаги и напишите десять моих советов, как правильно управлять компанией, как мотивировать коллектив, как достигать целей, как повысить вовлеченность сотрудников.

Совет 1. Напишите свою главную цель.

Совет 2. Напишите план действий (для тех, кто решил на этом месте выйти из зала с моей лекции об эффективном менеджменте, см. анекдот в конце этой главы).

Совет 3. Напишите, что вы думаете о соседях.

Совет 4. А что это вы зависли? Причем тут соседи? Правильно, ни при чем! Стоп! Если вы решили записать оставшиеся мои советы, то зря. Я прошу вас отложить ручку и порвать этот листок с советами. И выбросить!

Итак, порвали и выбросили!!! Без сожаления!!!

А знаете почему? Потому что не может быть семь, десять или двадцать советов, которые помогут. Они наверняка есть, но они не работают! Во всяком случает так, как вам хотелось бы.

Я очень хотел научиться играть в теннис. И, как инженер, подошел к этому процессу основательно. Поскольку с физической подготовкой у меня был полный порядок (всю жизнь занимался спортом — легкая атлетика, футбол, плавание), то, как я полагал, мне не хватало только теоретических знаний о теннисе. Я начитался всяких книг и выбрал одну, которая, как мне казалось, отражает многообразие этой игры и содержит кучу полезных советов. Называлась она, кажется, «100 советов по игре в теннис». На страницах книги выдающиеся мастера тенниса (там были и победители турниров Большого шлема) давали по одному совету (иллюстрация прилагалась). Сто мастеров — сто советов! Чего проще! Я стал запоминать: так, при ударе справа поворачиваю корпус, прячу ракетку, смотрю на мяч, держу ракетку, как птичку… И т. д., и т. п. Это было трудно, но я старался. Более того, я запомнил много советов, и, когда вышел на корт, то понял, что сейчас обыграю любого. Я стал поворачивать корпус, потом я стал прятать ракетку от соперника… Потом посмотрел на табло — там уже счет 0:40. Это оказалось невозможным! Невозможно воспользоваться всеми советами, ибо они были на сознательном уровне, а мне их нужно было перевести на бессознательный! А это требовало времени и постоянных тренировок. Отсюда вывод: хотите что-то поменять, возьмите три — и только три, ни одним больше — только три совета, которые вы способны держать в памяти и оперативно использовать. И пользуйтесь.

И я взял на вооружение три совета, связал их и забил себе в голову так, что они на автомате стали руководить моим телом. И я заиграл сразу, на второй день. А уж потом я в течение тридцати лет совершенствовался, но начало положили три совета…

В этом отрывке ключевой момент: перевод из сознательной плоскости в подсознательную! Вот это и стоит запомнить.

Но эта книжка не столько о менеджменте, сколько о гениальных идеях гениальных людей. Разговор пойдет о трех величайших системах, которые создают ту мотивационную среду, что позволяет достигать поставленные цели. А ведь это мечта любого руководителя!

И эти системы настолько органичны, что позволяют не ломать человека, не выдергивать его из комфортной зоны, они построены на понимании законов развития человека, и функционирование этих систем есть продолжение его натуры.

Мы привыкли воспринимать слово менеджмент как руководство, управление. Менеджмент есть производное от слова manage, которое имеет одно из замечательных значений — исхитряться, умудряться. Мне кажется, именно этот смысл более подходит для слова «менеджмент». Умудриться найти ответ на неразрешимый вопрос, ухитриться выйти из безвыходной ситуации, принять верное решение при полном или частичном отсутствии информации — искусство сродни фокусу. С той лишь разницей, что в фокусе есть двойное дно и реальное оказывается бутафорским. Разница между нахождением в менеджерском кресле и на эшафоте заключается в том, что на эшафоте теряют голову только раз.

Если спросить, что такое менеджмент, то среди ответов часто встретим:

• менеджмент — это правила

• менеджмент — это искусство,

• менеджмент — это постоянное решение задач бизнеса.

Вы говорите, что менеджмент — это правила? Но если менеджмент — это правила, то есть японский, американский, немецкий опыт управления. Есть международные стандарты систем менеджмента, воплотившие лучший мировой опыт. То есть эти правила уже созданы и записаны.

Вы утверждаете, что менеджмент — это искусство? Вы имеете в виду, что это хитросплетение таких материй, часто недоступных пониманию нашего сознания? Это такие сложности во взаимодействии действующих лиц компании, на фоне которых и страсти шекспировских героев меркнут? Погодите, если это искусство, то есть же приемы, позволяющие высокое искусство создавать. Есть система Станиславского!

Вы считаете, что менеджмент — это постоянное решение задач? И задач не арифметических (ибо там в конце учебника всегда есть ответ), а задач изобретательских? Но позвольте, есть теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), и она дает направление, более того, описывает алгоритм, как такие задачи решаются.

Системы есть, а понимания того, как взять и использовать эти бриллианты мудрости человечества, нет. Нам обязательно подавай учебник по менеджменту, где обязательно дадут семь, десять или двадцать советов, что и как сделать правильно.

Кстати, продолжим рассказ о том, как я знакомился с искусством эффективного менеджмента.

Это было давно, еще в прошлом веке (в начале 1970-х годов). Какая солидная фраза получилась для человека, перешагнувшего из одного века в другой. Но я ее не для того сказал, чтобы подчеркнуть свою древность. Оказалось, что я был в нужном месте в нужный час. Запускали большой завод бытовых кондиционеров. Проект японский, оборудование и технологии тоже японские.

Но, что было не менее важным, — система менеджмента качества являлась отражением набиравшей обороты TQM (Total Quality Management), благодаря которой японцы выбивались в то время в мировые лидеры. То есть по факту система менеджмента в чисто японском виде была в двух местах в мире — в Японии и на бакинском заводе бытовых кондиционеров.

