Бесплатный фрагмент - Как бизнесу победить в условиях санкций

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Второй видеопрактикум по менеджменту». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров. Проект открыт на платформе «Планета».

Аннотация

Главные отличия от серий книг, что вошли в эти тома, заключаются в следующих пунктах:

— из серии книг по новому тайм-менеджменту изъята серия по мотивации и силе воли, поскольку эти книги изданы в рамках 3 тома собраний сочинений, убраны инструкции, которые вышли отдельной книгой «Тайм-менеджмент — 14»,

— во второй пятитомник вошли полностью четыре книги по менеджменту эмоций,

— серии книг по стратегии новой карьеры и стратегии на рынке вакансий скорректированы и несколько сокращены без потери ценной информации.

Любозн. гендир. — Ты говорил, что глоссарий терминов будет конкурировать с практикумом по менеджменту, что размещены в первых 5 томах собрания сочинений.

Автор — А что тебя беспокоит?

Любозн. гендир. — Я обратил внимание, что там, где есть дублирование, ты материал из книги убираешь. Но таким образом ты даешь преимущество в конкуренции первым 5 томам в сравнении с глоссарием?

Автор — Верное замечание. Но с этого тома я решил убирать только дублирование внутри одного тома. А в некоторых случаях повторный материал я размещаю более мелким шрифтом.

Любозн. гендир. — А читатель не будет возмущаться, что за свои деньги ему подсовывают некоторые материалы 2 раза?

Автор — Отличный вопрос. Отвечаю по порядку:

— Речь идет, в первую очередь, о практикумах по стратегии. Они позволяют самостоятельно выполнить работу по разработке стратегии фирмы, стартапа, на рынке вакансий и т. д. А цена консультирования по стратегии начинается с 50 000 долларов.

Любозн. гендир. — Почему же твои практикумы дешевые, раз это так?

Автор — Издательство Ридеро ограничивает цену книги, которую может поставить автор. Максимальная цена книги около 500 рублей.

Любозн. гендир. — Ну, вроде бы, ты все объяснил.

Автор — Не совсем. В собрании сочинений читатель получает не только практикумы, но и другие книги, что значительно повышает ценность каждого тома (например, в этом томе только практикумов 3 штуки, каждый из которых можно было бы продавать по 400—500 рублей каждый.

При этом, в качестве стимулирования сбыта (мы же говорим о маркетинге) цену каждого тома я на 3 месяца снизил до 266 рублей, если покупать том в магазине издательства Ридеро.

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 200 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Книга 1. Война на рынке вакансий

1. Выпуск №4 — описание 4 этапа

Предисловия

Задание на 4 этапе

Пример выполнения 4 этапа

Вопросы-ответы при работе над 4 этапом

2. Выпуск №5 — описание 5 этапа

Задание на 5 этапе

Вопросы-ответы при работе над 5 этапом

3. Стратегическая экспресс-диагностика — 2

Пример выполнения 5 этапа

Книга 2. Алёна начинает и…

Часть 2. Анализ конкурентов

Книга 3. Маркетинг на рынке вакансий. Часть 2

С чего начать?

1. Мой маркетинг

Мой блог

2. Маркетинг на рынке вакансий

3. Концепции маркетинга

Применительно к рынку вакансий

4.Внешняя среда

5. Маркетинговая информационная система

Книга 4. Невыдуманные истории

И глоссарий по менеджменту — вып. 2

Часть 1. Мой блог

Моя переподготовка

Что ни произойдет — все к лучшему!

Мой первый НИР в менеджменте

Первая консультация «за плату»

Забегая вперед

Неисповедимы пути

Часть 2. А — Б — В — Г — Д — Е — … — Я

Внутренний маркетинг

Гастев А. К.

Делегирование

Организационная структура

Проектная группа

Стратегический альянс

Что дальше?

Приложение —

Как грамотно делегировать рутинные задачи

Книга 5. Невыдуманные истории

И глоссарий по менеджменту — вып. 3

Часть 1. Мой блог

Вместо википедии

Вместо введения к 1 части — Тайм-менеджмент как путь к процветанию

1. Тайм-менеджмент

2. Личные продажи

Часть 2. А — Б — В — Г — Д — Е — … — Я

А… Я

Должностная инструкция

Качество

Личные продажи

Менеджмент-продажи

Менеджер

Маркетинг

Персональный менеджмент

Функция контроля

Что дальше?

Русский менеджмент: Революция 2018 года

Пилотный номер

Книги

Журналы

Книга 1. Война на рынке вакансий

Практикум

ПРОЧИТАТЬ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ

Сразу хочу предупредить читателей и покупателей этой книги: если вы купили одну из книг, посвященной вопросам стратегии, например «Война на рынке вакансий»,

не торопитесь покупать книги с теми же номерами, но с другим названием, например «Стратегия фирмы» или «Стратегия стартапа»

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в книгах по стратегическому управлению разными объектами будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.

Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель сможет вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия книг с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:

Итак, вот главное отличие книг с разными названиями:

Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

Стратегия в войне за таланты (стратегическое управление персоналом) — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

Стратегия карьеры — содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,

Стратегия в войне за лучшего поставщика — содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.

И потому, приобретая одни и те же книги в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую в определенной степени избыточную покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров или применения стратегического менеджмента к разным объектам управления, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующей книге и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.

Выпуск большого количества похожих книг объясняется очень просто:

— тому, кому нужно разработать стратегию своей новой карьеры — лучше приобрести книгу по СЭД своей новой карьеры,

— а если стоит задача — разработать стратегию в войне на рынке вакансий — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию книг по вашей задаче.

1. Выпуск №4 — описание 4 этапа

Практикум по стратегии. 4 этап — использование модели «Пять сил конкуренции» для анализа среды прямого воздействия.

Аннотация

Практикум по разработке стратегии в войне на рынке вакансий, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах. В этой книге под одной обложкой представлены две книги — в первой описан 4 этап, во второй 5 этап.

Пример к 5 этапу представлен в форме фантастической бизнес-повести, ее можно рассматривать одновременно как стратегическую экспресс-диагностику компании в войне на рынке вакансий.

Практикум является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом», изданных каждая в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии в войне на рынке вакансий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и новой концепции стратегического управления персоналом, предложенной автором книги.

К выпускам 4 и 5

Повторюсь — практикумы является практическим приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом».

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.

Данный практикум содержит описание 4 этапа разработки стратегии компании в отношении рынка вакансий (всего 10 этапов, которые будут публиковаться отдельными выпусками практикума по 1 этапу в каждом выпуске практикума). Данный практикум является приложением к названным книгам и имеет цель — позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию компании в войне на рынке вакансий на профессиональном уровне.

Кроме шагов алгоритма по разработке стратегии и необходимых для самостоятельной разработки стратегии, вспомогательных материалов, представлен мой блог, где я общаюсь с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (любозн. гендир. — далее). В ходе общения с любозн. гендиром я опишу те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну, и отвечу на первые вопросы, которые возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию своей компании.

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии фирмы, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию компании (или стратегию бизнес-направления фирмы).

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии фирмы. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма применительно к консультационной фирме. Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии своей компании. К слову, этот пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, им здорово облегчал работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Как устроен алгоритм разработки стратегии

План работы по разработке стратегии компании

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

А в каждом практикуме представлен мини-словарь терминов по менеджменту, который поможет при разработке стратегии вашей компании. Несколько терминов — не являются общеупотребительными, они введены для удобства (такие термины выделены курсивом, жирным шрифтом — общеупотребимые термины).

ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ

Бизнес-единица — отдельно управляемое подразделение компании, ответственное за всю деятельность, необходимую для разработки, производства и продажи однотипной продукции (товаров или услуг).

Бизнес-направление — одно из направлений деятельности компании. На Западе чаще всего за бизнес-направление отвечает самостоятельная бизнес-единица.

Внутренний консультант по управлению — специалист фирмы, занимающийся управленческим консультированием предприятия на регулярной основе, входящий в штат фирмы. В данном проекте под внутренним консультантом предполагается специалист, занимающийся проектом по разработке стратегии фирмы.

Главный специалист (проектная группа) /Стратегический директор — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача разработки стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Вторичные источники информации — источники, где представлена нужная информация для ваших целей. Но собиралась эта информация для других целей. Например — публикация в СМИ о ситуации на отраслевом рынке.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA) — главная цель стратегических действий на рынке, SCA — то, чем владеет фирма, и что невозможно «отнять» за короткий промежуток времени (имидж, система распределения, качество персонала, доступ к сырью и др.).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Корневые компетенции (CC) — знания и навыки, приобретенные фирмой, — важная цель стратегических действий на рынке, CC — позволяют ей совершенствовать существующие и разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Кривая опыта — модель, объясняющая, что при накоплении опыта фирма неуклонно повышает эффективность производства.

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Ноу-хау консультирования — применяемые консультантом приемы сбора и анализа информации, методики и технология работы, пользуясь которыми можно самостоятельно получить запланированные результаты консультирования.

Первичные источники информации — когда необходимая информация собирается впервые для каких-то целей. Носителем такой информации могут являются специалисты и руководители фирмы, а методы для сбора нужной информации могут быть самые разные — свободное интервью, опрос, анкета.

Позиционирование — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы. Однако, может быть и субъективное позиционирование, например видение образа фирмы в глазах ее учредителей и/или руководителей.

