Бесплатный фрагмент - ХАССП. Лайфхак

Предисловие

В 2013 году вступил в силу Технический регламент Таможенного союза «О безопасности пищевой продукции» ТР ТС, который обязывает все компании, участвующие в цепочке производителей пищевой продукции внедрять принципы ХАССП и управлять ими, но, довольно много вопросов возникает относительно внедрения как самих принципов ХАССП, так и системы менеджмента безопасности пищевой продукции (ISO 22000), требуемой на аудитах торговыми сетями и дистрибьюторами, такими как Ашан, Дикси, Лента и т. п.

С 1 января 2021 года вступают в силу новые санитарные требования к организациям общественного питания Постановлением Главного государственного санитарного врача Российской Федерации от 27.10.2020 №32 утверждены санитарно-эпидемиологические правила и нормы СанПиН 2.3/2.4.3590—20 «Санитарно-эпидемиологические требования к организации общественного питания населения».

Теперь ХАССП обязателен для всех («предприятия общественного питания ДОЛЖНЫ проводить контроль, основанный на принципах ХАССП в порядке, установленном на предприятии общественного питания»). Требования строятся на оценке факторов: физических, химических, биологических), с учетом особенностей совершенно всех категорий граждан:

— Взрослое население;

— детское население;

— инвалиды и лица, нуждающиеся в особом питании;

— питание в детских садах, школах, больницах, социальных и специализированных учреждениях;

— авиапассажиры.

Новый СанПиН построен на риск-ориентированном подходе к сырью, технологиям, фасовке и упаковке, используемых предприятиями общественного питания в процессе изготовления, хранения, транспортировки и реализации продукции.

Что грозит за невыполнение ХАССП?

Для производителей, работающих с Ритейлом — попадание в черный список на срок от 6 месяцев, их аудиты более жесткие, чем со стороны Роспотребнадзора (Ашан, Тандер, Лента, Дикси и т.п.) и, потери в продажах ощутимые.

Либо, возникают ситуации, когда компания получила предложение по участию в тендере от крупного производителя пищевой продукции и хочет быть поставщиком в цепи пищевой продукции, но, одно их главных требований — сертификат на систему менеджмента безопасности пищевой продукции (ISO 22000), а в отношении как самой системы, так и ХАССП в компании «конь не валялся». А может и «валялся», но, есть представление только о ХАССП.

Многие путаются в понимании сути подходов ХАССП и ИСО 22000 и не видят большой разницы, но разница есть. В этой книге мы уберем все пробелы и возникшие вопросы, и будем говорить о системе менеджмента безопасности пищевой продукции в соответствии с требованиями ISO 22000, включая ХАССП.

Мы поговорим о том как построить систему менеджмента безопасности пищевой продукции, обсудим все ее элементы и, конечно, лайфхаки в виде разъяснений, форм документов и подходов.

Для кого эта книга? Для компаний, которые задействованы в пищевой цепи, как небольших и совсем маленьких, которых не миновали проверки со стороны торговых сетей и дистрибьюторов, так и для крупных, желающих либо навести порядок, либо вывести компанию на сертификацию.

Обычно я разделяю подходы к внедрению систем менеджмента для подготовки к сертификации и внедрения системы «для работы», потому как будем откровенны, дополнительная куча бумаг и отчетов нам совсем не нужна. Однако в итоге выработался оптимальный практический подход, так что, можно назвать его «универсальным».

Сертифицированная система это всегда дополнительные документы, часто не несущие выгоду в своем присутствии для самой компании. Но, как показывает практика, часто присутствие такой «лишней» документации предупреждает появление еще большего вида потерь.

Если Ваша компания уже имела опыт общения с внешними инспекциями как иностранных, так и Российских инспекций (Ростехназор, Роспотребнадзор, Минпромторг и т.п.), тогда Вы уже в курсе, что иногда проще завести дополнительный отчет и документ, требуемый внешним ведомством на основе законодательства или иных обязательных требований к компании, нежели тратить время на споры с инспекторами. Это принцип так называемого «здравого смысла».

Отдельного внимания заслуживает адаптация требований систем менеджмента в соответствии с международными стандартами по улучшению чего-либо с Российской ментальностью, об этом мы тоже поговорим.

Если Вы собственник, генеральный директор, руководитель производства, директор или менеджер по качеству, любой сотрудник компании, задействованной в пищевой цепи — эта книга для Вас.

Мы не будем говорить о теории возникновения и гипотетических решениях. Мы пойдем по плану, который выработан и подтвержден результатами и поможет Вам составить свой план и следовать ему.

Самое важное, что я решила вынести в Предисловие, потому что с этого начинается любая система менеджмента, это понимание того, что:

— в том или ином виде в компании, тем более производителе товаров для потребителя, уже есть система менеджмента (главная ошибка многих внешних экспертов и консультантов, к примеру, в том, что они начинают строить систему, забывают, что без них компания как-то уже работала и работает по сей день, то есть систему надо не строить и перестраивать, а улучшать и адаптировать под существующие и принятые успешными компаниями стандарты «поведения». Корректируя при этом поведение самого персонала и перестраивая существующую документированную информацию,

— в том или ином виде в производственной компании всегда существуют принципы и практики, с которыми можно работать.

И, здесь важно действовать поступательно — не менять все старое на новое, не стараться разом внести изменения, внедрив большой стандарт и новые процедуры работы, перекроив все заново, а детально изучить свою текущую деятельность, и опираться на то, что понятно персоналу компании.

Только от персонала компании зависит, насколько комфортно это новое или переделанное старое «приживется». Использовать тактику внедрения изменений шаг за шагом, здесь главное не спешить.

Философия вовлеченности очень важна, по сути, именно на это и нацелены основные стандарты по системам менеджмента — адаптировать всех сотрудников в одну единую концепцию и сделать это плавно и комфортно для всех! Как заставить людей, как их мотивировать, почему они не хотят и не принимают новое (требуемое, кстати!) — вопрос первостепенный и, крайне важный, не пролистывайте первую главу, если у Вас есть опасения, что в Вашей компании это присутствует и Вас это точно не обойдет стороной.

И, я не могу не затронуть главные вопросы, которые следует обсудить до начала чтения книги, потому что понимание их сути должно быть прозрачным и простым:

1 Что такое СМБПП?

Конечно, это система. Система на соответствие требований стандарта ISO 22000. И, единственный документ, который должен с этим вопросом ассоциироваться у Вас, как только появляется такой вопрос по типу «Как установлена у Вас СМБПП» либо «Установлена ли у Вас СМБПП» — это Руководство по системе менеджмента и пищевой безопасности.

Самое важное, что следует осознать и запомнить это то, что стандарт говорит, ЧТО должно быть, но, не говорит КАК. Многие пугаются аудитов и стараются подстроиться в процессе под их видение, но, важно не забывать, что на все вопросы «ЧТО» Вы можете ответить «Как» и, самое главное, предоставить свидетельства этого самого «КАК».

Только Вы это определяете, только Вы можете знать, как Вам это сделать комфортнее и удобнее. Не надо никогда ни по кого подстраиваться, Вам работать по этим документам с этими подходами, и только Вам. Если совсем по простому, с одной стороны есть стандарт ISO 2200 с пунктами требованиями (назовем их «ЧТО»), а с другой — Руководство по системе менеджмента и пищевой безопасности, которое повторяет те же пункты стандарта с той важной разницей, что содержит в пунктах ответы, ссылки, примеры и т. п. (необходимое нам «КАК») и это Руководство разрабатывает сама компания. По себя. Не под аудиторов и инспекций.

В главе 3 под названием «КАК» для «ЧТО» мы поговорим о документации, о важных аспектах, свидетельствах, в ней я привожу формы и подходы. Мы завершим ее примерной структурой Руководства по системе менеджмента безопасности пищевой продукции. Конечно, я часто сталкиваюсь с тем, что многие компании внедрение системы начинают с написания Руководства, но, это завершающий этап. Потому что Руководство в полной мере дает представление всем заинтересованным сторонам в каком состоянии у Вас система менеджмента безопасности пищевой продукции, и, в первую очередь, Вам самим. Сначала мы построим систему, а потом «запишем».

Самое главное, помним, что для построения системы у нас — пункты стандарта со своими «ЧТО», для описания — Руководство со своими «КАК».

2 Чем отличается СМБПП от ХАССП?

ХАССП это тоже система со своими инструментами контроля, но не такая «широкая» как требования стандарта, она затрагивает систему контроля непосредственно производства. Стандарт ISO 22000 включает в себя процедуры и принципы ХАССП. Если совсем по простому, то ISO222= ISO 9001 + ХАССП. Именно по этой причине есть большая разница между ISO 22000 (ISO 9001 + ХАССП) и ГОСТ Р 51705.1 (только ХАССП). Не путайте, если у Вас стоит цель построить именно систему менеджмента безопасности пищевой продукции, это однозначно ISO 22000.

3 На кого, кроме производителей непосредственно пищевой продукции распространяются требования СМБПП?

К ним могут относиться производители пестицидов, удобрений, ветеринарных препаратов, производители оборудования и упаковки, веществ и материалов, которые используются в процессе производства пищевой продукции (к ним могут относиться и газы, и природные ископаемые), производители чистящих и санитарных средств, компании, задействованные в транспортировке пищевой продукции или обеспечивающие доставку к прямому потребителю), сервисные компании и т. п. Если компания производит пищевые добавки, которые могут использоваться в цепи создания пищевой продукции, она также является участником этой цепи.

Например, компания производит техническую соду, но, решила, что показатели качества вполне способны «подтянуть» рынок и пищевых потребителей. Содой можно мыть посуду на пищевых предприятиях, либо, заведениях общественного питания, либо использовать как пищевую добавку и т. п. Компания проводит все необходимые испытания продукции, регистрирует продукт как «пищевую добавку», и следующий шаг — это внедрение принципов ХАССП. Если появится потребитель, у которого одно из требований будет наличие сертифицированной системы менеджмента безопасности пищевой продукции — компании придется внедрять и ISO 22000.

4 Является ли внедрение ХАССП обязательным?

В 2013 году вступил в силу Технический регламент Таможенного союза «О безопасности пищевой продукции», который обязывает все компании, участвующие в цепочке производства пищевой продукции, внедрить принципы ХАССП. Так что, да, это обязательно, иначе можно получить штраф.

5 Почему требуют часто при инспекциях торговых сетей именно ISO 22000, а не просто ХАССП?

Потому что ISO 22000 предполагает контроль абсолютно всей производственной цепи, затрагивающий все процессы компании, а требования к компаниям в цепи регулируются именно ISO 22000, а не просто требованиями ХАССП, здесь нет «ничего личного» со стороны компаний, а всего лишь здравый смысл. К тому же, Вам самим будет проще управлять компанией, используя глобальный подход к системе, а не к «куску», выдернутому только из производственных процессов.

