Бесплатный фрагмент - Качество решений

Отзывы о книге

Я был поклонником подхода по повышению качества решений в течение многих лет. Я пытаюсь поделиться им с аналитиками и инженерами, с которыми работаю, потому что мы часто застреваем в аналитике сложных проблем, не уделяя достаточного внимания правильному формулированию проблем, управлению неопределенностью и взаимодействию с организациями от начала до конца. Качество решений — отличное руководство для консультантов, технических экспертов и руководителей программ, позволяющих добиться максимальной отдачи от своей работы.

Томас Олавсон, доктор философии, Google Inc.

Принятие правильных решений имеет решающее значение для успеха каждой организации. Структура, представленная в этой книге Карлом Спецлером и его коллегами, придает строгость и качество очень трудным и, казалось бы, сложным решениям, которые мы должны принимать как лидеры бизнеса. Ее применение помогло мне на протяжении всей моей карьеры, иногда приводя к противоречивым результатам. Для меня это, очевидно, обязательная к прочтению книга для любого руководителя.

Жерар Кляйстерли, председатель, Vodafone Group Plc

Истинное качество решений очень сложно определить, но оно оказывает огромное влияние на организацию. В этой книге авторы предлагают подход и философию, которые могут оказать непосредственное и положительное влияние на личные и деловые решения. Книги, которые достигают этого в таком читаемом формате, действительно редки. Приобретение копии этой книги может стать первым в вашей серии качественных решений!

Эндрю Эванс, MBA, Unilever научный сотрудник Общества специалистов по принятию решений

Карл Спецлер уже полвека работает над тем, как улучшить качество бизнес-решений. Каждый, кто хочет принимать лучшие бизнес-решения, извлечет пользу из изучения уроков из этой книги.

Рональд А. Ховард, доктор философии, профессор Инженерной школы Стэнфордского университета

Качество решений является одним из наиболее хронически игнорируемых источников стоимости в отрасли сегодня. В этой книге описывается набор принципов и методов, которые компании и отдельные лица могут использовать для повышения качества своих решений и, в итоге, для повышения свои результатов. Это практическое и ценное руководство для тех, кто стремится улучшить свои собственные решения или решения своей организации.

Джо Мелвин, MBA, Genentech, Inc.

Качество принятия решений возвращает нас к началу. После десятилетий сосредоточения на «исполнении», эта книга предлагает практический и яркий «букварь» по принятию правильных решений.

Ричард Уиттингтон, доктор философии, Школа бизнеса Саид, Оксфордский университет

Проще говоря, эта книга с большой ясностью обеспечивает основу для качества принятия решений, которое, несомненно, работает. Мы приняли эту концепцию в NCI Building Systems, Inc., потому что она поощряет нашу культуру сотрудничества, помогает нам создавать ценность и помогает нам избегать ошибок.

Норман Чамберс, председатель, президент и исполнительный директор, NCI Building Systems, Inc.

За последние 20 лет я успешно применял процесс обеспечения качества решений в сложных ситуациях в энергетической отрасли, оптимизируя результаты и создавая стоимость, измеряемую в миллиардах долларов. Процессы повышения качества решений работают.

Гарольд «Хэл» Н. Квисле, MBA; бывший генеральный директор TransCanada; бывший генеральный директор Talisman Energy Inc.

Мне очень приятно рекомендовать эту книгу, поскольку я знаю, что подходы повышения качества решений работают, из первых рук, и эта книга — лучший справочник по данной теме, написанный лидерами в этой области.

Ибрагим Алможель, доктор философии, Саудовская инвестиционная управляющая компания Aramco

Одна из задач для любого лидера — создать среду, в которой качественные решения принимаются на постоянной основе. Эта книга для всех нас, кто хочет собрать кирпичики качества решений в наших организациях. По моему мнению, это должно быть обязательным чтением для тех из нас, кто работает в сложных условиях, где необходимо четко ориентироваться в дисциплине формирования качества решений.

Джим Виггетт, генеральный директор, Bebe Stores, Inc., бывший генеральный директор Sephora.com

В Chevron во время моего пребывания в должности мы внедрили подходы к повышению качества для всех основных решений — по той простой причине, что это работает. Наибольшую выгоду приносят дискуссии о рамках решений в самом начале процесса.

Дэвид Дж. О’Рейли, бывший Председатель Совета директоров и главный исполнительный директор Chevron Corporation

Подход, предоставленный авторами этой книги, является прекрасным примером слов Веста Черчмана о том, что ценность информации заключается в ее использовании, а не в ее сборе. Книга дает возможность воспользоваться большим опытом авторов, помогая разумно использовать информацию в процессе принятия решений. По личному опыту я могу сказать, что этот четко сформулированный подход может предоставить другим людям, обладающим меньшим опытом или знаниями в области поддержки принятия решений, возможность применить полученные знания для повышения их вклада в процесс принятия решений на их предприятии.

Винсент Барабба, председатель и соучредитель Market Insight Corporation; бывший руководитель по корпоративной стратегии и развитию знаний, Корпорация Дженерал Моторс

Качественное принятие решений — это навык, которому можно научиться, и дисциплина, которой должны следовать руководители и руководители. Эта книга наполнена мощными и проверенными методологиями и инструментами, которые позволяют менеджерам и лидерам принимать и реализовывать правильные решения — четкий путь к созданию ценности в бизнесе.

Каролайн Ван, магистр, бизнес-школа HKUST

Для тех, кто разделяет нашу страсть к тому,

чтобы распространять здравый смысл применительно к качеству решений.