Ресурсная концепция стратегического управления — основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

Синергия — реально наблюдаемый эффект, когда элементы системы положительно влияют друг на друга, — эффект, когда «два плюс два больше четырех».

Среда косвенного воздействия — факторы, оказывающие косвенное (не прямое) воздействие на фирму. Принято в качестве элементов этой среды рассматривать политику, экономику, технологию, географию и т. п.

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы и сами испытывают прямое воздействие со стороны самой фирмы. Обычно сюда включают конкурентов, потребителей, поставщиков и др.

Стратегическая сессия — очное консультирование проектной группы, которой поручено одно из заданий по разработке стратегии.

Стратегический альянс — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией.

Стратегический директор/Главный специалист (проектная группа) — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача по разработке стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Стратегическое видение — современный инструмент менеджмента, применяемый для облегчения составления долгосрочной программы действий фирмы, желаемое представление о фирме, ее сфере деятельности и влияния на рынке в ближайшие 5 — 15 лет.

Стратегическое решение — отдельное решение, выводимое из SWOT — анализа, обеспечивает достижение или закрепление долговременного конкурентного преимущества/корневой компетенции компании.

Стратегия — план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов организации. Результатом реализации стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ/и или корневых компетенций, позволяющих эффективно использовать особенности любой конъюнктуры рынка — благоприятной либо неблагоприятной. Формулируется из приведения в систему стратегических решений. При этом запланированные главные «стратегические цели» компании могут быть достигнуты, перевыполнены или даже не достигнуты, если это оказывается невозможным.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — опасность, возможность, сила, слабость.

Трансакционные издержки — издержки на коммуникативную деятельность. Если рассматривать внешние коммуникации, то можно видеть, что руководителю приходится тратить время на переговоры с поставщиками, вип-клиентами, органами государственной власти. Менеджерам отдела сбыта — с рекламными агентствами, покупателями, транспортными организациями и т. д.

Управление по слабым сигналам — когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта, предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки.

Функция маркетинга — в первую очередь обеспечивающая сбор информации о рынке, клиентах, конкурентах и др. с целью производства таких товаров и услуг, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности потребителей (в маркетинге широко распространена модель 4P — это те переменные маркетинга, которые поддаются изменению со стороны фирмы — товар, цена, методы продвижения и распространения товаров)

Функция НИОКР — в первую очередь обеспечивающая разработку новых товаров и услуг фирмы. При широком толковании следует иметь в виду, что НИОКР может выполняться в таких сферах, как разработка новых методов торговли, если торговля — основная сфера деятельности фирмы.

Функция предпринимательства — обеспечивающая новые комбинации ресурсов, включая использование внешних ресурсов, не принадлежащих фирме, с целью производства новых товаров или услуг, возможно также использование новых методов управления.

Функция производства — обеспечивающая производство товаров и услуг для покупателей в относительно стандартизованном виде. Различают технологию массового производства, непрерывного производства, а также мелкосерийного производства (классификация по Дж. Вудворд), которые отличаются друг от друга особенностями управления.

Функция транзакций — в данном случае речь идет о коммуникационных действиях — переговорах с поставщиками, потребителями, госструктурами, фирмами, с которыми имеется или планируется совместная работа и др.

Функция управления персоналом — обеспечивает набор персонала, подготовку и переподготовку персонала, включая руководящий состав, продвижение персонала по службе, а также работу по созданию системы мотивации персонала, формированию корпоративной культуры и др.

Функция финансов — следует отличать от бухгалтерского учета, хотя исходная информация в бухучете и управлении финансами может использоваться одна и та же. Но если задача бухучета — это, в первую очередь, отчеты перед контролирующими органами, то отвечающий за финансовую функцию должен обеспечивать фирму информацией, обеспечивающей принятие финансово-обоснованных управленческих решений. Есть и «линейные» задачи у финансиста — получение кредитов, подготовка финансовой части бизнес-плана и др.

Цель — желаемый конечный результат или состояние, в то время как стратегия — это общий план достижения главных целей предприятия.

Экспресс-диагностика выбранного бизнес-направления — анализ информации, имеющейся на момент стратегической сессии у участников проектной группы.

Эскизная стратегия — стратегия компании, разработанная проектной группой при участии консультанта в период нескольких стратегических сессий. Выполняется на основе экспресс-диагностики. Не содержит подробного описания мероприятий по реализации стратегии.

В основной части этой книги будет рассмотрен классический вариант модели М. Портера «Пять сил конкуренции».

1. Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 4 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы.

9. Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории

Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

Для анализа среды прямого воздействия используем модель (М. Портера) пять сил конкуренции (или структурный анализ отрасли).

Ниже представлена модель М. Портера для анализа среды прямого воздействия, где выделено пять важных составляющих.

1. Потенциальные конкуренты — те фирмы, которые еще пока не функционируют на рынке, но могут на него выйти или уже собираются это сделать. Поскольку стратегия фирмы разрабатывается на длительный период, необходимо прогнозировать появление на рынке новых конкурентов. Среди барьеров, препятствующих появлению новых конкурентов, особенно часто встречаются такие, как:

· Эффект от масштабов деятельность уже существующих фирм на конкурентном рынке. (Как вы представляете себе, например, желание коммерческой фирмы «с нуля» начать производство автомобилей широкого потребления?)

· Необходимость иметь достаточный опыт для деятельности на конкурентном рынке

· Необходимость больших начальных инвестиций для работы на конкурентном рынке

· Проблемы доступа к каким-либо важным ресурсам или системе распределения товаров/услуг

· Государственные барьеры- лицензии, законодательные акты и др. для выхода на новый для фирмы рынок

2. Производители заменителей товаров и услуг, производимых фирмами на конкурентном рынке, также могут влиять на ситуацию конкурентной борьбы. Здесь важным является анализ издержек переключения — затрат потребителей на переход от использования товаров (услуг) конкурентного рынка на товары/услуги заменители. Увеличение цен на конкурентном рынке приводит обычно к тому, что потребители начинают задумываться, а не дешевле использовать товары заменители? Пример для рынка речных круизов: значительное увеличение цен на речные круизы, например из-за увеличения цены на топливо, может привести к увеличению оттока туристов, решивших предпочесть зарубежные путешествия.

3. К поставщикам относятся производители и продавцы тех промежуточных товаров и услуг, которые используются для производства конечных продуктов производителями, которые находятся на конкурентном рынке. Здесь важным фактором, по мнению М. Портера, является возможность влияния поставщиков на конкурентную борьбу на анализируемом рынке. В российских условиях часто встречается ситуация, когда один или несколько поставщиков являются фактическими монополистами и могут диктовать свою волю рынку. Примеры: крупные автомобильные заводы диктуют свои правила игры дилерам, что важно, если анализируется конкурентный рынок дилеров; Волжское пароходство устанавливает правила игры для туроператоров речных круизов, расположенных в Нижнем Новгороде и т. п.

4. Покупатели также могут влиять на борьбу на конкурентном рынке. Особенно, если количество таких покупателей невелико. Например, горьковский автозавод длительное время диктовал условия игры поставщикам комплектующих для своих автомобилей. Даже Заволжскому моторному заводу — поставщику силовых агрегатов для машин ГАЗа.

5. Что касается конкурентов, выступающих на анализируемом рынке, то конкурентная борьба может принимать более или менее активные формы в зависимости от целого ряда обстоятельств. Например, от соотношения спроса и предложения. Очевидно, что если число фирм-конкурентов на рынке достаточно велико, а спрос на товары/услуги фирм конкурентного рынка замедляется, конкуренция усиливается. Сила конкурентной борьбы зависит от мощности главных участников конкурентного рынка, а также ряда других обстоятельств, таких, например, как сложность оставить данный рынок и переключиться на производство других товаров или услуг. Яркий пример — конкуренция операторов мобильной связи. Уйти с такого рынка можно лишь при условии продажи компании, поэтому операторы мобильной связи будут ожесточенно бороться за свое выживание

Любозн. гендир. — А можно рассказать про конкурентов чуть подробнее?

Автор — Теме конкурентов у нас будет посвящена следующая книга нашего практикума.

3. Шаги алгоритма и задание 4 этапа

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены ранее

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 4 этапе

Шаги алгоритма

1.ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И БАРЬЕРЫ ДЛЯ НИХ

При анализе потенциальных конкурентов, которых пока нет на рынке, но они могут там появится, особое внимание следует уделять барьерам, препятствующим вхождению новых фирм на рынок.

С точки зрения появления новых конкурентов, количество которых ограничивается входными барьерами (еще и выходными барьерами, связанными, например, с большими инвестициями), следует оценить, можно ли ожидать резкого передела рынка в тех направлениях, где работает фирма.

2. СУБСТИТУТЫ (товары заменители).

Оценка рынка товаров заменителей очень полезна при разработке стратегии. К сожалению, на практике часто даже ведущие работники фирмы не знают основных характеристик товаров-заменителей.

3. ПОСТАВЩИКИ

Оценку поставщиков лучше выполнить «в классическом» ключе (как предлагает это сделать М. Портер), оценивая их влияние на конкуренцию на основном рынке (где работает фирма).

Однако ситуация с приходом информационных технологий может изменить ситуацию кардинально — именно поэтому во введении представлен материал о том, как превратить поставщиков в покупателей своих услуг.

4. ПОКУПАТЕЛИ

Здесь следует выделить особенно важные сегменты рынка и не только те, где фирма уже работает, но и основные перспективные, например, растущие сегменты или сегменты рынка, которыми пока пренебрегают конкуренты.

5. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Хотя конкуренты — есть лишь одна из пяти сил конкуренции в модели М. Портера, анализ конкурентов рассмотрен в отдельной книге практикума. Но кратко я предвосхищу этот материал: повторение — мать учения.

Анализ конкурентов

В нашей модели ситуационного анализа фирмы конкурентов можно отнести к среде «ближайшего воздействия», хотя более правильно будет сказать — к среде особого воздействия.

Особенно важным при таком анализе является классификация конкурентов по группам. Это облегчает анализ рынка в случаях, если на рынке действует большое количество конкурентов. Форма такого анализа представлена несколько ниже.

В соответствии с нашим алгоритмом, сначала конкуренты классифицируются в группы: фирмы-конкуренты одной группы чем-то похожи друг на друга, а в чем-то отличаются от фирм других групп. Если такая аналитическая работа удается, тогда нет необходимости проводить анализ абсолютно всех конкурентов, также как нет ничего особенно страшного, если непосредственно в ходе разработки стратегии появляются новые конкуренты. Более того, если новый конкурент попадает в какую-то группу, которая уже проанализирована, у фирмы уже имеется набор соответствующих действий в отношении к таким конкурентам.

Если же новый конкурент выпадает из имеющего списка, тогда, вероятно, следует сформировать в таблице анализа конкурентов новую группу. В связи с последним замечанием отметим, что процесс стратегического управления (разработки и реализации стратегии фирмы) не останавливается на каком-то этапе. В связи с постоянными изменениями на рынке, да и в самой фирме, следует проводить своевременную коррекцию стратегических действий.

Задание на четвертом этапе

На четаертом этапе следует описать факторы среды прямого воздействия, кроме анализа конкурентов, что сделаем в следующем выпуске.

4. Формы для заполнения

Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

1.ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И БАРЬЕРЫ ДЛЯ НИХ

Произвольна форма описания.

2. СУБСТИТУТЫ (товары заменители).

Произвольна форма описания.

3. ПОСТАВЩИКИ

Произвольна форма описания.

4. ПОКУПАТЕЛИ

Произвольна форма описания.

5. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Если описание первых четырех сил конкуренции следует лучше давать в произвольной форме, то анализ конкурентов мы будем выполнить по представленной форме. Такая форма анализа позволит нам наметить первые шаги стратегических действий.

5. Пример выполнения 4 этапа

Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

Я продолжаю описание условного примера для воображаемой компании Мирроу, которая организовала издательство, где авторы сами могут создавать и издавать книги, приобретая услуги компании Мирроу.

Стоящая перед нами задача — не проста. Поскольку делать что-то в первый раз — всегда трудно.

Поэтому, чтобы чуть облегчить себе работу, мы при рассмотрении примера будем описывать сначала ситуацию для обычного рынка продуктов компании Мирроу, а следом — ситуацию для рынка вакансий.

1.ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И БАРЬЕРЫ ДЛЯ НИХ

Главные барьеры для выхода на рынок

1.1. Обычный рынок

Главные барьеры для выхода на рынок

· Для организации издательства, аналогичного Мирроу, требуется достаточно количество финансовых средств. Но этот барьер, скорее всего, ограничивает только малые предприятия.

· Более серьезным барьером является кривая опыта — новым компаниям придется потратить очень приличное количество времени, причем не обязательно с положительным результатом (у компании Мирроу тоже не все сразу получилось, она выполнила несколько попыток, дважды меняла состав программистов, прежде чем программа-редактор самиздата заработала в штатном режиме.

· Казалось бы, в бизнес Мирроу могут войти игроки, которые находятся в поиске выгодных инвестиций. Но компания получает не такую большую прибыль, чтобы привлечь игроков с деньгами. Не очень ясны и перспективы быстрого роста доходности.

· Единственное, что, быть может, является привлекательным для потенциальных конкурентов — это то, что Мирроу работает согласно принципу Парето 20 к 80. 20% наиболее прибыльных для издательств авторов являются объектом конкурентной борьбы между ними, а вот 80% менее прибыльных — этот тот рынок, который обслуживается Мирроу. Но с учетом того, что «хвост в 80%» достаточно большой, все для компании складывается весьма удачно.

1.2. Рынок вакансий

Здесь у нас ситуация упрощается.

Для того, что потенциальным конкурентам предложить аналогичные вакансии, что предлагает Мирроу, нужно заняться аналогичным бизнесом, что и Мирроу.

Откуда следует, что описание потенциальных конкурентов для обычного рынка нам полностью подходит и для рынка вакансий.

2. СУБСТИТУТЫ (товары заменители)

2.1. Обычный рынок

наиболее значимыми «товарами-заменителями» являются:

· Личные блоги, особенно, если автору текстов не нужны деньги, а только признание.

· Обычные книжные издательства по части издания бумажных книг

Здесь следует рассмотреть барьер переключения с продуктов на анализируемом рынке на продукты заменители.

Для физических лиц — покупателей услуг Мирроу, барьером переключения в отношении обычных издательств бумажных является время, которое придется потратить на «обивание порогов издательства» (да еще с неизвестным результатом).

2.2. Рынок вакансий

Здесь у нас ситуация принципиально иная:

Те, кто уже работает в Мирроу или те, кого Мирроу хотели бы видеть среди своих специалистов и руководителей, могут предпочесть следующие варианты:

— Нефтегазовые или государственные компании. Но покупатели этих вакансий должны учесть «цену переключения» на заменители — в данном случае, нужно завести личные связи среди соответствующих структур или компаний. Есть и другие «побочные эффекты» для вакансий в этих компаниях.

— Заменителем будут и вакансии низкоквалифицированной работы. Здесь цена переключения (определяющая) — заработная плата.

— Вакансии высококвалифицированные и хорошо оплачиваемые, но в другой сфере. Здесь цена переключения — переподготовка.

— Могут быть и комбинации перечисленных субститутов — например, попав в престижную госкорпорацию, придется освоить новую профессию и т. п.

3. ПОСТАВЩИКИ

3.1. Обычный рынок

Для Мирроу и ее конкурентов поставщиками являются:

· Типографии по изданию книг по технологии «Печать по требованию». Но существующая между типографиями конкуренция является причиной того, что в целом влияние этих поставщиков на рынок незначительно

· Компании по доставке бумажных книг — здесь ситуация аналогичная

· Социальные сети — важный инструмент продвижения самой компании. Здесь следует беспокоиться разве что о политике нынешнего правительства в ограничении свободы слова

· По программному обеспечению пока нет никаких особых проблем, хотя здесь число конкурентов по разным специальным продуктам может проявиться в любой момент

· следует отметить, что поставщиками Мирроу (и ее конкурентов) являются и сами авторы книг поскольку формально книги издает Мирроу. Но их число огромно и потому на конкурентную борьбу влияния они оказать не могут, опять же исключая именитых авторов.

Все прочие — не так важны и явных монополистов среди иных поставщиков не наблюдается.

3.2. Рынок вакансий

Здесь ситуация двойственная:

— с одной стороны, поставщиками, благодаря которым Мирроу и ее конкуренты предлагают рынку свои вакансии (производят вакансии) — являются все поставщики, что и для обычного рынка.

— с другой стороны, поставщиками выступают юридические лица (издательства, которые пользуются услугами Мирроу), а также авторы книг.

Получается, что юридические лица и авторы для обычного рынка выступают покупателями услуг Мирроу, а для рынка вакансий — они являются поставщиками: чем больше они закажут услуг, тем большее количество вакансий Мирроу может предложить рынку. Но также больше будет предложено рынку и высококвалифицированных вакансий.

Давайте рассмотрим этот вопрос чуть подробнее:

1. Если растет число авторов и юридических лиц — покупателей услуг Мирроу — растет и доход компании.

2. Но одновременно растет и численность персонала Мирроу (чтобы справиться с растущим спросом на услуги компании). С одной стороны, это приводит к эффекту масштаба (он проявляется за счет возможности более глубокого разделения труда и использования более дорогостоящего и производительного оборудования).

А с другой стороны, это приводит к возможности предложить рынку большее по количеству вакансий.

3. Но рост персонала (более глубокое разделение труда и привлечение профи — а каждый профессионал можно условно рассматривать как высокопроизводительное оборудование) приводит и к качественным изменениям — требуются более квалифицированные специалисты, например, руководители выросшего коллектива. А более квалифицированный специалист или руководитель — принесет компании больше пользы, а значит, в конечном итоге, больший доход и прибыль.

И хотя высококвалифицированный персонал стоит дороже (растут издержки на каждого специалиста), как и в случае с более дорогостоящим оборудованием, этот профи-персонал выгоден компании — он произведет больше творческих продуктов.

4.ПОКУПАТЕЛИ

4.1. Обычный рынок

Покупателями услуг Мирроу выступают:

· обычные физические лица, то есть любые авторы. Для них психологическим барьером является доверие к Мирроу (не обманут ли?)

· именитые авторы, для них барьером окажется необходимость собственной работы по раскрутке своих новых книг.

· Иностранные — авторы и издательства, которые готовы отдать на аутсорсинг в Мирроу работу по изданию книг. Здесь, пожалуй, главным барьером может оказаться языковый барьер.

· Не очень крупные издательства России, которые хотели бы минимизировать временные издержки на производство электронных и бумажных книг.

