электронная
200
печатная A5
358
12+
Как привлечь 100 лучших клиентов?

Бесплатный фрагмент - Как привлечь 100 лучших клиентов?

Объем:
90 стр.
Возрастное ограничение:
12+
ISBN:
978-5-4483-6052-7
электронная
от 200
печатная A5
от 358

Введение

Введение к своей первой книге начну с благодарности клиентам нашей компании. Спасибо за доверие и «обратную связь». Продуктивный диалог с постоянными клиентами длится уже более 14 лет — это ли не результат? Благодаря вашим отзывам мы движемся вперед, меняемся, исправляем ошибки и находим новые инструменты работы.


О чем книга?

В книге я описываю систему действий, цель которых — привлечь и удержать лучших клиентов, а также увеличить доход простыми способами. Путь к успеху лежит через последовательный материал книги: внедряя в продажи инструменты, анализируя и тестируя их, вы достигните большой цели — растущей прибыли. И добрым словом вспомните автора издания.

Главы книги состоят из кейсов, теории и вопросов. Теория — без неё никуда — раскроет базовые ценности современного маркетинга, методы продвижения товаров и услуг, объяснит, чем выигрышны предлагаемые инструменты. Все они уже 20 лет работают на увеличение прибыли наших клиентов, поэтому в кейсах опишу, как мы применяем их на практике. Прочитав главу, ответьте на вопросы, они выявят текущее положение дел бизнеса и наметят план действий.


Зачем книга?

Всегда с гордостью говорю, что я партнер бизнес-школы Джея Абрахама. Я неоднократно проходил тренинги Джея и его близкого друга Чета Холмса. Идеи двух гуру маркетинга легли в основу инструментов и методов, о которых говорится в книге.

В своё время я целиком изучил методику Чета Холмса, его концепцию привлечения клиентов. Опыт зарубежного коллеги меня поразил: настолько просты и эффективны оказались его идеи. И эта книга во многом обязана своим появлением тренингу Чета, где он отвечает на вопрос, как привлечь 100 лучших клиентов.

Инструменты мировых экспертов маркетинга в книге адаптированы под российский бизнес и уже применялись в практике продаж. Вам остаётся только отвечать на вопросы после каждой главы и менять свой бизнес к лучшему. Конечно, идеальный вариант — изучить материалы от начала до конца. Но даже если вы внедрите только часть идей, освоите одну-две главы — это значительно продвинет результаты вашего бизнеса.

Часть I.
Современный маркетинг

Глава 1. Клиент на всю жизнь, или лучший клиент

Лучший клиент — центральное понятие всей книги и название стратегии, которую вы начали воплощать, открыв это издание. Кто ваш лучший клиент? — на этот вопрос последовательно ответит содержание. Универсальных характеристик нет, у каждой компании будут свои признаки лучшего клиента. Любопытные исследования провели социологи США на исходе 2000-х: в Америке, где уровень конкуренции в секторе B2B по многим показателям выше, чем в России, 62% компаний не имеют даже формального описания своего покупателя или идеального клиента отрасли. Благодаря книге вы создадите «портрет» собственного потенциального клиента, а также сделаете работу над ошибками, которые в маркетинге совершает любой бизнес.

Есть у вас клиенты или вы только открываете бизнес, начните поиск лучших с сегментации покупателей в целом.


Кейс.

Компания продает шины для грузовых автомобилей и спецтехнику. В течение трех лет 80% продаж фирмы приходились на долю организаций, владеющих одним-тремя грузовиками. Средний чек составлял 11—12 тысяч рублей. При этом большие затраты уходили на содержание отдела продаж и на постоянное привлечение новых покупателей. Потенциально же компания могла обслуживать крупных клиентов, у которых в собственности находится более 10 грузовиков.

Что сделано?

Определив параметры лучшего клиента, компания изменила стратегию продаж: сократила затраты на отдел продаж, наняла новых менеджеров, которые работают в секторе В2В, уменьшила бюджет на поддержание сотрудничества с мелкими компаниями. В первый месяц при сокращении затрат на 30%, объемы продаж возросли на 20%. А в течение полугода компания вышла на увеличение дохода в два раза!


Эффект от работы с лучшими клиентами колоссальный, и книга научит вас привлекать их.

Как быть в плюсе?