Благодарности

У нас есть преимущество — мы стоим на плечах гигантов. Подход к повышению качества принимаемых решений (на английском языке используется аббревиатура «DQ» от Decision Quality — прим. перев.) построен на теории принятия решений, которая разрабатывалась в течение нескольких веков такими великими умами, как Лаплас, Бернулли, Рамси и многие другие. Благодаря интеллектуальному руководству Рона Ховарда в Стэнфорде, а также Говарда Райффа и его коллег в Гарварде, за последние 50 лет эта теория превратилась в практическую дисциплину. Кроме того, науки о поведенческих решениях также добились больших успехов в понимании человеческой природы, необходимой для преодоления когнитивных искажений в принятии решений. Интеллектуальное руководство в данном направлении обеспечивали Амос Тверски, Даниэль Канеман и Уорд Эдвардс.

Авторы данной книги были частью школы мысли, которая выросла вокруг Рона Ховарда (и многих из его аспирантов), и извлекли пользу из этого сообщества профессионалов, принимающих решения, а также внесли в него свой вклад. Наша компания — Strategic Decisions Group (SDG) — также входит в это сообщество и является партнером Стэнфордского центра профессионального развития в рамках реализации программы сертификации в области стратегических решений и управления рисками (SDRM). Барбара Меллерс вместе с нами в течение семи лет в рамках программы SDRM преподавала курс «Когнитивные искажения в принятии решений», что привело к созданию системы их классификации, представленной в этой книге.

Мы хотим поблагодарить наших оригинальных со-создателей подхода к повышению качества принимаемых решений, в частности, Рона Ховарда, Тома Килина, Джеймса Мэтисона и Майка Аллена. Все наши коллеги из SDG помогли продвинуть науку и практику повышения качества принимаемых решений. Практическая ценность DQ была доказана благодаря множеству клиентов, которые предоставили свой опыт и продемонстрировали как решения более высокого качества создают ценность. Кроме того, подход был отточен благодаря жестким вопросам со стороны многих проницательных студентов.

Особая благодарность выражается Брюсу Джадду, главному учителю SDG, который предоставил много ценных комментариев к черновику книги. Ричард Люке, писатель и редактор, и Марта Аббене, графический дизайнер, были ключевыми членами нашей команды по разработке книги.

Мы также благодарим наших семьи, которые терпеливо поддерживали нас в течение многих месяцев работы над этим проектом.

Мы, конечно, несем ответственность за ошибки и упущения в этой книге.

Карл Спецлер, Ханна Винтер, Дженнифер Мейер

Предисловие к русскому изданию

«Качество решений — это мощная и практическая реализация науки о принятии решений — области, которая веками развивалась великими философами и математиками (среди которых много русских). Упущенные возможности и выгоды из-за неправильного принятия решений огромны и являются самой большой утратой для человечества. Мне лично очень приятно, что эта книга делает концепции качества решений доступными на русском языке».

Карл Спецлер

К настоящему времени проведена масса исследований и написаны тысячи книг о том, как принимать лучшие решения в той или иной сфере. Не побоюсь сказать, что любая книга, как и совет другого человека, преследует ровно ту же самую цель — повысить качество принимаемого решения.

Человек тысячи лет вырабатывал и до сих пор развивает способность ориентироваться в условиях постоянных изменений и нехватки информации. Однако все осложняется еще и тем, что одновременно миллионы людей принимают множество решений самого разного рода и действуют в соответствии с ними. Поэтому всегда ценился тот, кто может принимать качественные решения в подобных обстоятельствах, и особое уважение снискали профессионалы, способные этому научить.

Настоящая книга, по нашему мнению, выгодно отличается от других зарубежных руководств наличием универсального подхода к любым типам решений, что делает ее практическим руководством к действию. Помимо цикла качества решения, состоящего из шести элементов и являющегося основной идеей, авторы также раскрывают не менее важные сопутствующие аспекты принятия решений, приводят наглядные примеры и ссылки на источники.

Именно завершенность подхода позволяет без особых проблем применять его в любой сфере деятельности — от личной жизни до стратегических решений государственного уровня, от сугубо корпоративных условий больших компаний до малого бизнеса и некоммерческих организаций.

Это же верно и в обстоятельствах, сложившихся в Российской Федерации и других странах. Советская школа принятия решений, бесспорно, содержала многие прорывные на тот момент элементы, что доказывают достижения в математике, кибернетике, наличие опыта успешной реализации больших проектов. Однако ввиду плановости экономики и, как следствие, отсутствие необходимости выработки сугубо практических подходов для широкого применения, разработанные в те годы методики так и остались бытовать в академических кругах.

Сегодня мы наблюдаем постоянное нарастание неопределенности во внешней среде на всех уровнях, вызываемое как прогрессом в отдельных отраслях, так и накопившимися противоречиями на политическом и экономическом фронтах. В этих условиях не учитывать факторы неопределенности в стратегии и тактике любой организации равносильно самоубийству.

При этом, в связи с фактическим отсутствием прикладного обучения работе с неопределенностями и рисками как в России, так и за рубежом, еще не накопилось критической массы руководителей, которые могут четко поставить задачу в таких условиях, организовать процесс выработки действительно качественного решения или оценить уровень предлагаемых им вариантов. Не говоря уже о постановке на поток процесса принятия решений в своих организациях.

Практика показывает, что наличие критического и структурированного мышления далеко не всегда является достаточным условием для карьерного роста. Многие принимают решения так, как они привыкли это делать и как «всегда работало». Но любое изменение внешних условий или задачи может привести к тому, что успешные ранее методы перестают быть действенными.