Анализируя перечисленные группы покупателей услуг Мирроу (и ее конкурентов) можно отметить, что на конкуренцию перечисленные группы не оказывают серьезное влияние, за исключением именитых авторов, которые могут диктовать свои условия рынку.

4.2. Рынок вакансий

Здесь у нас ситуация также иная:

— отдельно следует выделить, скажем так, — обычных физических лиц (имеющих квалификацию, которая устраивает Мирроу),

— высококвалифицированные кадры, которые формируют рынок покупателя, — они диктуют требования продавцам вакансий.

5. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

О них мы поговорим в следующий раз.

6. Вопросы-ответы при работе над 4 этапом

Любозн. гендир — Скажи, пожалуйста, а что такое «методология системного и ситуационного подхода»?

Автор — Модель «Пять сил конкуренции» описывает среду прямого воздействия как систему. А при выборе поведения фирмы в рамках этой системы следует руководствоваться ситуационным подходом.

Современный менеджмент — это довольно сложная наука. И в то же время, руководитель, обладающий практическим опытом управления, чаще всего уже на практике познал многие элементы научного подхода к управлению. Попробуем это доказать на примере рассмотрения системного и ситуационного подходов.

Системный подход — это такая точка зрения на окружающий нас мир, когда окружающие нас объекты мы рассматриваем как некие целостности, состоящие из взаимосвязанных частей. Пример системы — предприятие, которым вы руководите. Если что-то произойдет в одном подразделении фирмы (одной части системы), это обычно отражается на остальных подразделениях (других подсистемах). Учет этого взаимовлияния — и есть системная точка зрения.

Еще более очевидно применение руководителями фирм в своей деятельности ситуационного подхода — необходимости учета особенностей той или иной ситуации, в которую попадает организация. Если, например, цены на бензин значительно возрастают, фирмы, занимающиеся установлением газобаллонного оборудования, могут использовать эту ситуацию себе на пользу. Как видите, ничего особенно сложного тут нет.

Любозн. гендир — Скажи, а как влияет на модель «Пять сил конкуренции» твой подход «превратить поставщика в покупателя», который ты представил во введении.

Автор — Ну, во-первых, это не мой подход, мое только название. Например, Яндекс такси работает по этому принципу.

Мне представляется, что сама модель не меняется. Просто когда недавний поставщик становится покупателем услуг фирмы (по доставке своих продуктов конечному пользователю), нужно для такого рода услуг снова анализировать все силы конкуренции. Я планирую выполнить такую работу позже, в 3 части книги «Новый менеджмент», извини, что повторяюсь.

Любозн. гендир — Тогда отпадает мой последний вопрос — для рынка, где фирма конкурирует, предлагая свои вакансии, тоже нужно новое построение модели М. Портера.

Автор — В целом, полагаю, что да. Но особенности проявятся обязательно. Для некоторых профессий рынок вакансий будет узким. А для некоторых — во много крат шире, чем рынок существующих продуктов фирмы. Но к этой теме мы подойдем с тобой только в указанной книге. Я пока не готов предложить готовое описание этой модели для рынка вакансий, нужно просто немного подумать. Но ты справишься с этим, я уверен, самостоятельно. Если нет — подожди выхода всех частей книги «Новый менеджмент».

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Дополнения — что нам потребуется еще

Какие дополнительные материалы потребуются, и чем они могут нам помочь в работе над стратегией фирмы.

В состав практикума, кроме алгоритма разработки стратегии развития фирмы, включающего 10 шагов, а также вопросов-ответов, касающихся использования алгоритма разработки стратегии, потребуются дополнительные материалы. Я их повторю еще:

— в первую очередь книга «Стратегические секреты консультанта», она издана в 3 частях. Например, в этой книге полезным является описание модели «национальный ромб» — она похожа на модель «Пять сил конкуренции» и дополняет ее в определенной степени.

Но я рекомендую и другие книги, и вот почему —

— книга «Русский менеджмент» посвящена вопросам общего управления. Но без знаний общего (текущего) управления будет тяжело реализовать разработанную стратегию компании. У вас всегда есть возможность прочитать 25% этой книги по указанной ссылке, чтобы принять решение о том, чтобы ее приобрести или же стать читателем библиотеки Майбук и поместить книгу в свою библиотечку на Майбуке.

Рекомендую также использовать книгу «Три менеджмента в одном флаконе», хотя она посвящена вопросам персонального менеджмента, ее можно назвать «Менеджмент-тренажер». Она содержит не только полезные теоретические материалы и методики по улучшению организации использования своего времени (тайм-менеджмент), но и упражнения, позволяющие развить профессиональные навыки менеджера.

А также журнал «Русский менеджмент», в ссылке информация о пилотном номере журнала, но другие номера всегда будет легко найти по названию в одном из магазинов — Амазон, Озон, Литрес или у партнеров Литреса, где вы сможете познакомиться с описанием ряда проблемных вопросов менеджмента и видением на решение этих проблем консультантов нашего центра. Вы можете выбрать тот номер журнала, где материалы вам покажутся полезными.

— словарь терминов по менеджменту содержится в каждой из этих книг.

Полезный словарь терминов по менеджменту поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий. Не будет вреда, если у вас будут книги по стратегическому менеджменту других авторов. Например, книга А. Томсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент».

2. Выпуск 5 — описание 5 этапа

Анализ конкурентов

Аннотация

Издание второе, исправленное и дополненное.

Практикум по разработке стратегии компаний, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 5 этап.

Это важнейший промежуточный этап разработки стратегии, на этом этапе выполняется анализ конкурентов компании.

Эта книга, как и другие практикумы по стратегии фирмы, стартапа и др., является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Война на рынке вакансий».

Книга будет полезна руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельной разработки стратегии фирмы, стартапа и др. с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЕ

Хотя в книге описание и примеры приведены только для стратегии фирмы на рынке вакансий, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения стратегии стартапа, своей карьеры или в борьбе за лучшего поставщика, а также для выведения лучшего формата стратегического сотрудничества компаний.

Сначала я планировал выпустить по 10 выпусков практикума (по сути, это управленческое консультирование по теме стратегии через книги) для разных объектов управления (для компании, для стартапа, для отдельного человека и др.). Однако работа несколько затянулась (поскольку предполагала выпуск более 50 книг). И тогда было принято решение выпустить более короткие варианты — серии книг с названием стратегическая экспресс-диагностика. Такая работа была полностью выполнена для коммерческой фирмы и для стартапа.

Затем пришло время вернуться к начальному более полному проекту. Сначала он был завершен только для коммерческой компании.

Последний шаг — это выпуск под одной обложкой сразу и короткой и полной версий. это в качестве эксперимента было выполнено для стратегии карьеры. Т.о., это уже второе апробированное издание двух версий — полного и короткого под одной обложкой для нового объекта -разработки стратегии фирмы для победы на рынке вакансий.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

Ниже представлено содержание полного проекта, который реализован в этой серии книг по стратегии:

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры»

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

ВИД УСЛУГ

1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы.

9. Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории

В нашей модели ситуационного анализа фирмы конкурентов можно отнести к среде «ближайшего воздействия», хотя более правильно будет сказать — к среде особого воздействия.

Особенно важным при таком анализе является классификация конкурентов по группам. Это облегчает анализ рынка в случаях, если на рынке действует большое количество конкурентов. Форма такого анализа представлена чуть ниже.

В соответствии с нашим алгоритмом, сначала конкуренты классифицируются в группы: фирмы-конкуренты одной группы чем-то похожи друг на друга, а в чем-то отличаются от фирм других групп. Если такая аналитическая работа удается, тогда нет необходимости проводить анализ абсолютно всех конкурентов, также как нет ничего особенно страшного, если непосредственно в ходе разработки стратегии появляются новые конкуренты. Более того, если новый конкурент попадает в какую-то группу, которая уже проанализирована, у фирмы уже имеется набор соответствующих действий в отношении к таким конкурентам.

Если же новый конкурент выпадает из имеющего списка, тогда, вероятно, следует сформировать в таблице анализа конкурентов новую группу. В связи с последним замечанием отметим, что процесс стратегического управления (разработки и реализации стратегии фирмы) не останавливается на каком-то этапе. В связи с постоянными изменениями на рынке, да и в самой фирме, следует проводить своевременную коррекцию стратегических действий.

ПРИМ. На основе анализа среды прямого воздействия следует дополнить таблицу опасностей и возможностей во внешней среде, где функционирует фирма.

Список опасностей и возможностей на рынке совместно со списком сильных и слабых сторон фирмы будет использоваться в дальнейшей работе для генерации идей по разработке стратегических решений фирмы.

Анализ конкурентов

Достаточно часто встречаются случаи, когда конкурентов у фирмы — великое множество (примеры — турагентства, сервис автомобилей, компьютерные фирмы и др.). Встает сложная задача — как провести анализ, скажем, 100 конкурирующих фирм.

Один из модных ныне подходов к решению данной задачи — бенчмаркинг. В одном из его подвидов рекомендуется проводить детальный анализ лишь одного главного успешного конкурента. А если у фирмы несколько отличающихся направлений деятельности — то, следуя этой методике, достаточно провести анализ по одному конкуренту в каждом виде бизнеса.

Однако в конкурентной борьбе зачастую лучшие результаты можно получить, устремляя свои усилия не на главного конкурента, а на «слабо охраняемые плацдармы» рынка. Иногда бывает целесообразнее сначала вырасти за счет более слабых конкурентов, чтобы затем, окрепнув, перейти к борьбе с более серьезным противником.