На привлечение одного клиента требуются время и деньги. Допустим, вы потратили 3 тысячи рублей на нового клиента, который принёс вам 11 тысяч дохода. Представьте, что за те же деньги вы привлекаете клиента, который обеспечит вам 50 тысяч дохода. Что для этого нужного? Скорректировать процесс продаж: менеджер действует по той же схеме, но меняется, к примеру, скрипт звонка.

Объясняем «на пальцах».

база + скрипт +100 звонков = 5 встреч и 1 продажа

база + эффективный скрипт +100 звонков = 10 встреч и 5 продаж

Переменная в 100 звонков остаётся неизменной, это значит, что вы делаете не больше, а качественнее, эффективнее, продуктивнее!


Часто менеджеры нацелены на первую продажу, но постоянно увеличивать ресурс компании и затраты на маркетинг невозможно. Когда компании понимают это, то обращаются к внутренним ресурсам — клиентам, которые хоть раз совершили покупку. Книга ещё расскажет вам, почему основную прибыль предприятию приносят постоянные клиенты и почему так важно дружить с лучшим клиентом.

Меняйте скрипты и базы потенциальных клиентов, тестируйте, замеряйте результаты и достигайте целей.

Глава 2. Потенциальная ценность клиента

Думать за клиента — дело неблагодарное, но для планирования бизнеса помогает. Здорово же уметь оценить или напрямую узнать у клиента, какую сумму в среднем он готов тратить на ваши услуги.


Кейс.

Доход дайвинг-клуба составлял 10 тысяч рублей в месяц и только 30% людей при самостоятельном обращении продолжали дальнейшее обучение. При этом затраты на привлечение одного клиента доходили до 1000 рублей — это много, учитывая другие постоянный затраты.

Результатом первого этапа внедрения в деятельность дайвинг-клуба стратегии «Лучший клиент» был расчёт потенциальной ценности клиента. Выяснилось, что клиенты готовы не только продолжать обучаться в дайвинг-центре, но и покупать оборудование, и путешествовать вместе с остальными участниками клуба. Ценность одного такого клиента, то есть доход, который потенциально может получить клуб в течение года, составила 100 000 рублей.

Новые данные заставили руководство клуба изменить бизнес-процессы: была выстроена постоянная коммуникация с клиентами сначала через телефонные звонки, потом через e-mail и SMS рассылки; были разработаны новые предложения, исходя из потребностей клиентов. В течение трёх недель доход клуба увеличился с 10 000 до 80 000 рублей.

Принцип новизны.

В любом бизнесе можно рассчитать потенциальную ценность клиента. Определяется она по трем параметрам:

— Объём покупки.

— Новизна для клиента.

— Частота покупки.

Ведущим для дайвинг-клуба оказался принцип новизны. Предложив клиентам ездить с клубом в поездки и улучшать свои навыки, дайвинг-центр раскрыл настоящую ценность каждого покупателя услуг. Расчёт средств, которые человек потенциально может потратить на ваши услуги позволяет спланировать прибыль, а значит, и дальнейшее развитие бизнеса.

Опросив своих клиентов, руководители выяснили, что готовность сотрудничать с клубом (покупать оборудование, учиться дальше) у клиентов появлялась сразу после прохождения базового курса, однако им просто не делали повторного предложения. Главная и самая большая ошибка бизнеса — работать только с разовыми продажами и не делать следующего предложения клиенту. Надеемся, кейс дайвинг-клуба вас в этом убедил.

Вопросы:

1. Рассчитайте потенциальную стоимость своих клиентов

2. Какую сумму он потратил на первую покупку?

3. Какова сумма повторной покупки?

4. Частота его обращений к вашим услугам в течение года?

Глава 3. Простая арифметика, или анализ клиента

Когда идёт разговор о лучшем клиенте, представляется крупная компания с миллионными оборотами или состоятельный человек, привыкший ни в чём себе не отказывать. Для каждой компании признаки «лучшести» свои, поэтому в начале этой главы покажем разницу между лучшим и крупным клиентом.


Кейс 1.

Треннинговая компания Москвы рассчитана на проектную работу, то есть менеджеры заключают договора сроком от 2 до 3 лет, и продажи нацелены на привлечение крупных клиентов-топов рыночного сегмента — «Сбербанк», «Ростелеком», «Гринатом». Цикл сделки длится полтора года, а на проекты компания нанимает ровно столько людей, сколько нужно. Длинный цикл подписания договоров, принятия решений и подготовки к проекту компанию устраивает, так как собственного штата нет и нет затрат на его содержание.