Данная книга будет актуальна предпринимателям, менеджерам высшего и среднего звена, руководителям функции риск-менеджмента в организациях, руководителям проектов и любому, кто сталкивается с принятием решений. Она вооружит вас подходом, который будет эффективен в самых разных условиях — в любой отрасли, стране, компании и времени. Вы легко найдете в нем то, что для вас работало и, весьма вероятно, почему что-то однажды не сработало. И наконец-то поймете, если вас данный вопрос волнует, зачем нужно и как должно реализовываться реальное управление рисками для того, чтобы оно приносило пользу.

Михаил Федоров, PMP, SDRM, советник в принятии решений и управлении рисками, www.decisionquality.ru

Предисловие

Сегодня бизнесу свойственны некачественные решения. Как отметил Пол Натт в книге «Почему не принимаются решения»: «Половина решений, принятых в организациях, терпит неудачу, делая неудачу гораздо более преобладающей, чем считалось ранее». К сожалению, с тех пор ситуация не улучшилась. Плохие решения по-прежнему широко распространены и оказывают влияние на организации по всему миру. Результатом является огромный объем упущенной экономической выгоды для компаний и акционеров, а также для мировой экономики. И бизнес — не единственный источник плохих решений. Люди в различных организациях — правительственных учреждениях, некоммерческих и многих других — также совершают неправильный выбор с дорогостоящими последствиями, как и люди, принимающие личные решения.

Движение «за качество», которое завоевало популярность в Соединенных Штатах в 1980-х годах, в значительной мере помогло его приверженцам делать все правильно: быстрее, лучше, с меньшими затратами. К сожалению, философия качества не распространяется на принятие решений. В стенах и конференц-залах, — где правильные действия являются целью — ответственные лица не принимают наилучших решений, на которые они способны. Немногие организации имеют основанные на качестве процессы для решения больших, дорогостоящих задач или организационные механизмы для воспрепятствования человеческой предвзятости и ошибочным предположениям. Результатом является множество некачественных решений.

К счастью, это поправимо. Навыки принятия решений, процессы и инструменты, основанные на подходе к повышению качества принимаемых решений (DQ), могут быть изучены и использованы. Большинство его инструментов и процессов любой человек, освоивший базовые навыки, может легко применять. Некоторые требуют поддержки — как аналитической, так и организационной. Но все инструменты и процессы дают в итоге понимание качества решения, доступное каждому на почти интуитивном уровне.

Подход, включающий принципы, процессы и инструменты, увеличивающий шансы получить больше от любого выбора. — это философия, основанная на принципах теории принятия решений, разработанных за последние 300 лет. Теория принятия решений является наукой, которая разрабатывает правила рационального мышления для людей, желающих получить максимум из неопределенности. Эта область получила значительное развитие около 50 лет назад, когда профессора Рон Ховард из Стэнфорда и Говард Райффа из Гарварда превратили свои философские и теоретические концепции в практическую и прикладную дисциплину анализа решений (здесь и далее «DA» от английского Decision Analysis — прим. перев.). DA рассматривает сложности принятия решений в условиях неопределенности, динамики (несколько циклов принятия решений и обучения) и множества других факторов, которые влияют на ценность.

Около 35 лет назад Рон Ховард и Карл Спецлер вместе со своими партнерами в SDG начали сочетать принципы анализа с результатами научных исследований в области психологии принятия решений. Цель состояла в том, чтобы помочь организациям эффективно справляться с вызовами, возникающими при принятии сложных решений. Это привело к созданию подхода к повышению качества принимаемых решений, который является основой этой книги. DQ находится в центре сервисных предложений SDG, в которых каждый из трех авторов имеет многолетний опыт помощи глобальным компаниям совершенствовать свои стратегические решения. Сегодня качество решений является базовой концепцией для большой и растущей группы специалистов, которые помогают лидерам по всему миру принимать стратегические решения.

***

Авторам этой книги часто задают вопрос: «Разве большинство предприятий и частных лиц не принимают качественные решения?» Ответ — нет. Поскольку люди принимают решения каждый день, они естественным образом считают, что уже знают, как делать это хорошо. Правда в том, что способность принимать правильные решения не является врожденной. Можно даже сказать, что способность принимать правильные решения противоречит человеческой природе. Пятьдесят лет исследований в области поведенческих решений выявили сотни когнитивных искажений, которые являются частью психических процессов человека и социального поведения. Таким образом, хотя люди твердо верят, что принимают хорошие решения, такая вера является иллюзией — и достаточно опасной. Самой большой трудностью является признание этой иллюзии и понимание того, что навыки принятия решений можно существенно улучшить.

Применение навыков принятия решений может значительно повысить качество принимаемых решений. Те, кто изучают его и видят его преимущества, часто испытывают ощущение открытия нового («Эврика!»). Они внезапно понимают, что может изменить их собственные решения к лучшему, и в дальнейшем уже не представляют свою работу без использования определенного инструментария. Они становятся «чемпионами» DQ, используя концепцию в своих решениях, а также распространяя информацию среди своих коллег, своих детей и членов семьи, своих сообществ и не только.

Цель этой книги — донести подход к повышению качества решений до более широкой аудитории, дать понимание: что это такое, что потребуется и как этого можно достичь на практике. Книга опирается на науку принятия решений и десятилетия практического применения, и предлагает простой и понятный подход, который может легко использовать любой человек. Ее главы сопровождаются примерами и смешными случаями — DQ в действии — взятыми из десятилетий работы SDG с организациями во многих отраслях. Поскольку качество решений влияет практически на все жизненные этапы, читатели смогут применять полученные знания как к своим деловым, так и личным решениям.

Концепции, предлагаемые в этой книге, помогут читателям освоить навыки для принятия качественных решений. Книга рекомендуется к прочтению всем, кто несет или стремится нести значительную ответственность за принятие решений — владельцам бизнеса, руководителям, менеджерам и лидерам любой отрасли и в организациях любого масштаба. Для специалистов по принятию решений, которые оказывают поддержку при стратегическом выборе, книга послужит полезным ресурсом, которым можно поделиться с лицами, принимающими решения.