В данной статье мы хотим предложить подход, в котором любая группа конкурентов компании рассматривается как важная цель стратегического менеджмента.

Пример

Как-то мы проводили анализ конкурентов для одного среднего по размерам предприятия по производству автофургонов. В ходе анализа рынка автофургонов было выявлено несколько значительно отличающихся друг от друга групп конкурентов: малые предприятия (что-то вроде ЧП, у которых зачастую не было лицензии на данный вид деятельности), коих было множество; похожие на нашего клиента компании; а также достаточно крупные автомобильные заводы, имеющие значительно больший, чем у нашего клиента, потенциал.

Для каждой группы конкурентов была предложена своя программа действий, причем оказалось возможным реализовать все эти программы одновременно.

От малых предприятий наш клиент отличался наличием всех формальных процедур для производства (в частности, полной документацией на производимые автофургоны и технологию работы, необходимыми лицензиями) и более длительным опытом работы.

Для крупных машиностроительных заводов производство автофургонов являлось не основной деятельностью — на это и предполагалось сделать упор.

Ну, а для борьбы с похожими на нашего клиента предприятий была разработана программа действий по улучшению качества собственной продукции, системы продвижения и др.

Эффективная технология анализа

Если конкурентов много, можно значительно сократить время на их анализ, если вы выполните следующий набор действий:

1. Проведите классификацию конкурентов — сформируйте из них группы. Описанный в статье пример показывает, как это можно сделать практически. Но не торопитесь, хорошо подумайте при выборе основания для такой классификации.

2. Определите у каждой группы сильные и слабые стороны, как это сделано в представленной таблице.

3. Разработайте программу действий против каждой группы конкурентов. Используйте при этом слабости конкурентов и учитывайте их сильные стороны.

4. Постройте систему стратегических действий — проверьте программу действий против конкурентов на отсутствие внутренних противоречий.

Вместо выводов

Первая рекомендация — не пренебрегайте никем из своих конкурентов, даже самыми слабыми, иначе это сделает ваш более прозорливый коллега, и вы незаметно для себя потеряете рынок.

Вторая рекомендация — применяйте научный подход (наблюдение — анализ — синтез) при исследовании конкурентов. Когда мы начали широко применять разработанную нами технологию анализа конкурентов, выявилось два замечательных факта:

Оказалось, что даже при нескольких десятках (и даже сотне) конкурентов, входящих в одну группу, достаточно собрать необходимую информацию (провести наблюдение) и выполнить более глубокий анализ всего лишь нескольких из них, чтобы разработать эффективную программу действий на рынке. Безусловно, для этого нужно безукоризненно выполнить классификацию конкурентов.

Разработанная программа действий на рынке (синтез) не устаревает, даже если после начала ее реализации появляются новые конкуренты. Если, конечно, эти конкуренты подпадают под разработанную вами классификацию — относятся к одной из конкурентных групп, выведенных при анализе конкурентов.

Однако чтобы не пропустить удар, нужно время от времени уточнять систему классификации конкурентов, фиксировать изменения их сильных и слабых сторон и, соответственно, корректировать собственную программу действий на рынке.

3. Шаг алгоритма — анализ конкурентов

Итак, в этом шаге алгоритма разработки стратегии нужно выполнить работу по анализу конкурентов. По форме, представленной ниже.

ФОРМЫ ДЛЯ ЗАПОЛНЕНИЯ

Если для описания первых четырех сил конкуренции мы обычно рекомендуем использовать произвольную форму, то анализ конкурентов следует выполнить по представленной ниже форме. Такая форма анализа позволяет наметить первые шаги стратегических действий.

Итак, выполните следующие действия:

1. На основе анализа конкурентов выделите группы конкурентов. Внутри группы конкуренты имеют общие силы и слабости.

2. Зафиксируйте силы и слабости каждой группы.

3. Предложите, опираясь на силы и слабости групп конкурентов, стратегические решения, направленные на победу на рынке.

4. Уточните, нет ли противоречий в стратегических решениях. Если есть — выполните согласование стратегических решений с учетом других известных вам фактов.

4. Пример выполнения 5 этапа

Пример для рынка вакансий представлен в следующей книге в художественной форме — это продолжение фантастической бизнес-повести «Алёна начинает и…»

5. Вопросы-ответы при работе над 5 этапом

Вопросы любознательного генерального директора.

Любозн. гендир — А анализ конкурентов — это, разве, не самое важное? Быть может, стоит ограничиться только анализом конкурентов и не тратить дорогостоящее время на анализ своих сил и слабостей, выведение опасностей и возможностей на рынке? Что получается в практике? Каков твой опыт?

Автор — Нам тоже раньше казалось, что анализ конкурентов — это самая важная часть стратегической диагностики. Но вот что получилось на практике, спасибо за своевременный вопрос.

При выведении списка опасностей и возможностей наиболее важными пунктами оказывались те, что выведены из анализа среды прямого и косвенного воздействия, исключая именно анализ конкурентов.

Пункты, касающиеся конкурентов, само собой разумеется, входят в перечень опасностей и возможностей, но не обязательно в самые главные пункты. Однако, это не значит, что анализ конкурентов не стоит проводить.

Когда перечень стратегических решений, из которых формируется стратегия (или эскизная стратегия) готов, следует проверить — нет ли в списке стратегических решений в отношении конкурентов важных пунктов, которые не вошли в главный список. Это такой своеобразный стратегический аудит. И если такие пункты есть — их, конечно, нужно добавить. Но, как я уже отметил, обычно эти стратегические решения уже есть в основном списке, который выводится из SWOT — анализа. А тема SWOT — анализа — это главная тема следующих книг.

.

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

3. Стратегическая экспресс-диагностика — 2

Вместо введения — риски стратегической экспресс-диагностики фирмы

Обычно разработка стратегии занимает достаточно много времени, что связано с кропотливым сбором информации, анализом и генерацией стратегических решений. Последние являются результатом длительного осмысления возможных вариантов стратегических действий, трудоемка и работа по разработке мероприятий по реализации стратегии.

Подготовка эскизной стратегии требует всего нескольких дней — плюсы налицо. Однако не бывает плюсов без минусов.

При стратегической экспресс-диагностике, когда результатом работы является эскизная стратегия, повышаются риски, поскольку для такой работы используется только та информация, например, о фирме и внешней среде, что есть в данный момент «в голове» у участников проекта.

Однако не все так плохо. Попробуем эти риски уменьшить.

Ниже представлен классический алгоритм работы по реализации стратегии коммерческой компании

На первом этапе компания формулирует долгосрочную стратегию своего развития. Но в процессе реализации этой стратегии изменения во внешней среде или в самой компании могут оказаться настолько велики (например, изменения могут быть связаны с действиями конкурентов компании, которые не сидят сложа руки, или обусловлены уходом ключевых специалистов бизнес-направления фирмы), что приходится стратегический план корректировать.

Собственно процесс разработки стратегии, ее реализации и коррекции при необходимости и называют стратегическим менеджментом.

Спрашивается, как можно понизить риски стратегической экспресс-диагностики, основанной на недостаточном количестве имеющейся информации о фирме и внешней среде?

Никак. Но что, если посмотреть на недостаток имеющейся для работы информации иначе. Появление новой более точной информации о фирме и рынке рассматривать как будто это реальные изменения в компании и внешней среде и реагировать на появление этой уточненной информации как на реальные изменения, согласно представленному рисунку?

Тогда нужно будет просто чуть чаще реагировать на такого рода виртуальные изменения. Это как с применением рычага для поднятия тяжести — используя рычаг, мы тратим меньше силы, но приходится преодолевать больший путь, однако выполняемая работа в обоих случаях будет одинаковая.

Пример выполнения 2 этапа СЭД совмещен с выполнение 5 этапа полного проекта и представлен в художественно форме ниже.

Книга 2. Алёна начинает и…

Фантастическая бизнес-повесть. А потому любые совпадения автор просит считать случайными.

Часть 2

ПЯТНИЦА

Утром в пятницу Сергей — коммерческий директор Мирроу встречался с генеральным директором Руслит — партнером и одновременно главным конкурентом компании Мирроу.

Партнер потому, что Руслит — это крупнейший магазин электронных и аудиокниг книг в стране, и Мирроу, по желанию своих авторов, направляет книги в этот магазин.

Следует отметить, что Руслит в чем-то похож на крупнейшие торговые сети, отличие только в ассортименте — в Ашане вы покупателе продукты и другие товары, в Руслит — только книги, правда книги любого ассортимента (содержания) — электронные книги, аудиокниги — короче все то, что можно скачать на свой гаджет.

В свое время любой крупный ритейл за попадание продуктов поставщиков в свою сеть брал с них приличную комиссию, борьба государства с такой несправедливостью ничем не закончилась — менялись формы откатов (например, через официальный договор по продвижению продукции поставщика в сети), но не само содержание.

У Руслита тоже была своего рода комиссия — книги, попадавшие в эту сеть, одновременно попадали в библиотеку электронных книг с названием МЛК — «Мои любимые книги», соучредителем которой выступали акционеры Руслита. Но величина выплат из этой библиотеки поставщикам была настолько ничтожной, что авторы книг воспринимали услуги Руслит по размещению своих произведений в этой библиотеке как навязанные услуги. Но никто не жаловался, и Мирроу тоже, — именно Руслит обеспечивал авторам основной гонорар. А партнерам Руслита, типа Мирроу, пояснялось — что МЛК — это, считайте, бесплатная реклама вашей продукции.