Мысль вне очереди

Когда я говорю о системе менеджмента качества, это вовсе не значит, что имею в виду диаметр детали или чистоту поверхности внешнего кольца подшипника, например. Качество — это и правильная работа банковского клерка, и вежливость персонала гостиницы, и мастерство презентации страхового или рекламного агента, это и умение использовать статистические методы начальником отдела продаж и т. п.

Итак, вернемся к заводу. Помню свое первое впечатление выпускника технического вуза. Я увидел большое количество людей в белых халатах — это были контролеры. Первая мысль: «Они же ничего не производят, а только проверяют. Надо их за станки поставить, пусть пользу приносят!» Под пристальным взглядом японцев служба контроля качества делала свое дело. Кондиционеры получались на славу. Служба ОТК была самой многочисленной из технических отделов. Мы их уважали и боялись, без их подписи ни одна партия деталей не перемещалась по цеху.

Смысл менеджмента в рамках завода сводился к управлению производственными процессами и выпуску качественной продукции. Служба технического контроля злобствовала (ну, нам, производственникам, так казалось), товар на стадии сборки получался высокого качества, но груды бракованных деталей возле станков росли не переставая. Каждый контролер на своем рабочем месте останавливал брак и гордился своей работой. Я, как технолог, искал причины брака, спасал бракованный материал и видел в контролерах только врагов. Но нас, как обычно, подводили поставщики: вместо одних материалов привозили какие-то аналоги, мы постоянно что-то где-то заменяли, рационализировали, а тут еще давление плана и принятых обязательств сделали систему отклонений допустимой — вдоль конвейеров скапливались бракованные двигатели, компрессоры, кондиционеры. Да, брак ловили, но слишком поздно. Тогда мне очень хотелось, чтобы руководство завода стало собственником и начало считать свои собственные деньги. Но был социализм, и всё было народное, а значит — ничье. Я реально видел, как тотальный контроль качества не приводит к ликвидации больших издержек, связанных с браком.

Кому-то может показаться, что борьба за качество не имеет отношения к его компании, которая продает, допустим, запчасти. Но вы хотите, чтобы ваш продавец хорошо продавал? Вы хотите, чтобы он грамотно выстраивал взаимоотношения с клиентом? Потому вы сами и выступаете в роли контролера его действий и из-за этого постоянного контроля у вас нет ни суббот, ни воскресений, да и о семье вы вспоминаете от случая к случаю. Чем вы отличаетесь от службы ОТК, которая обеспечивала качество в недалеком прошлом?

Тут я вспоминаю ситуацию с госприемкой. Идея родилась в период правления Андропова, а вступила в жизнь уже при Горбачеве. В момент перестройки высшим руководителям страны показалось, что надо чуть закрутить гайки, поднять дисциплину — и экономика пойдет вверх. Качество улучшится, конкурентоспособность продукции повысится, и страна заживет новой жизнью. И вот что случилось на нашем заводе. Стали эту службу создавать. Собрали лучших специалистов. Зарплату предложили побольше, условия труда получше. Выделили под нее один этаж в заводском небоскребе. Мне приятно признаться, что я отказался от этой работы. Подсказывала интуиция, что это дело временное. А теперь вопрос на засыпку: что случилось с качеством продукции на заводе, когда из него выдернули около двадцати первоклассных специалистов, которые вчера еще обеспечивали качество продукции, и поселили на высоком этаже в тепличных условиях с новыми обязанностями с сегодняшнего дня проверять и принимать продукцию завода?

Правильно, качество продукции в одно мгновение рухнуло! Я делаю вывод по своему заводу, а это семь тысяч работников, 430 тысяч кондиционеров в год. Что-то мне подсказывает, что и по всей стране такое случилось. Госприемка ушла из жизни, как дурной сон, явившись еще одним доказательством того, что про менеджмент как науку никто в стране и не думал.

Но думали о качестве японцы, американцы, немцы, англичане. И вот что произошло в мире, когда там увидели, что в контроле качества нет гарантии его обеспечения. Появилась идея встраивать качество изделия уже в самом начале производства. Контролеров стало меньше, но барьеров на выпуске брака значительно прибавилось. Путь от контроля качества (QC — Quality Control) к гарантии качества (Quality Assurance) занял десяток лет. Гарантия качества стала составной частью производства. Входной контроль материалов, обучение работников, создание инфраструктуры, способствующей выпуску высококачественной продукции, профилактика оборудования — это элементы управления, которые дополнили контроль качества. Развитие рынков, их глобализация и интернационализация, рост грамотности потребителей сыграли роль в появлении идеи менеджмента качества, в которой контроль и гарантия качества стали составными частями стройной системы. Одна концепция дополнялась и развивалась другой, появился принцип ориентации на потребителя, вообще чуждый стройной системе добывания сверхплановых показателей.

Сам менеджмент достаточно непредсказуем. Там, где люди, вероятность возникновения нестандартной ситуации достаточно велика. И правильно реагировать на нее — и есть показатель мастерства менеджерского персонала. Тем более странно словосочетание «стандарты менеджмента». Оно плохо воспринимается, когда руководитель только подумает о том, что именно его уникальный стиль руководства (а покажите мне такого руководителя, который другого мнения о себе) приведет к успеху его компанию. И как это может быть втиснуто в рамки какого-то стандарта? Но об этом поговорим чуть позже.

Обещанный анекдот для тех, кто собирался выйти из зала

Маленький Джимми играл во дворе, когда увидел, что мимо дома проехал папа на своей машине. В машине сидела какая-то тетенька, и Джимми это заинтересовало. Он побежал за машиной и увидел, что машина свернул в сквер. Там машина остановилась. Джимми увидел, что папа обнимает тетеньку, потом снимает с нее блузку, потом… Джимми побежал домой. «Мама, мама, — закричал он с порога, — я видел, папа с тетей… на машине… в саду… блузка… он… она…» –сбиваясь от возбуждения, кричал Джимми. «Погоди, сынок, — сказала мама. — Ты это всё расскажешь вечером за обедом». Когда вечером семья уселась за столом, мама сказала: «Джимми, солнышко, расскажи папе, что ты сегодня видел». «Папа, папа! Я видел тебя с тетей, вы в машине целовались, а потом ты стал делать то, что делал наш сосед Робсон с нашей мамой, когда ты был в командировке!» Мораль: дослушайте до конца! Ну что за привычка делать поспешные выводы?