Если мы приболели, то можем лечить отдельно горло и насморк, но всегда думаем об иммунной системе в целом, потому что наш организм — одно целое и каждый орган находится в среде, которая должна быть в хорошем состоянии (наш иммунитет) и, если что-то дает «сбой», значит, стоит отнестись к своему здоровью — системно. Также и компания — большой и цельный организм, с массой внутренних процессов, которые между собой сообщаются, и сам организм можно представить как систему, в которой можно выделить разные функции.

Если Вы думаете о системе, глава 2 содержит все основные требования и ответы на вопросы «как», если только о ХАССП — глава 3 содержит основные элементы в соответствующих подглавах.

6 Почему ISO 22000, а не ГОСТ Р 51705.1?

Потому что ISO 22000 предполагает контроль абсолютно всей производственной цепи, а требования к компаниям в цепи регулируются требованиями именно ISO 22000, а требования к ХАССП регулируются требованиями ГОСТ Р 51705.1. Система это ISO 22000, а ХАССП это ГОСТ Р 51705.1.

7 Сколько должно быть ККТ и как вообще их определить?

Об этом мы поговорим в соответствующем разделе — «План ХАССП». Но, отвечу заранее — не много и «самых пресамых».

8 Чем отличается ПОППМ от ППОППМ (ранее — ППУ и ОППУ)?

ПОПМ — Программы Предварительных Обязательных Мероприятий — отдельный документ, который необходимо внедрить, в нем описываются все предварительные условия, которые компания создает для производства пищевой продукции. Можете оформить в виде документированной процедуры, основное содержание я привожу в соответствующей главе, посвященной документированной информации.

ППОПМ — Производственные Программы Предварительных Обязательных Мероприятий. Это уже меры контроля, которые осуществляются на все «слабые» места. Если нет возможности или надобности установить ККТ, устанавливаются ППОПМ. Подробнее в соответствующей главе.

Остальные важные вопросы мы разберем «по ходу дела», приступаем к построению системы менеджмента пищевой безопасности (включая ХАССП), и, я хочу пожелать Вам удачи, с каждым новым изменением Вы получаете колоссальный опыт, и я искренне желаю, чтобы он пришел к Вам легко, и Вы распорядились им правильно!

Берегите себя, с большим уважением к Вашему делу, автор.

В книге использованы термины стандартов серии ISO 22000, все примеры и рекомендации являются личным опытом подготовки и сертификации системы менеджмента качества автором и требуют непременного и глубокого изучения стандарта ISO 22000 актуальной версии.

Глава 1. Основные ошибки при внедрении

Глава для непосредственно тех, кто ставит систему менеджмента безопасности пищевой продукции (всем остальным можно пролистать)

1.1 Так не пойдет!

Итак, Вы — менеджер по качеству, либо, руководитель направления «Управление качеством» и Вам предстоит решить вопрос с системой менеджмента безопасности пищевой продукции. Кстати, если Вы не он, резонный вопрос почему?

В том смысле, если Вы руководите производством, к примеру, и менеджера по качеству у Вас просто нет, и, отродясь не было, у Вас есть задача внедрить ХАССП, но «вредные торговые сети» требуют еще и требования ISO 22000 и это «счастье привалило» Вам, и Вы это на себя и взяли? Или на Вас это повесил Генеральный директор, не суть, давайте оговорим сразу, что так не пойдет.

Системой менеджмента безопасности пищевой продукции не может заниматься тот, кто имеет прямые полномочия и ответственность на производстве. Если Вы уже начали или у Вас внедрен ХАССП и Вы Руководитель группы ХАССП, и, собираетесь взять на себя построение системы по ISO 22000 — так не пойдет!

Если Вы директор/менеджер по качеству, но починяетесь по орг. структуре директору по производству, а не генеральному директору — так не пойдет! Срочно выходите из его подчинения. К сожалению, это часто встречаемая практика — починять службу управления качеством (Отдел обеспечения качеством, контроля качества, ОТК, систем управления качеством, менеджера по качеству и т.п.) директору по производству или главному инженеру. Это в корне не верно и нарушает самый главный принцип — независимости и объективности.

Если Вы директор/менеджер по качеству и починяетесь генеральному директору, назначены Руководителем группы ХАССП — так тоже не пойдет!

А здесь то что не так? Конкретно о требованиях к Руководителю группы ХАССП мы поговорим в соответствующей главе, это должен быть человек, имеющий вес, практический опыт, полномочия управлять ресурсами и принимать решения, связанные с производственной деятельностью. Как им можем быть директор по качеству, который, как мы уже обсудили, никак не может быть в организационно подчинительной связи с производством? Никак. А если является — так не пойдет.

Так что, прежде чем идти дальше, убедитесь, пожалуйста, что в Вашей компании принцип объективности, независимости соблюден и никаких «конфликтов интересов» в организационной структуре не присутствует.

Кстати говоря, первый документ, с которого мы начнем нашу систему — именно организационная структура, так что, скоро мы к ней вернемся и как следует по ней пройдемся. Пока же давайте поговорим о важном, о том, с чем придется столкнуться при внедрении системы, потому что этого никак не избежать.

1.2 Как заставить всех работать по новым правилам?

Основа системы менеджмента безопасности пищевой продукции — это стандарты ISO 9001, мы уже об этом поговорили. Придется внедрять основные элементы, и, придется на личном опыте ощущать все реалии этого сурового мира. В смысле, что всерьез мало кто и где воспринимает в компаниях магию букв ISO, даже если у Вас она будет звучать как СМБПП (аббревиатура система менеджмента безопасности пищевой продукции).

Любой тренинг и семинар по методологии или практике внедрения международных стандартов серии ISO начинается с истории возникновения организации, разработавшей стандарты и введения в общие моменты. В книге я это обойду стороной, вся информация есть в самих стандартах, да и как история возникновения International Organization for Standardization может помочь сразу приступить к решению важных проблем? В Российской компании?

Самый главный вопрос, который стоит всегда и перед всеми, кто занимается системами менеджмента, не суть это система менеджмента качества, пищевой безопасности, экологического менеджмента и т. п. — как заставить всех работать по новым правилам и документам?

Мы же говорим не просто о принципах ХАССП, мы говорим о системе, а это значит, что основа, заложенная в ISO 9001 нас никак стороной не обойдет. Потому что система менеджмента качества (СМК) — это основа любой системы. В итоге Вы получите интегрированную систему менеджмента (ИСМ) чего-то (экологии, охраны труда, пищевой безопасности по соответствующему стандарту) именно с СМК (ISO 9001).

У иностранцев все просто — если сказали сделать, значит, надо сделать. Без вопросов и разговоров. Я не раз такое наблюдала, сначала с некоторым даже недоверием, когда директор направления-иностранец на просьбу что-то сделать, отвечал «Да, конечно», а на вопрос «Даже не спросите зачем?» удивленно переспрашивал «А зачем? Раз это надо для компании, значит, надо сделать!».

Когда менеджер по качеству в России заступает на позицию, знание истории вряд ли спасет его или сделает интересным и уважаемым в глазах других сотрудников, а их поддержка самое важное в работе, потому что система без помощи работников — это формальность.

Тем более в нашей стране, где не принято действовать одной командой, но, когда слышится магия букв «ИСО», скорее, это вызывает всеобщий ужас от совершенно неверного представления будущего: масса документации, бесконечные совещания и много непонятных и странных терминов, которыми менеджер по качеству сыпет как из «рога изобилия»: валидация, верификация, коррекция, предупреждения и т. д.

Нет смысла разбираться в причинах такой ассоциации, в конце концов, когда-то в СССР существовала серьезная система качества, которой все гордились, но переход на международные нормы вызвал не ожидаемую легкую интеграцию, а массу барьеров, в первую очередь, в самих менеджерах по качеству, которые не до конца осознали смысл своего нахождения в компании и от того «наворотили дел», передавая их следующим поколениям.

Большинство консалтинговых компаний ушли от них недалеко — нахватавшись «по верхам», и в глаза не видевшие производственные площадки, мало представляющие, что значит «оперативка» и не ведающие об истинном положении дел во взаимоотношениях департаментов, внедрили в умы новых менеджеров по качеству массу ненужного материала, место которого никак не в компании, решившей внедрить в свою деятельность основные положения международных стандартов и не научили самому главному — как применить эти знания на практике.

Давайте сразу обозначим, что «менеджер» означает «управляющий», иначе говоря, это позиция либо Руководителя, либо специалиста, у которого есть функция «управлять», Вы то лицо, над которым находится Генеральный директор, либо Директор по качеству и у Вас есть полномочия строить систему самому, т.е. делать все необходимые шаги по Вашим должностным обязанностям и управлять этим процессом.

Ваша задача будет координировать работу Группы ХАССП. И, если задачи касательно ХАССП понятны всем и понятны так, что без внедрения ХАССП и наличия свидетельств внедрения компания «отхватит» большущий штраф, к самой системе менеджмента пищевой безопасности отношение «формальное». «Ты менеджер по качеству — ты и пиши документы, ты и делай расчеты, ты и пиши Отчеты. Не мешай нам работать! У нас есть План ХАССП, нам достаточно!»

Мне лично не совсем понятно, почему повсеместно используется аббревиатура «ХАССП», а не «HACCP», потому что она не отражает суть самого понятия аббревиатуры (все же, вернее писать АОККТ, потому как HACCP — Hazard analysys and critical control points в переводе обозначает «анализ опасностей и критических контрольных точек» и является аббревиатурой оригинальной версии стандарта на английском языке), но, остановимся мы именно на ХАССП.

Не только потому что так везде и всюду в российской действительности принято, в еще по одной очень простой причине: имея опыт работы в иностранных компаниях с «русской ментальностью» могу сказать, что персонал не очень хорошо воспринимает слова латинскими буквами и часто читает их по-русски. Это относится не только к системам пищевой безопасности, бережливого производства также, там с терминами «мура», «муда» и прочее часто возникают веселые, но, не совсем приятные в последствии этого веселья ситуации.

К примеру «группа HACCP», если прочитать это «русскими буквами» получает совсем иной смысл (В одной американской компании, когда я занималась становлением интегрированной системы менеджмента качества и пищевой безопасности, я создала группу ХАССП). Вообще, группа называлась «группа HACCP» или «HACCP team», что логично, т.к. система ставилась на двух языках.

Попробуйте прочитать аббревиатуру HACCP в русской транскрипции, и, представьте, как это воспринялось русскоязычным персоналом. Очень схоже с русской ментальностью топ-менежмента, которому часто просто нас… ть на то, что твориться в компании. Еще и группу создали из начальников! От таких ярлыков довольно сложно потом отойти, в то время, как к «группе ХАССП» никаких лексических и смысловых замечаний нет.

