электронная
72
печатная A5
296
12+
Как стать бесстрашным

Бесплатный фрагмент - Как стать бесстрашным

ТМ7

Объем:
72 стр.
Возрастное ограничение:
12+
ISBN:
978-5-4496-7196-7
электронная
от 72
печатная A5
от 296

Лучший (с точки зрения экономической выгоды) вариант приобретения книги «Менеджмент эмоций» — стать акционером (спонсором) проекта краудфандинга по изданию серии из 9 книг по новому тайм-менеджменту — и получить соответствующие выгодные вознаграждения (книги со скидкой до 50%).

Рис. 1. Серия практикумов по новому тайм-менеджменту.

ВНИМАНИЮ ЧИТАТЕЛЕЙ! Вы можете присоединиться к проекту по ссылке https://planeta.ru/campaigns/tm_9books

Эмоции в розницу

Вместо аннотации

После кризиса 1998 года наши потенциальные клиенты отказывались от консультационных услуг по докризисным ценам — они стали для них слишком дороги.

И тогда мы… повысили цены. Стали предлагать услуги «нарезанными кусочками» — но дороже. Консультант по управлению выполнял только методическую работу, например, по стратегии, а клиент выполнял всю работу сам. Спрос вернулся.

Этот же прием я решил использовать при подготовке последней книги серии книг по новому тайм-менеджменту. Читателям предлагается на выбор:

1. Желающие могут приобрести нужную книгу по самомотивации, силе воли, тренировке памяти, управлению временем и т. д. — в любом книжном магазине. Но, к слову дешевле всего книги стоят в магазине издательства Ридеро. Но нам уже известно — деловые книги — товар неэластичный по цене, если книга нужна — ее купят, если нет — не скачают и бесплатно, чтоб не засорять свой ноутбук.

2. Читатель может стать спонсором проекта краудфандинга, ссылка на который в начале книги, и получить всю серию книг по новому тайм-менеджменту (либо книгу по менеджменту эмоций) в качестве вознаграждения спонсора примерно за половину магазинной цены.

3. Но если читатель захочет научиться управлять только одной — двумя конкретными эмоциями — ему предлагается один из специальных номеров журнала по новому тайм-менеджменту. Вы читаете четвертый такой журнал (он имеет 7 порядковый номер).

Содержание номера

1. Наши новости по проекту краудфандинга

2. Эмоции в менеджменте

3. Мотивация и страх

4. Таблетка от страха

5. Пара частных случаев

6. Полезные инструкции

Задание

1. Наши новости по проекту краудфандинга

Итак, в настоящее время идет проект краудфандинга по изданию серии книг по новому тайм-менеджменту, куда я приглашаю читателя.

А новости такие: наряду с решением издать последнюю книгу — «Менеджмент эмоций» двумя частями, мы начали, как отмечено в аннотации, издавать «эмоции в розницу»: издавать части книги «Менеджмент эмоций» в специальных номерах журнала «Новый тайм-менеджмент».

Первая эмоция — «Как перестать обижаться» уже издана и ждет своего читателя.

Рис. 2. Первая эмоция, «продаваемая в розницу», предлагается в 4 номере журнала «Новый тайм-менеджмент».

Второй эмоцией в розницу планировалось описание чувства вины, а следом книжка про эмоцию стыда.

Но порядок был нарушен — у автора деловых книг также есть своя Муза — вот она-то и смешала мои карты, кто же еще.

Она рекомендовала сначала подготовить новую статью для международного сообщества менеджеров про чувство вины, а требования редакции этого сетевого СМИ достаточно жесткие — размещение статьи в книге возможно, но только после публикации в этом сообществе, пришлось подчиниться.

И в силу самой высокой готовности, было решено издать сначала книгу про стресс и юмор, что и было сделано,

Рис. 3. Вторая «эмоция, продаваемая в розницу», предлагается в 5 номере журнала «Новый тайм-менеджмент».

А тем временем вышла следующая книга — о том, как не нужно стыдиться.

Рис. 4. Третья «эмоция, продаваемая в розницу», предлагается в 6 номере журнала «Новый тайм-менеджмент».