Глава 5. И это тоже про менеджмент

Каждое утро я гуляю со своей собакой по аллее вдоль многоэтажек. Территория, прилегающая к многоэтажкам, поделена между дворниками. И каждое утро я невольно наблюдаю за тем, как эти дворники работают.

Первый дворник начинает свою работу с того, что сначала убирает все полиэтиленовые пакеты, которые летают между деревьями, валяются на траве. Собирает бутылки и банки из-под колы и пива. Потом он пьет чай, болтает со знакомыми… За метлу он берется через час после начала работы. В целом за час моей прогулки я вижу, что он работает минут пятнадцать. Но участок его выглядит чистым!

Второй дворник хватается за метлу с первых секунд и интенсивно подметает спички, окурки и другую мелочь, не собирая пакеты. Это он сделает в конце рабочего дня.

Сегодня я видел, как приехал их начальник и ругал второго дворника за то, что уже девять утра, а его участок грязный (тот клялся, что с утра метлу из рук не выпускал, и это правда, я видел это).

Начальник хвалил первого дворника за чистоту на участке (заметьте, он работал в четыре раза меньше второго дворника) и ставил его в пример.

А вы говорите, что нужно книжки по менеджменту читать, достаточно просто быть наблюдательным. Примеров вокруг уйма! А чтобы вернуть разговор в научную плоскость, скажу, что это четкая иллюстрация применения принципа Парето (двадцать процентов действий приводит к восьмидесяти процентам результата), — он начал с уборки пакетов.

Мысль вне очереди

У нас работает компания ВР. Мы нефтяная республика, и значение ВР трудно переоценить. По существу, это страна в стране, со своими порядками и культурой. Высокой культурой производства в первую очередь. Я написал по имейлу в один отдел ВР. Рядовое, казалось бы, событие. Но вы не знаете людей, которые там работают. Может, они во всем мире и другие, но у нас это люди, которые осознали, что они инженерная элита (как им кажется), что они небожители, что они принадлежат к клану, они не такие, как мы с вами — простые смертные. Наверное, это и часть нашего менталитета. Словом, мое письмо осталось без ответа. Я написал второе письмо. На него тоже не ответили. Может, это и нормально, но я не люблю, когда кто-то игнорирует мои письма. Я, как говорил уже, научился играть в теннис и играл довольно хорошо. Среди моих теннисных партнеров были президент ВР, президент Itochi, посол США с супругой и некоторые другие влиятельные лица в городе. Я никого никогда ни о чем не просил, мы просто играли в теннис, и меня ценили как теннисного партнера. Когда я в третий раз написал письмо в ВР, я позволил себе поставить в копию имейл ее президента, моего теннисного партнера. Что тут началось! Мне целый день звонили из разных отделов ВР, и спрашивали о моем вопросе, как они могут помочь, и назначили дату встречи. Но рассказываю я вам эту историю не для того, чтобы показать какие они «нехорошие». Мне важно, чтобы вы почувствовали разницу. Вы знаете кто такой Джек Уэлч? Это величайший менеджер США (он в списках двадцати величайших менеджеров ХХ века), руководитель компании «Дженерал Электрик». Двадцать лет он руководил компанией, ставшей одной из крупнейших и лучших в мире. Так вот, мне надо было написать статью, в названии которой я собирался упоминать его имя. Я написал ему письмо с просьбой разрешить использовать его имя в названии. Он мне ответил на следующий день! И пожелал удачи в написании статьи (письмо, разумеется, в архиве: берегу как доказательство того, каким бывает великий человек — открытым всему миру). Поэтому он Джек Уэлч, а начальники отделов в местных офисах ВР — обычные менеджеры с постоянным страхом, что их могут уволить за несоблюдение корпоративных правил.

По ходу лекции я не раз буду обращать ваше внимание на то, как действуют великие менеджеры в тех или иных ситуациях. Понятно, что лучшего учебника, чем их примеры не придумаешь, но мне хотелось бы, чтобы обращали внимание не на само действие, а на мотивы и принципы, в этом действии реализованные.

Глава 6. Ищем мячики через забор

Знание некоторых принципов возмещает незнание некоторых фактов.

Клод Андриан Гельвеций (1715–1771)

А сейчас об основном принципе, на котором построена эта лекция. Я считаю непозволительной тратой времени читать и разбирать вместе с вами умные книги и правила, рожденные в попытках создать эффективный менеджмент. Всё должно быть посвящено принципам, на которых этот менеджмент построен. Мысль, сформулированная Гельвецием, вроде бы проста для понимания, но я позволю некоторые пояснения. Причем пояснение многократное, чтобы это стало инструментом вашей деятельности.

Представьте, вы ведете машину, скорость около шестидесяти, вдоль улицы — забор. Вдруг вы видите далеко впереди, что через забор перелетает мяч. Каковы ваши действия? Вы убираете ногу с газа и готовы тормозить. Я угадал? Почему вы так делаете? Всё просто: вы понимаете, что за мячом может выскочить ребенок (именно он та причина, по которой мяч вылетел на дорогу). Но, позвольте, вы не видели ребенка? Он и сейчас еще не появился! Да вам и не надо видеть, ваш жизненный опыт подсказывает, что так и было, и будет (вспомнили, как часто сами бегали за мячом). Что же получается, оказывается, мы готовы действовать, не владея информацией (в данном случае информацией о том, что происходило по ту сторону забора). Вы искренне полагаете, что вам даже не нужна никакая дополнительная информация. Вы знаете принципы, и потому знаете, какие факты из этой ситуации вытекают.