Так что, и ХАССП, и система менеджмента безопасности пищевой продукции (СМБПП) на основе системы менеджмента качества переходит в управление менеджера по качеству. Давайте сразу поговорим вот о чем: во многих современных компаниях при устройстве на позицию «Менеджер по качеству», «Руководитель отдела качества» и т. д. задают всего один вопрос, который определяет пригодность человека к этой работе. Если Вы умеете писать процедуры, SOPы и знаете наизусть стандарты серии ISO 9001 и ISO 22000 — хорошо, но это умение не является определяющим. Определяющим является Ваше понимание того, что такое система менеджмента по своей сути, и мы говорим не об истории.

Задайте себе этот вопрос и подумайте, как бы Вы на него ответили?

«Представьте, что Вы приходите к любому топ менеджеру, Вам необходима от него информация, а он отвечает, что нет времени на всякую ерунду и указывает Вам на дверь. Ваши действия?»

Знакомая картина?

Уверена, если Вы работали на позиции менеджера по качеству, очень знакомая. Другие департаменты часто воспринимает службу менеджмента качества как мешающую производительности и тормозящую работу, особенно производство.

Вот ведь парадокс, правда? То, что ставит главной целью оптимизировать, упрощать и улучшать, вдруг становится врагом компании «номер один»! Но это все имеет, к сожалению, свои причины…

Многие менеджеры по качеству с самого первого дня работы начинают пускаться «во все тяжкие», встречая враждебное сопротивление, и, вместо желания научиться работать вместе, чтобы сгладить это неприятное о себе впечатление, как только не выкручиваются — рисуют диаграммы, блок схемы, приводят примеры других компаний, пытаясь наглядно показать, что их работа очень важна и что компания от их присутствия «только выиграет»!

Но, к сожалению, как правило, получают в ответ еще больший скепсис, который доводит до раздражительных отношений и тогда, конфликт между департаментами становится неизбежен.

Так вот, пожалуйста, воздерживайтесь и не бросайтесь вспоминать то, чему Вас учили на «чудо-тренингах» консалтинговые компании, напротив, выбросите этот хлам из своей светлой головы и первое время его не вспоминайте.

Единственное, что необходимо менеджеру по качеству вначале пути сделать, это — решить для самого себя, какая его роль в компании. И осознать ее. Забыть на время о стандартах, доктринах, процедурах, правилах и подумать, как он сам лично интегрируется в уже существующую систему?

Потому что, самое главное, о чем многие не думают при устройстве на позицию, связанную с менеджментом качества, это о том, что система менеджмента уже существует и существует нормально, раз компания работает и приносит прибыль.

ХАССП — тема отдельная, со своими рычагами и инструментами управления, о ней мы основательно поговорим в соответствующей главе. Мы уже оговорились, что ХАССП это часть системы менеджмента безопасности пищевой продукции, и, в рамках этой системы Ваша задача не просто внедрить принципы ХАССП, Ваша задача сначала выстроить систему, а это — уже все процессы компании, не только конкретно производство и конкретно ХАССП.

Давайте я еще раз напишу вопрос, а Вы хорошо подумайте над ответом:

«Представьте, что Вы приходите к любому топ менеджеру, Вам необходима от него информация, а он отвечает, что нет времени на всякую ерунду и указывает Вам на дверь. Ваши действия?»

Каких вариантов бы у Вас не возникло, правильный ответ здесь всего один — решение о построении системы приняло Руководство, и это его воля, а значит, является теперь работой каждого сотрудника в компании. А задача менеджера по качеству эту волю до всех донести и при помощи командной работы внедрить в действие. Все.

Если вы хотите показать всем, какие красивые диаграммы знаете и как здорово рисуете блок-схемы, как мудро рассуждаете об аудитах — запланируйте тренинг и там дайте себе волю, но осторожно, чтобы народ не решил, что Руководство приняло решение добавить всем лишнего геморроя, еще и бесплатно… И Вас начнут всячески избегать и искренне недолюбливать.

Итак, главное, с чего начать — уяснить для самого себя, что система уже существует. Процессы уже есть. Ресурсы уже планируются и работают, и переделать все существующее надо с минимальными рисками и потерями, и наиболее комфортно для сотрудников, потому что они — не просто главный ресурс человеческий, как говорят стандарты серии ISO, а Ваши основные помощники.

Именно они будут внедрять процедуры, вести записи, работать по KPI [1] и помогать Вам определять слабые места в процессе внутренних аудитов. Конечно, масса примеров, когда все это делает сам менеджер по качеству… Но это не Ваш путь, раз Вы читаете эту книгу, верно?

После того как разобрались с основной целью — Вы воля руководства, главное осознать, как само Руководство с этим интегрируется. Иначе говоря, Вам правда будут оказывать необходимую поддержку и Топ менеджмент вовлечен в дальнейшую историю развития компании или это выступит формализмом?

Кстати говоря, даже если решение о внедрении и (а вдруг еще и сертификации выступило импульсно), как часто бывает в Российских компаниях, по причине контракта с новым хорошим клиентом, которому необходимо наличие сертифицированной системы у поставщика, это тоже неплохо.

Даже если первоначально Ваша задача бумажно выстроить систему, получить сертификат, и закопаться в Отчетах и записях, которые придется «клепать» лично и быстро.

Здесь не стоит сразу впадать в панику и думать о том, как найти другую работу, на которой с Вами будут считаться, а решить для себя, что именно как менеджер по качеству Вы хотите — ковыряться в бумагах, писать отчеты и получать деньги, либо идти более сложным путем, безусловно, интересным — работать с существующей системой, перекраивая ее и наблюдая, как она эволюционирует, постепенно добиваться внимания Высшего менеджмента и… тоже получать деньги. Вот такой простой выбор. Он есть всегда, это вопрос Вашей готовности и желания «зайти далеко».

В любом случае, что бы Вы не выбрали, для начала, надо расслабиться и не бросаться на амбразуру, пытаясь доказать Генеральному директору, что он заблуждается, не соглашаясь с вашим видением и не желает вовлекаться, как Вас учили на тренингах… Да и что значит «вовлеченность»?

Все о ней говорят, и стандарты серии ISO, в первую очередь, но что имеется в виду по факту?

Генеральный директор, который принимает участие только в тех совещаниях, где присутствуют представители органа по сертификации, в лучшем случае, на совещаниях после внутренних аудитов — это хорошая вовлеченность, это Ваша «палочка-выручалочка», возрадуйтесь, если перед началом работы получили обещание, что так и будет. Обязательно это обсудите, когда вступаете в должность.

Только не надо заблуждаться на этот счет — Генеральный директор не Ваша личная нянька, он не обязан бегать за Вами, решая каждый конфликт и затыкая каждую «дыру» в процессах компании, его задача дать понять всем, что он нацелен на результат, быть лучше и эффективнее в работе, и присутствие на ключевых совещаниях тому доказательство.

Другой вариант, что этого Вы добиться этого не можете (он постоянно занят или «доступ к телу» закрыт вредной секретаршей) и вместо Генерального директора присутствует его заместитель, в этом случае все не так и плохо, но при условии, если он вступает Представителем Руководства по качеству.

А если и правда выступает, но на совещаниях не появляется, и вообще не понятно, чем занимается, настаивайте на том, чтобы эту обязанность вменили вам. Естественно, если вы решили получать деньги за не формальную систему и просите помощника (чтобы в процессе у Вас не возникло «конфликта интересов» с самим собой).

Если вам удалось самому себе дать четкое указание того, что Вы — воля Топ менеджмента и ваша задача эту волю, опираясь на инструменты, признанные ведущими странами мира, оптимально легко внедрить в действительность компании, отлично, начало хорошее.

Менеджер по качеству — главный человек в новом направлении развития, это решение, принятое Руководством, и теперь всем придется с этим жить.

Не уговаривайте, не разъясняйте, дайте эту информацию всем как должное. А самое главное примите ее сами как должное:

— Вы в компании потому, что так решил Генеральный директор.

— Вы в компании для того, чтобы доносить до всех решения Генерального директора.

Забудьте про объяснения, что система принесла прибыль, снизила издержки в каких-то там чудо компаниях… Когда-то там… Вам это говорили на тренингах и это и в самом деле правда!

Кто не согласен и не имеет времени, будет объясняться не с Вами, Ваша задача собрать информацию и предоставить ее Генеральному директору, «Отчет со стороны Высшего руководства» — Ваше оружие против тех, кто не желает и слышать о Вашем присутствии, и одновременно Ваша личная большая мозоль, потому что информация в нем должна быть лаконичной, серьезной и полезной.

О нем мы обязательно поговорим основательно, но позже (ему будет посвящена отдельная глава и вся информация об измерениях, мониторинге важных элементов системы менеджмента безопасности пищевой продукции также присутствует там).

Если все же столкнулись с тем, что у кого-то нет времени на «ерунду», спокойно ответьте, что и у Вас тоже нет времени на «ерунду», но работа должна быть сделана, потому, что Генеральный директор ждет предварительный отчет и совещание состоится такого-то числа и в такое-то время. Если кто-то не сочтет нужным прийти, его право, но в отчете это будет прописано. Избегайте лишних объяснений и баталий, будьте серьезными!

Если же сам Генеральный директор в это самое время ушел в подполье и никак с Вами не контактирует — ситуация плохая, но вполне решаемая, Вам потребуется больше времени и нервов для сохранения «видимого» спокойствия (перед остальными сотрудниками Вы обязаны держать лицо!), но и с этим Вы справитесь.

Написать ему письмо и назначить встречу Вы можете, на которой расскажете свой план действий и попросите его помочь, принять участие в первом вводном совещании, и тогда Вы покажете ему после как система работает сейчас и как она может работать лучше без дополнительных вложений.

Генеральный директор всегда озабочен будущим компании, ему важно повышать производительность при текущих ресурсах, так что, не стесняйтесь ему напомнить, что в этом и состоит Ваша прямая обязанность и Вы готовы ее исполнять. В конце концов, он Вас нанимал.

Если над Вами директор по качеству, расскажите ему о необходимости такого совещания, он пойдет Вам на встречу. Хотя бы потому что, Вы дадите ему понять, что займётесь построением системы самостоятельно, отвлекая его внимание лишь на требующие бОльших полномочий, вопросы.

Пожалуйста, не забывайте главную цель Вашего нахождения в компании — не для того, чтобы сделать ее лучше, не для того, чтобы увеличить прибыль (это цель системы), а для того, чтобы донести до всех видение Генерального директора, а до Генерального директора донести текущее состояние дел с предложениями по улучшению (не лично Вашими, «высосанными из пальца», взятыми из интернета и книг по менеджменту, а высказанные теми, кто имеет к ним непосредственное отношение на рабочих местах).