А конкурентом Руслит для компании Мирроу стал относительно недавно, поскольку завел новое бизнес-направление «Руслит плюс» с аналогичным Мирроу комплексом услуг — авторы могли загружать свои книги и продавать их точно также, как это они делали в Мирроу.

Но более позднее, чем Мирроу, появление на рынке «Руслита плюс» сказалось на его деятельности — это был все еще убыточный проект, живший за счет инвестиций со стороны высокоприбыльного Руслита.

— Сергей, я хотел бы узнать, как ваши дела в Мирроу?

— Андрей Андреевич, когда я уходил из Руслита, я сказал, что мне ваше поручение ничего не стоит, но информацию по Мирроу я вам давать не собираюсь.

— Да-да, я хорошо помню наш разговор. Вы нас устраивали всем, кроме одного момента — вы не верите в долгосрочные задачи, поскольку рынок слишком неопределен. И я вас рекомендовал в Мирроу как отличного начальника отдела продаж, но с амбициями, которые мы не можем удовлетворить.

— За это спасибо, Мирроу специально для меня должность начальника отдела продаж повысил до коммерческого директора — это хорошая ступенька в карьере. Но я также не забуду, что Вы обещали опубликовать про меня недостоверные компрометирующие меня сведения, если я откажусь.

— Бизнес — есть бизнес. Я не знаю, кто именно слил нашу базу партнеров западной компании «Букспринт», это единственный игрок, который нас беспокоит. Но Вы так и не смогли предоставить свое алиби на этот счет.

А неприятная история, которая произошла несколько месяцев назад, заключалась в следующем.

Сергей работал в Руслите начальником отдела продаж для корпоративных клиентов. Когда в его офисе меняли пластиковые окна — ставили новые многокамерные, лучше сохраняющие тепло зимой (руководство Руслита было помешано на экономии энергозатрат), он попросил разрешение у вице-президента Руслита — Александра Кузьмича, поработать в его просторном помещении один день. Тот не только разрешил, но и заметил, что уезжает на целый день, и Сергей может спокойно работать. и даже на его компьютере, подключенном к сети, назвав при этом свой пароль — «замгендир» — который нужно было набрать с маленькой буквы при переключении на английскую клавиатуру.

Общий секретарь генерального и вице-президента Руслит Наталья никуда в обед не уходила и отметила, что когда Сергей уходил на обед, никто в приемную не заходил.

Но скоро стало известно, что база партнеров Руслита попала к западным конкурентам, а Александр Кузьмич пожаловался генеральному, что после ухода Сергея он увидел, что в его бумагах кто-то рылся — они оказались не в том порядке, что были при его уходе.

— Сейчас я понимаю, что свалял дурака, что не заставил провести более серьезно расследование того случая. Я был взбешен возведенной на меня напраслиной и потому сгоряча согласился уйти в Мирроу без скандала, но сейчас об этом жалею.

— Я свое обещание сдержал, — нахмурился Андрей Андреевич, и информация про утечку базы осталась внутри Руслита.

А что за новый директор по персоналу в Мирроу?

— Зачем вам моя информация, если у вас полно шпионов и без меня?

— Ладно, ладно, не кипятись — я всего лишь хочу, чтобы ты также успешно работал на Мирроу, как на нас до своего увольнения — наши компании — партнеры.

— А компания со странным названием «ООО «Рабочее название» — это Ваша затея?

— Моя, но никто не знает, чем она занимается.

— Какие же вы партнёры, если вы сманиваете руководителей Мирроу в этот загадочный бизнес?

— Скоро ты об этом сам узнаешь.

Держи, — Андрей Андреевич протянул Сергею бумаги, — вот подписанный договор на следующие полгода, мы его продлили, но мы опять вычеркнули из договора предложение Мирроу по МЛК — цены останутся старые, это чистая реклама и пусть Иван Иванович радуется, что за размещение книг Мирроу в этой электронной библиотеке мы не берем с него денег.

— А что с Александром Кузьмичом — он все еще работает?

— Я его уволил, но не потому что его подозреваю в сливе информации конкурентам — он не рискнул бы это сделать. А просто за то, что он большой бездельник — протирал у нас штаны. Сейчас он работает доцентом в педагогическом институте.

Привет Ивану Ивановичу. Но про фирму «Рабочее название» ты ему не говори — он тоже скоро все сам узнает.

Анализ конкурентов Мирроу

— Ну что же, приступаем? — задал риторический вопрос Иван Иванович участникам проекта, когда вся проектная группа собралась после обеда у него в кабинете, — мне сегодня нужно еще поехать в одно место. Начинайте, Алёна.

— Если у кого-то появятся новые идеи по списку сильных и слабых сторон Мирроу, — вступил в работу Артем, — присылайте мне. Я составлю сводную таблицу и разошлю всем новые идеи для замечаний.

— Спасибо, Артем, давайте приступим, — согласилась Алёна. — У нас сегодня, как вы знаете, анализ конкурентов Мирроу на рынке вакансий.

— А нельзя просто сформулировать очевидные идеи по улучшению работы с персоналом и не мудрить с этими списками сил и слабостей? Я пробежался по книгам Владимира Токарева, что нам разослала Алёна, и увидел, что процедура выведения стратегии достаточно длинная, а нам текущую работу никто не отменял, — хмуро вступил в игру Сергей.

— А мне вот кажется, — заметила Анжелика, — что работа предстоит важная и потому длинная. Разве можно спешить в отношении таких вопросов, как работа с людьми. Лучше всегда сначала немного подумать.

— Если, Анжелика, ты беспокоишься о кофе с конфетами, то я уже распорядился, — улыбнулся Иван Иванович.

После этой реплики настроение в проектной группе поднялось (Анжелика засмеялась — она не была обидчивой), и Алёна не стала затягивать начало работы.

— Есть кто-то, кто не прочитал вторую книгу Владимира Токарева про анализ конкурентов на войне на рынке вакансий? — спросила она

— Виноват, у меня было время, но у меня вылетело из головы, что это нужно было сделать, — отозвался Иван Иванович.

— Хорошо. Сергей, — распорядилась Алёна, — напомните, пожалуйста, кратко, как строится работа по анализу конкурентов. Я поняла, что вы внимательнее других читаете разосланные мной книги.

— Читать всегда быстрее, чем говорить и слушать, — у меня такой опыт.

Я готов рассказать, как я понял, рекомендации из этой книги.

Но нам не проще было бы нанять этого автора, чтобы он нам сделал всю работу? Наше время, как мне кажется, обойдется компании дороже.

— Ты, Сергей, не прав, — вступился за Алёну Артем. — Консультанту все равно придется всех нас опрашивать, чтобы узнать «что у нас в голове» по поводу каждого шага алгоритма разработки стратегии. И я что-то сомневаюсь, что я буду затем реализовывать чужие идеи. Я к своим-то отношусь весьма критически.

— Хорошо, уговорили, рассказываю, — сдался Сергей на аргументы Артема:

— Первым делом, мы отмечаем сильные и слабые стороны наших конкурентов, как это уже мы делали прошлый раз для Мирроу.

— Я прошу прощения, что перебиваю, — извинилась Алёна, — сначала нужно всех конкурентов распределить по группам.

— Виноват, точно по группам. Но эти группы отличатся друг от друга не величиной, доходами и т.д., а исключительно своими сильными и слабыми сторонами, — не согласился Сергей.

— Хитрый ход, — заметил Артем, — я еще думал, неужели нам придётся анализировать каждого конкурента. Когда я просмотрел дома книгу, я не сразу понял этот финт автора книги.

— Это все? — спросил Иван Иванович.

— Нет, — продолжил Сергей, — сформировав группы конкурентов, а затем список сил и слабостей наших конкурентов, нужно разработать стратегии в отношении каждой группы.

— Спасибо, Сергей, — впервые без напряжения к своему главному оппоненту отметила Алёна. — Давайте приступим к работе.

Какие будут предложения по группам конкурентов?

— Я бы предложил особо выделить крупные книжные издательства, — включился в работу после пояснений Сергея Иван Иванович, — затем малые издательства, ну еще западные издательства — недавно одно уже открыло свое представительство в России и формирует потихоньку филиалы в самых крупных городах страны.

— Я напомню, — заметила Алёна, — что мы анализируем конкурентов не по услугам компании Мирроу, а на рынке вакансий. Все компании, чьи вакансии предпочтут те специалисты и руководители, которые нужны компании Мирроу, — это наши конкуренты.

— Хорошо, — кивнул Иван Иванович и продолжил:

— У западных издательств сила в стиле ведения бизнеса, мы точно от них отстаем лет на 100.

Но есть и слабость — продвинуться там не так легко, как это показывают в западных фильмах. Я общался с рядом руководителей этих издательств по поводу перспектив в карьере. И потому мы можем написать в стратегические решения Мирроу: «Кадровую политику в отношении к талантам» — в Мирроу способные продвигаются достаточно быстро.

— Если мы говорим про рынок вакансий, тогда это, во-первых, нефтяные компании, во-вторых — государственные, — вставила Анжелика.

— А я бы нефтяные и государственные объединил в одну группу, — сказал Артем. — У них, если я правильно понял принцип классификации конкурентов, одинаковые сильные и слабые стороны:

сильные — это высокая зарплата и надежность, что привлекательно нормальному специалисту,

а слабые стороны — правила, действующие в этих компаниях, могут быть не приемлемые для тех людей, кто будет выбирать между Мирроу и этими компаниями с хорошим бюджетом.

