электронная
300
печатная A4
605
12+
Как измерить эффективность работы с аптекой

Бесплатный фрагмент - Как измерить эффективность работы с аптекой

Практические советы

Объем:
64 стр.
Возрастное ограничение:
12+
ISBN:
978-5-4496-1488-9
электронная
от 300
печатная A4
от 605

ПРЕДИСЛОВИЕ

К написанию этой книги меня подтолкнула ситуация на фармацевтическом рынке, сложившаяся во взаимодействии между производителями и розничными продавцами.

Во время проведения ежегодного (а в этот раз — юбилейного 25-го) наиболее значимого мероприятия на Фарме — «Аптека-2018», мне посчастливилось выступить с презентацией во время работы секции, которую модерировал Павел Лисовский. Тему своего выступления я назвал так: «Аптечные сети и фармпроизводители: союзники или партнёры?»1

Название вовсе не содержало ни юмора, ни иронии — мне до сих пор не очень понятно, как может быть охарактеризована та модель взаимоотношений между производителями и аптечными сетями как наиболее крупными представителями фармрозницы, которая не только существует на сегодняшний день, но и активно культивируется во взаимоотношениях новых участников рынка между собой. Можно сколько угодно рассказывать о том, что между фармкомпаниями и розницей существуют не просто партнёрские отношения, а даже стратегические партнёрские отношения, суть происходящего никак от этого не изменится.

Основным препятствием для того, чтобы такие отношения были и стали партнёрскими, является так и непреодолённый за все последние годы барьер — истинное партнерство подразумевает совместную ответственность за риски. Этого не было и нет. По рынку среди производителей ходит крылатая фраза, которая описывает подобного рода «партнёрство»: «Сети нас душат», а в ответ на это, в адрес аптечных сетей выбрана стратегия: «Мы их — пушим» (от английского «to push», одно из значений которого очень точно описывает ситуацию — «пихать»; речь идёт о товаре, который потом сеть должна как-то реализовать).

В ситуации такого «партнёрства» обе стороны имеют серьёзные риски.

Так, производитель рискует:

— неоправданными маркетинговыми тратами, носящими порой запредельный характер;

— оплатой неизмеряемых услуг сетей, якобы влияющих на продажи;

— экономикой отдельных брендов и выводом их с рынка — продавать убыточные продукты никто не станет;

— отсутствием товара компании в отдельных регионах;

— провалом лончей;

— невыполнением индивидуальных планов сотрудников и, как следствие, сокращением персонала;

— неплатежами со стороны аптечных сетей (при прямых контрактах).

У сетей тоже имеются свои риски:

— затоваривание и появление товара с истекающим сроком годности;

— огромная доля маркетингового бюджета, получаемого от компаний, в структуре прибыли, который могут перестать платить производители, разобравшись в неоправданности трат;

— рост цен на лекарства как способ вернуть выплаченные суммы и, как следствие, снижения реализации тех товарных позиций, на продвижение которых выделяли маркетинговые бюджеты;

— закрытие части аптек — производители не смогут до бесконечности тратить бюджеты на поддержание бизнеса в «партнёрских» организациях;

— потеря власти над поставщиком — вероятность того, что производители смогут договориться между собой и просто не платить части участников рынка за «маркетинг», не очень велика, но она существует;

— безусловно, репутация — за счёт неплатежей за «запушенный» товар или ангажированности рекомендаций фармацевтами тех продуктов, за которые им начисляются баллы, которые затем монетизируются в той или иной степени.

При таком «партнёрстве», которое есть на сегодняшний день, рядовой потребитель лекарств тоже имеет достаточное количество рисков. Это:

— рост цен на лекарства (можно провести простой анализ по открытым источникам, который покажет, что прайс-листы производителей ежегодно слегка меняются в бОльшую сторону — а как иначе компенсировать расходы на продвижение товара в эпоху медиа-инфляции и растущих аппетитов сетей);

— отсутствие тех или иных брендов или их лекарственных форм на полках аптек (препарат может быть нужным и важным, но сеть не получила за него денег на ввод в ассортиментную матрицу и не продаёт его);

— отсутствие новых инновационных препаратов в обозримом будущем (по тем же причинам, «входной билет» может оказаться слишком дорогим для производителя).