Все проблемы от непонимания сути своей работы.

Управление сопротивлением сколько всего о нем сказано и продолжает говориться, но, сильное сопротивление на свои решения в оcновном испытывают те, кто:

1 Сами до конца не понимают чего ждут от людей

2 Не верно доносят то, что понимают, до людей

3 Не хотят или не умеют формировать команды

4 Не используют ресурсы компании, а громоздят новые и модные практики, не разобравшись в том, что и как есть здесь и сейчас. Иначе говоря, не оптимально перестраивают, а агрессивно ломают.

В следующей подглаве поговорим о важном, о проблеме отдачи персонала компании новым политикам и целям и о том, как с этим оптимально быть, чтобы потом нормально с этим жить. Но, сначала, надо научиться быть спокойным и последовательным. Последовательность определяет все, в главе «ЧТО» для «КАК» мы встроим, систематизируем и обсудим эту последовательность, пока же, вернемся к главному вопросу этой главы.

1.3 Как заставить всех работать по новым правилам?

Проблема отдачи персонала в любой компании, на самом деле очень серьезная проблема, сотрудники халатно относятся к обязанностям, как правило, в трех основных случаях:

1 Люди на самом деле не понимают, что именно от них хотят.

Здесь важно уделять внимание стандартизации, SOP должны не просто быть, а быть короткими, четкими и очень понятными. Поразительно, но при подобных жалобах я часто встречалась с тем, что персонал работал с такими громоздкими методиками и инструкциями, что ничего удивительного, что ничего не понятно!

Были ситуации, когда на вопрос по каким инструкциям работает персонал, были ответы «по ГОСТ», и, выяснялось, что персонал в самом деле работал по ГОСТ. То есть, вместо рабочих инструкций у них лежали копии или выдержки из нормативного документа, а ГОСТ далеко не всем понятен и прозрачен, это факт.

SOP — чем проще и короче SOP, тем лучше. Визуализация и стандартизация в действии!

2 Люди не мотивированы — «зачем я буду делать что-то лучше, чем сейчас или больше, чем сейчас»?

Здесь вопрос к корпоративной культуре, работа процесса по управлению персоналом в плане мотиваций (не материальных) и, само понятие «вовлеченности», это когда сотрудник делает работу не просто как следует, а лучше и больше.

В наше современное время очень много говорится о вовлеченности и очень модно стало привлекать коучей. Коучинг играет огромную роль в процессе вовлеченности персонала, и, использовать инструменты коучинга компании необходимо, но, есть нюансы.

Пример — приезжает сертифицированный тренер, который обещает, что вовлечет в работу сотрудников быстро и легко, и говорит правильные и понятные всем вещи, люди воодушевляются и правда чувствуют, что готовы отдаваться работе больше, чем есть и «вершить подвиги», а потом возвращаются на рабочие места и… И снова начинаются серые будни и отсутствие настроения что-либо делать не просто лучше, а даже хорошо (потому что, либо стены неприятные, либо зарплата маленькая, либо начальство — злое и вечно не в настроении, да и высшему Руководству, по сути, «наплевать» на все, кроме прибыли).

Так что, перед тем как начинать грандиозный проект по внедрению системы мотивации персонала и управлять их вовлеченностью, необходимо провести анализ того, что есть, и убедиться, что то, что есть (а это и физические, и физиологические факторы, и, инфраструктура) не сыграет дурную шутку и не даст обратного эффекта.

Установлены ли у компании четкие цели по улучшению деятельности и доведены ли они до сведения каждого? Если доведены, то каким образом — просто приказами в обязательном порядке, либо, все же, в компании существует практика «круглых столов», где каждый сотрудник может хотя бы раз в год «живьем» увидеть руководство, услышать его, и более того, высказать свои предложения и мнения? Не опасаясь того, что его уволят и выгонять в шею за «неуместную» самодеятельность?

Коуч, каким бы на самом деле опытным и замечательным он не был, проблемы не решит. Более того, коуч (как правило) не обладает необходимыми менеджерскими знаниями.

Личный пример и личная ответственность высшего менеджмента, стиль управления, при котором люди чувствовали свою значимость и осознавали свой личный потенциал, вот что, как минимум, необходимо вводить в постоянную практику.

Проще и эффективнее — научить своих менеджеров инструментам коучинга, чем нанимать сторонних специалистов. Более того, эти инструменты компания для себя определяет сама, но постоянные обсуждения и анализ информации со всем руководящим составом — необходимы, чтобы после отправлять информацию вниз «с головы».

3 Люди просто не хотят работать как следует.

Вот хоть ты тресни, не хотят и не будут они работать по положенным нормативам и инструкциям! Потому что они такие, потому что у них низкая квалификация, низкий социальный уровень, и на все инструкции и прочее они плевать хотели.

Приходят на работу пьяными, инструкции не выполняют, инструктажи проваливают. А компания других не может нанять, потому что их просто нет (на такую зарплату и низкую узкую квалификацию никто не пойдет) или… компания других людей просто «не видит».

В итоге, компания набирает не совсем подходящий заявленным компетенциям персонал, переучивает его, и, получает совсем плохую отдачу.

В таких случаях полезно провести анализ вакансий (если персонал приходится в любом случае переучивать, может, имеет смысл убрать из вакансии те пункты, которые потенциально отсеивают более ответственных сотрудников, которым работа нужна, люди просто на вакансии не откликаются?).

Обучение и переобучение сотрудников также крайне важный аспект во всех трех случаях.

Если есть в компании внутренние обучения сотрудников (а инструктажи, тренинги, как правило, сейчас есть в любой компании), важный вопрос — эффективность этих обучений как оценивается? Как компания понимает, насколько полезной оказалась предоставленная информация, а самое важное, как сотрудники ее восприняли?

Стандарт по управлению обучением имеет большое значение с обязательной оценкой этого обучения, на обучение персонала тратится масса ресурсов и необходимо понимать, что нуждается в корректировках и как часто сотрудники после прохождения тренингов делают ошибки в работе.

Задача стандартов и инструкций установить кто, что, кому и как, а задача компании подготовить персонал так, чтобы в силу квалификации и компетенции не возникало «пробелов» с пониманием и усвоением этой стандартизованной информации и вопроса зачем?

Так что, если компания разработала и внедрила в работу прозрачные и понятные SOP, [2] уделила время визуализации, если она с уважением относится к мнениям сотрудников и подает пример менеджерским составом, если убирает проблемы компетенции и недостающих навыков путем обучения и оценки, рукава, как правило, у сотрудников не «опускаются».

Но, тем не менее, люди все знают, могут помочь своими предложениями, однако, не помогают? Как «вытащить» из них эти предложения? Это еще один важный вопрос. Если Вы научитесь вытаскивать из сотрудников предложения, дело пойдет лучше и быстрее.

1.4 Как «вытащить» из персонала предложения?

Система предложений от персонала очень важная составляющая, эта система в Японии позволяет всем участникам ощущать себя полноправными в процессе производства или оказания услуг, в американских компаниях часто используют практику выплаты вознаграждений за идеи, помогающие улучшить деятельность как отдельных служб, так и компании в целом. Независимо от того, подал их сотрудник по профилю своей деятельности или нет.

В СССР была подобная система под названием рационализация и научная организация, но, сейчас в России многие компании испытывают сложности, особенно, если материальных выплат со стороны компании как вид поощрения не предвидится или предвидится, но крайне низких. Доски подачи предложений есть, а «выхлопа» особого нет. Да и повесить доску и написать на ней «Доска подачи предложений кайдзен» — недостаточно.

Нематериальная мотивация работает плохо или фактические не работает в этом отношении, вполне действенно предлагать отгулы (что, опять же, по сути своей — материально), но, лучше денег еще ничего не придумали. Что делать, если бюджет есть и он маленький, а персонал не хочет (боится, стесняется, сомневается) подавать свои предложения?

Ведь самое главное, на чем делает акцент кайдзен — никто лучше человека, участвующего в процессе, не знает этот процесс, иначе говоря, процесс можно улучшить усилиями человека, сам сотрудник предлагает улучшения, и философия кайдзен позволяет оперативно эти улучшения применить.

Это не процедура или стандарт, написанный для всех, это — целая философия с четко выстроенными механизмами взаимодействия менеджмента компании с сотрудниками, и начинать ее внедрять необходимо поступательно и тактично по отношению к людям. Люди предлагают и улучшают, и этот процесс непрерывен, а руководство поддерживает и поощряет.

Взаимосвязь здесь очень важна, потому-то Высшее руководство занимается постановкой целей, далее — выделяет ресурсы для реализации этих целей, если необходимо, руководство среднего звена занимается адаптацией процедур и стандартов, формируют новый подход к работе личным примером. Идеальная картинка, но, в России это часто идет сложно.

Тема вовлеченности Высшего Руководства во многих компаниях актуальна, и, к сожалению, актуальна печально. В том смысле, что решение о том, что компании необходимо заняться издержками, улучшить операционную деятельность, внедрить практики по оценке рисков и т. п. часто принимается, но потом должной поддержки не оказывается.

Что такое «должная поддержка» — тема отдельная, конечно, генеральный директор не «личная нянька» лидера процесса по внедрению чего-то (Lean, СМБПП, любых ИСМ), но, есть ряд показателей, которые сильно время не отнимают и положительно сказываются на внедрении в компании этого модного сейчас термина «лидерство на местах».

Система менеджмента четко и прямо говорит в стандарте о том, что руководство компании должно демонстрировать лидерство посредством:

— Принятия на себя ответственности за результативность;

— Продвижения процессного подхода и мышления, основанного на оценке рисков;

— Поощрения демонстрации лидерства на различных уровнях управления компанией.

Кто-то в итоге занимается внедрением этого всего, поиском узких мест и издержек, стандартизацией, общается с командой менеджеров и координирует работу, чтобы на выходе получить конкретные мероприятия с конкретными сроками и ресурсами. И этому кому-то приходится зачастую очень несладко и сложно, особенно в психологическом аспекте.

Не все компании с радостью реагируют на изменения. Не весь персонал с радостью готов перестраиваться! А результаты нужны. Проблема отдачи персонала, на самом деле, очень большая проблема, многие компании часто говорят — люди отказываются подавать предложения, потому что боятся, стесняются и т. п.

Так что, какими бы лидерскими качествами не обладал сотрудник, который будет возглавлять процесс по построению системы в компании, очень важно, чтобы Генеральный директор доносил своей вовлеченностью до всего персонала, что это — философия развития компании, а не просто прихоть в погоне за модными практиками. Что ему важны сотрудники и их помощь.