Зато для маркетингового агентства в Нижнем Новгороде продолжительность заключения сделки длиною в полтора года — непозволительная роскошь, потому что расходы на аренду офиса, телефонию, Интернет, организацию рабочих мест все 18 месяцев целиком ложатся на руководителя. В данном случае процессы продаж и взаимодействия с клиентом отличаются. Получается, агентству в Нижнем Новгороде вовсе не нужен крупный клиент, поскольку его потенциальная ценность сильно снижается из-за продолжительного цикла сделки.

К тому же крупные клиенты могут попросить бонусы или отсрочки, например, «Ростелеком» переводит деньги по крупным договорам в течение 60 дней, что ещё дальше отодвигает от вас перспективу получения денег.

Кейс 2.

Компания продает шины и расположена недалеко от трассы М7, близи крупной стоянки грузового автотранспорта. Основной поток клиентов — пользователи стоянки. Цены на популярные виды работ высокие — наценка большая из-за непосредственной близости к стояке. При этом владелец шинного центра понимает, что продажи зависят от сезона и привязки к местности.

У шиномонтажа в ста метрах от трассы нет такого потока частных клиентов, поэтому бизнес работает с крупными компаниями, у которых 10—20 машин в автопарке.

Не всегда крупный клиент является лучшим. Рассчитывая потенциальную ценность клиента, соизмеряйте её со своими ресурсами. Анализируйте, сколько усилий вам требуется, чтобы привлечь этого клиента.

Вопросы:

1. Рассчитайте свои временные и финансовые затраты на привлечение одного клиента?

2. Возьмите затраты по рекламе и маркетингу и разделите на количество клиентов, тогда вы поймете, сколько денег необходимо на привлечение одного клиента.

3. Если клиенты разные, то сегментируйте их и посмотрите, сколько тратите на привлечение клиентов в данном сегменте.

4. Подумайте, какими способами можно узнать потенциальную ценность клиента вашего бизнеса (опрос, анкета и т.д.)?

5. Подумайте, какие услуги вы можете предложить в дополнение к основным для повторной покупки.

Глава 4. Анализ действующих клиентов. Принцип 75:25

В тайм-менеджменте существует теория распределения времени, которую называют принципом Парето. Он гласит: только 20% времени мы тратим продуктивно, получая 80% результата, остальные 80% времени дают нам лишь 20% результата. Далее по аналогии.


Принцип Парето в маркетинге.

В маркетинге действует принцип 75:25, то есть 25% клиентов приносят вам 75% продаж, а остальные 75% лишь 25% продаж. Допустим, у вас 100 клиентов и объём продаж 10 миллионов, 25 клиентов приносят 7 миллионов, а 75 — 2,5. Деление 75:25 условное, и в каждом бизнесе перевес значений будет идти в ту или иную сторону.

Если у вас уже есть клиенты, ваша задача — вычленить сегмент, который обеспечивает весомую часть продаж. Взгляните на них ещё раз, это ваши лучшие клиенты, они в разы ценнее обычных. И пусть на работу с ними вы тратите больше усилий, зато продуктивность и результаты бизнеса выше!

Оставшиеся 75% клиентов тоже не безнадёжны. В ваших руках сделать их лучшими для компании. Рассчитайте их ценность и найдите механизмы эффективной работы с ними. Тестируйте новые методы и приёмы работы на этих клиентах, увеличивайте результативность.

Если у компании нет большого количества клиентов и нет статистики (или она не велась должным образом), то ответьте на вопрос, какие потенциальные клиенты для вас более выгодны? Сделайте характеристику покупателя. Какие параметры оценивать, расскажет следующая глава.

Глава 5. Составляем портрет идеального клиента

Представьте ситуацию. Вы стоите на стрельбище, у вас в руках винтовка, лук, арбалет — что угодно, рядом ещё 5 соперников, впереди белое табло там, где должны быть мишени. Звучит команда: «Стреляй!» Каковы будут ваши действия? Согласитесь стрелять туда — не понятно куда бессмысленно, как вы в этом случае оцените результат, как сравните его с данными соперников?