А поскольку в книге про менеджмент эмоций, что является содержательной целью проекта краудфандинга, запланировано описание всего 6 эмоций, то можно говорить, что половина пути пройдена.

Ну а я двигаюсь к финишу — приступил к следующей эмоции — страху, конечно страшновато, не скрою.

Рис. 5. Книга, которую вы читаете.

2. Эмоции в менеджменте

Рассмотрим все функции управления — мотивацию, планирование, организацию, контроль, принятие решений и коммуникацию.

Эмоции при мотивации

Согласно пирамиде потребностей Маслоу, которая активно используется в менеджменте, одна из потребностей — в безопасности.
Специалист или руководитель, беспокоясь о возможном невыполнении задания вышестоящего начальства, может испытывать такую эмоцию, как страх. Эта эмоция окрашивает мотивацию, связанную с потребностью в безопасности.

А что у нас при анализе «Теории справедливости», относящейся к одной из процессуальных теорий мотивации?
Специалист или руководитель сравнивает свои усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями коллег. При оценке «Не справедливо» он будет показывать самое разное поведения (снижение мотивации, требования повышения вознаграждения и др.). Но «несправедливость» может одновременно сопровождаться такой эмоцией, как зависть к коллеге, который тратит, по его мнению, меньше усилий, но получает большее вознаграждение.

Эмоции при планировании

Процесс планирования предполагает получение ответов на 3 вопроса:

Где вы (человек, компания, регион и т.д.) находитесь?

Куда собираетесь двигаться?

Как именно собираетесь достичь поставленных целей?

Любозн. гендир. — Мне казалось, что планирование чисто рациональный процесс и эмоциям здесь не место. Это не так?

Автор — Представим, что руководитель ставит себе или своей компании красивые высокие цели. Разве он не будет испытывать при этом чувство гордости?

Любозн. гендир. — Уговорил. Можно я продолжу?

Автор — Валяй!

Любозн. гендир. — Если, отвечая на вопрос «Где я нахожусь?» или «Где находится моя компания?», руководитель увидит, что высокие красивые цели слишком далеко, то он может сильно расстроится.

Автор — Годится. А какие могут быть эмоции при определении путей достижения делаемых целей?

Любозн. гендир. — Вероятно разные.

Если человеку придется для достижения, например, своих карьерных целей, поступиться своими принципами, он может испытывать серьезное огорчение.

Автор — Ты мне напомнил одну историю. Я попросил нового заведующего кафедры экономики, где я тогда работал, вынести на рассмотрение кафедры вопрос о рекомендации меня на ученое звание доцента. Заведующий сказал, что пока рано, так как я еще ничего не сделал. Однако, когда я стал перечислять свои достижения, в частности, опубликованные работы, включая свою первую книгу и статьи в международном журнале по управлению, он заметил мне следующее: «Вы еще ничего не сделали лично для меня».

Любозн. гендир. — И как же ты достиг поставленную карьерную цель получить заветное ученое звание?

Автор — Никак. В этот же день я написал заявление об уходе и перешел работать руководителем бизнес-курсов УИЦ НГЛУ, где до этого, под руководством замечательного человека — проректора по экономике, выполнял такую работу по совместительству.

Эмоции при делегировании

Результатом делегирования является организационная структура организации. А процесс делегирование — называется функцией организации.

Любозн. гендир. — Мне стало любопытно. Какие эмоции проявляются, когда руководитель поручает какое-то дело своему подчиненному?

Автор — Почему обязательно руководитель.

Я повторю три подлинных истории, представленные в третьей книге серии, где речь идет не о коммерческой компании.

Теперь ты уже знаешь из книг по тренировке памяти (они входят в серию), что при повторении правильно не механически повторять материал, а познавать его глубже, открывая в нем что-то новое. Обрати внимание в этих историях на эмоциях при делегировании.

Урок делегирования, 1961 год

— Сашенька, сы-ы-на, Са-а-ашенька! — громко прогудел через весь осенний сад призывный голос отца. Даже стекла веранды, казалось, слегка зазвенели не от порыва осеннего ветра, а от этого крика.