Но, реалии есть реалии, как подвести людей к тому, чтобы они не боялись подавать свои идеи и предложения?

Небольшой алгоритм:

1 Обращение от лица Генерального директора (а, самое действенное это письмо именно от лица генерального директора, не его замов или назначенных менеджеров) к персоналу с информацией о том что любые (даже самые бредовые и глупые идеи) принимаются и будут приняты в работу, если они нацелены на:

— Упрощение операций работы, как самого сотрудника, так и сотрудников смежных департаментов и компании в целом;

— Повышение производительности труда;

— Ликвидацию монотонных действий в процессе деятельности, не несущих влияния на операционную деятельность компании;

— Повышение безопасности труда и личной безопасности сотрудников;

— Повышение качества продукции и услуг (в смежных департаментах тоже);

— Экономию времени и снижению любого вида затрат (особенно, времени);

— Устранению помех в работе как по причине неверно определенного процедурного фактора компании, так и по причине влияния смежных департаментов;

— Увеличение рынков сбыта продукции или услуг для компании в целом и т. п.

Упоминание о том, что те идеи, которые пойдут в работу, получат небольшое, но поощрение. Ряд компаний, к примеру, отказались от услуг рекламных агентств, и обращаются за идеями по новым продуктам в части слоганов, рекламных концепций к сотрудникам — и платить на порядок меньше, и, мотивация возрастает.

2 Если в компании есть СЭД, это, казалось бы, все упрощает, однако, много людей не могут заставить себя что-то написать, потому что сразу станет ясно, кто именно подал идею, а вдруг она, правда бредовая? А вдруг за что-то накажут? Мало кому хочется выглядеть глупо.

Либо, у каких-то сотрудников напрямую доступа к компьютеру нет, а вот идеи есть. Так что, на первом этапе лучше всего бланки для подачи идей подготовить анонимные, но, собираемые с каждой смены или процесса. Рассмотрены должны быть все предложения.

3 Часто компании инициируют подачу идей через руководителей. Это не совсем хорошо, потому что руководители по субъективным причинам могут идеи «завернуть», либо, сами сотрудники решить, что их идеи «украдут» по пути до конечной инстанции. Это не шутка, люди правда так думают. Рассмотрены должны быть все идеи, поданные на рассмотрение без этих «контрольных пунктов».

4 Если поданные идеи оказываются рациональными, здесь уже важно поощрение, небольшое, но снова с обязательным обращением ко всему персоналу компании от лица Генерального директора и информацией о том, что анонимные бланки не дают возможности определить конкретно кто и когда подал идею, так что, награждение будет для всей смены или отдела (либо, идет в Фонд выплат и приплюсуется к вознаграждению на следующий раз). Маленькое, пусть маленькое, но оно есть и будет. Это же этап «обкатки и адаптации», руководству важно настроить этот процесс должным образом и оно обращается с просьбой поддержать.

5 В следующий раз те, кто подает идеи и хочет получить вознаграждение лично, можно указать ФИО и должность. Люди оценят то, что руководство компании серьезно относится к мнениям, здесь имеет значение на первом этапе не сумма, а алгоритм.

Обращение Генерального директора — Сбор идей без начальников и менеджеров по пути следования идей, анонимно — Обработка результатов — Поощрение — Улучшение процесса подачи предложений.

По сути, любая система это в первую очередь не документы и графики, записи, отчеты — это правильно выстроенные коммуникации. Компании, которые не делают акцента на коммуникациях в этом аспекте (часто линейные менеджеры меняются в компании с периодичностью до года, а четкой стандартизованной процедуры кросс-функционального взаимодействия и описания процесса нет, потому что нет времени — надо показывать KPI «наверх» и т.п.) не являются стабильными и рано и ли поздно все равно к этому придут.

Настраивать коммуникации, начиная от обращения Генерального директора и заканчивая письмом благодарности и небольшим обзором идей, а также, выделением тех областей, которые нуждаются в изменениях, исходя из стратегических целей компании — хорошее начало для того, чтобы доска была не просто доской, а рабочим инструментом.

После того, как «доска подачи предложений» станет рабочей, и, адаптированной для подачи предложений (в общем виде, на доске будет зона с информацией по принятым предложениям, зона по уже внедренным предложениям, зона с бланками для подачи предложений), необходимо принять во внимание следующее:

1 на доске не должно быть стикеров, чем грешат многие компании. Стикеры это то, что не надежно и компании лучше от стикеров отходить вообще. Магниты, либо прищепки.

2 Доска должна анализироваться не реже одного раз в год для оценки влияния поданных предложений на стратегические цели компании, результативность, эффективность и производительность сотрудников тех подразделений, где эти идеи переросли в конкретные цели подразделений (РЭП).

РЭП:

Результативность — способность достигать поставленной цели. Эффективность — затраты на выполнение цели (не только деньги это и время, и нервы, и силы, здоровье персонала)

Производительность — количество полученного «результата» на единицу времени.

Ну, и напоследок, обсудим самые главные ошибки, которые совершают менеджеры по качеству в процессе своей работы. Старайтесь их избегать, чтобы не закопать себя в самом начале своего прекрасного пути по построению системы.

1.5 7 Главных ошибок менеджера по качеству

Ошибка первая: Я построю систему менеджмента по стандарту и Вы обязаны соблюдать все требования

Не забывайте, что, если компания существует — она уже имеет систему управления, и Ваши слова звучат в таком случае совсем неубедительно. Это все равно, что кирпич заявит о своем намерении изменить форму фундамента… Зачем строить новое, если хорошо работает старое? (если у людей стабильная зарплата и они каждый день принимают массу решений, Вы не убедите их в обратном этим аргументом), Вас начнут воспринимать как помеху и всячески избегать. Поставьте себя на место других, разве Вы бы обрадовались, что в компании появился кто-то, кто говорит, что знает, как лучше и требует в ответ чего-то непонятного?

Ошибка вторая: Система поможет компании работать лучше

Никогда не говорите таких слов коллегам, особенно руководителям процессов, особенно тем, кто задействованы в производстве или продажах — тем самым вы наживаете себе врагов! А эти подразделения очень важны для системы менеджмента качества. Что значит лучше, тем самым вы даете всем понять, что работают они плохо, а Вы их научите работать «как следует»? А если они старше вас по возрасту в пару раз, представляете, что Вас ожидает?

Слова менеджера по качеству, которые внушают доверие, следующие: «Система менеджмента качества поможет компании определить места, которые нуждаются в улучшении и определить пути решения текущих проблем с минимальными рисками и вложениями! Если Вам не хватает персонала, где это видно? Покажите это на бумаге, не на словах, покажите это в цифрах, а я помогу донести до Генерального Директора! Если Вам не хватает ресурсов, где это видно? Если Вы не можете работать из-за плохой работы смежного департамента, где это видно? Покажите мне, покажите, а не говорите! Давайте вместе определим, как это показать!»

Ошибка третья: Я напишу Вам стандарты, и Вы будете по ним работать

Лишнее слово здесь «я», менеджер по качеству должен четко себе уяснить — его работа собирать нужных людей для написания нужных документов! Написать стандарт для производства никто лучше производства не сможет, лишь они знают все «подводные камни» и знают, что им необходимо улучшать, а что усиленно контролировать, его задача помочь людям рассказать о том, что их волнует, чтобы после обозначить это в стандартах. Вы — помощник, а не надсмотрщик. Очень важно уяснить это в самом себе. Остальные сотрудники помогают Вам тем, что находят время и дают информацию, а Вы помогаете им добиться того, чтобы их услышали, понимаете?

Основных процедур, требуемых ISO 22000, о них мы пока говорить не будем, и вовсе не потому, что они не важны, а потому что сначала я хочу обратить Ваше внимание на другое, что более важно для системы, с которой Вы собираетесь работать.

Работа менеджера по качеству начинается не с написания процедур, требуемыми стандартами, ими Вы будете все завершать. Для начала давайте уберем стереотип о том, что система менеджмента качества — это много документов, из собственной головы. Знаете, сколько компаний, уверенных, что менеджер по качеству — это девочка или мальчик, появление которого сулит только одно — кучу бумаг и массу потерянного времени, не догадываетесь, почему?

Ошибка четвертая: Если вы не будете помогать, я найду массу проблем во время внутреннего аудита и все расскажу генеральному директору

Хорошо, пробовали Вы по-хорошему, не выходит, тогда попробуете по-плохому, в России вообще многое решается именно так. И что? Внутренний аудит будет формальным, если люди не заинтересованы показать Вам то, что их и правда волнует. А такие вещи есть! Просто они боятся, что будет наказание, а то и увольнение, тут важно грамотно донести, что любая ошибка это — проблема компании и системы, которая существует в настоящем времени.

Вот мы и подошли к одной из ключевых основ Вашей работы в качестве менеджера по качеству («в качестве по качеству» звучит не очень, но Вы поняли…). Система есть, но она не идеальна, а, чтобы сделать ее идеальной придется признать то, что существуют «слабые места». Это одно и самых сложных в работе менеджера по качеству, дать понять сотрудникам, что он не враг, а помощник, что через него Генеральный директор услышит и примет «верное решение» (без сноса голов…). Он должен быть сам, в первую очередь уверен, что его услышат и примут меры. А для этого необходимо самому четко понимать, что именно он собрался делать в этой компании на этой позиции.

Любая признанная ошибка должна подкрепляться решениями, не формальными, а четко сформулированными. Вескими. Иначе уволят всех. Здесь Вам на личном обаянии и формальных фразах стандартов «не выехать» и придется основательно погружаться во все процессы, которые входят в систему менеджмента качества. Вы представляете себе масштаб?

Вам придется разобраться в системе управления персоналом, вникнуть в суть требований ТК РФ, понять, как сотрудники мотивируются, адаптируются, обучаются и почему уходят, и не хотят возвращаться. Вам придется разобраться в терминологии ТОиР, вникнуть в азы метрологии, изучить процессы контроля качества продукции, научиться читать техническую и технологическую документацию (а Вы сейчас разницу в этих терминах чувствуете)? Вам придется окунуться в процесс общения с поставщиками, познакомиться с анализом контрактов, изучить процессы логистики, близко познакомиться с техникой безопасности и охраной труда, и много чего еще!

Теперь понятно, отчего менеджеров по качеству воспринимают «неправильно»? А может быть, как раз, и правильно, учитывая их одержимость только документацией (обязательной по стандартам серии ISO) и нежелание вникать в процессы, которые крайне важны для профессионального опыта. Здесь вопрос Вашего желания вникать и получать: либо работающую систему, либо сертификат на систему на «бумаге».

