Бесплатный фрагмент - Карьера как стартап

«Присвоение английского» — наш новый проект. Входит в серию «Менеджмент в английском и для английского».

ЭТА СЕРИЯ КНИГ ДАЛЕЕ БУДЕТ РАЗМЕЩАТЬСЯ В ОЗОНЕ, АМАЗОНЕ, ЭЛЕКТРОННОЙ БИБЛИОТЕКЕ БУКМЕЙТ И МАГАЗИНЕ ИЗДАТЕЛЬСТВА РИДЕРО,

ЛУЧШЕ  КНИГИ ПОКУПАТЬ В МАГАЗИНЕ ИЗДАТЕЛЬСТВА РИДЕРО.

Выпуск №2

Расширенная аннотация

Практикум по разработке стратегии стартапа, в качестве которого выступает карьера, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 2 этап.

Практикум является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии стартапа с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и идее автора о том, что успешность стартапа можно значительно повысить, если разработать стратегию стартапа «для себя», а не просто бизнес-план для грантодателей, инвесторов или бизнес-ангелов.

У читателя может возникнуть естественный вопрос по цене — почему эта тоненькая книга достаточно дорогая?

Вопрос нужно поставить иначе, поскольку это не совсем книга — это методические рекомендации консультанта, — почему профессиональные услуги по вопросам разработки стратегии, представленные в книжном формате, такие недорогие — за счет чего это достигается?

А достигается это за счет того, что консультационные услуги по вопросам разработки стратегии оказываются, благодаря такой форме, как издание серии практикумов, одновременно большому числу покупателей, а цена на них, в среднем, — не изменилась — ни в меньшую, ни в большую сторону.

Прочитать в первую очередь

Сразу хочу предупредить читателей и покупателей того или иного практикума по стратегии стартапа: если вы купили один практикум, например, Выпуск №2 (и далее номера с 3 по 10), скажем, с названием «Стратегия фирмы», не торопитесь покупать практикумы с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Стратегия стартапа».

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.

Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель может вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:

Итак, вот главное отличие практикумов с разными названиями:

Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

Стратегия на войне за таланты (стратегическое управление персоналом) — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

Стратегия карьеры — содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,

И т. д.

И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую, в определенной степени избыточную, покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующему практикуму и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.

Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется очень просто

— тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры — лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры,

— а если стоит задача — разработать стратегию своего стартапа — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов.

Чем должен заниматься независимый директор компании?

Когда верстался практикум по стратегии фирмы, в разделе Немного теории ко второму выпуску был представлен материал по организационным структурам. Сейчас я рекомендую его прочитать в книге «Русский менеджмент» — эта книга поможет всем, кто занимается разработкой стартапов. Более того, общий менеджмент, которому посвящена эта книга, — не менее важен для успеха стартапа, как и стратегия стартапа.

Чтобы не совсем повторяться, здесь представлен другой более актуальный материал для темы стартапов. Это статья о роли, которую я вижу для независимых директоров. Поскольку в данном практикуме к стартапам мы относим не только новые предприятия, но и новые продукты существующих предприятий, думаю, что это будет полезный материал.

Разделение владения бизнесом и управления сулит перспективы успешного развития компании за счет более глубокого вертикального разделения труда. Но как любой управленческий инструмент, такое разделение имеет и свои минусы, более того, требует введения специального института корпоративного управления. Как уменьшить возникающие проблемы? — об этом мы поговорим в нашей статье.

Что дает улучшение качества корпоративного управления?

Некоторое время назад генеральному директору одной московской фирмы, которого мы консультировали по вопросам разработки стратегии развития компании (акционерное общество открытого типа), пришла в голову одна идея. Он захотел, чтобы в ходе реализации разработанной стратегии специалисты фирмы совместно с консультантом проанализировали для ОАО возможность получения высокого рейтинга корпоративного управления (КУ): узнали, насколько это возможно, и что нужно сделать, чтобы такая задача могла быть решена в разумные сроки.

При анализе идеи генерального директора выяснилось, что формально (если брать среднестатистические данные) высокий рейтинг КУ характеризующий качество корпоративного управления, позволяет получить существенные финансовые преимущества: с одной стороны, благодаря повышению стоимости компании (например, если будет принято решение о продаже компании или первичном размещении ее акций на фондовой бирже), а с другой — благодаря возможности привлечения денежных средств (тех же кредитов в банках) с меньшими финансовыми издержками. Отмечу, что у компании уже был успешный опыт привлечения денежных средств путем размещения достаточно крупного облигационного займа, который был погашен в планируемые сроки. То есть, поставленная задача была актуальна.