А теперь представим приморский парк и людей, которые там прогуливаются. В погожий день там много детей. А с ними бабушки и дедушки. Мамы и папы. Тети и дяди. Кстати, забыл сказать, что приморский парк на расстоянии трех километров от моего письменного стола, за которым сейчас печатаю эти строки. Сможете ли вы ответить на мой вопрос: что кричат взрослые дяди и тети своим детям? Напоминаю, парк на расстоянии трех километров, мы вообще его не видим. Ну так что?

— Не беги!

— Смотри под ноги!

— Прекрати драться!

— Отдай игрушку!

— Не трогай собаку!

И т. д, и т. п. Если продолжите, вы можете сказать девяносто процентов фраз, которые прозвучали в эти минуты нашего мысленного наблюдения за парком. Вас при этом не смутило, что вы не слышали этих людей. Всё просто: вы сами были маленькими и всё это слышали. Сейчас вы взрослые и те же самые слова говорите своим детям. Вы не знаете фактов, но знаете принципы, и потому знаете, что они кричат детям.

А сейчас мы видим двух девушек, которые идут навстречу друг другу. Они встретились взглядом и… Это же одноклассницы, которые после школы не виделись уже пять лет! Они побежали навстречу друг другу, раскрыв объятья. Давайте сообразим, что они скажут друг другу в первую минуту разговора.

Впрочем, стоп. Усложняем задачу. Перенесем их на несколько тысяч километров: они китаянки и будут говорить на китайском языке. Вы знаете китайский?.. Впрочем, он вам и не понадобится, потому что мы точно знаем, что они скажут:

— О-о-о-о, как давно мы не виделись!

— Как ты похорошела!

— Ты куда пропала?

— Ой, а ты поправилась?..

— Какая блузка, ты где ее купила?

— А я тебя искала в фейсбуке…

И т. д., и т. п. Вас не смущает, что мы сейчас с точностью под девяносто процентов угадали, да еще сразу перевели с китайского их разговор?

Вижу, что не смущает, ибо вы уже начинаете получать удовольствие от того, что вам не нужны факты, вам нужны принципы.

Как гениально поступил Менделеев, когда получил задание от правительства России изготовить бездымный порох, который на Западе уже использовался? Не зная формулу такого пороха, Менделеев, используя открытые данные о завозе компонентов на заводы, проанализировал их и пришел к тем пропорциям, которые обеспечили необходимый состав.

Как можно подсчитать население страны, когда нет возможности это сделать напрямую? Оказывается, если есть данные по потреблению хлеба в стране, то можно с высокой точностью определить количество населения.

Если взять на вооружение правило Гельвеция, то становится понятно, что в любой компании можно на основании «мячиков через забор» получить много информации о степени вовлеченности работников, о дисциплине, об ошибках в планировании, о тенденциях в поведении и т. п. Не собирать факты, сплетни, ошибки, а научиться видеть, какие процессы скрываются за этими фактами, сплетнями, ошибками.

Беседую с начальников отдела кадров большой, можно сказать, лидирующей компании. Беседа на личные темы, решил похвастаться, сказал, что моя жена в 45 лет поступила в институт и вот на днях в возрасте 50 лет его успешно закончила. Возглас удивления: «Зачем ей это было нужно?!»

Вы знаете, я даже не удивился, когда эта компания через пару лет исчезла. Вот уж не просто «мячик через забор», а просто декларация профнепригодности со стороны начальника отдела кадров.

Вам не обязательно видеть, как работает ваш сотрудник (как ребенок играет в мяч), достаточно увидеть «мячик через забор». Например, он стал вам задавать слишком много вопросов. Он перестал выступать на совещаниях. Он постоянно критикует коллег. Посмотрите сколько мячиков через забор!!! Дальше остается только поразмышлять.

В каждом маленьком проекте — ДНК целой компании. Ищем мячики через забор и понимаем, что происходит.

Глава 7. «Роллс-ройс» или «фольксваген»?

Давайте внесем ясность в такое понятие, как качество.

Это то, что привлекает клиента в вашей работе, это то, что делает ваш продукт отличающимся от продукта конкурента. Неважно, что вы делаете, неважно, какую услугу вы оказываете, задайте себе вопрос: что для моей работы означает такое привычное слово, как качество. И ответы на этот вопрос приведут вас к размышлениям. Посудите сами: что более качественно, «Роллс-ройс» или «Фольксваген-жук»? Мне часто приходится слышать, что «Роллс-ройс» более качественный. Но представьте себе такую ситуацию: вы живете и работаете в большом городе с интенсивным движением, вас постоянно волнует вопрос, где припарковаться, у вас не такая большая заплата, и вы не хотите много тратить на бензин, вам плевать на мнение соседей… И в этой ситуации, если бы у вас был «Роллс-ройс», он бы только приносил вам неудобства. Большая машина, которая жрет бензин, вы постоянно возите пустоту, ибо в основном вы в машине один. Точно, надо выбирать «Фольксваген-жук».

Но вот другая ситуация. Вам необходимо подчеркнуть свой статус на работе, вы хотите, чтобы соседи позеленели от зависти, вы любите комфорт и английские машины. Понятно, что в этой ситуации вы выберете «Роллс-ройс».

Когда мы идем с женой в магазин, то у нас разные критерии выбора и мы по-разному видим качество товара.

Например, мы выбираем электрический чайник. Я смотрю на то, чтобы у него была оптимальная мощность, желательно, чтобы была возможность разборки и сборки для починки, и хорошо, чтобы подставка была потяжелее, так вся конструкция более устойчивая. И совершенно другие критерии выбора чайника у моей жены: ей нужно, чтобы он был зелененький (подходил под цвет мебели) и чтобы ручка была изящной. И стоим мы с ней перед прилавком магазина, и смотрим на разные чайники, и они для нас разного качества. Итак, мы подошли к определению, что качество — это на самом деле соответствие товара тем требованиям, которые установил потребитель. Но философия современного бизнеса пошла дальше: не только угадать требования, но и понять ожидания потребителя и найти способы, как их удовлетворить.