Мораль: когда вы понимаете и видите цель, ваш выстрел осмыслен. То же с клиентами. Прежде чем привлекать, нужно понять КОГО привлекать.

Если у вас нет статистики по клиентам или вы только начинаете собственный бизнес, составьте портрет идеального клиента. Это могут быть не только покупатели, но и партнеры, стратегические альянсы и другие варианты сотрудничества, благодаря которым вы получите выгоду.


Кейс.

Маркетинговое агентство проводит тренинги в сегменте увеличения продаж, заключив партнерские отношения с двумя рекрутинговыми компаниями. За счёт партнёрства компания обеспечила себе большой поток заказов, клиентов, при этом сократив издержки на содержание отдела продаж.


Пишем портрет.

Первый этап составления портрета потенциального клиента — характеристика компании:

• размер компании;

• количество сотрудников;

• цикл предполагаемой сделки;

• доход компании;

• оборот компании.


Второй этап — описание лица, принимающего решение:

• средний возраст;

• внутренние или внешние сомнения при принятии решения;

• ценности, или на основании чего человек принимает решение.

Причем в некоторых компаниях ответственность за решение о покупке и отплате продукта разделена между двумя сотрудниками. В крупной IT-службе есть сотрудник, который выбирает продукт и решает вопрос о его приобретении, при этом сделку необходимо согласовать с финансовым директором — за ним последнее слово — будет оплата или нет.

Глава 6. Выявляем потребности

Портрет аудитории составлен, следующий шаг — сформулировать пять вопросов, которые выявят потребности клиента. Потребности у покупателя могут быть краткосрочные, долгосрочные и стратегические, то есть вам предстоит выяснять его цели на ближайшие три месяца, полгода, год и три. Проанализируйте, какие проблемы, препятствия, страхи мешают покупателю достигнуть цели. Придумайте и оцените разнообразные варианты того, как, по вашему мнению, клиент может решить проблемы. И главное — подумайте, как ваш продукт или услуга помогут ему в достижении цели. Проведите внутреннюю аналитику — спросите у своих нынешних клиентов, какие они ставят цели.

Когда вопросы будут готовы, попробуйте сами ответить на них. Если среди них есть такие вопросы, на которые можно ответить «Да»/ «Нет», прямо сейчас вычеркните их из списка и придумайте новые.

Вопросы:

• Какие пять болевых точек спровоцируют клиента покупать у вас?

• Какие предполагаемые проблемы стоят перед клиентами по вашему?

Глава 7. Выявляем критерии покупки клиента

В предыдущей главе мы выяснили, как определить потребности лучших клиентов, в этой части книги поговорим о другой стороне вопроса — принятии решений. У каждого заказчика свои критерии покупки: кому-то важна бесплатная доставка, кому-то рассрочка, а кого-то устроит и длительный цикл сделки — в любом случае ваша успешная продажа будет зависеть от предоставления (или не предоставления) клиенту необходимой ценности.


Формулируем ценности.

После того, как вы поняли потребности своих клиентов, попробуйте сформулировать критерии, которые помогут вам заключить договор с ними. Пропишите условия клиентского предложения. У государственных компаний, например, сумма договора не должна превышать 100 000 рублей. Если вы работаете в секторе B2G и сумма контракта больше обозначенной, то предложите клиенту разбить оплату по соглашению на этапы — так вы пойдете навстречу клиенту, и завоюете его расположение.


Новая система продаж.

Выявление критериев способствует перестройке системы продаж таким образом, чтобы вы сразу выходили на подписание договора. К тому же наличие таких условий станет вашим конкурентным преимуществом. Поэтому обязательно спрашивайте у клиента, какие критерии для заключения договора существуют у него и какие действия с вашей стороны помогут закрыть сделку прямо сейчас.


Кейс «IT-компания».

Когда компания узнала у своих лучших клиентов, что бы им помогло заключать договор здесь и сейчас, процесс продаж изменился. Сотрудники стали включать в коммерческое предложение полный пакет документов. Получалось, что технический директор, заключив сделку, шёл к финансовому уже с подписанными соглашениями, где были указаны наилучшие условия отсрочки, тестирования продукта и прочее.

Также компания разработала три пакета документов в соответствии с тремя ценовыми предложениями — это позволило техническому директору закрывать все финансовые вопросы и уменьшить время перечисления оплаты.