Целью моей книги не является урегулирование взаимоотношений между аптечными сетями и компаниями-производителями. Как правило, такое регулирование осуществляет рынок: самостоятельно или с помощью государства.

Газета «Коммерсантъ» №2 от 10.01.2019, стр. 7 опубликовала статью на эту тему под названием: «Российские лекарства не находят себе места. Их производители недовольны условиями работы с аптеками» 2. В статье указано, что «… Национальная ассоциация производителей фармацевтической продукции и медицинских изделий (АПФ) (объединяет 30 компаний, в том числе „Микроген“, „Эвалар“, „Озон“, „Канонфарма продакшн“) в конце 2018 года направила письмо главе фракции „Единая Россия“ Сергею Неверову с просьбой провести в Госдуме обсуждение сложившейся, по мнению ассоциации, дискриминационной ситуации на аптечном рынке по отношению к российским производителям лекарств… Кроме того, в ассоциации недовольны условиями доступа лекарств в аптеки, которые розница выставляет производителям: они должны выплачивать сетям бонусы в размере от 30% до 60% от объема поставки. Эти условия практически невыполнимы для российских компаний и приводят к вымыванию доступного по цене для населения ассортимента…»

То, о чём я буду говорить, выглядит так — если у компании есть бюджеты и средства для того, чтобы оплачивать присутствие на аптечных полках и складах даже в вышеуказанных масштабах, то вполне можно освоить довольно простые методики оценки эффективности таких финансовых трат. А также переориентировать работу медицинских представителей с «информационной работы о препаратах», которая уже не приносит никаких дивидендов, на «торговый маркетинг внутри точки продаж». И разработать индивидуальную стратегию работы фармкомпании с аптечной сетью и её аптеками.

Именно эти вопросы мы рассматриваем в курсах «Коммуникационный маркетинг в работе с аптеками» и «Трейд-маркетинг в фармацевтическом бизнесе», которые успешно реализуются в Институте коммуникационного менеджмента НИУ ВШЭ (www.ikm.hse.ru). Приглашаю всех желающих, интересующихся данной тематикой, на наши курсы. А для начала рекомендую ознакомиться с тем, чем я поделюсь в этой книге.

ВВЕДЕНИЕ

В начале февраля 2018 году в Сочи состоялась вторая конференция — «PROекции будущего», на которой участники фармацевтического рынка имели возможность обсудить множество волнующих сообщество вопросов, в том числе и взаимодействие между производителями и аптечными сетями. Позднее именно эта часть события была освещена в «Фармвестнике» (www.pharmvestnik.ru) в статье: Маркетинговый договор: взаимные выгоды!».

Если внимательно прочитать статью, становится понятным, что рост доходной части большинства участников розничного фармрынка происходит за счёт компаний-производителей, а именно — за счёт средств так называемых «маркетинговых контрактов». В этой же статье приводится следующая информация — затраты производителей на маркетинговые контракты составляют примерно 70% от затрат на ТВ-рекламу. «Это 35—40 млрд. руб. в год. Если добавить затраты на медпредставителей, получится, что затраты на коммуникацию с аптечными сетями сопоставимы с затратами на коммуникацию с конечным потребителем», — добавил директор Института развития общественного здравоохранения Юрий Крестинский 3.

Такие цифры заставляют задуматься. Если влияние телевизионной рекламы с помощью различного рода методик научились более-менее точно монетизировать, то вклад отдельных инструментов, предлагаемых в качестве продвижения аптечными сетями, для меня до сих пор остаётся загадкой. Я вполне могу понять то, что отсутствие товара в аптеке делает невозможным его продажу, и, скорее всего, этот инструмент может быть как-то оценён в виде постоянного присутствия и продан производителю. Но как оценить влияние, например, монетницы на продажу того или иного бренда? На одном из моих семинаров сотрудница трейд-маркетинга фармкомпании довольно убедительно доказывала мне, что приобретённая компанией опция под названием «монетница» является серьёзным инструментом для продвижения товара — так как монетницы будут раздаваться во все аптеки сети, они будут доступны покупателям для того, чтобы они на них разглядели продукт компании и… А вот дальше ничего, кроме тумана и жалких попыток что-то объяснить, так и не последовало.