Проще будем тем, кто уже имеет представление о работе смежных департаментов, понимает суть системы продаж, знаком с управлением персоналом, изучил основные аспекты работы производства (хоть немного разбирается в технологии и представляет себе процессы производства, контроля качества и реализации продукции), знает, что такое оценка поставщиков и закупочная деятельность, кто не имеет — готовьтесь учиться. Эта информация не будет лишней, будьте открытыми и впитывайте все, что вокруг. Забудьте о процедурах и обязательных документах, для начала, совсем! Не говорите и них ни с кем и даже не думайте о них, начинать надо совсем с другого.

Люди помогут Вам, если Вы признаете, что не знаете всего, но хотите узнать с их помощью, чтобы улучшить деятельность компании. Вы знаете, что если человеку помочь что-то сделать, он Вам поможет в ответ (как правило), но если Ваши отношения начались с того, что он Вам помог, вероятность того, что охотно сделает это снова — очень высокая? Это психология взаимоотношений и это правда работает.

Ошибка пятая: Мы все запишем в процедуры и все будет сделано, как мы хотим

Это не правда, ни один Генеральный директор не станет тратить дополнительные ресурсы на то, что хоть как-то, но работает (и не известно, как будет работать после «апгрейда») и тут надо понимать, что путь довольно скользкий — нельзя давать обещаний, в выполнении которых Вы не уверены. А Вы не можете быть в этом уверены, потому что это лишено логики, если сам Генеральный директор Вам процедуру не надиктовал, в чем я очень сомневаюсь.

И люди это понимают. И будут думать с осторожностью и опаской, пока не получится у вас сделать «ход конем» — добиться улучшений в одном, пусть и незначительном месте, но которое даст всем понять, что Вы и правда заинтересованы в изменениях, и именно это Ваша работа, контакты с Генеральным директором по поводу улучшений. А не масса сомнительных неудобоваримых и не интересных бумаг, которые лишь отвлекают от работы.

Ошибка шестая: Вы обязаны давать мне информацию, которую я запрошу

Сама по себе фраза негативная, не важно, менеджер по качеству ее произносит или кто-то другой. Вам действительно обязаны предоставлять информацию, только ультиматумами Вы не добьетесь самого главного, Вы не получите команду. А без нее система менеджмента качества неэффективна.

А что же делать, если на просьбы никто не реагирует? Если Вы уверены в себе и понимаете сами четко, что Вам нужно, Вы получите все. В этом главный секрет. Как правило, менеджер по качеству не всегда до конца осознает, что именно и для чего ему нужно, отсюда и эти массовые предрассудки, что масса бумаг и документов и есть система…

Походите на оперативные совещания и посмотрите, как на них сотрудники общаются между собой, как они ставят вопросы. Как само собой разумеющеюся! Все проблемы от неуверенности в том, что Вы делаете, когда Вы поймете свою роль в компании, когда Вы ее осознаете, все пойдет легко и непринужденно. Не надо лезть туда, где Вы откровенно «плаваете» в терминах и сути вещей, изучайте, познавайте.

На одном предприятии, когда, будучи еще совсем молодым и неопытным менеджером по качеству, я пришла описывать процесс Главного механика, знаете, что он сделал? Торжественно вручил мне толстенную книгу «ТОиР на производстве» и сказал, что уделит время только после того, как я прочитаю… Я не восприняла это как шутку и правда прочитала, и к следующим встречам готовилась уже по-другому, перечитывала не стандарт, а документацию, касающуюся деятельности процессов в реальности, на текущем предприятии, чтобы говорить со всеми «на одном языке», пусть и с «большим акцентом».

Ошибка седьмая: Документы — самое важное, если не будет всех необходимых документов мы «завалим» аудиты внешней стороны

Аудит будет и в самом деле «завален» перед торговой сетью или органом по сертификации, но при условии, что не будет никаких свидетельств того, что процессы, обозначенные в стандартах, никак не реализуются в деятельности компании. Иначе говоря, отсутствие обязательной процедуры — несоответствие критическое, а вот отсутствие измерения процессов — безобразие в глазах аудиторов форменное…

Документы играют роль, особенно записи, которые выступают свидетельством, но, куда больше аудиторов заботит вовлеченность персонала и понимание того, что люди и правда осознают смысл того, во что их вовлекают. Особенно для международных органов по сертификации. Неправильно говорить, что документы — это все. Документы — важная составляющая, но самое важное в системе менеджмента качества это движение к улучшениям. Начало, которым кладет вовсе не новая процедура, а новая идеология.

Это ключевые фразы-ошибки, которых следует стараться избегать в самом начале Вашей работы, а со следующей главы мы непосредственно перейдем в рабочий процесс, пока же, давайте выделим важное из этой вводной главы.

Итоги:

— Решение о построении системы приняло Руководство, и это его воля, а значит, является теперь работой каждого сотрудника в компании. А задача менеджера по качеству эту волю до всех донести и при помощи команды внедрить в действие. Без объяснения и разъяснений, это факт, как фиксированная заработная плата — никуда Вы не денетесь, и Вас всем придется принять как должное. Всем без исключения. Проблемы при внедрении СМБПП в основном возникают у тех менеджеров по качеству, кто до конца не осознает собственную роль в компании и с самого первого дня хватается за разработку документации. Высокие лидерские качества необходимы, работайте над ними и улучшайте изо дня в день.

— Система уже существует. Процессы уже есть. Ресурсы уже работают и переделать все существующее надо с минимальными рисками и потерями, и наиболее комфортно для сотрудников, потому что они не просто главный ресурс человеческий, как говорят стандарты серии ISO, а ваши основные помощники. Именно они будут внедрять процедуры, вести записи, работать с KPI и помогать вам определять слабые места в процессе внутренних аудитов.

— Менеджер по качеству единственный человек в компании, у которого уникальная возможность быть везде и сразу, главное, в самом начале не наделать ошибок, которые потом долго и нужно придется исправлять, их несколько, но имеют колоссальное значение. Как в знаменитой цитате: «У Вас не будет другого шанса произвести первое впечатление». Конечно, это неправда, и шанс будет и не один, но незачем начинать свой путь с трудностей, выстроенных собственноручно?

— Никогда не говорите людям, что научите их работать лучше, давая понять, что сейчас они работают плохо. Улучшения это не документация, которую Вы разрабатываете и внедряете, это идеология, которую Вы несете своим участием в жизни существующих процессов компании и взаимодействии с ними через Генерального Директора (даже если он об этом и не знает, важно — добиться его присутствия на ключевых совещаниях, а это совещания после внутренних аудитов, первое вводное совещание и совещания совместно с органом по сертификации системы менеджмента качества)

— Система есть в любой компании, но она не идеальна, а, чтобы сделать ее идеальной придётся признать то, что существуют слабые места. Это одно и самых сложных в работе менеджера по качеству, дать понять сотрудникам, что он не враг, а помощник, что через него Генеральный директор услышит и поможет решить. Но, важно понимать, что любая признанная ошибка должна подкрепляться крайне вескими корректирующими решениями, не формальными выдержками из международного стандарта, а четкими и готовыми мероприятиями, с установленными сроками и указанием необходимых ресурсов. Знакомясь с людьми, старайтесь их слушать и изучать процессы, за которые они отвечают.

Ваша позиция уникальная еще и тем, что Вы получаете возможность узнать, как устроена работа всех подразделений компании, больше никто функционально не имеет на такое право. Так пользуйтесь им и знакомьтесь до самых глубин с тем, что будет частью системы, за внедрение и поддержание которой Вас и наняли отвечать.

Глава 2 Начинаем систему

2.1 Рабочие группы

Мы уже договорились, что стандарт говорит нам «ЧТО», но, не говорит «КАК», это мы определяем сами. Так что, далее мы пойдем по его требованиям и рассмотрим варианты и подходы. Чтобы не возникло путаницы с самого начала по уже прочитанному, обдумайте и вспомните о чем мы говорили?

О том, что СМБПП по своей сути это ISO 9001 (СМК) + ХАССП. То есть, давайте сразу оговорим рабочие группы, которые нам потребуются для построения нашей интегрированной системы менеджмента безопасности пищевой продукции.

В рамках базы СМК и всей системы касательно управления, мониторинга и измерения системы менеджмента безопасности пищевой продукции (СМБПП) — Рабочая группа — Владельцы процессов СМБПП.

В рамках внедрения непосредственно ХАССП непосредственно на производстве — Рабочая группа ХАССП.

У Вас будет две рабочих группы, первая из числа владельцев процессов, которые принимают решения, управляют ресурсами в рамках глобальной системы, а вторая из производственников и, опять же, тех людей из числа владельцев процессов, которые могут влиять на изменения в отношении ХАССП (в части планирования, информирования, принятия решений и т.п.)

В обоих группах координатором выступает менеджер по качеству. Зачем вообще это разделение? Затем, что свои меры управления и критерии у каждой группы, а также, свои необходимые документы и отчеты.

Рабочая группа СМБПП

§ Приказ о внедрении СМБПП

§ Политика СМБПП

§ Цели СМБПП

§ Область применения СМБПП

§ Руководство СМБПП

§ Документированная информация СМБПП, включающая:

— Управление документированной информацией

— Управление несоответствиями продукта и процесса

— Внутренний аудит

— Коррекции, корректирующие и предупреждающие действия

§ Схема взаимодействия процессов СМБПП

— схема взаимодействия

— владельцы процессов

— описание процессов (входы и выходы)

— измерение (KPI) и мониторинг процессов

§ В части отчетов:

— Отчеты по измерению и мониторингу Целей

— Отчеты по измерению и мониторингу KPI процессов

— Отчеты по внутренним аудитам СМБПП

— Отчет по анализу со стороны Высшего Руководства.

Рабочая группа ХАССП.

§ Приказ о назначении рабочей группы ХАССП

§ План ХАССП (в своем практическом опыте я включаю в него необходимые требования, это удобно и практично — смотрите подробнее в соответствующей главе)

— анализ опасностей и ККТ

— меры управления ККТ или ППОПМ

— мониторинг и КД ля ККТ и ППОПМ

— технологические схемы

§ Спецификации на сырье и продукцию

§ Изъятие и отзыв продукции

— система прослеживаемости

— тестовый (имитационный) отзыв

§ ПОПМ

— Рабочая инструкция Гигиена персонала

— Рабочая инструкция Пест контроль

— Рабочая инструкция Мойка и дезинфекция

§ В части отчетов:

— Отчет о верификации и улучшениях СМБПП группой ХАССП.

Далее мы пройдемся по всем пунктам стандартов и дадим на вопрос «ЧТО» ответ «КАК».

И начнем с того, что для успешного функционирования СМБП на регулярной основе в компании должны проводиться следующие мероприятия:

— идентификация основных процессов, которые используются для производства пищевой продукции;

— определение последовательности выполнения этих процессов и их взаимодействия;

— непрерывное совершенствование показателей деятельности организации.