— Мне кажется, что государственные и нефтяные компании — это производители заменителей наших вакансий, а не наши конкуренты, — покритиковала идею Алёна.

— Почему же, — возразил Иван Иванович, — крупные нефтяные компании выпускают свои корпоративные издания и почти все ведущие специалисты Мирроу могли бы найти там себе работу.

— Хорошо, пока я согласна, но мне еще нужно подумать.

— Я тогда бы отметил для крупных издательств такие слабости, как перспективы роста для кадров — компании уже сложились и там есть стеклянный потолок для руководителей, — предложил свой пункт Сергей.

— А я бы для крупных издательств написала в качестве сильной стороны работу с интересными авторами. А то у нас модераторы выполнят чисто техническую работу — как на заводе, и это, конечно же, не очень благодарная работа, хотя и очень нужная Мирроу, — предложила свою идею Анжелика.

— Соглашусь, — сказал Иван Иванович, — я бы тогда еще добавил в силы имя компании, фирма Мирроу — это пока не бренд для читателей, хотя по многим показателям мы начинаем даже обгонять наших конкурентов в лице крупных издательств страны.

— А почему мы не рассматриваем другие сферы — например автобизнес. Любой специалист подразделения информационных технологий Мирроу может работать в любой другой компании, — прогенерировал свой пункт Артем.

— Все верно, вноси, Артем, этот пункт в таблицу. А какие плюсы и минусы у такого рода конкурентов? — спросила Алёна.

— Ой, извините я перебью, пока не забыла, — спохватилась Анжелика.

— Ты опять про кофе-брейк? — пошутил Сергей.

— Я смотрю, наша работа благотворно влияет на участников, на моей памяти это первая шутка Сергея за его не очень долгую работу в нашей компании, — отметил Иван Иванович.

— Я согласна на кофе, — улыбнулась Анжелика (все знали, что Анжелика не обидчивая, и потому беззлобно посмеивались над ее желанием покушать сладкого), — но пока я не забыла, запишите мои пункты про маленькие издательства:

— сила — легче себя проявить — так как народу мало,

— слабость — не очень надежная компания — может прогореть.

А Алена снова перебросила мяч обсуждения Артему:

— Какой твой вариант про другие сферы?

— Мои спецы могут использовать накопленный опыт в любой компании, где можно продолжать работать по специальности.

А минус в том, что как в государственных, есть своя специфика, и перспективы роста туманные, если сравнивать с быстро растущей компанией Мирроу.

— И всегда лучше быть родственником начальника, — добавил Сергей, он сегодня удивлял всех своим положительным настроем на работу. Все засмеялись.

— Хм, мне кажется, что мы забыли вариант, когда специалист или руководитель надумает открыть свой бизнес, стать предпринимателем, — предложил Иван Иванович.

— Действительно забыли, только это не конкуренты — это продукты заменители на рынке вакансий, — отметила Алёна.

Мы выполняем работу по ускоренному варианту — не делаем полный анализ всех пяти сил конкуренции. Но можем еще к ним вернуться, когда будем готовить список опасностей и возможностей на рынке вакансий.

— Ну вот, — слегка расстроился Иван Иванович, — а я уже силы и слабости для этой строки придумал.

— Ничего не пропадет, давайте выделим эту строчку желтым маркером, а потом учтем, когда будем выводить опасности и возможности, — предложила решение Алёна. — А в стратегические решения впишем, что нужно сделать перенос этой строки в заменители — субституты.

— Тогда силы такие — Сам себе хозяин. А слабость — Высокие риски.

Артем внес еще одну строку и отметил пункт желтым маркером.

— Артем, — добавила Алёна, — сформируй, пожалуйста, таблицу для анализа конкурентов и внеси все пункты в таблицу.

— У меня уже все готово, — откликнулся Артем, выводя изображение таблицы на стену.

Пока группа обсуждала последний тезис, Артем завершил таблицу, вывел ее на стену и предложить высказать критические замечания:

— Я тут рискнул набросать свои варианты стратегических решений с учетом выявленных сил и слабостей наших конкурентов, так, полагаю, будет легче выполнить работу, не с нуля. Мои идеи открыты для критики.

— Я бы в первую строчку добавила постановку практики управления, — первой откликнулась Алёна.

— Я пока не очень понимаю, о чем речь, но давайте запишем, — согласился Иван Иванович.

Артем добавил пункт Алёны красным цветом.

— Я бы добавил во вторую строчку стратегию карьеры для наших спецов, что будет привлекать наши нынешние кадры и новые, и еще стратегию роста, — прогенерировал Сергей, — я прочитал об этом в книгах Владимира Токарева, некоторые его идеи мне нравятся, не нравится только, что работа слишком трудоемкая.

Все согласились. Артем добавил этот пункт также красным цветом.

Строчка про малые издательства в столбце «Стратегические решения» у Артема была пустой.

— Мне кажется, стратегия карьеры здесь тоже нормально подходит, — заметила Анжелика.

Пункт добавили.

По громкой связи позвонила Екатерина:

— Иван Иванович, вы просили напомнить, машина уже вас ждет.

— У меня время поджимает, давайте каждый еще подумает дома. Но чтобы нам Анжелику не расстраивать, попейте сначала кофе, а потом можете расходиться по рабочим местам.

Анжелика не смогла сдержать довольной улыбки:

— Любая работа требует положительной мотивации!

Через полминуты Екатерина внесла в кабинет кофе и булочки:

— Конфеты закончились, но булочки еще теплые, только привезли в буфет, — заметила она с доброжелательной улыбкой.

— Отлично, сэкономим сегодня на обеде — булочек всем хватит, — пошутил Артем.

Все обратили серьезное внимание теплым булочкам.

— А мне идеи Артема по последним пунктам нравятся, давайте на этом завершим сегодня обсуждение, — предложил Сергей, доедая последнюю булочку, сегодня он был точно в хорошем настроении.

На этом вторая стратегическая сессия завершилась.

У Алены также накопилась текущая работа — нужно было продолжить начатое знакомство с руководителями всех подразделений, начиная с руководителей отдела производства, которыми рулила Анжелика — она заранее запаслась от нее разрешением на такое общение.

Продолжение следует.

Что дальше?

Следующими будут изданы:

1. Новые выпуски Практикума по стратегическому управлению персоналом (Выпуски №6 и №7), где мы продолжим стратегический анализ.

2. Мы открыли бизнес-школу, где одним из курсов будет «Стратегическое управление персоналом».

Программа по стратегическому управлению персоналом представлена во втором специальном выпускен еженедельника Бизнес-школа «Практика 2.0»

Книга 3. Маркетинг на рынке вакансий. Часть 2

Вместо введения

С чего начать?

Маркетинг Церкви

Маркетинг Церкви

Где бы найти в России реальный пример, когда организация, пользуясь современной теорией маркетинга, достигла невиданных результатов или хотя бы смогла успешно функционировать длительная время.

Все чаще с самых разных трибун приходится слышать, что ответ на вопрос «С чего начать?» лежит в возвращении к Богу.

Поставим вопрос уже — с чего следует начать предпринимателю, если он намерен поставить у себя современную систему маркетинга.

Я предлагаю начать с изучения опыта… Церкви, «спрос» на услуги которой не уменьшается в течение многих сотен лет. Говорят, что религия заботится о нашей душе. А душой у нас занимается еще и психология. Может быть разгадка лежит в психологических особенностях человеческого поведения?

Марксизм и религия

До недавних пор считалось, что ошибки могут быть у кого угодно, но только не у Маркса или Ленина. Фактически и марксистское и ленинское учения канонизировали. Именно в этом, как мне кажется, близость православия и «социалистических идей», которые продолжают проповедовать сторонники Зюганова.

После начала перехода к рыночным преобразованиям не только ликвидировали кафедры КПСС, но повсюду произошла смена вывесок — кафедры «Политической экономии», например, были переименованы в кафедры «Экономики», «Экономических теорий» и т. п. В то время, как сами преподаватели прекрасно знали, что термин «Политическая экономия» был введен не Марксом, а Антуаном Монкретьеном, представителем меркантилизма.

На смену коммунистической вере вновь приходит вера православная. Все чаще можно встретить высказывания: «Православие спасет Россию». Воссоздаются центры православия и духовной культуры, появляются воскресные школы и т. п. Ничего плохого в этом нет, однако настораживает тот факт, что все реже в последнее время встречаются критические публикации по части религии. Русские люди быстро осознали смену идеологии. Раньше нельзя было критиковать Маркса, теперь остерегаются критически высказываться в отношении религии. Что изменилось в России? Только вера…

Психология и религия

Век техники: научно-техническая революция свершилась, набирает силу информационная революция.
Мы уже перестали следить за космическими полетами, они стали обыденными. Тем более удивительно, на фоне открытий 20 века, что практически не меняя своих основ, уверенной поступью в век грядущий входит религия, в частности христианство, которому весь мир уже отметил начало второго тысячелетия.

Сегодня меньшее удивление вызывает тот факт, что ЭВМ стали умещаться в дипломат (а некоторые экземпляры даже в карман пиджака). Большей загадкой выглядит то, что в век высоких технологий, когда в Дедов Морозов перестали верить даже самые маленькие, религия, являющаяся по мнению классиков марксизма «искаженным отражением реального мира», имеет огромную паству.