***

Эта книга состоит из четырех частей. В первую часть вошло три главы, представляющие общую схему DQ. Первая глава отвечает на вопрос «Зачем нужно повышать качество решений?». Во второй главе представлен обзор шести основных требований DQ, отвечающий на вопрос «Что такое DQ?». В третьей рассматривается вопрос «Как мы можем достичь высокого уровня качества принятия решений?»

Часть вторая подробно объясняет каждое из шести требований, посвящая каждому из них главу. Эти главы описывают каждое требование, представляют соответствующие инструменты и помогают читателям развить способность судить о качестве решений до их принятия.

Третья часть предлагает проверенные временем процессы для достижения высокого уровня DQ. В главах 10 и 11 третьей части описываются когнитивные искажения, которые не позволяют умным людям принимать наилучшие решения из возможных. В главах 12 и 13 содержатся подробные сведения о процессах, приведены как методология, так и примеры применения.

Четвертая часть предлагает понимание пути к достижению качества принятия решений. Стратегическое использование показывает силу инструментов анализа решений. Затем вводятся концепции организационного DQ, а также подход к его внедрению. В последней главе приводятся предложения для читателей, которые хотят начать использовать DQ в своих решениях.

Авторы искренне надеются, что концепции и примеры, предлагаемые в этих главах, расширят способность каждого читателя принимать решения, делая их жизнь, судьбы их организаций и сообществ заметно лучше.

Карл Спецлер, Ханна Винтер, Дженнифер Мейер

Часть I Подход к повышению качества решений

В первой части представлен обзор структуры подхода к повышению качества решений. Глава 1 отвечает на вопрос «Зачем нужен такой подход?». В ней объясняется, почему навыки принятия решений важны, и как улучшение этих навыков может способствовать улучшению жизни и благосостояния. Она также описывает принципиальную разницу между решением и его результатом. В главе 2 обсуждается вопрос «Что такое качество решений?». В нем представлены шесть требований к качеству решений. Наличие качества во всех шести требованиях является ключом к подготовке и принятию высококачественного решения. Глава 3 посвящена вопросу: «Как мы можем достичь максимально возможного качества решения?» Мы начнем с того, какие решения должны приниматься, а какие нет. Затем мы диагностируем характер решения, а затем выбираем процесс, который соответствует решению.

Глава 1. Сила решений

Жизнь — это сумма всех наших решений.

Альбер Камю

Наши жизненные траектории определяются нашими решениями: школой, которую мы посещаем, карьерой, которую мы строим, рабочими проектами, которые мы выполняем, инвестициями, которые мы делаем, людьми, которых мы нанимаем, друзьями и знакомыми, с которыми мы поддерживаем отношения. Малые и большие, тривиальные и преобразующие решения формируют нашу жизнь и бизнес в лучшую или в худшую сторону.

Мы видим, как решения принимаются вокруг нас, и быстро осуждаем те, которые считаем неверными. Мы поражаемся тому, как лидеры на влиятельных должностях принимают решения — когда они переходят этические границы, делают героические предположения, основанные на желаемом результате, или рубят с плеча, доверяя интуиции без серьезного обдумывания.

Конечно, всегда легче критиковать неудачи, которые мы наблюдаем в виде последствий решений, принятых другими людьми, и особенно теми людьми, которые имеют над нами некоторую власть.

Однако, когда мы сами принимаем решения, мы обычно думаем, что принимаем их хорошо. Правда в том, что мы, вероятно, не принимаем правильных решений. Наш мозг на самом деле не предназначен для принятия решений, особенно когда ситуации принятия решений уникальны, а последствия неопределенны. В нас заложено стремление довольствоваться «достаточно хорошим» решением, а ведь именно в разнице между такой простой удовлетворенностью и принятием наилучших решений из возможных и заключается ценность.

Как мы увидим в следующих главах, у людей есть много когнитивных искажений и нерациональных привычек, которые приводят к тому, что наши решения не достигают максимального качества. Вот некоторые из них: мы доверяем пропаганде, не учитываем альтернативные варианты, пренебрегаем неопределенностью, чрезмерно упрощаем, делаем поспешные выводы, ищем подтверждающие доказательства для подкрепления нашей позиции, отвергаем опровергающие факты, путаем договоренности с принятием качественного решения, и этот список можно продолжать. Мы тратим время и деньги, сосредотачиваясь на вещах, которые не имеют большого значения для решения. Мы действуем не системно и поспешно. И затем, оглядываясь назад, мы обосновываем наши решения, чтобы успокоить себя, что они были хороши. Но это иллюзия.

Мы упускаем колоссальную выгоду, которая могла быть реализована, если бы только у нас существовала дисциплина и навык для достижения максимального качества решений. Разрыв между решениями, которые «достаточно» хороши, и решениями, которые являются лучшими, велик и в бизнесе, и в обществе, и в личной жизни. Когда лицам, принимающим решения, сообщают об этом разрыве и возможности улучшения, они удивляются и часто обижаются:

Лицо, принимающее решения: Вы говорите мне, что я еще не принимаю хорошие решения?

Советник по принятию решений: В общем, да. Если вы похожи на других людей, то вы просто верите, что принимаете правильные решения. На самом же деле вы далеки от принятия наилучших возможных решений.

Лицо, принимающее решение: Докажите это!

Доказательства реальны. Когда предприятия используют правильные методы для принятия качественных решений, полученная в результате стратегия часто вдвое ценнее, чем просто «достаточно хорошая» стратегия, которая может быть выбрана в противном случае. Кроме того, стоимость применения таких методов минимальна по сравнению с получаемой добавленной стоимостью. Хорошая новость — никто не обязан мириться с вариантом, который не является наилучшим. Можно научиться принимать наилучшие решения.