Процессная модель организации и её системы менеджмента должна поддерживаться в рабочем состоянии.

Как выделить эту процессную модель, с чего начинать, как идентифицировать и т.п? Давайте разбираться.

2.2 Схема взаимодействия и оценки процессов СМБПП

Вот здесь очень важный момент — в каких то компаниях внедрены документы относительно этих элементов системы менеджмента безопасности пищевой продукции отдельно (схема взаимодействия процессов, методы мониторинга и измерения, идентификация и описание, показатели и т. п. и т.п — все в разных документах), но, лично я нахожу это непродуктивным, это «разброд и шатание» в чистом виде, и, поэтому предлагаю все сделать в рамках одного документа, так его и назвать «Схема взаимодействия и оценки процессов СМБПП», который содержит следующую информацию:

1 Схема взаимодействия процессов СМБПП (сама схема процессов)

2 Идентификация и взаимодействие процессов СМБПП (перечень Владельцев процессов в виде таблицы)

3 Область распространения процессов СМБПП (для каждого процесса, в виде таблицы)

4 Взаимодействие процессов (входы и выходы процесса для каждого процесса, в виде таблицы)

5 Документирование процессов (ссылка на документированную информацию для всех процессов)

6 Постоянное улучшение

6.1. Показатели результативности процесса (KPI для каждого процесса в виде таблицы, включая методику оценки)

6.2 План мониторинга (для каждого процесса, в виде таблицы)

Таким образом, в одном документе Вы предоставите всю необходимую информацию в отношении СМБПП: Процессы и владельцы, назначенные показатели результативности, метод и периодичность оценки, описание процессов (входы, выходы), мониторинг и улучшения. Представьте, сколько лишней документации присутствует в некоторых компаниях, благодаря необдуманному подходу менажеров по качеству? Необдуманного по причине того, что оптимизации никакой, только раздутие и без того базы документов!

Давайте рассмотрим каждый пункт документа «Схема взаимодействия и оценки процессов СМБПП» отдельно и в конце увидим, что у нас в итоге получится:

2.2.1 Схема взаимодействия процессов

Документ, с которого начинается схема взаимодействия это организационная структура. Часто бывает, что структура меняется в компании каждый день, и, четкого ничего нет, но она всегда присутствует в том или ином виде, и этот документ, по которому можно определить, какие департаменты и сотрудники в компании есть.

Для начала ее следует проверить — убедиться, что она отражает реальное положение дел и, если Вы пропустили первую главу, убедиться, что процесс по управлению качеством (включая и контроль и обеспечение) независим и под производством случайно не «висит». А если такого процесса нет, что делать?

Ну, во-первых, его не может не быть. Может быть, что Вы его не определили, а это уже другие обстоятельства, которые никаких оправданий не имеют. Если у Вас нет собственной лаборатории, либо, собственного ОТК, Вы в любом случае каким-то образом подтверждаете контроль качества выпускаемой продукции, верно? Это внешняя аккредитованная лаборатория, которая с заданной периодичностью проверяет качество Вашей продукции и выдает по итогу Протоколы испытаний.

Этот процесс на аутсорсинге, иначе говоря, и им кто- то в любом случае руководит. Главный вопрос кто? Потому что при составлении схемы взаимодействия процессов этот вопрос важный, если по каким-то причинам (а мы говорим о реальных ситуациях и понимаем, что всякое бывает) этот процесс управляется самим производством, самое время внести корректировки в орг. структуру и отдать его менеджеру или директору по качеству.

Ниже на схеме Вы увидите, что Управление качеством это и контроль качества, и обеспечение качества. Владельцем процесса в любом случае будет тот, кто может управлять ресурсами и принимать решения, так что, пожалуйста, уделите этому вопросу должное внимание.

Кстати, а как вообще определять Владельцев процессов? Есть прекрасный экспресс-тест, «если что-то произойдет не хорошее в том или ином департаменте, кто первый «получит по шапке»? Правильно, руководитель или директор направления, именно он и есть тот, кто Вам нужен для работы.

Начните с того, что выделите основные процессы и выделите людей, которые будут являться их владельцами. Стандарты по системам менеджмента в основном делят процессы на четыре основные группы:

§ основные процессы управления деятельностью компании,

§ процессы управления ресурсами,

§ процессы жизненного цикла продукции

§ процессы измерения, анализа и улучшения.

Основные процессы управления деятельностью компании:

Что к ним относится? Процессы деятельности, подпадающие под непосредственное управление Руководства, которые по версии стандартов ISO 9001 включают в себя планирование, взаимоотношения с потребителями (используя входные данные от них и нацеленные на повышение удовлетворенности), Политику в области качества, распределение ответственности, полномочий и обмен информацией, управление менеджментом качества, анализ.

Это, безусловно, «Управление предприятием» (включая планирование и анализ), «Управление качеством», «Управление маркетингом», «Управление юридическим сопровождением», «Управление безопасностью», лично я всегда включаю в эти процессы «Управление персоналом», хотя, многие уверены, что это относится к процессам обеспечения ресурсами.

Процессы управления ресурсами:

Что за департаменты управляют в компании, как правило, ресурсами? Это «Закупки», «Инжиниринг» и обеспечение зданий и сооружений», «Обеспечение оборудованием», «Финансы» (если Вы решили их включить), это департамент IT сопровождения и все инженерные службы, которые занимаются ресурсами — обеспечивают производство и другие процессы всем необходимым для эффективной работы, это человеческие ресурсы.

Процессы жизненного цикла продукции:

Здесь все производственные процессы и процессы, которые имеют отношение к жизненному циклу — не забудьте про «Транспорт и логистику», «Продажи». Если у Вас несколько производственных площадок и цехов, все они будут иметь свою нумерацию и идентификацию и, своих Владельцев процесса.

Процессы измерения, анализа и улучшения:

Многие компании процессы измерения, анализа и улучшения и вовсе не выделяют, отдельно от остальных, а делают составной частью одного из процессов управления!

Как так? А вот так, эти процессы часть одного большого емкого процесса, который этим всем управляет, как Вы считаете, этот процесс имеет к Вам непосредственное отношение? Это описано в разделе касательно оценки показателей деятельности компании стандарта ISO 9001 (лично я не вижу смысла показывать на карте взаимодействия процессов все подпроцессы, их можно детально прописать в Форме описания процесса, каждого процесса, о чем мы поговорим далее). Таким процессом выступает процесс «Управление качеством».

После выделения процессов необходимо их между собой увязать и представить их взаимодействие в документе, который, как правило, называется «Карта взаимодействия процессов».

Схема взаимодействия процессов

Многие менеджеры по качеству «рисуют» карту их взаимодействия на нескольких десятках листов, выделяют массу подпроцессов или субпроцессов, что делает документ нечитаемым и совершенно бесполезным! Для кого эта «ценная» информация?

Постарайтесь оформить карту процессов на одном листе, Вам важно показать взаимодействие процессов разных уровней и то, как Вы их «отнесли» к разным категориям, можете использовать разные цвета, к примеру, во многих компаниях процессы управления представляют красными квадратами, процессы производства синими, процессы управления ресурсами — зелеными, процессы измерения, анализа и улучшения — желтыми, зачем расписывать это на Карте взаимодействия, если Вы можете все прекрасно расписать в форме непосредственно самого процесса?

Схема взаимодействия процессов — это наглядный, лаконичный и информативный документ, на котором видно основные процессы и их взаимодействие, зачем утяжелять информацией, которая если кому и нужна, может быть представлена совсем в другой документации?

Вы в любом случае будете каждый процесс описывать отдельно по специальной форме, в которой укажете все, что его касается: общая информация, входы, выходы, ресурсы, под процессы и субпроцессы.

Еще один важный момент, до сих пор не существует единого мнения, какие процессы к каким типам относить, я наблюдала ситуации, когда аудиторы органа по сертификации удивлялись, что компания отнесла процесс «Управления персоналом» и «Управление охраной труда» к процессам управления, но это не может выступать критическим несоответствием, потому что компания так решила, вопрос, как она их описывает и управляет ими? На худой конец, Вам дадут рекомендации.

Что еще самое важное на карте взаимодействия процессов компании?

Показать не только входы и выходы и взаимодействие, но не забыть, что основная цель системы менеджмента качества — это удовлетворенность потребителя. Направление «стрелочек» имеет важное значение, не забудьте про них, на одном из аудитов я совсем выпустила их из виду, за что получила основательный пинок».

Вы сможете без труда уместить основные процессы на один лист. Это не вызывает сложностей, особенно после того, как Вы познакомитесь с каждым процессом и поймете, как они между собой взаимодействуют, главное, не спешите. Всему свое время. В целом, схема может выглядеть вот так (все процессы дополнительные, которых на схеме нет, включаются в соответствующую область: IT, маркетинг, финансы и контроль и т.п.).

Обратите внимание, что процессы на аутсорсинге тоже обозначены — это важно, потому что по итогам анализа опасных факторов вполне возможно, что ККТ коснутся как раз этих процессов (например, транспортировка готовой продукции в холодильниках, где контроль температуры и времени крайне важен) и, Вам будет необходимо осуществлять контроль этих аутсорсинговых процессов.

Я советую также «Схему взаимодействия процессов» включать в Руководство по качеству, для наглядности, потому что Руководство по качеству — Ваш главный гид по системе, но о нем в соответствующей главе, и готовить Вы будете его в последнюю очередь.

Пока мы выделили процессы по организационной структуре, обозначили, кто за них отвечает, составили схему их взаимодействия, теперь пора перейти к Владельцам.

2.2.2 Владельцы процессов

В моем примере нет Директора по маркетингу, но, если у Вас в компании это направление выделено — обязательно включайте его в процессы управления.

Начните с главного и выпишите основных руководителей по основным направлениям, сразу присваивайте процессам нумерацию, какая вам удобна, чтобы в дальнейшем она была за ними закреплена («П.№» как самый простой пример).

Это должны быть люди, которые имеют доступ к ресурсам и обладают необходимыми административными правами — принимать решения. Если что-то произойдет не хорошее в том или ином департаменте, кто первый «получит по шапке»? Правильно, руководитель или директор направления, именно он и есть тот, кто Вам нужен для работы.

К вопросу делегированных лиц Вы подойдете в любом случае, учитывайте это сразу (Перечень Владельцев процессов пойдет приложением к Приказу об их назначении, позже внесете в него изменения). Делегированные лица это те, кто будет давать Вам данные по измерению KPI, например, Вы должны знать, к кому обращаться в случае отсутствия Владельца процесса и лучше обозначить их сразу.

Также и всех, кого Вы выписали в список, надо будет «закрепить» в новых званиях — они Владельцы процессов, не просто департамента, а деятельности, которая граничит с другими департаментами и их функционал в системе, которую Ваша задача улучшать, немного поменяется.