70 лет борьбы Советской власти с «религиозным опиумом» пошли на смарку — церкви восстанавливаются и строятся новые.

Сегодня борьба за души идет не между верующими и атеистами, а между сторонниками различных конфессий, хотя и здесь прогресс — они начали активно договариваться друг с другом.

В чем же дело, почему религия столь живуча? Правда ли, что без религии не может быть нравственности?

Может быть, попытки «научного подхода» к религии, где не последнее место занимал диалектический материализм, заранее были обречены на неудачу?

Вопросы остаются открытыми. Я не собираюсь «опровергнуть религию», как всякий нормальный человек с уважением отношусь к вере и верующим любых вероисповеданий. В данном случае меня, как исследователя, интересует лишь факт, что православие живо и будет, без сомнения, жить дальше. Почему верующих в существование НЛО несравненно меньше, хотя очевидно, что инопланетяне — это более правдоподобно, чем чудеса, которые совершил Христос?

Попробуем взглянуть на религию с точки зрения современного знания о психическом, с точки зрения психологии.

Психологические основы религии

Потребностная модель человека.

Большинство современных психологов полагают, что источником активности высокоорганизованных существ являются их потребности, побуждающие действовать определенным образом и в определенном направлении.

Несомненно, потребностная модель человека позволяет объяснить его поведение наилучшим образом. Алгоритм поведения человека через его потребности (подпроцессы) выглядит примерно так:

ПОТРЕБНОСТЬ — ПОБУЖДЕНИЕ — ДЕЙСТВИЯ — ЦЕЛЬ — СТЕПЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ — ВЕРОЯТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БУДУЩЕМ

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние напряженности, а затем устремленности. Побуждение — это потребность, имеющая направленность на цель, достижение которой поможет ему удовлетворить возникшую потребность. Когда человек, совершая конкретные действия, удовлетворяет потребность (в еде, во сне, в общении и т.д.), его поведение закрепляется. Если потребность не полностью удовлетворена, или остается совсем не удовлетворенной, поведение человека в схожих обстоятельствах остается альтернативным.

Наблюдаемые факты доказывают, что степень удовлетворения в схожих условиях, полученная при достижении человеком цели, влияет на его поведение в будущем.

ПОТРЕБНОСТЬ

Абрахам Маслоу, один из наиболее почитаемых психологов в теории менеджмента, выделял следующие потребности: физиологические, в безопасности, социальные (в общении и др.), в уважении и самовыражении. Конечно, этот список человеческих потребностей не полон.

Зададимся вопросом, а что если обращение людей к Богу обусловлено в большей мере наличием конкретных потребностей, которые ему не удается удовлетворить иным способом.

ПОТРЕБНОСТИ, УДОВЛЕТВОРЯЕМЫЕ В ОБЩЕНИИ С БОГОМ

Одна из важнейших потребностей человека — потребность в безопасности. Новый завет четко определяет будущее верующих и неверующих. Так, Иоанн Креститель говорил народу:

«Я крещу вас в воде, но придет тот, кто могущественнее меня, я не достоин развязать ремни Его сандалий. Он будет крестить вас Духом Святым и огнем. Лопата, которой Он просеивает зерно от соломы, уже у Него в руках, зерно он соберет в хранилище, а солому сожжет в неугасимом огне.»

(Ев. От Луки, 3:16,17).

Еще четче устрашение дано в письме к Евреям (12:25,26):

«Если те, кто отказался слушать Его, говорящего на земле, не избежали своего наказания, то тем более не избежим его и мы, к которым Он обращается с небес».

Недаром, в православных церквях всегда больше людей пожилого возраста: они ближе к смерти, и они хотят защититься от страха смерти, иногда и не очень веря в Бога, на всякий случай.

Кроме безопасности христианство обещает своей пастве удовлетворение в такой важной потребности, как потребности в прощении (а кто из нас не грешен?). Попрекая Симона, в дом которого вошла блудница, Христос сказал:

«Ты видишь эту женщину? Я пришел к тебе в дом, а ты не дал Мне даже воды, чтобы вымыть ноги, а она обливает Мне ноги слезами и вытирает их своими волосами! … Говорю тебе, что ее грехи прощены, потому что она проявила такую большую любовь»

(Ев. От Луки, 7:44—47).

Несомненно, верующие через Бога имеют возможность удовлетворять такие потребности, как потребность в общении, особенно в общении, когда нужно поделиться о сокровенном. Для этого у верующих есть Бог, которому можно рассказать о своих проблемах, болезнях, попросить о лучшем для себя и близких. Кроме того, верующие, собираясь вместе, даже если они мало общаются друг с другом, чувствуют свою принадлежность к общей группе, удовлетворяя таким образом естественную потребность любого «человеческого организма», воспитанного в обществе людей. Этим я объясняю увеличение количества верующих среди студентов.

Потребность в самоуважении часто соседствует с потребностью в мщении тем людям, которые нас обидели. И хотя христианство учит прощать врагов своих, всегда имеется возможность ожидать, что сбудется, написанное в Писании:

«Счастливы нищие, потому что вам принадлежит Царствие Божие. Счастливы вы голодные, потому что будете насыщены.

Счастливы вы, плачущие теперь, потому что вы будете радоваться и смеяться…

Но горе вам, богатые, потому что вы уже получили свое утешение.

Горе вам, сытые, потому что вы будете голодать.

Горе вам, веселящиеся, вы будете рыдать и плакать.»

(Ев. От Луки, 6:21—25).

Хотя мы не располагаем статистическими данными, известно, что к Богу чаще обращаются люди, у которых есть серьезные проблемы — одиночество, тяжелая жизнь. Если они находят для себя утешение в общении с Богом, то они становятся верующими. При этом Церковь не сидит сложа руки, она активно использует средства, позволяющие ей воздействовать на эмоциональную сторону человека.

Чувства верующих

Исследования показывают, что человек глубже воспринимает те объекты, ту информацию, которая воздействует одновременно на большее количество органов чувств. Несомненно, православная, католическая и протестантская церковь использует это знание испокон веков. Верующие мы или нет, но мы не можем не восхищаться католическими костелами и православными соборами — подлинными произведениями искусства.

Органная музыка в костеле, хор в православной церкви воздействуют на чувства верующих сильнее, чем мысль проповедника, обличенная в словесную форму.

Американцы пошли еще дальше: песни евангелистов положены на современную музыку, что, несомненно, привлекает в церковь Христа молодежную аудиторию.

Любовь к Богу

Но, несомненно, главное чувство, которое культивируют все религии — это любовь, и, соответственно, высшей формой любви (чистой, бескорыстной) эти религии представляют любовь к Богу:

«Один из учителей закона… спросил (Иисуса):

— Какая из заповедей самая важная?

Иисус ответил:

— Самая важная заповедь это: «Слушай Израиль! Господь Бог наш — единственный Господь. Люби Господа Бога твоего всем сердцем твоим и всей душой твоей, всем разумом и всеми силами твоими».

— Вторая заповедь: «Люби ближнего твоего, как самого себя». Нет заповедей важнее этих двух».

(Ев. От Луки, 12,28:31).

Следует при этом отметить, что человеческая любовь даже к божеству подразумевает совершенство того, кого мы любим. Трудно, всем сердцем, любить нечто. Поэтому, например, евангелисты, обращаясь к детям, сегодня не просто проповедуют любовь к Христу, который изображен в… известном американском фильме «Иисус Христос». Несомненно, герой этого фильма не только внутренне совершенен, но и внешне довольно привлекателен (вспомним — у человека должно быть все прекрасно …).

Мне кажется, что попытки доказать тем, кто обращается к Богу, что Бога нет, что это фантазия человека, возникшая из его беспомощности перед силами природы, также мало результативны, как информация о том, что «Курение опасно для здоровья!», обращенная к людям, удовлетворяющим свои ежедневные потребности в курении.

Очевидно, что пока потребности человека, управляющие его действиями и мотивами действий, существуют (то есть всегда), и пока каждый конкретный человек не найдет для себя способов реализовать эти потребности помимо Бога, у религии не будет проблем с потенциальными верующими.

Говорят, что XXI век будет веком психологии, и, вероятно, познание психологических процессов — это первый шаг человека к самому себе, к Человеку.

В данной статье я не собирался «опровергнуть религию», как всякий нормальный человек с уважением отношусь к вере и верующим любых конфессий.

Меня, как маркетолога, интересовал лишь вопрос, почему количество верующих с годами не убывает, почему православие живо и будет, без сомнения, жить дальше.

Заключение

Вы хотите, чтобы ваша фирма процветала? Тогда вам нужен маркетинг, помогающий понять потребности существующих и потенциальных клиентов. Ошибка тех, кто полагает, что маркетинг как наука появился лишь в 70-е годы нашего века в том, что они просмотрели опыт Церкви, применяющей современную теорию маркетинга уже две тысячи лет. Вы хотите получать стабильный доход? Тогда обратитесь к опыту служителей культа.

Любозн. гендир. — А ты не того …, как ты можешь рассуждать о религии, если ты этому не обучался?

Автор — Того самого :). Не беспокойся.

Мне здорово повезло, когда я проходил годовую стажировку по психологии (без отрыва от работы преподавателем кафедры экономики) на кафедре психологии НГЛУ, в мою программу входили кроме всего прочего 2 пункта — посещение курса по выбору и написание реферата.