Подход к повышению качества решений

К счастью, полезный объем знаний доступен каждому, кому он интересен. Методы повышения качества решений достигли высокого уровня эффективности и применимы для всех. Эти знания очень практичны и пригодны для широкого круга решений.

Основные цели книги — помочь читателям осознать, что их решения могут быть улучшены, и передать навыки принятия решений, необходимые для применения подхода к повышению качества решений и определения ценности, которая в противном случае была бы упущена. Подход включает в себя шесть требований к качеству решения и необходимые процессы, обеспечивающие их. Очень часто, когда о подходе к повышению качества решений рассказывают менеджерам и руководителям, возникает реакция: «Хотелось бы узнать об этом намного раньше».

Принятию решений можно научиться

Поскольку решения очень важны для формирования нашей жизни и будущего, обучение тому, как их принимать, должно быть приоритетом. И да, мы можем научиться принимать правильные решения. До сих пор среди лидеров бизнеса и государственного сектора — людей, ответственных за совершение серьезного, последовательного выбора — лишь немногие получают формальное обучение по принятию решений. То же самое можно сказать о менеджерах, которые принимают решения изо дня в день. Подумайте, как обучаются сегодняшние менеджеры — завтрашние руководители. Бизнес-студенты обучаются бухгалтерскому учету, финансам, статистике, маркетингу и менеджменту, но немногие программы MBA предлагают конкретные курсы по принятию решений. Существует предположение, что умные люди приобретут хорошие навыки принятия решений на работе или опытным путем в реальных ситуациях, но обучение на работе, методом проб и ошибок, может быть долгим и болезненным процессом, сопровождающимся дорогостоящими ошибками. Даже учеба на чужих ошибках не может сравниться с выгодами явного обучения искусству и науке принятия решений.

Шесть требований к качественным решениям соответствуют здравому смыслу и могут быть относительно легко изучены. Многие из инструментов и процессов подхода просты и могут непосредственно применяться лицами, принимающими решения. При осуществлении же более сложного и важного выбора, лица, принимающие решения с пониманием подхода, станут дальновидными клиентами профессионалов по принятию решений, имеющих передовые аналитические инструменты и средства поддержки. Все инструменты и процессы, представленные в этой книге, могут дать понимание, необходимое для того, чтобы привести лица, принимающие решения, к высокому качеству решений в условиях неопределенности и сложности.

Решения против результатов

Принимая решения, связанные с неопределенностью, мы должны четко понимать разницу между хорошим решением и хорошим конечным результатом. Многие обозреватели, в том числе те, кто комментирует бизнес, политику и даже спорт, не отделяют решения от результатов и ведут себя так, будто хорошее решение дает хороший результат. Путать решение с его результатом — распространенная ошибка, которая может негативно повлиять на наш выбор.

В условиях неопределенности лицо, принимающее решение, должно оценивать качество решения во время его принятия, а не после того, как результат станет известен. Почему так? Мы контролируем решение, но мы не контролируем результат. Поэтому имеет смысл прикладывать усилия к принятию решения, так как невозможно принять решение задним числом.

Мы можем принимать качественные решения: мы должны выбрать альтернативу, которая, основываясь на нашей информации и анализе, имеет наилучшие шансы для достижения ценности, которую мы хотим в определенной нами ситуации принятия решений. Конечно, выбор лучшей альтернативы не гарантирует хорошего конечного результата. Но результаты, которые могут быть неизвестны в течение дней, месяцев или нескольких лет в любом случае не определяют качество решения.

Рассмотрим пример. Руководители фармацевтической компании решили инвестировать значительные средства в недавно открытый лекарственный состав. Спустя годы исследований и разработок, а также испытаний, состав получил одобрение. Был выпущен медицинский препарат, что стало прорывом в лечении раковых заболеваний. Это также принесло немалую прибыль для компании.

Приняло ли руководство правильное решение? Может показаться, что да. В последующие годы после выпуска препарата продажи были огромными. Руководители компании и команда по разработкам поздравили друг друга. Аналитики и акционеры Уолл-стрит прониклись серьезным доверием к компании и рукоплескали ее руководству. Однако спустя восемь лет у многих пациентов появились серьезные побочные эффекты, а некоторые из них умерли. Препарат сняли с продаж, компанию завалили исками об ответственности за качество продукции. Насколько хорошим принятое решение выглядит сейчас?

Суть этого примера в том, что качество решения не может быть оценено по его результату. Если бы мы использовали только результаты, чтобы оценить решение фармацевтической компании, мы должны сказать, что сначала оно было хорошим, а затем плохим. В первые годы после выпуска препарата от рака результат был очень хорошим, но после восьми лет он «ухудшился». Определение качества решения по его результату потребует отказа от оценки, пока не станет доступно все, что нужно знать о результате. Это нецелесообразно — и часто невозможно. Результат не говорит нам, что учитывали лица, ответственные за решение, когда принимали его. Нам нужно судить о качестве решения во время его принятия!

Решения и результаты — это две разные вещи. Если бы будущее было определенным, нам не пришлось бы делать это разграничение. Мы можем принять хорошее решение в условиях неопределенности и получить плохой результат. Например, финансовый кризис на другом конце света может подорвать продуманные планы лица, принимающего решения. Хорошее решение также может оказаться ошибочным в руках неэффективного исполнителя. Обратное также верно: некачественное решение может иметь хороший результат благодаря сверхчеловеческим усилиям или удаче. Представьте, что кто-то садится за руль и отправляет текстовое сообщение за рулем. Если он благополучно доберется до дома, не разбившись и не повредив никого, сделают ли эти факторы решение вести машину и одновременно отправлять текстовые сообщения хорошим? Конечно, нет! Как говорит профессор Стэнфордского университета Рон Ховард: «Хорошее решение никогда не превращается в плохое, равно как и плохое — в хорошее».