Глава 8. «Увольте» клиентов

В работе с клиентами помните о целесообразности. Все ваши действия относительно клиента должны быть соразмерны получаемой выгоде. Поэтому следующий шаг стратегии — избавление от клиентов, которые тянут вниз. Взгляните на «портреты» ваших покупателей и переходите к решительным мерам. Пора «увольнять» невыгодных клиентов.

Парадоксальный маркетинг.

Отказ от клиента покажется вам глупостью, пока увеличение продаж не станет очевидным. Мы объясним, почему такой шаг необходим. Проведите анализ клиентов с учетом накладных расходов на продажи. Посчитайте затраты на привлечение каждого клиента и взаимодействие с ним. Выделите сегмент покупателей, работать с которыми убыточно или малоприбыльно, посчитайте не только материальные ресурсы, но и временные, и трудовые.

Важно понять, окупаются ли «вложения» в клиента? Вы счастливчик, если у компании не оказалось убыточных сделок.

Оптимальный размер клиента.

«Увольнение» клиентов из убыточного сегмента сохранит финансы, освободит время менеджеров на более продуктивные действия, откроет возможности для нового сотрудничества. И не бойтесь отказываться от крупных клиентов, мы с вами уже выяснили, что они не всегда являются лучшими. Маленький бюджет на покупку, неоправданно высокие критерии выбора, жесткие условия отсрочки платежей, много времени на привлечение — причины, по которым даже лидеры рынка могут быть вам невыгодны.

И если здравый смысл подсказывает вам, что средний размер клиента принесёт больше прибыли, чем крупный, то смело «увольняйте» последних. Сформулируем выгоду: чем больше лучших клиентов, тем легче привлекать новых с такими же параметрами.

Лучшие подтягивают лучших.

Ваши клиенты занимают на рынке свою нишу, где их окружают компании/покупатели с теми же, ключевыми для вас, параметрами. Если клиенты будут рекомендовать вашу компанию своим «друзьям по рынку», то к вам будут приходить лучшие покупатели. Получается, работая только с лучшими, вы привлекаете потенциально прибыльных для клиентов.

Глава 9. Лидеры мнений

Среди ваших лучших или потенциальных клиентов могут быть лидеры мнений. Это те компании, которые доминируют нише и имеют экспертный статус, к их мнению прислушиваются, с их авторитетом словом считаются. Работая с ними, вы увеличиваете свою привлекательность как исполнителя услуг или поставщика товаров.


Подумайте:

• какие компании в нише вашего рынка могут быть социально-значимыми?

• как выстроить отношения с лидером?


Предложите лидерам мнения бесплатные тестеры услуг или придумайте, как ваш товар поможет в решении его задач. Подружитесь с авторитетными компаниями.


Кейс.

Тренинговая компания предложила популярному интернет-порталу серию бесплатных мини-трениингов. Результатом сотрудничества стал положительный отзыв интернет-портала, который стал толчком к веерному увеличению продаж тренинговой компании. Такова цена мнения лидера для остального рынка.

Глава 10. Позиция Я2

Одна из основных ошибок маркетинга — бизнес не общается с клиентами. Однако контактировать и выяснять потребности покупателя компания должна и в момент продажи, и сразу после совершения сделки, и через некоторое время после.


Кейс.

Часто, начиная работу, компании вывешивают огромный баннер «Мы открылись». Фраза плоха, потому что не несёт никакой ценности клиенту — не понятно, чем занимается компания и почему вы должны купить именно здесь? Ошибка компании — концентрация на себе.

Откроем секрет, клиентам наплевать, какие вы молодцы — это факт. Они хотят знать, какую выгоду ваше существование принесёт им. «2 букета по цене одного в честь открытия» — выигрышная фраза для баннера, потому что рассказывает покупателю о выгоде.


Если компания переключит внимание с того, что умеет она на то, чего хотят клиенты, на их потребности и критерии выбора, на те задачи, которые стоят перед ними сейчас или долгосрочной перспективе, — это поможет бизнесу выйти на другой уровень развития.

Финальный аргумент в пользу длительного общения с клиентом. Со временем потребности людей меняются, да и бизнес не стоит на месте. Рассказывайте своим клиентам о новинках ассортимента, важных усовершенствованиях обслуживания, сервисах и акциях. Ведь то, что ещё месяц назад покупателю было не нужно, сегодня он с удовольствие купит.