Обратите внимание, как часто я за примерами буду обращаться к своей заводской жизни, в которой были ответы на все вопросы о менеджменте. Кстати, пример ниже — это яркая иллюстрации изменения философии в управлении качеством за последние пятьдесят лет.

Я с энтузиазмом работал, был на хорошем счету как специалист и — внимание, возможно, для молодежи будет не совсем понятно, — я был записан в очередь на мебельный гарнитур, который раз в год распределяли согласно установленной в завкоме очереди. Да, было время, когда, чтобы получить мебельный гарнитур, нужно было записываться в очередь… Если вы думаете, что я просто развлекаюсь, рассказывая о себе, то глубоко ошибаетесь. Это имеет непосредственное отношение к менеджменту. И теперь представьте ситуацию: звонок, меня зовут в завком и говорят, что приказом директора меня, как передовика, как активиста и рационализатора, награждают правом купить вне очереди мебельный гарнитур. Дают талончик, и я бегу с ним в мебельный магазин, по пути захватив жену и деньги. И вот он, праздник жизни: я в магазине, продавец показывает гарнитур и с сожалением заявляет: «Понимаете, тут болт открутился, а тут обивка отклеилась, и, как назло, на ножке царапина… Вы же отказываетесь его брать?»

А теперь вопрос к аудитории. Прежде чем вы ответите на него и скажете каковы мои действия, брать или не брать гарнитур, даю дополнительную информацию: очередь в завкоме четыреста человек, в год выделяют два гарнитура, я в очереди был сто семидесятым, значит, следующий раз меня позовут через восемьдесят пять лет…

Да я готов продавцу в глаз дать за такие слова! Что значит «болт открутился»?! Не бояре, сами закрутим, там, где отклеилось, заклеим, а царапина — что, у нас лака нет, что ли… Конечно, брать! На лице продавца грусть и печаль…

А ведь я вам описал явление мирового масштаба — было время, когда за качество отвечал покупатель! Продавец за качество не отвечал! Он знал, что при тотальном дефиците купят этот гарнитур с потрохами. Это потом уже, когда предложение стало превышать спрос, ситуация изменилась на противоположную. Теперь продавцу надо доказывать вам, покупателю, что у него, а не в магазине через дорогу, самый лучший товар. Вы король в этой ситуации! Хочу — беру, не хочу — не беру! И хорошо бы, чтоб с доставкой и чтоб черный верх, белый низ или наоборот — в зависимости от моего настроения и желания!

Подведем итог этой части лекции.

Мы поняли, что человек — существо, мало изменившееся за время своего существования. А в масштабах вселенной совсем еще зелен. А раз так, то искать рычаги управления надо не в новомодных теориях, а в понимании заложенных в него природой набором качеств и в том жизненном опыте, что он накопил за тысячелетия. И еще мы увидели, что, независимо от вида вашего бизнеса, в нем есть вопрос управления качеством — набором тех элементов, которые хочет видеть потребитель. А вот как этим управлять, этому и посвящена данная книга.

Часть 2. Не изобретайте велосипед!

Парадоксально, но человек, в целом ленивый и нежелающий делать лишние движения, постоянно пытается изобрести велосипед. Особенно жаль его времени и сил в тех областях, где такой велосипед давно изобретен и настоятельно предлагается к использованию.

Глава 8. Стандарты ISO, написанные самой жизнью

Давайте попытаемся понять, что наука предложила в качестве действенного инструмента эффективного менеджмента. И потому я вам расскажу о велосипеде!..

Мысль вне очереди

Странные мысли лезут в голову. Например, кто же убил Кеннеди? Я прочитал десятки книг на эту тему, посмотрел фильмы и пришел к выводу, что не там искали. Шерше ля фам — ищите женщину.

Так вот. Освальд стрелял не в Кеннеди! Он стрелял в Жаклин!!! Он ее любил, она досталась не ему. Да и не могла достаться. Вот и решил, пусть никому не достается, но промахнулся… Стрелок он плохой. Но, если принять во внимание мнение оппонентов, что еще были выстрелы со стороны, то можно и это объяснить. Узнали истинные заговорщики про замыслы Освальда и объединили два покушения. Его — на Жаклин и свое — на Кеннеди. А уж когда он признался, что стрелял в Кеннеди, слава Герострата для него оказалась ближе, чем и вовсе настоящих заговорщиков обрадовал…

Причем здесь преступление века? Вот, еще вспомнил, Агата Кристи как-то сказала, что свои детективы придумывает на кухне за мытьем посуды. Мол, других мыслей, кроме как об убийствах, за этим занятием не приходит.

Меня подобные мрачные мысли посещают, когда я думаю о сертификации предприятий по стандартам ISO. По тому, как это делается, как это в массовом порядке неправильно понято, мне кажется, что идет постоянное убийство красивой идеи, полезного времени сотен тысяч людей.

Если вы посидите несколько часов на Youtube, послушаете и посмотрите ролики с тренингами об эффективном менеджменте, об управлении персоналом, планировании, управлении процессами, улучшением бизнеса и т. п., то, если вы знаете стандарты серии ISO, вы будете удивлены, почему столько людей в мире изобретают велосипед? Давно этот велосипед изобретен, и осталось только сесть на него и покатиться вперед, к светлым перспективам развития вашего бизнеса.

Но, что самое странное, этот велосипед многими приобретен и поставлен возле ресепшена или в кладовку, вместо того чтобы крутить педали и получать здоровье, прибыль, удовлетворение работой. Когда я говорю о приобретении велосипеда, я имею в виду сотни тысяч сертифицированных систем менеджмента на предприятиях во всем мире.

Для молодых бизнесменов хочу сообщить, что уже несколько десятков лет существуют и совершенствуются международные стандарты менеджмента. Лучший мировой опыт компаний нашел отражение в небольших по объему стандартах международной организации ISO. Представляете, есть документы, где написано, что и как делать, чтобы быть таким как Toyota, Volvo, Samsung. Не просто написано, но даже образцы документов объясняются и правила поведения описываются.