Однако, при исследовании аналитической информации, выяснилось — наряду с тем, что, оказывается, существует несколько даже национальных рейтингов КУ (например, известный рейтинг корпоративного управления «РИД — Эксперт РА», рейтинг «ПРАЙМ-ТАСС» и др.), на данный момент имеется непонятная проблема с рейтингами КУ, и не только для российских компаний.

Бывает так, что фирма имеет высокий рейтинг корпоративного управления (по любому из существующих рейтингов), но в один прекрасный момент — фирма рушится прямо на глазах. Значит рейтинг КУ, который обязан добавить корпорации приличную величину к ее начальной капитализации (и обеспечить ряд других финансово ощутимых положительных результатов — снижение стоимости кредитов, большее доверие инвесторов и др.) не обеспечивает ей гарантию прекрасного будущего. С другой стороны, у компании могут быть очень плохие показатели КУ (очень низкий рейтинг, если она надумает его получить), и, несмотря на это, дела у компании могут быть вполне успешны. Нынешний кризис весьма наглядно это продемонстрировал. Например, «надежный региональный банк с высоким качеством КУ», в котором были, в частности, счета нашего ООО, попал в очень тяжелую ситуацию, и чтобы не потерять лицензию, был продан более крупному российскому банку; а вот один наш региональный клиент (многопрофильная группа связанных компаний) со сравнимыми оборотами, который не слышал о существовании самого термина корпоративное управление, имел низкую степень открытости информации, значительно расширил свой бизнес даже в период нынешнего кризиса.

В рамках этой небольшой публикации я хочу высказать гипотезу, объясняющую обозначенную ситуацию.

Предприниматель, работающий по найму

Была ранняя весна. Мы разговаривали в садике нижегородского Кремля со специалистом Web-студии — одного из бизнес-направлений ГУП, специализирующегося на услугах доступа в Интернет. Дмитрий, так звали специалиста, работал в ГУП последние дни и мне, как консультанту компании, хотелось кое-что уточнить (опытные увольняющиеся сотрудники не только обладают полезной информации о своей компании, но обычно готовы откровенно рассказать все, что они думают о своем работодателе без утайки).

— Это правда, — спросил я Дмитрия, — что именно Вы на одной из выставок, где участвовало ГУП, привели в компанию представителя питерской компании, полагая, что ваш ГУП мог бы добавить в свой портфель новую продукцию — информационные услуги, которые производил этот ваш будущий партнер из Питера?

— Да, это так, а если судить по численности работников, то сейчас это одно из наиболее растущих бизнес-направлений нашего ГУП, — отметил Дмитрий.

— Я также слышал, от заместителя генерального, что на последней выставке вы привели еще одного представителя уже другой фирмы, которая занимается программами по расчету смет для строительных компаний.

— Да, вроде бы руководство собирается развивать и эту новую тему, привел этого человека тоже я. Мне показалось, что потенциал нашего предприятия очень удачен для того, чтобы заниматься реализацией и этого нового для нашей компании продукта.

Получается, — отметил я, — что Вы, будучи специалистом Web-студии вашего ГУП, когда приходили со своими новыми идеями, работали предпринимателем? А после вашего ухода из компании, кто, подобно вам, будет приносить новые идеи новых продуктов?

— Я не знаю, — ответил откровенно Дмитрий, — наш генеральный директор немного витает в облаках, а его главный зам — отличный руководитель, но он хорошо умеет поддерживать то, что уже работает, но сам вряд ли способен предложить что-то принципиально новое.

Финал этой подлинной истории довольно интересен. Главное направление ГУП в то время — услуги доступа в Интернет давно закрыто в силу недостаточной конкурентоспособности ГУП в сравнении с более сильными игроками в сфере телекоммуникаций. Те же бизнес-направления, которые начинались с того, что Дмитрий отыскивал каких-то малопонятных на момент знакомства с ними людей на выставке и приводил их к своему руководству, сегодня процветают. Я разговаривал недавно с новым генеральным директором первого информационного направления, узнал, что не только хороши дела у них, но отлично себя чувствует и другая коммерческая фирма, которая вышла в самостоятельно плавание, и занимается строительными сметами.