Хорошие решения принесут больше хороших результатов, но они не являются гарантией. Как выразился Деймон Рунион: «В скачках победа обычно достается сильнейшему и, хотя иногда этого не случается, это именно то, на что мы делаем ставки». В исследовательских работах 80 процентов всех проектов могут провалиться. Фактически, один из ключей к успеху в исследованиях и разработках — это быстро потерпеть неудачу, сводя к минимуму время и деньги, потраченные на проекты, которые вероятнее всего потерпят неудачу в долгосрочной перспективе. Если бы руководители исследовательских работ не допускали плохих результатов, инноваций было бы очень мало. Скорее всего, у нас не было телефонов, компьютеров, самолетов или многого другого.

Лучший способ увеличить хорошие результаты — принять правильные решения и хорошо их выполнять. Несмотря на то, что применение подхода к повышению качества решений не является гарантией хорошего результата, он увеличивает шансы такого результата. Это также может придать нам душевное спокойствие, как показывает истории соавтора книги Карла.

Размышления Карла о личном решении

Несколько лет назад я столкнулся с важным личным решением. Мне требовалась операция на сердце — тройное шунтирование. Моя жена и я ломали голову, что предпринять. Действительно необходима операция на открытом сердце, или стенты могут решить проблему? Какой хирург лучше всего подходит для этой задачи? Какое устройство? Мы создали и рассмотрели альтернативы и обратились к экспертам, чтобы понять, что нам нужно. В течение недели мы предприняли все необходимое и сделали очевидный выбор; по нашему мнению, мы были готовы принять качественное решение.

Операция должна была состояться примерно через две недели — и затем я вернулся к своему обычному графику работы. Многие коллеги восхищались моим самообладанием, когда я столкнулся с такой серьезной проблемой. Я же объяснил им просто: я предпринял все необходимое, принять качественное решение. Да, существовал риск. Риск летального исхода. Я оценивал свои шансы как 1 к 20, что я не выживу через две недели. Я визуализировал ряд из 20 человек; 19 человек вышли вперед, а один остался позади. Как только я увидел это, то понял, что это хорошие шансы.

Системный подход дал мне душевное спокойствие, которое приходит от осознания, что мы сделали все, что могли. Я понимал, что остальное вне моего контроля.

Я рад, что я был одним из 19, кто вышел вперед. У меня был хороший результат. Тем не менее, все равно решение было бы хорошим, даже если бы я оказался тем единственным, кто остался позади.

Признание разницы между хорошим решением и хорошим результатом является первым шагом к улучшению самих решений. Мы не контролируем результаты, но мы контролируем решения, которые принимаем. Использование такого подхода позволяет принимать высококачественные решения. В следующих двух главах этого раздела будет дано краткое введение в структуру подхода: шесть требований к качественным решениям (глава 2) и процессы достижения высокого качества в различных типах решений (глава 3).

Ключевые моменты

— Решения формируют нашу жизнь и успехи в делах.

— Мы постоянно принимаем решения и чувствуем, что у нас это хорошо получается, но это иллюзия.

— Люди не запрограммированы на принятие решений максимально возможного уровня качества. Мы естественным образом склонны довольствоваться первым найденным решением, а затем находим обоснования любым принятым нами решениям, убеждая себя в том, что это правильный выбор.

— Разница между удовлетворенностью и принятием лучшего решения огромна. Если мы выбираем удовлетворенность, мы многое упускаем. Эта упущенная выгода может стать нашей, если мы улучшим процесс принятия решений.

— Единый структурированный подход к принятию решений является ключом к повышению их качества.

— Навыки принятия решений могут быть изучены.

— Поскольку мы должны принимать решения в условиях неопределенности, мы должны различать хорошие решения и хорошие результаты.

— Решения должны оцениваться в соответствии с тем, что лицо, принимающее решение, учитывает при принятии решения, а не на основе того, что происходит впоследствии.

— Мы должны быть способны определять качество решения во время его принятия, а не оценивать его результат. Оглядываться назад слишком поздно.

Глава 2. Требования к качеству решений

Я не продукт моих обстоятельств. Я продукт моих решений.

Стивен Кови

Принятие решений — наш самый мощный навык для формирования будущего. Принятие правильных решений — ключ к тому, чтобы получить от жизни максимум желаемого. Чтобы судить о качестве решения до того, как мы начнем действовать, нам нужно понять, что с ним связано. Любое решение может быть разбито на шесть отдельных элементов, уровень качества каждого из которых должен рассматриваться отдельно: (1) корректность рамок решения, (2) креативность альтернатив, (3) актуальность и достоверность информации, (4) ясные ценности и приоритеты, (5) корректность обоснования и (6) готовность к реализации.

Рамки определяют возможность или проблему, которую мы решаем, включая понятие о необходимости самого решения. Вместе с рамками в процессе проработки решения необходимо прояснить три вещи: альтернативы определяют, что мы можем сделать, информация охватывает, что мы знаем и чему верим (но не можем контролировать); и ценности представляют собой то, чего мы надеемся достичь. Вместе эти три элемента составляют основу решения. Они объединяются с помощью логики обоснования, которое позволяет выбрать лучшую из альтернатив с учетом того, что мы хотим (ценности), и в свете того, что мы знаем (информация). Обоснование помогает нам понять, что мы должны делать, создавая ясность дальнейших действий. Однако ясность имеет мало практической ценности. Чтобы принять реальное решение, мы должны действовать. Таким образом, готовность к реализации должна быть неотъемлемой частью решения.