Сейчас такая скучная, на первый взгляд, материя, как текст стандарта по системе менеджмента, будет нами исследован и проанализирован.

Конечно, стандартизация, хоть вещь и полезная, как-то плохо согласуется с таким непредсказуемым процессом, как управление бизнесом, управление людьми. Но я попытаюсь убедить вас, что велосипед изобретать не стоит, включите мозги и почитайте лучшие наработки в искусстве менеджмента.

Давайте сделаем так. Не открывая текстов этих стандартов, попытаемся понять, что там такого написано и почему это полезно для компаний.

Но первую их пользу хочу назвать сразу. Есть среди вас люди, страдающие бессонницей? Только для вас убойный совет, многократно проверенный временем. Берете стандарт и начинаете его читать. Уснете как убитый уже на второй странице. Да только за это эти тексты любить следует!

Вот вы выспались, и я все-таки подскажу вам, как легче понять, что такое стандарты ISO в области менеджмента.

Давайте представим некую гипотетическую ситуацию и поиграем в ролевую игру. Итак, вы хотите сделать закупку большой партии телевизоров, чтобы затем продать их и получить прибыль. У вас мешок денег, вы приехали в другую страну, и у вас несколько встреч с потенциальными продавцами, производителями телевизоров. Какие вопросы вы зададите директорам заводов, производящих телевизоры? Как правило, во время такой игры повисает пауза, а затем следует первый вопрос: сколько стоит?

Если вы подумаете еще, то, скорее всего, родятся следующие вопросы (из опытов ответов на тренинге): сколько лет вы на рынке? А где берете комплектующие? А как осуществляется доставка? А как хранится продукция? Есть ли гарантийный срок? И много-много других вопросов, ибо деньги ваши кровные и бездумно вы их не потратите ни за что.

А теперь представьте, что вы решили сделать пластическую операцию. Какие вопросы мы зададим хирургу? Я думаю, нас заинтересуют его предыдущие работы и отзывы клиентов, условия проведения операций (а вдруг он их в гараже делает), есть ли сертификаты на имплантаты, какова квалификация хирурга и т. д., и т. п.

А если представить, что вы беседуете с ректором университета, в который собираетесь отдать на обучение сына, то вас обязательно будут интересовать вопросы трудоустройства после окончания, материально-техническая база, профессиональный уровень педагогов, безопасность занятий и т. п.

Я специально представил три разные ситуации, в которых мы попытались сделать то, что делаем каждый день, каждый час, — мы оцениваем поставщика. Когда я иду домой, я выбираю магазин, чтобы сделать покупки (здесь продавщица не улыбается, там постоянно отключают холодильник, а в этом очень скользкие ступеньки). Я оцениваю врача, когда иду к зубному, я оцениваю учтивость официанта, когда ужинаю в ресторане. Каждый человек оценивает поставщика услуг и товаров. Интересно, что в целом нет особой разницы в оценке поставщика на бытовом уровне и в том, как директор огромного предприятия, заключающего многомиллионный контракт на покупку комплектующих, делает такую же оценку поставщика. Суть процесса остается одна: мы задаем практически похожие вопросы. Так вот, чтобы каждый раз не задумываться, какие вопросы задавать, оценивая поставщика, придумали стандарты ISO, которые описывают, как должна быть выстроена система менеджмента на предприятии, чтобы мы как потребители прониклись к нему доверием и стали его клиентами. Несколько страниц таких требований, а по сути вопросов, которые не должен забыть в своей деятельности поставщик услуг и товаров (например, узнать отзыв клиента, обеспечить адекватные условия производства, обучать работников, собирать и анализировать данные, контролировать и улучшать процессы и т. д., и т. п.). Собранная по крупицам передовая мировая практика менеджмента нашла свое отражение в большой и плодотворной работе Международной организации по стандартизации (ISO), которая аккумулирует, систематизирует этот мировой опыт и трансформирует его в удобные и практичные стандарты. Не изобретая велосипеда, любой руководитель, внедрив на своем предприятии, например, систему менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO 9001, обеспечивает свою компанию минимумом необходимых приемов в управлении производством услуг и товаров.

Теперь вопрос на засыпку. Международная организация, которая разрабатывает стандарты менеджмента, называется International Organization for Standardization, но почему все стандарты начинаются с аббревиатуры ISO? Ведь правильнее было бы IOS. Но дело в том, что такое сокращение происходит не от первых букв названия этой организации, а от греческого слова изос, «равный». Помните, в школе: изобара, изотерма… То есть смысл таков: единообразие, равенство.

Так вот, стандарты предлагают равные для всех правила организации производства, что стало жизненной необходимостью при интернационализации и глобализации экономики. Стандарты способствуют международному обмену товарами и услугами, способствуют развитию сотрудничества в интеллектуальной, научно-технической и экономической областях.

Комитет ISO собрал мировой опыт, накопленный в производстве, и изложил его в основных принципах эффективного менеджмента. Здесь ключевое слово — «принцип». Зная его, стараясь понять и осмыслить эти принципы, вы, и это не шутка, не видя и не читая текста стандарта, будете знать этот текст почти на сто процентов. И всё потому, что мы не стремимся узнать факт (точный текст), а хотим понять принцип, который приведет нас к тексту стандарта и пониманию того, что делать.

Глава 9. Принципы эффективного менеджмента, которые знает каждый

Принципы эффективного менеджмента широко растиражированы в учебниках, в международных стандартах, на различных тренингах. Они — это тот самый фундамент, на котором построены требования к системе менеджмента. Как они появились? Эксперты ISO проанализировали сотни успешных компаний, были прочитаны тысячи рекомендаций авторитетных людей в области менеджмента. Были выделены наиболее общие принципы, на которых основан успех лидеров мировой индустрии. У «Тойоты» таких принципов менеджмента четырнадцать, а у другой успешной компании всего три, а может, двадцать три, но, став лидерами в своей индустрии, эти компании заложили основу неким общим правилам эффективного управления.