Возвращаясь к проблеме, обозначенной в предыдущем параграфе, выскажу гипотезу, что если компания обладает хорошим качеством корпоративного управления, выполняет по максимуму требования кодекса корпоративного поведения, предлагаемого ФСФР, в частности, в Совете директоров имеются независимые директора, одна из задач которых — обеспечить соблюдение прав миноритарных акционеров, и в целом, увеличить доверие к компании со стороны инвесторов, потребителей и общества в целом, этого еще недостаточно.

Компания тогда может смело смотреть в свое будущее, когда в ней есть носители предпринимательства — люди, которые обеспечивают развитие бизнеса. И при этом, они не обязательно должны быть собственниками. Само собой разумеется, предпринимательская работа специалистов, работающих по найму, должна адекватно оплачиваться, иначе она заглохнет.

Бизнес и предпринимательство

Не только в России, но и ряде развитых стран Запада нет четкой терминологии, касающейся предпринимательства. Слова бизнесмен и предприниматель часто используются как синонимы. В то время, как выявление различия этих терминов было бы крайне полезным для любой экономики.

Известный американский гуру менеджмента Питер Друкер в своей книге «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы» отмечает, что если семья открыла еще один мексиканский ресторан где-то на окраине города с целью получения дохода, она конечно рискует. Это, конечно же, бизнес, но это не стоит называть предпринимательством. Они ничего не предложили нового. И в то же время, когда компания Макдональдс организовала свой бизнес, она предложила посетителям продукты (гамбургеры и напитки), которые давно были всем известны. Но эта компания по иному организовала свое производство и услуги, и потому это, несомненно, предпринимательство. Инновации — это инструмент предпринимательства и они не обязательно должны быть техническими (а само предпринимательство, по мнению Друкера, может быть не только в коммерческой деятельности, но и в государственных предприятиях: в больницах, в образовательных учреждениях и т.п.).

Быть может, непонимание сущности предпринимательства, рассмотрение инноваций в отрыве от предпринимательства и являются причиной того, что у нас уже десятилетие говорят про инновационную экономику, а она остается тем, чем была — ориентированной на экспорт в основном только сырья.

Приведу пример одной предпринимательской идеи для иллюстрации этого мнения.

Я уже рассказывал про одно небольшое местное машиностроительное предприятие, выпускающее в то время мелкосерийную продукцию. Практически каждый заказ — это был индивидуальный проект. Я удивился, что на территории этой компании имеется небольшой участок, где автоматизированное и полуавтоматизированное оборудование — производимое этим предприятием, используется для производства конечной продукции. На мой вопрос — зачем это делается, мне генеральный директор ответил: «Таким образом, мы выявляем в процессе эксплуатации все неисправности нашего оборудования. А конечную продукцию, которую мы выпускаем в процессе испытаний производимого нами оборудования, мы сбываем местным производителям. В результате такого решения компания завоевала авторитет производителя очень надежных машин».

Вне всякого сомнения, это пример предпринимательского подхода, которые позволял небольшому предприятию конкурировать по надежности своей продукции не только с крупным заводом России, но и зарубежными конкурентами, выпускающими аналогичные машины.

Дадим определение предпринимательству: предприниматель, используя доступные для реализации инновационного проекта ресурсы, находит новые комбинации использования полученных в его распоряжении ресурсов (то есть занимается «творчеством в производстве») для того, чтобы можно было разработать новые продукты или улучшить технологию изготовления существующих продуктов. Короче говоря, он видит новые возможности инновационного развития там, где другие их пропускают.

Если вернуться к примеру с «предпринимателем, работающим по найму», то в описанном мной случае, Дмитрий увидел новые возможности по производству и реализации информационного продукта для администраций районов области, с которыми, понятное дело, взаимодействовала областная администрация, являвшаяся в то время одним из важных клиентов услуг ГУП по доступу в Интернет.