Качественное решение требует качества в каждом из этих элементов. Эта глава содержит краткое описание требований к каждому из элементов. Когда все требования соблюдены, мы достигаем максимального качества. Все шесть элементов необходимы в рамках подхода к повышению качества решений — если хотя бы одно не учтено, то выбор не может быть высокого качества. Совокупное качество решения не может быть лучше, чем самый низкий уровень качества из всех шести элементов; поэтому полезно рассматривать подход как цепочку из шести звеньев (рис. 2.1). Повышение качества каждого звена гарантирует, что конечное решение будет качественным.

Предназначение подхода должно быть понято с самого начала. Конечно, каждое решение имеет последствия или результаты. Когда мы принимаем решения в неопределенном мире, мы не можем полностью контролировать результаты. Это означает, что хорошее решение может иметь хороший или плохой конечный результат. Тем не менее, отвечая требованиям подхода к принятию решений, мы знаем — на момент принятия решения — что мы сделали качественный выбор.

Корректность рамок решения

Рамки решения отвечает на вопрос: «Какую проблему (или возможность) мы решаем?». Они состоят из трех компонентов: (1) наша цель при принятии решения; (2) периметр: что будет включено и исключено; и (3) наша перспектива, включая нашу точку зрения, как мы хотим приблизиться к решению, какие переговоры будут необходимы и с кем. Согласованное понимание рамок решения важно, когда в их принятии участвует более одной стороны.

Решение проблемы может быть сформулировано широко или узко. Решение с широкими рамками может иметь длительный период реализации, влиять на многие заинтересованные стороны и охватывать множество вопросов. Например, решение компании о новой стратегии запуска продукта включает производство, маркетинг, дистрибуцию, ценообразование и изучение локального спроса покупателей. Решение с таким масштабом и сложностью имеет широкие рамки.

Напротив, решение с узкими рамками обладает более узким фокусом, например, график компании по распространению ее каталогов прямой почтовой рассылкой. В этом решении задействовано меньше людей, отделов и ресурсов, а ставки намного ниже, чем для запуска нового продукта.

Соответствующие рамки хорошо подходят для ситуации, когда они не слишком ограничены и не слишком масштабны. Обратите внимание, что речь идет, скорее, о соответствующих рамках, чем о правильных, потому что не существует единых лучших рамок для любого решения. Несмотря на это, нахождение рамок, наиболее подходящих для ситуации, чрезвычайно важно. Если мы получим неправильные рамки, мы примемся решать неправильную проблему или использовать не те возможности.

Креативные альтернативы

Альтернатива — один из возможных вариантов действий. Альтернативы указывают, что мы могли бы сделать. Без альтернатив нет решения. Подход к повышению качества решений требует хороших альтернатив. Если рассматриваемые альтернативы не являются творческими и убедительными, то стоит потратить время и усилия на создание таковых, поскольку это, вероятно, приведет к большей ценности.

Альтернативой может быть такое же решение (например, выбор между смартфонами A, B и C) или более сложная стратегия, представляющая собой набор решений. «Расти органично» или «расти за счет приобретения» — это примеры стратегических тем, которые включают множество разных, но взаимосвязанных решений о том, как расти, в кого вкладываться, как наращивать возможности, какие продукты и услуги предлагать, как оценивать их и т. д.

Очень часто организации не могут создать широкий набор альтернатив, вместо этого просто обсуждают, принять или отклонить предложение. Проблема этого подхода заключается в том, что люди часто привязываются к идеям, которые легко доступны, знакомы или соответствуют их опыту. Например, в процессе принятия решения может быть сделано подобное предложение: «Я рекомендую выйти на рынок Квебека с командой из пяти человек и развивать там отношения с дистрибьюторами в течение следующего года. У меня был опыт работы с известным дистрибьютором в Квебеке, так что давайте заключим с ним сделку. Моя команда готова продолжить. Можем ли мы начать на этой неделе?» Такое мышление может привести к тому, что группа будет двигаться вперед в принятии решения прежде, чем будут созданы и обсуждены какие-либо альтернативы.

Гораздо более эффективный подход позволил бы решить несколько различных задач. Например: «В рамках того, что мы хотим увеличить наши продажи в Квебеке, я определил три варианта выхода на рынок. Каждый отличается от других. Мы должны сравнить их уникальные риски и возможности получения прибыли, прежде чем решим, какой из них использовать».

Важно уделять время созданию альтернатив. Мы должны напоминать себе, что решение в целом не может быть лучше, чем его лучшая из его альтернатив.

Актуальная и достоверная информация

Чтобы понять потенциальные результаты для каждой альтернативы, необходима актуальная и достоверная информация. Актуальная информация — это то важное, что мы знаем, хотели бы знать или должны знать о результатах решения. Достоверная информация правдива, объективна и исходит из авторитетных источников.

Решения касаются будущего, которое, по своей сути, неопределенно. Поэтому мы должны научиться правильно работать с неопределенностью, чтобы принимать правильные решения. В условиях неопределенности информация, которая необходима для принятия решения, должна выражаться с помощью сценариев (то есть конкретных возможных результатов) и вероятностей (то есть вероятности их возникновения). Это означает, что нужно выйти за рамки смутных описаний, таких как: «Существует высокая вероятность успеха новой технологии». Лицам, принимающим решения, нужно что-то более конкретное и полезное, например: «На основе полученной нами информации и предварительных оценок трех экспертов в этой области мы считаем, что вероятность того, что эта технология будет успешно применимой для нашего нового продукта к началу следующего года, составляет 70 процентов». Обратите внимание на то, что высказывание содержит в себе конкретно обозначенный сценарий, а также вероятность его осуществления. К сожалению, информация обычно не так четко сформулирована. Чтобы получить достоверные суждения о будущих результатах и вероятностях их осуществления, мы должны собрать факты (о прошлом и настоящем), изучить тенденции, опросить экспертов и т. д., избегая при этом предвзятого восприятия.