Мой дедушка, как и ваша бабушка, и их родители еще до «Тойоты» эти принципы сформулировали и, наверное, возгордились бы, узнав, как по-научному красиво звучат их простые жизненные правила:

Разве ниженаписанное для вас новость?

Что сейчас произошло? Вы вдруг поняли, что принципы эффективного менеджмента до скукотищи просто описываются простыми житейскими истинами. И это одна из причин, почему основная масса людей, прочитавших стандарты, заявляет: «Ну, это мы знаем!» И потому ничего не делает для приведения своей компании к мировым эталонам успешного бизнеса.

Так почему не делает? Вопрос, похоже, риторический.

Мой сосед — врач. Причем врач очень хороший. Он учился в то время, когда за учебу платили временем, здоровьем, а не деньгами. Сложность профессии врача заключается в том, что от него каждый больной хочет услышать как можно меньше плохого и больше обнадеживающего. А как быть, когда реальная картина совсем не внушает оптимизма? И врачу не только важно поставить правильный диагноз. Надо сделать так, чтобы пациент сам включился в процесс лечения. Без его усилий все потуги врача будут сведены на нет. Мой сосед говорит, что главная проблема — в больном. Ну не хочет он следовать его указаниям. Приходит еле живой, всё болит: доктор, спасите. Начинаю я его спасать, говорит сосед. Даю советы, как изменить образ жизни, выписываю лекарства. Неделю пациент послушен, как ребенок: и режим стал соблюдать, и курить меньше… Но вот стало лучше, и уже через неделю звонит:

— Доктор, здравствуйте! Спасибо, мне уже лучше… Мне можно сегодня на свадьбе выпить пару рюмок?

— Конечно, можно.

— ?! А мне плохо не будет?

— Будет.

— Так, значит, мне нельзя пить?

— Нельзя.

— Но вы же разрешили?

— А как я могу вам запрещать?

— Так что, доктор, мне нельзя на свадьбе выпить?..

Поскольку врач он хороший, то понимает, что нужно заставить пациента самому заботиться о себе. Приходит как-то к нему больной и говорит, что лучше ему не становится. Я, говорит, делаю всё, что вы сказали. Но сосед мой видит: врет он всё. И режим нарушает, и диету, и лекарства пьет не так, как прописано. И он, глядя так сочувственно ему в глаза, говорит:

— Жаль, это была последняя надежда. Я думаю, вы скоро умрете!

Тут больного как током бьет:

— Как умру?! Кто умрет? Я умру? Почему умру?

На что мой сосед, не меняя тона, добавляет:

— Раз таблетки и диета не помогают, значит, всё слишком запущено.

Пациент с трудом приходит в себя и говорит:

— Доктор, доктор, я буду строго соблюдать диету, и, честно говоря, я ваши таблетки еще не принимал, не нашел в аптеке. Я сейчас найду. Я всё сделаю, как вы сказали. Можно, я к вам через неделю приду? Думаю, я сам виноват…

И знаете, такой прием срабатывает. Пациент понимает, что здоровье — это не предмет для шуток, и мобилизуется. Причем тут менеджмент? Слушаем дальше. У этого врача есть медсестра. Она души не чает в своем докторе, прислушивается к нему, ценит его опыт и знания. Однажды доктора на работе не было, а пришел пациент, который был на предыдущей неделе. И стал возмущаться: я потратил столько денег, купил лекарства, что доктор прописал, а всё болит по-прежнему. Ну, медсестра и говорит ему: «Значит, вы скоро умрете!» Тут пациенту совсем плохо делается, его откачивают, потом он бежит к главврачу и грозится, что подаст в суд, его успокаивают… Спрашивают медсестру: почему вы решили, что больной умрет? Ее ответ потрясает: «А мой доктор всем говорит, что они умрут!»

Главврач решил, что в этом есть резон: не так уж и не прав его коллега, но потребовал объяснений от моего соседа. Пришлось втолковывать медсестре, что доктор не всем это говорит, что надо понимать, где слово может сыграть предназначенную ему роль.

Мне директор одного завода заявляет: «Я после того, как получил сертификат на систему менеджмента, никаких изменений не обнаружил». Я его спрашиваю: а вы продолжили таблетки пить (поддерживать систему, выделять ресурсы на учебу, закупили новые станки, как обещали)? А вы продолжили соблюдать режим, диету, гулять перед сном (осуществлять мониторинг процессов, получать отзыв от потребителей, проводить анализ системы менеджмента)? «Нет, — говорит, — мы ничего этого не делали». Спрашивается, так кто виноват в том, что никаких изменений нет?

Часто происходит так, что хорошо разрекламированный прием, методику, систему считают панацеей. Вспоминается, как одного мужика с дерева снимали. Он, бедолага, залез на высокую сосну, а слезть не может. Один сельчанин, недолго думая, бросил ему веревку: покрепче обвяжи вокруг себя! Тот обвязал, за веревку дернули, и он грохнулся с сосны на землю. «Ты что, дурак? — сказали спасителю. — Зачем тянул за веревку?» На что тот без обиняков ответил: «А вчера мы также с помощью этой веревки моего соседа из колодца вытащили». Так вот, реплика медсестры, что все умрут, веревка в руках дурака, кухонный нож в руках ребенка — это та опасность, которая появляется там, где не знают, как пользоваться данным инструментом.

А теперь самое время перейти к принципам эффективного менеджмента и разобрать каждый в отдельности.

Глава 10. Ориентация на потребителя, такого разного и часто непредсказуемого

Сидят два киллера в подъезде, ждут жертву. Час сидят, два… Один другому: «Что-то волнуюсь я, уж не случилось ли чего?»