Во-первых, увидят они продукт или нет — большой вопрос, особенно при безналичном расчёте; даже в том случае, если увидят, то что — сразу побегут покупать? Зададут вопрос фармацевту? Проведут параллели между увиденным на монетнице и на экране телевизора? А если препарат не на экранах телевизоров? Как тогда быть?

Во-вторых, как монетница соотносится с постоянным присутствием в аптеке препарата, который нанесён на её поверхность? Это закреплено в контракте? Если да, то кто за этим будет следить?

В-третьих, кто-то посчитал, какие продажи против фоновых будет генерировать монетница? Например, аптека и без монетницы продаёт 10 упаковок в месяц. А сколько она продаст с помощью монетницы? 20? 120?

И, напоследок: а сколько действительно нужно продать препарата, чтобы хотя бы окупить монетницу, которую надо изготовить и за деньги разместить во всех аптеках сети?

Такая же по силе невнятности опция — коробочка для чеков. Наверное, она имеет какой-то смысл, но для меня любой маркетинговый инструмент должен — в первую очередь — иметь смысл с точки зрения увеличения продаж на конкретную величину и за конкретное время. Как в системе постановки целей SMARTER: цель должна быть конкретная (Specific) — измеримая (Measurable) — достижимая (Achievable) — реалистичная (Realistic) — определённая во времени (Time-framed) — экологичная (Ecological) и записанная на бумаге (Recorded). И вот тут то и начинаются сомнения: конкретная — да, но измеримая ли; достижимая ли (если удаётся понять, чего хотелось бы достичь); реалистичная — смотрите предыдущий пункт; определённая во времени — тут проще, но тоже есть вопросы; экологичная — это за какие такие деньги нужно покупать опцию, чтобы она была приемлемой для всех участников процесса. Ну и последнее: если такая цель записана на бумаге, то кто-то её просто обязан проверить на соответствие принципам SMARTER. В качестве независимого консультанта я такие цели видел, но пока мне не удалось их подогнать под SMARTER. А, впрочем, может быть надо SMARTER под них?

Речь о роли фармацевта в рекомендациях препаратов я подробно описал в своей книге по созданию стратегии работы с аптекой 3. Повторяться не буду, подчеркну только одно — частота наступления случаев вмешательства фармацевта в покупку в годы слабо развитого Интернета была невелика: 10—15%. А сейчас, когда в мире из 7,5 млрд. населения 4 млрд. являются пользователями Всемирной Сети, а 3 с лишним млрд. — активные пользователи социальных сетей, причём на своих смартфонах, вдруг резко возросла? Сейчас даже рецепты врача проверяются в Интернете на «вменяемость», мониторируются цены и делаются заказы в аптеках, организующих доставку на свою территорию, где фармацевту остаётся только выдать пакет и получить за него оплату.

Скажу сразу, что не являюсь апологетом идеологии, а тем более нарушений действующего законодательства при проведении удобных для аптеки или фармацевта замен за «баллы» или иные формы персонального вознаграждения, транслируемого через руководство розничных точек фармацевтам «от производителей». Также вовсе не разделяю оптимизма некоторых довольно больших руководителей фармкомпаний, утверждающих, что «натолканный товар» аптека продаст по-любому, так как для этого у неё есть все возможности. Это — что-то родом из колхозного рынка в глубокие социалистические годы, когда подсунуть покупателю некачественный персик или помидор считалось особым профессионализмом. И не верю в сказки про магические допродажи, при которых цена «дополнительного» товара в разы превосходит цену основного…

Вот и возникает вопрос, на который нет ответа: за что же тогда фармкомпании платят огромные маркетинговые бюджеты аптечным сетям? Могу понять, что платят за постоянное присутствие товара в аптеке. Оно того стоит, но не в таких же масштабах. Возможно, за присутствие товара на полке — это может дать дополнительные продажи, конечно, не как на рынке FMCG, но свои 10—12% вполне можно ожидать. Но лишь тогда, когда товар параллельно активно продвигается в медийном пространстве и является, естественно, безрецептурным. Могу легко понять, если бы компания платила аптечной сети бонус за выполнение гарантированного объёма продаж: например, сеть продаёт 50 000 упаковок за год, получает за это определённую премию. И сама заботится о своих монетницах, коробочках для чеков, заменах, отменах и наличии в ящиках и на полках. Но платить бонус с продаж комплайенс не велит (для западных производителей, кои являются законодателями моды по оплате сетевых маркетинговых инструментов).