— Вероятно, папе нужно помочь, одень шапочку, а то замерзнешь, — мать ласково толкнула сына из дверей веранды к отцу в глубину сада, — беги скорей.

— Что случилось, папочка? — пропищал тонюсеньким голосочком запыхавшийся от быстрого бега шестилетний мальчуган.

— Сашенька, видишь вон то упавшее яблочко? — наполовину съеденное червяком грязно-желтое яблоко лежало в двух шагах от корзины, стоявшей на земле рядом с отцом.

— Да–а-а, вижу.

— Подними его и положи в эту корзину с опавшими яблоками.

— Положил, — выполнив важное поручение, малыш уставился на отца блестящими любопытными глазками.

— Молодец! А теперь беги к маме.

Ответственность и вина, 1986 год

Мать с отцом молча ели вкуснющий борщ со сметаной и грустно посматривали на пустую тарелку для хлеба — она была пуста. А как бы хорошо хлебушко, да с чесночком!

А дело все в том, что Аленушка, очень прилежная ученица уже четвертого класса «А», с сегодняшнего дня была «Ответственной за хлеб».

— Я не смогу, у меня и фигурное катание, и шахматы, и школа, это у вас полно времени, — по-взрослому серьезно выговаривала она вчера вечером родителям, когда получала новое поручение.

Но отец (преподаватель спортивного факультета Александр Александрович) был непреклонен: «Не волнуйся, тебе не нужно всегда покупать хлеб самой, ты будешь просто ответственной. Не сможешь купить, позвонишь мне или маме по телефону на работу, чтобы мы не забыли и купили. Но если хлеба не будет, виновата будешь ты».

Аленушка давно уже стала Елена Александровна, она несет сегодня ответственность за продажи продуктов солидной фирмы в целом регионе, но до сих пор помнит, как ее слезы градом катились в тарелку с ярко-бордовым борщом, который так вкусно умела готовить только мама. Тогда ее никто не попрекнул, но в то время магазины поздно вечером уже не работали, и потому на тарелке не было хлеба…

Задатки топ-менеджера. Наше время

Лариса Ивановна, секретарь спортивного факультета, поздно придя с работы домой и заглянув по дороге на кухню в комнату мальчиков, очередной раз удивилась на любимых сыновей Николашу и Мишаню: «Братья почти погодки, а такие разные!»
У старшего Николаши опять беспорядок — чистая футболка валяется на полу вместе с домашними тапочками. Вот Мишаня, хотя всего в третьем классе, а как у него все прибрано в уголке: тетрадочка к тетрадочке, книжки все обернуты, никаких клякс и проблем в школе — одни четверки и пятерки.
«Пожалуй, сделаю, как советовал декан Сан Саныч», — она вспомнила рассказанную сегодня забавную историю про «ответственность за покупку хлеба». 
— Николаша, иди-ка сюда. Иди, иди, ругать не буду, по делу поговорим, — строго сказала она чуть побледневшему сыну. 
— Ты знаешь, что папа приходит поздно, устает, я не всегда успеваю в магазин после работы. А вчера, вон, забыла про хлеб и ели вчерашний. А ты у нас старший, не забывай, — погладила она по голове насупившегося на всякий случай Николашу. — Так вот, с завтрашнего дня ты будешь у нас «Ответственный за хлеб». Если сам купить не сможешь, позвонишь по мобильному мне или папе. Все понял? 
— Мне надо подумать, — удивил своим ответом как будто возмужавший в одну минуту Николаша, и важно прошагал в комнату мальчиков.
Материнское любопытство заставило побороть пятничную усталость и заглянуть в комнату мальчиков. Там она увидела, как Николаша наставлял младшего брата: «Все, Мишаня, хватит дурака валять — тетради по ниточке выравнивать. Тебе семья решила дать первое взрослое поручение — теперь ты будешь ответственным в нашей семье за хлеб».
Обернувшись на легкий скрип двери, будущий топ-менеджер неспешно сказал матери: «Вот, Мишаня у нас теперь будет главным по хлебу, я ему доверяю».