Есть принципиальная разница между тем, чтобы построить устойчивый надежный бизнес и сделать деньги. На одной лекции известный миллионер рассказывал о секретах своего успеха, и слушатели с восторгом и замиранием сердца внимали его откровениям. Даже записывали: а вдруг это готовый рецепт успеха, и он приведет к богатству? Его речь не раз прерывалась аплодисментами. Миллионер с упоением вспоминал первые шаги в бизнесе. И гордость сквозила в его рассказе о первых заработанных долларах. Оказывается, он дешево купил партию просроченной рыбы и, переделав срок годности, продал ее в другом городе. Первые сотни долларов стали отправной точкой в восхождении на олимп денежного могущества. Я удивлялся тому, как восхищалась толпа.

Вы что, с ума сошли? Перед вами же преступник! Ведь никто не знает сколько людей пострадало из-за этой испорченной рыбы. Может, где-то умер кормилец семейства, а может — единственный ребенок? Вы, вот вы лично, хотите так заработать свои первые деньги? Если да, то выбросьте мою книгу в сторону. Она не для вас.

Очень трудно любить клиента: он и капризный, и слишком разборчивый, и слишком умный. Но ваш бизнес только тогда чего-то стоит, когда его покупают. Не покупают — нет у вас бизнеса. Клиент — кровь нашего бизнеса, без которого наше дело — просто мертвый организм. И не наш начальник платит нам зарплату. Еще Форд в свое время говорил, что «зарплату платит не работодатель. Работодатель только управляет деньгами. Зарплату платит клиент».

На курсах я часто привожу рассказ О’Генри «Чародейные хлебцы». Мисс Марта Митем содержала небольшую булочную. Один покупатель всегда брал два черствых хлебца. Свежие хлебцы стоили пять центов штука. Черствые — два на пять центов. И ни разу он не спросил ничего другого. Однажды мисс Марта заметила у него на пальцах следы красной и коричневой краски. Тогда она решила, что он художник. Исхудавшее лицо и уставшие глаза выдавали, что живет он в нужде и постоянных трудах. «Наверно, живет где-нибудь на чердаке, питается черствым хлебом и мечтает о разных вкусных вещах, которых так много в моей булочной», — рассуждала мисс Марта. Они познакомились и несколько раз задушевно беседовали. Мисс Марта прониклась к нему уважением и чувством сострадания. Однажды он, как обычно, зашел в булочную. На нижней полке под прилавком лежал фунт сливочного масла, которое молочник принес минут десять назад. Мисс Марта надрезала ножом черствые хлебцы, вложила в каждый по солидному куску масла и крепко прижала верхние половинки к нижним. Покупатель не увидел этой нехитрой уловки мисс Марты. Скандал, который он закатил в булочной на следующий день, поверг мисс Марту в отчаяние: она и предположить не могла, что станет виновницей таких катастрофических последствий. Оказалось, что мистер Блюмбергер был чертежником. Он работал в строительной конторе и три месяца, не разгибая спины, трудился над проектом здания нового муниципалитета. Готовил его к конкурсу. Вчера вечером он кончил обводить чертеж тушью. А затем решил стереть карандашные линии — и нет лучшей резинки, чем черствые хлебцы. Словом, чертеж был беспощадно испорчен маслом между хлебцами.

Поэтому не делайте того, о чем вас не просят, если хотите сохранить свое спокойствие. Себе дороже выходит. Поэтому стоит быть осторожным в своем стремлении превзойти ожидания потребителя. Ибо эти ожидания надо изучить, а потом уже намазывать хлеб маслом. Впрочем, неугомонным японцам не сидится на месте. Есть вещи, о которых среднестатистический потребитель и не может догадаться. Такие изобретения появляются на стыке наук: тут и кибернетика, и психология, и электроника, и генная инженерия, и многое другое. Например, взрослеющее население Японии, известной как страна долгожителей, сталкивается с серьезной проблемой: много одиноких людей, находясь в преклонном возрасте, чувствуют свою изолированность от мира. Супруг или супруга уже ушли в мир иной, дети полностью посвятили себя работе, и у них нет времени нормально поесть, не то что проведать родителей. И тут появляется игрушка, это чудо инженерной мысли, электронная игрушка-собачка, которая реагирует на настроение хозяина и наделенная такими способностями, что прекрасно скрашивает жизнь одинокого человека. Не думаю, что тысячи японцев думали о такой игрушке, они думали о своей проблеме, а вот маркетологи и ученые догадались, что потребуется им в ближайшие годы. Хотя и тут нужно быть честным: им не игрушка нужна, а внимание детей и общества. Но если есть заменитель в виде игрушки, то он будет продаваться, а значит, этот бизнес имеет право быть.

Рынок по своей природе аморален. И пример становления миллионера в начале главы — верное тому доказательство. Маркетинговые усилия компаний хорошо характеризуются следующей (почти по классику маркетинга господину Котлеру) формулировкой маркетинга: «Это группа людей и их усилия, направленные на слежение за вашим кошельком».

Я вредный для экономики человек. По той простой причине, что я счастлив.

А раз так, то я не поддаюсь порывам толпы, я не становлюсь жертвой рекламы и модных тенденций. И вообще, я хожу в магазин со списком, который дает жена. А перед этим списком беспомощны все рекламисты, маркетологи и мерчандайзеры мира. Я не покупаю новый дорогой телефон из-за того, что там появилась возможность смотреть сериалы. Я не меняю машину из-за того, что на новой модели появился датчик дождя, и дворники стали на ней включаться автоматически.

Но и меня, такого счастливого, рынок не сбрасывает со счетов. Несмотря на мизерность запросов, я всё равно буду покупать еду, буду прибегать к услугам парикмахеров, автослесарей, дантистов и т. п. И если я увижу искренний интерес помочь мне (за которым не менее искренний интерес заработать деньги, что логично и понятно), то я стану благодарным потребителем. И потому, даже когда меня обманывают, я хочу, чтобы это было сделано с тактом, с видимым участием.

Реализация этого принципа позволяет компании завоевать внимание и таких вредных для рынка счастливых людей.