Масштабы подобного «партнёрства» удивляют. На одной из конференций РАФМ в 2018 году (www.rafm.ru) IPSOS привёл следующие данные опроса 567 менеджеров аптек 27 городов страны (из исследования Pharma-Q весенней волны 2018 года):

— 54% менеджеров отметили наличие маркетинговых контрактов с производителями;

— среднее количество компаний, с которыми у аптек заключены маркетинговые соглашения — 23;

— средняя доля маркетинговых контрактов в обороте аптек — 42%;

— средняя доля законтрактованного ассортимента во всём ассортименте аптеки — 43%;

— средняя доля маркетинговых контрактов в объёме прибыли аптеки — 40%;

— 77% менеджеров аптек отметили, что их партнёры удовлетворены работой в рамках контрактов, а 14% — «полностью удовлетворены».

При этом на той февральской конференции «PROекции будущего», которую я уже упоминал выше, компания PHARMCHECK показывала данные, согласно которым она опросила представителей 20-и фармкомпаний. При этом их ответы оценивались по 10-балльной шкале. Так вот, на вопрос о том, являются ли аптечные сети важным инструментом фармацевтического маркетинга, ответ был положительным и принёс 8,7 балла; ответ на вопрос о том, оказывают ли аптечные сети важную роль в коммуникациях с потребителем — уже 7,7. А вот далее ответы не могут не вызывать вопросов: прозрачность инструментов маркетинга аптечных сетей была оценена на 3,7; полное доверие отчётам аптечных сетей — только на 2,6. Выполнение условий контрактов аптечными сетями оценили на 5,2; а полную возможность управлять заключёнными контрактами с аптечными сетями производитель имеет только на 4,7 баллов из 10.

Создаётся впечатление, что в различных опросах речь идёт о разных сетях и разных производителях, находящихся в разных Вселенных.

Даже не буду спорить: если у компании есть деньги, и руководство компании считает, что надо покупать различные не всегда чётко «монетизированные» маркетинговые опции у аптечных сетей, это — внутреннее дело компании. Но, в любом случае, просто так тратить деньги не получится — что у западных владельцев, что у российских собственников есть понимание того, что любые траты должны быть объяснены и обоснованы. Я всё же ещё не потерял веру в торжество здравого смысла в бизнесе.

На одном из семинаров слушательница рассказала мне, что у неё фактически сорвались переговоры с одной аптечной сетью. Во время визита сотрудники сети сказали, что готовы увеличить оборот с компанией, в которой моя слушательница работает, аж на 25% в следующем году. Естественно, при соответствующих выплатах. На вопрос: « А как вы собираетесь это сделать?“ не удалось получить ответ. Полагаю, что и со стороны фармкомпании обратное предложение: „Мы планируем в следующем году увеличить оборот вашей сети на 25%» тоже потребовало бы объяснений. И можно было бы понять компанию, которая рассказала бы, что не будет работы с конкурирующей розницей, что увеличатся инвестиции в рекламу, что выйдет несколько новых препаратов на рынок, что… Но, вдруг остались на рынке компании, в которых решается несколько иная задача: берутся повышенные социалистические обязательства по завозу товара, под который можно получить инвестиции. Но рынок не демонстрирует «ураганного» роста. Значит, что-то придётся поменять: то ли аппетиты в обязательствах уменьшить (что означает потерю инвестиций и недовольство штаб-квартир, привыкших к волшебству ежеквартального и предновогоднего «пуша»), то ли «пушить» товар за бОльшие деньги, то ли ещё что-то придумывать из разряда экстренного растоваривания «запушенного» ранее товара, лежащего на складах без движения.

Один мой знакомый работает в компании, которая ввела маркировку товара в качестве пилотного проекта. Так вот, по его словам, оборот компании в параметре «реализация конечному потребителю» резко снизился — «перетекания и переливы» исчезли вместе с надобностью по несколько раз оплачивать маркетинговые услуги разным участникам рынка за один и тот же товар.

«Реформы начнутся тогда, когда закончатся деньги». Борис Немцов.