К этому надо подойти с умом, то есть разъяснить всем на первом вводном совещании, почему эти изменения необходимы и на что они направлены, Приказ «О назначении Владельцев процессов системы менеджмента качества» придется очень кстати — в нем Вы пропишете, какие функции, обязанности и права у Владельцев процессов.

Представители органов по сертификации часто спрашивают, как решается вопрос о полномочиях и информировании об этих полномочиях, помимо тех, которые есть в должностных инструкциях, Приказ в этом плане, станет Вашим главным помощником, потому что вся эта информация будет в нем (не забудьте в том числе указать, что разработка необходимой документации по процессу — это функция Владельца процесса, а не менеджера по качеству, а если он не до конца понимает, что от него хотят, существует термин «рабочая группа», в которую включают менеджера по качеству и всех тех, кто может внести вклад в подготовку, приучайте всех сразу к тому, что работаете в команде, а не все делаете самостоятельно!).

После того, как составили список, оформляйте Приказ и именно с ним ступайте к Генеральному директору, чтобы обсудить дату первого совещания, на котором он лично сможет присутствовать. Его поддержка Вам будет необходима, и Ваша первая речь и станет первым впечатлением, которое Вы о себе произведете.

2.2.2.1 Первое вводное совещание с Владельцами процессов

Объясните Генеральному директору, что это совещание — основа начала продуктивной работы, и Вам крайне важно его присутствие. Командная работа будет формальной, если Владельцы процессов не увидят его поддержки с самого начала.

Вообще, перед любым совещанием отучайте себя листать нормативные документы и «вспоминать важное», займитесь практиками расслабления и работайте над своей нервной системой, чтобы выглядеть спокойно. Если в компании проходят оперативные совещания или совещания раз в неделю с присутствием всех руководителей направлений, можете использовать эту возможность, попросите, чтобы для Вас выделили 20 минут на одной из оперативок.

Почему двадцать? Как двадцать?? Всего двадцать???

Потому что все, что длится больше двадцати минут, как говорят «воды вода», не начинайте с этого знакомство с руководящим составом. Вы прекрасно уложитесь в это время, если будете знать, о чем говорить. А Вы будете знать!

Самое главное, старайтесь не превращать совещание с владельцами процессов в тренинг, многие с этого начинают… Лично я считаю это большой ошибкой, нельзя с этого начинать внедрение людей в систему, всему свое время, пока с ними надо познакомиться.

Почему? Потому что взрослым директорам (или молодым, не суть важно) не интересно, как возникла история стандартов ISO, и как важна структура документов, и как необходимо вести записи, в самом начале им важно понимать лишь одно — это не просто бесплатный геморрой, который свалился на них в лице Вас, это новое направление в развитии компании и Вы — лидер этого направления.

Представьте, что в компании появилось новое направление «Управление инвестициями», и приходит на совещание руководитель этого нового направления и начинает всем рассказывать в чем смысл его работы и как вообще компания к этому пришла, а самое важное, что это такое в других компаниях и вообще что все думают об этом в мире…

Вас это и правда волнует, по-честному? Или Вас волнует, каким образом этот новый человек повлияет на Вашу жизнь, либо никак не затронет, либо поменяет ее в корне… Почему у других должно быть другое отношение к Вам? Чаще ставьте других на свое место и представляйте процесс «со стороны».

Кстати говоря, лидер — это очень хрупкое понятие, есть одна производственная байка про то, чем лидер отличается от менеджера, но смысл в ней очень большой:

«Когда менеджер говорит, люди понимают, как он важен для компании, когда говорит лидер, люди понимают, насколько они важны для компании.»

Если Вы чувствуете, что Вам не достает лидерских качеств — способности доносить информацию, убеждать и вдохновлять, вот это проблема, скажу я Вам. Но отчаиваться не стоит, работа над собой приносит положительные результаты, если ее работать. Отнеситесь к этому серьезно, не надо стоять с испуганными круглыми глазами и полным непониманием того, что дальше.

Вокруг Вас будут такие же люди, как и Вы, с другим функционалом, и Вы собираетесь с ними работать, а не «бодаться», кто главнее и важнее.

Главное, что стоит осознать, это то, что необходимо дать на первом совещании людям понять, что Ваша задача помочь «нащупать» то, что нуждается в улучшениях параллельно с внедрением обязательных требований органов по сертификации.

Естественно, никто не мешает сказать честно, что ради нового клиента принято решение внедрять и сертифицировать систему менеджмента, но она крайне важна в жизни компании! Бумага, которую компания получит после сертификации это большой шаг вперед, и это начало нового этапа развития.

Не бойтесь ссылаться на поддержку Генерального директора (и Представителя Руководства по качеству, всех вместе и сразу), говорите о том, что постарайтесь разработать наиболее оптимальные формы для записей, которые позволят ему увидеть истинную картину положения вещей. Сразу успокойте людей, что не станете закапывать их в нереальном количестве бумаг!

Но и не обманывайте — они будут, потому что есть требования, от которых не уйти, но их не так и много, важно делать правильные отчеты — то, что покажет самой компании на каком она уровне, а тут без взаимодействия не обойтись. Будет и ряд дополнительных нормативных документов, которые необходимы для эффективного управления.

Расскажите, что система позволяет контролировать и видеть «узкие места», а самое главное, искать возможности для улучшений. Ее главная цель — уделять достаточное внимание планированию и своевременной разработке мероприятий, направленных на улучшение.

Один из мощнейших инструментов для этого — внутренний аудит, проверка, которая уделяет внимание всему и всем и позволяет видеть общую картину. Это не проверка, нацеленная на документацию в первую очередь, ее задача увидеть картину целиком, как департаменты между собой интегрируются и какие проблемы, о которых не говорят, но которые существуют, не озвучиваются.

И здесь Вам нужна помощь Владельцев процессов, потому что никто лучше из самих не знает о проблемах и слабых местах.

Владелец процесса очень важное лицо и тут есть один нюанс, с которым сталкивается фактически каждый менеджер по качеству — делегирование самим Владельцем процесса его полномочий другому сотруднику из его департамента. Это вопрос возникнет обязательно! Правильно это или нет?

Как правило, директору нет дела до «каких-то там» менеджеров по качеству и все его драгоценное время занято, но. Здесь важно понимать, что, если человек, которому делегировали управление процессом не сможет самостоятельно принимать решение и будет обращаться за помощью к тому же самому директору, смысла в таком делегировании нет.

Это необходимо обозначить на первом совещании. И рассказать, что не будет надобности принимать участие Владельцам процессов лично постоянно, но принимать участие во внутреннем аудите компании (заключительное совещание, на котором обсуждаются дальнейшие действия) и во время совещаний с органами по сертификации, придется без разговоров. Попросите Владельцев процессов подумать над тем, кому они могут делегировать некоторые свои функции.

Ваша повестка для первого совещания (не более 20 минут)

— Несколько слов о том, что компания будет претерпевать некоторые изменения в виду принятого решения о внедрении системы менеджмента безопасности пищевой продукции, и ваша задача подготовить компанию и найти пути для улучшений, помочь всем донести до Генерального директора информацию о том, что нужно — ресурсы и т. д. Обязательно сделайте акцент на этом, и, зачитайте Приказ, даже если он еще не подписан, о назначении Владельцев процессов.

— Цикл Деминга очень понятная и удобная диаграмма, которую должны знать все руководители, потому что содержит в себе важные этапы работы. О ней можно рассказать и даже нарисовать! PDCA (сначала мы планируем деятельность, затем — работаем по плану, после — проверяем свою работу на предмет ошибок, потом — устраняем ошибки путем внесения изменений и разработки плана мероприятий (здесь можно перейти к корректирующим действиям) и повторяем цикл.)

— Главная цель системы — улучшения, это не бумаги, поэтому, начнете Вы свою деятельность в компании с самого главного — со знакомства и проверки, потому что только оценочный внутренний аудит поможет Вам понять, чего не хватает, и куда двигаться дальше. И проведете его на днях, подробнее свяжетесь с каждым дополнительно, чтобы составить расписание.

Владельцы процессов должны осознать свою важную роль, расскажите, что для понимания того, куда Вы движетесь, процессы теперь начнут измеряться. На основании показателей, которые Вы совместно назначите, когда придете с первичной оценочной проверкой. (Избегайте местоимения «я», иначе закопаете сами себя и заранее обречете на самостоятельную работу.)

— Расскажите, что тренинг для всего персонала по общим вопросам и введении в суть системы менеджмента безопасности пищевой продукции пройдет сразу после знакомства с владельцами процессов и внедрения обязательной документации, тогда у Вас будут на руках данные о текущем положении дел компании, чтобы провести тренинг не формально, а сразу «влить» персонал в изменения.

— Расскажите, что и для Владельцев процессов будет запланирован тренинг с привлечением внешней компании (внутренний аудит), это необходимо для выхода на сертификацию и успешного ее прохождения (в случае, если запланировали выход на сертификацию по ISO 22000)

Не затягивайте время, не отвлекайтесь, как бы Вам не хотелось поделиться своими знаниями в области теории менеджмента интересными на Ваш взгляд, вещами и историями, вспоминая как здорово рисуют на тренингах диаграммы и блок-схемы.

Дайте всем понять, что ваша задача — работа, которая будет сделана легко и правильно, если вам будет оказана поддержка. Вы не «волк одиночка», вы — командный игрок.

Обязательно обговорите, что первый водный тренинг для персонала очень важен и Вы будете его проводить для того чтобы донести до всех Политику руководства и рассказывать, как достичь улучшений, а именно вовлеченность играет большую роль, иначе сертификация и аудиты со стороны потребителей и надзорных органов не пройдут успешно (тут нужно и важно сделать акцент, потому что раз наняли Вас, значит, Вы играете важную роль и так уж вышло, что Ваш стиль работы такой, какой есть, и его придется всем принять).

После проведения вводного тренинга не забудьте оформить Протокол. Потому что один из самых важных элементов это оценка эффективности обучения персонала, потому что оно влияет на навыки и компетенции. Как составить Протокол? Поговорим в главе, касательной персонала.

Пока же, вернемся к нашему документу «Схема взаимодействия и измерения процессов», мы уже выделили Владельцев, составили схему взаимодействия, следующий шаг — определить область распространения процессов.

2.2.3 Область распространения процессов

Область распространения для каждого процесса должна быть идентифицирована (на какие процессы? — смотрим по нашей схеме, если это процессы управления, например, то область их распространения охватывает совершенно все процессы СМБПП), если это процессы обеспечивающие — как правило, охватывают процессы производства и реализации и т. п. Пример в следующей таблице.