Ну а главные страхи при делегировании это такие:

— руководитель боится, что подчиненный не справится с задачей,

— а подчиненный боится ответственности — вдруг он плохо выполнит задание.

Эмоции при контроле

Все ближе, ближе контролер,

 А сердце сильно бьется.

Билет я что-то не найду, Мне выйти счас придется.

Но помню, вроде покупал,

Или вчера то было?
Но вот нашел. Вздохнул. Достал.

Напрасно в жилах стыло.

Мерзавец! Проверять не стал,

На остановке вышел!
Ну, я утроил тут скандал,

Скандал, что выше крыши.

— Вот подпишите здесь еще,

Что мне вы рассказали.

 Я десять суток получил,

Поверите едва ли.

Функция контроля (к слову, самая главная функция при описании менеджмента эмоций, но мы здесь пока рассматриваем эмоции в менеджменте) включает в себя следующие подпроцессы: определение стандартов — измерение — сравнение — корректирующие действия.
Раньше, когда я проводил тренинги по менеджменту эмоций, я приводил пример с общественным транспортом и контролером, многие, пользуясь личным автомобилем, могут не понять сегодня мой рассказ из недалекого для меня прошлого.

Пример
Семья решила посетить культурно-массовое мероприятие. Глава большого семейства купил билеты и вот все нарядные подходят к контролеру билетов.

Ситуация
Отец семейства лезет в карман за билетом, а билета там нет. Он вспоминает, что жена в последний момент уговорила его одеть другой костюм: «Неужели билеты я забыл переложить в этот пиджак?» — в страхе (про себя) восклицает мужчина.
Мы видим, что контроль вызывает отрицательные эмоции.

Продолжение ситуации
Муж напоследок заглядывает еще и в портмоне. И, «О, счастье!» — билеты на массовое мероприятие оказываются там. Отец семейства разглаживает чуть помятые билеты для предъявления их контролеру.

А время поджимает, и у контролера скапливается большая толпа пройти в зал, а до начала представления остается совсем малое время. И тогда наш контролер, молодой человек с веснушками на улыбающемся лице, принимает судьбоносное решение для нашего героя — он пропускает толпу без проверки билетов, задерживая для выборочной проверки билетов только подозрительных, на его взгляд, молодых людей: «Проходите, проходите, представление скоро начнется», — подталкивает контролер все большое семейство к зрительному залу.

Глава семейства, нашедший вовремя билеты на представление, опять испытывает отрицательные эмоции, но уже по другой причине: разочарование, что его не проверили, и он не смог продемонстрировать, что у него с билетами полный порядок.

Итак, контроль — с одной стороны неприятен, но также, если у вас все в порядке, например, с выполнением задания руководителя, также неприятно отсутствие контроля. Специально, для реализации принципа «Контроль должен быть, и его при этом быть не должно» в менеджменте был разработан метод «Управление по целям».

Эмоции при принятии решений

Функцию принятия решений многие специалисты в сфере научного менеджмента считают главной среди других функций управления.
Решения бывают разных типов — рутинные, основанные на здравом смысле или прошлом опыте, повторяющиеся, решения новых сложных проблем и др.
Два крайних случая, когда нужно решить новую проблему:

Решение найдено — человека в таком случае могут переполнять положительные эмоции.

В процессе мучительного поиска решений человек может испытывать отрицательные эмоции, что, в свою очередь, может способствовать возникновению эмоционального стресса.

Пример выбора одной из альтернатив.
Подчиненный не справился с заданием.
Руководитель принимает решение его наказать.
При принятии такого решения эмоции могут быть как положительные (например, когда, по мнению руководителя, подчиненный метит на его место), так и отрицательные (в случае, когда руководитель делал ставку на подчиненного и надеялся по результатам выполнения задания его продвинуть на новую более высокую должность).

А с учетом того, что процесс принятия решений (принять решение = сделать выбор) пронизывает все функции управления, количество ситуаций и проявления при этом самых разных эмоций, по сути, безгранично.

Эмоции при коммуникации

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.
электронная
от 72
печатная A5
от 296