Вместо заключения

Известно, что особенно продуктивные предпринимательские идеи рождаются, в частности, из существующих разрывов. Например, по моим наблюдением, сегодня имеется огромный разрыв между накопленными теоретическими знаниями в менеджменте и практикой управления в нашей стране. Показателем уровня менеджмента являются качество и производительность труда, а по этим показателям мы пока отстаем в разы от ведущих экономически развитых держав. Получается, что независимый директор подавляющего числа российских компаний, увидев этот, в данном случае, «управленческий разрыв» может его успешно использовать для прорывного развития компании, где он работает неисполнительным директором и потому имеет реальные возможности влиять на стратегию бизнеса.

В заключение приведу высказывание Питера Друкера о Совете директоров: «Совету следует отстраниться от текущих операционных проблем. Он должен видеть всю компанию в целом. Это означает, что генеральные директора компании не должны доминировать в Совете. Собственно говоря, Совет будет сильнее и эффективнее, если вообще превратится во „внешний“ Совет, большая часть членов которого никогда не работала в штате компании». Написано почти 60 лет назад, а звучит весьма актуально для современного российского бизнеса.

Введение и структура практикума

Сразу оговоримся — практикум является практическим приложением к книге «Стратегические секреты консультанта». Данный практикум содержит описание 2 этапа разработки стратегии стартапа (всего 10 этапов, которые будут публиковаться отдельными выпусками практикума по 1 этапу в каждом выпуске практикума).

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработки стратегии компании, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.

Данный практикум является приложением к «Стратегическим секретам консультанта» и имеет другую цель — позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию стартапа на профессиональном уровне.

Кроме шагов алгоритма по разработке стратегии и необходимых для самостоятельной разработки стратегии вспомогательных материалов (форм для заполнения, если они требуются, примера заполнения форм, ответов на наиболее частые вопросы при разработке стратегии и др.), в практикуме представлен мой блог, где я общаюсь с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (любозн. гендир. — далее). В ходе общения с любозн. гендиром я расскажу про историю появления представленной в практикуме технологии разработки стратегии, а также те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну, и отвечу на вопросы, которые чаще всего возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию своей компании.

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии фирмы, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию стартапа (или стратегию бизнес-направления фирмы).

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Особо выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии фирмы. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, будет представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма применительно к одному из стартапов КЦ «Русский менеджмент». Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии. К слову, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, такой пример им здорово облегчал работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов. Система обратной связи описана в конце этой книги.

Практикум по стратегии.

1 этап содержал описание начала сбора информации для разработки стратегии стартапа. Часть нужных нам материалов мы повторим из практикума №1.

Описание 2 этапа

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале стартапа, проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей.

1. Этапы разработки стратегии стартапа

Этапы разработки стратегии, срок исполнения

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Полагаем, что оно не будет сильно отличаться, если это будет работа по разработке стратегии стартапа. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе.

ВИД УСЛУГ

1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии стартапа. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее) и стартапа.

2. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале стартапа и проведении анализа организационной структуры и функциональных областей.

3. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о стартапе — выявление сильных и слабых сторон стартапа, основанных, в частности, на предыдущем анализе потенциала предпринимателей.

4. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для успеха стартапа на рынке.

6. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала стартапа и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке стратегии стартапа.

9. Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия стартапа. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии стартапа и функциональных стратегий стартапа в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии стартапа на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии стартапа в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Шаги алгоритма и задание 2 этапа

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены выше

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СТАРТАПА

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ ПОТЕНЦИАЛА СТАРТАПА И функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон СТАРТАПА

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 2 этапе (во 2 месяц).

ЗАДАНИЕ НА ВТОРОМ ЭТАПЕ

1. Выполнить анализ организационной структуры по следующему алгоритму:

1.1. Нарисуйте в графическом виде организационную структуру, существующую на настоящий момент

1.2. Подготовьте пояснительную записку (готовится в произвольной форме) к оргструктуре:

· Определите, какие элементы известных типов организационных структур имеются в реальной оргструктуре предприятия (функциональные, дивизиональные — продуктовые, региональные, ориентированные на потребителя), проектные и др.

· Определите и запишите в пояснительной записке к оргструктуре:

· какие функциональные подразделения имеются у предприятия

· какие функциональные подразделения у предприятия отсутствуют

· отметьте, если есть, какие-то специфические особенности оргструктуры

2. В этом разделе следует описать также основные функции деятельности фирмы (маркетинг, производство и др.). Напишите о достижениях в функциональных областях, а также о недостатках, формат описания представлен ниже и в сквозном примере.