Часть II.
Развиваем отдел продаж

Глава 1. Экспресс-анализ отдела продаж

Ответьте на следующие вопросы (да/нет):

Замеряются ключевые показатели отдела продаж (маржинальность, кол-во исходящих звонков, кол-во входящих звонков, кол-во входящих заявок, конверсия, средний чек)?

Внедрены ежедневные формы отчетности для менеджеров по основным ключевым показателям?

Есть непосредственный руководитель отдела продаж (не директор)?

Прописан функционал менеджеров?

Прописан функционал руководителя отдела продаж?

Ведется форма отчетности прогноз продаж?

Клиентская база ведется в централизованном порядке (CRM)?

По постоянным клиентам ведется регулярная работа в соответствии с периодом закупок?

Отделу продаж выставляются плановые показатели?

Отдел продаж выполняет плановые показатели?

В компании прописана воронка продаж?

По всем этапам воронки продаж действия строго регламентируются?

На отработку входящих предзаказов клиентов прописан скрипт (по телефону)?

На отработку предзаказов по электронной почте прописан скрипт?

Внедрен регламент корпоративной этики?

Прописан скрипт Презентации?

Прописан скрипт закрытия на сделку?

Глава 2. Основные ошибки и выводы

Одна из ошибок бизнеса, с которой мы сталкиваемся после диагностики отдела продаж, — в компании нет ключевых показателей:

• не прописан регламент работы менеджера по продажам или описан поверхностно: что он конкретно должен делать, в какое время, каковы показатели эффективности его работы;

• нет ключевых показателей для каждого менеджера: какое количество звонков входящих и исходящих он должен обрабатывать, сколько презентаций должен рассылать, какое количество встреч проводить, какую маржинальность от сделок должен получать;

• нет системы отчётности менеджера;

• компании до сих пор ведут менеджеров в таблицах Excel или блокнотах;

• не ведётся работа с постоянными клиентами: если клиент у нас в базе, значит, он сам нам позвонит, когда захочет;

• не продумано постоянное обучение и аттестация менеджеров по продажам.


Чаще всего в рекомендациях по итогам диагностики мы указываем следующие пункты:

1. Описание должностных инструкций и функционала менеджеров.

2. Введение ключевых показателей.

3. Введение планирования и отчётности.

4. Описание работы постоянными клиентами и партнёрами.

5. Внедрение автоматических сервисов для управления базой клиентов (CRM).


Последний пункт облегчает работу бизнеса, и если менеджер уходит из фирмы, вся база остаётся в компании, а не в его блокноте.


Пожалуйста, дерите «скамейку запасных», постоянно ищите и тестируйте менеджеров по продажам. Раз в три месяца убирайте худших. Это позволит вам:

• увеличить продажи;

• привлекать лучших клиентов;

• воспитывать лучших продавцов;

• развивать внутреннюю мотивацию в коллективе менеджеров, чтобы они хотели быть лучше, подтягивать и развивались вместе с вашей компанией.

Глава 3. Как нанимать талантливых сотрудников. Дополнительные вопросы на собеседовании

Талантливый сотрудник — кто он? Каковы его черты, цели и умения?

Работодатели, нанимая менеджера отдела продаж, много внимания уделяют его знанию отрасли и деятельности компании. Тогда как игнорируются ключевые навыки специалиста, например, нацеленность на результат.

Вторая ошибка работодателей искать «продажника» непременно с опытом работы. Мало, кто берётся самостоятельно «воспитывать» классного специалиста. Если человек хочет развиваться и достигать трудовых результатов, скорее всего, он быстро освоит терминологию, преимущества товаров, поймет уникальность продукции.

В любом случае, в какой бы похожей отрасли он не работал, ему всё равно придется переучиваться под ваши продажи, под ваш бизнес.


Эмпатия «продажника».

Два столпа личности «продажника» — это эмпатия и целеустремлённость.

Эмпатия. Суперзвезды продаж должны уметь выстроить психологическую связь с собеседником. В этом и помогает эмпатия — сопереживание любым эмоциональным состояниям. Такое умение сложно воспитать или встроить в привычки, поэтому ищите людей, заведомо обладающих качеством. Способность к эмпатии проявляется в манере менеджера общаться открыто и адаптироваться к ситуации. Люди эмпатически сильные по природе, когда общаются с шумным человеком, то также начинают громко разговаривать, жестикулировать, смеяться.