Предлагаю перейти к тем инструментам, которые используются для оценки эффективности проводимых затрат на фармацевтическом рынке при работе с аптеками. Какое бы отношение компаний к тратам не существовало на сегодняшний день, это не означает, что их нельзя измерить и оценить. И выбрать наиболее эффективные.

ЧТО ВООБЩЕ МОЖНО ИЗМЕРЯТЬ ПРИ РАБОТЕ С РОЗНИЦЕЙ?

На самом деле, все инструменты измерения уже разработаны и внедрены в жизнь участниками рынка FMCG. Сама же жизнь научила тех, кто занимается бизнесом в сфере товаров народного потребления, не только создавать спрос на свой товар, но и тщательным образом измерять эффективность любых взаимодействий с розничными точками, в которых произведённый товар будет реализован.

Основное, что интересует производителей на рынке FMCG при взаимодействии с ретейлерами — эффективность вложенных усилий и финансов. Вопрос: «Насколько эффективно мы использовали свои ресурсы при взаимодействии с ретейлерами?» стоит во главе угла.

Итак, из чего же состоит эффективность взаимодействия, и что можно и нужно измерить?

Как видно из диаграммы, эффективность можно условно разделить на 2 большие категории: экономическую и коммуникационную. Коротко остановлюсь на той и другой, и на тех факторах, которые измеряются при определении видов эффективности.

Итак, начнём с экономической эффективности.

Увеличение объёма продаж. Самый понятный параметр. Вероятнее всего, и самый простой для измерения. Вопрос остаётся только с качеством предоставляемой информации от отдельных сетей и торговых точек. Для рынка FMCG такая проблема выглядит менее остро, чем для фармы. Но с введением маркировки лекарств данный показатель обещает превратиться в наиболее объективный измеритель результатов труда.

Рост активной клиентской базы. Часто используется для розничных рынков, но, к сожалению, редко на фармрынке. Напрасно, так как служит объективным показателем интереса розничных точек к работе с компанией, и результатом работы как отдела продаж, так и КАМов. Понятно, что задача не состоит в том, чтобы охватить своим вниманием все 65,5 тысяч аптечных учреждений. Но у каждого представителя есть своя сегментированная база, которую имеет смысл посещать. Но далеко не во всех аптеках есть тот ассортимент товара, который нужен производителю. Чем больше аптек, которые работают с «ядром» ассортимента компании, тем больше активная клиентская база.

Рост качественной дистрибьюции. Измерить рост не представляет труда, если в культуре работы с розницей есть такой вид активности, как мониторинг дефектуры. Кстати, неоднократно наблюдал, как в продуктовой рознице мерчандайзеры продовольственных компаний ходили с неким подобием «дефектурного листа» и заносили в него наличие или отсутствие собственных торговых марок.

Рост количественной дистрибьюции. Часто и широко используемый инструмент оценки эффективности вложений. И здесь без мониторинга дефектуры не обойтись. Правильное измерение количественной дистрибьюции — отношение торговых точек, в которых есть тот или иной продукт компании, к общему количеству торговых точек на территории, которые имеют категорию товаров, в которую входит продукт компании. На Фарме, к сожалению, измеряют этот параметр проще — количество аптек с продуктом к общему количеству аптек на территории. Не очень верно, так как приходится делать допущение о том, что все аптеки на территории имеют все категории лекарственных средств.

Как правило, показателей для измерения довольно много, они разные, и каждая компания в праве разработать свой набор тех показателей, которые смогут наиболее объективно описать и оценить работу на рынке. Ниже по тексту — диаграмма с указанием основных показателей для измерения, которые можно условно разделить на 2 категории: экономические и коммуникационные 4, причём вторые, в свою очередь, делятся на 2 группы — денежные и имиджевые.

Короткий комментарий к данной диаграмме:

1. Экономические показатели: достаточно традиционны и почти все применимы для любого розничного рынка. Однако, на фармрынке редко применяют их в таком виде, как указано здесь. А ведь интересно узнать, насколько вырастет прибыль от увеличения объёма продаж, как изменится в положительную сторону объём продаж от новых и постоянных покупателей (в данном случае — от аптечных точек). Прирост объёма торговой наценки и увеличение скорости оборота товара и денег — это больше пригодно для самой розничной точки, чем для фармкомпании, реализующей свой товар через аптеки. Что касается увеличения доли рынка, то этот показатель используется очень часто и не всегда так, как следует.

2. Коммуникационные денежные показатели: они тесно связаны с работой точки продаж, поэтому подобного рода измерения не могут проводиться фармкомпанией изолированно от аптеки или аптечной сети. Тем не менее, смысл в таких измерениях есть, так как все показатели отражают совместные усилия точки продаж и производителя при реализации товара. Речь идёт и об увеличении числа обращений за продуктами компании, и о количестве тех, кто участвует в промоакциях производителя и аптек, и об увеличении среднего чека, и о росте конверсии « посетитель-покупатель», когда увеличивается число купивших из числа зашедших. Безусловно, что косвенно хорошо созданный спрос на товар или товары производителя приведёт к увеличению посещения торговых точек, и, как следствие, к увеличению числа покупок — и не только продуктов компании. Согласитесь, что аптека, в которой «всё есть», более привлекательна для потребителей, чем аптека с дефектурой продуктов, по которым производитель создаёт спрос с помощью рекламы или иных инструментов продвижения.

3. Коммуникационные имиджевые показатели: с ними вообще беда. Очень небольшое количество производителей уделяют внимание изучению таких показателей, как рост спонтанной известности торговой марки (для этого надо делать опрос потребителей); как увеличение числа людей, которые знают, где можно купить тот или иной товар; как изменяется в положительную сторону отношение к компании и к её товару. По моему опыту, очень важно узнавать у потребителей, знают ли они уникальное торговое предложение для безрецептурных препаратов, по которым идёт активное создание спроса и тратится куча денег на продвижение. Равно как и знание слогана и образа в рекламе.

А ЧТО НА ФАРМЕ?

Конечно, проще остановиться на более традиционных показателях результативности, которые должны оцениваться по отдельным аптечным сетям, на работу с которыми тратится изрядное количество корпоративных средств:

— Увеличение продаж в сравнении с предыдущим / базовым периодом (абсолютное и относительное, в процентах).

— Увеличение продаж в сравнении с аналогичным периодом прошлого года.

— Изменение продаж в сравнении с поставленными целями (анализ результативности кампании) — фактически, речь идёт о сравнении запланированного оборота с реально свершившимся.

— Удельное увеличение продаж на вложенную денежную единицу, например, рубль (используется довольно редко, но используется).

В последнее время появились ещё несколько направлений для измерений эффективности и результативности работы с аптеками. Отличная новость для тех, кто отвечает за траты денег в компании — на уровне ДНК компаний должна появиться привычка измерять как можно больше параметров, отражающих эффективности трат ресурсов при работе с аптеками. Это:

— оценка динамики дефектуры (или дистрибьюции)

— оценка эффективности проводимых акций

— оценка эффективности используемых промоционных материалов

— измерение ROI (Return OInvestments — возврат инвестиций) или ROMI (Return OMarketing Investments — возврат маркетинговых инвестиций) от вложенных финансов

— оценка эффективности обучающих мероприятий

— оценка эффективности работы медицинских представителей.

Предлагаю поговорить о многих «менее традиционных» инструментах более подробно. И разобрать, как это выглядит на примерах.

ИЗМЕРЕНИЯ И ИХ ПОГРЕШНОСТИ

Не могу не остановиться на этом. В последнее время у меня в силу рода занятий появилась отличная возможность наблюдать за тем, что происходит в разных компаниях — участниках фармацевтического рынка. Опыт, скажу прямо, бесценный — это куда больше развивает кругозор и понимание происходящего, чем работа внутри одной компании по правилам, которые кем-то разработаны в таком же узком внутрикорпоративном видении того, как это должно быть.

По большей части, таким «узким» местом является измерение результатов работы персонала, эффективности финансовых трат и т. д. Понятно, что на современном фармацевтическом рынке измерить всё до одной проданной упаковки не получится. Но хочется. Причём не ввоз в страну (для иностранных компаний) — это можно легко измерить. И не выпуск на заводе той или иной продукции (для отечественных производителей) — это тоже можно легко измерить. Речь идёт о попытке измерить со 100% результативностью продажи населению из аптек.

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.
электронная
от 300
печатная A4
от 605