Из личного опыта.

Всегда вспоминаю этот пример как ярчайшее проявление природной эмпатии. В 20 лет мы с приятелями начинали собственный бизнес — торговали шоколадом, у нас работал студент, ему было 18. К 21 году он имел на счете (на дворе был 1991 год) 1,5 миллиона рублей, приобрёл яхту и небольшой домик во Франции.

Опыта продаж у него не было, он не навязывал продукцию, не угадывал эмоции покупателей специально. Но умел насколько глубоко проникнуть в душу собеседника, что среди нас у него сразу отметились самые удачные продажи, он быстро пошел вверх. Через год — на третьем курсе он открыл собственную компанию, а когда заканчивал университет уже был миллионером. Я до сих пор удивляюсь этому феномену.

Надо понимать, что нам, студентам, часто отказывали. Мы предлагали шоколад «прожженым» продавщицам универсамов и ушлым директорам магазинов, которые по 30—40 лет стояли за прилавком или сидели в директорском кресле. Молоденькому студенту убедить их в качестве товара, а уж тем более внушить доверие стоило не малой крови. А природная эмпатия того парня обезоруживала даже таких мастодонтов рынка. Он не настаивал на покупке, давал время подумать, и к нему возвращались за договорами, подкупленные его природной харизмой.


Never Back Down — никогда не сдавайся!

На собеседовании вы обязаны спросить кандидата о целях и задачах, которые человек перед собой ставит. Если соискатель на должность менеджера по продажам не имеет финансовой цели, вряд ли он будет хорошим сотрудником.

Вторая черта суперпродажника — целеустремленность. Позиция — никогда не сдаваться — это ключевая характеристика суперзвезды, причем первое без второго невозможно. Помните, как в рекламе: «Нет выхода? Ищи вход!» — так действует суперзвезда. Он не проигрывает, не бросает сделку на полпути, он доводит дело до логического завершения.


Кейс.

Наша компания была представителем фирмы «PUMA» в одном из макрорегионов России. Генеральный менеджер фирмы в Восточной Европе, немец, вел с нами переговоры по продлению контрактов. В какой-то момент переговоры зашли в тупик. Мы не смогли договориться об условиях и полугодовая подготовка к встрече закончилась через тридцать минут из-за того, что мы не нашли общий язык (работали с помощью переводчика). Тогда менеджер «PUMA» сказал, что хоть сейчас мы не нашли компромисс, это не значит, что мы не договоримся. Он посоветовал поменять переводчика, и в течение двух дней, которые он планировал провести в Москве, снова пригласить его на встречу. Он навел меня на мысль о том, что всегда нужно искать способы договориться. Не сегодня, значит, завтра…


Стиль звездного продавца отличается от стиля рядового менеджера тем, что суперзвезда продает скорее себя, чем продукт. Для кого-то такое поведение выражает уверенность, кто-то расценит это как наглость. Главное для вас — оценить уровень целеустремлённости и эмпатии кандидата, ведь эти качества в будущем помогут менеджеру продавать дорого и много.


Узнайте, есть ли у этого человека стремление к самосовершенствованию


Лучшие всегда стремятся стать еще лучше, усовершенствовать себя. Спросите у них:

1) Какая была крайняя книга, которую вы прочли для самообучения, по собственному выбору? Книга, аудиозапись, видеокурс, живой семинар, который человек посетил — важно, у кого он обучался, и обучался ли вообще. Ищите людей, которые учатся у звезд: Тони Роббинс, Джей Абрахам, Джим Рон и др.

2) Среди всех людей в мире (современников или живших раньше), кем вы больше всего восхищаетесь?


После того, как вы наладили с человеком диалог, задайте вопросы по резюме:

1) Почему вы ушли с последних своих трех мест работы?

2) Почему вы снова и снова начинали искать новую работу? Что не так было на предыдущих?

3) Если вы не пройдете это собеседование, расстроитесь ли вы? Почему?

4) Назовите свои 3 самые важные личные цели. Что вы делаете прямо сейчас, чтобы этого достичь?

Узнайте, характерны для этого человека уверенность, настойчивость, решительность

Задайте кандидату следующие вопросы:

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.
электронная
от 200
печатная A5
от 358