Без актуальной и достоверной информации лица, принимающие решения, совершают прыжок в неизвестность.

Ясность ценностей и приоритетов

Ценности описывают то, чего мы хотим, то есть то, что нам важно, или что мы предпочитаем. В контексте вопроса о принятии решений, ценности иногда называют предпочтениями. Достичь качественного решения легче всего, когда у нас есть сформированные ценности, по которым можно оценить достоинства каждой альтернативы. В бизнесе ценность часто измеряется в денежном эквиваленте, например, стоимости акций. В иных случаях могут быть важны нематериальные ценности, такие как «качество оставшихся лет жизни» или «объем площадей сохраненной дикой природы».

Хотя этические границы являются частью ценностей, в контексте повышения качества решений они учитываются в рамках самого решения, а не представляются в явном виде как требование к ценностям. Этические стандарты становятся частью основы для решения: в качестве варианта не включена альтернатива, которая нарушает этические границы.

Нет ничего необычного в том, чтобы хотеть многого от одного решения: могут быть важны и рост акционерной стоимости, и положительное влияние бренда, и экологическая устойчивость одновременно. Когда одна альтернатива обеспечивает все желаемое, выбор среди альтернатив прост, но такое случается редко. Следовательно, лица, принимающие решения, должны пойти на компромисс. Они должны решить, от каких ценностей они готовы отказаться в пользу других.

Без ясности относительно ценностей и компромиссов в решении, мы вряд ли изберем лучший путь вперед.

Корректность обоснования

Альтернативы, информация и ценности составляют основу решения: что мы можем сделать, что мы знаем и чего мы хотим. Здравые рассуждения объединяют их и заряжают нас на поиск альтернативы, которая принесет большее из того, что мы хотим, учитывая информацию, которой мы располагаем. Выводы, сделанные на основании здравых рассуждений, можно сформулировать и обосновать при помощи рациональных аргументов, таких как: «Я выбираю эту альтернативу, потому что она предполагает меньшую неопределенность и более интересный возврат на вложенный капитал, чем другие альтернативы. Я использовал следующие данные и инструменты анализа при выборе этой альтернативы…»

Когда важна неопределенность, разумное обоснование опирается на такие инструменты, как «Дерево принятия решений» и диаграммы «Торнадо» (см. раздел 6). Человеческий разум не в состоянии достоверно предсказывать наилучший выбор в условиях неопределенности. Сколько людей могут безошибочно предугадывать, чья очередь быстрее дойдет до кассы в магазине, или какие ценные бумаги будут расти в цене, или какой продукт, в конце концов, исчезнет с полок? В ситуациях, когда неопределенность играет ключевую роль, чтобы разобраться в них, лицам, принимающим решения, нужны инструменты корректного обоснования.

Готовность к реализации

Когда все первые пять требований подхода выполняются c должным уровнем качества, мы понимаем, какое решение нужно принять, то есть какую альтернативу выбрать. Таким образом мы достигаем ясности намерения, но не действия. Мы достигли ясности намерения, но этого недостаточно. Чтобы создать реальную ценность, решение должно завершаться действием. Без эффективных действий все время и усилия, которые были направлены на принятие решения, потрачены впустую.

В бизнесе лица, принимающие решения, как правило, не являются исполнителями. Удивительно, как легко и часто утрачивается ценность решения в процессе реализации.

В большинстве случаев готовность к реализации достигается с помощью вовлечения нужных людей в процесс принятия решения. Нужные люди — это люди, обладающие необходимыми компетенциями и возможностями для принятия решения (лица, принимающие решения), а также те, кому будет предложено выполнить намеченные действия (исполнители).

Оценка качества решения

Шесть элементов повышения качества решений могут казаться здравыми, но здравый смысл не всегда побеждает. Долгое время наблюдая за решениями, принимаемыми компаниями, авторы и их коллеги пришли к выводу, что ошибки вызваны неумением достигнуть одного или нескольких из шести требований к качеству. Например, если команда все делала правильно, кроме определения корректных рамок, она хорошо поработала над решением неправильно поставленной проблемы. Если человек, принимающий решение, сделал все правильно, но использовал недостоверную информацию, то результат получится как в пословице: «Что посеешь, то и пожнешь».

Рассматривая каждое звено в цепочке, мы можем обнаружить подводные камни. Низкое качество в любом из шести требований приведет, в итоге, к некачественному решению.

Достоинства шести требований заключаются в том, что их можно использовать для оценки качества решения в процессе его принятия. При этом нет необходимости ждать шесть месяцев или шесть лет, чтобы оценить его результат, прежде чем понять качество решения.

Поскольку самое слабое звено в цепочке определяет качество решения, мы должны спросить себя: «Как бы мы оценили каждый элемент? Может, нужно улучшить один или несколько из них, прежде чем принимать решение?» Полезным инструментом для ответа на эти вопросы является шкала, показанная на рисунке 2.2.

Согласно шкале, 100 процентов — это уровень, в котором затраты на дальнейшее улучшение, с точки зрения усилий и задержек, не оправданы. Так что 100 процентов — совсем не совершенство, это простая оценка того факта, что дополнительные затраты на улучшение качества намного больше, чем добавочная ценность, вследствие затрат. И, кстати, уровень в 100 процентов отличается для каждого отдельного решения. Достигнуть стопроцентного результата в вопросах семейного отдыха, вероятно, намного проще, чем сделать то же для стратегии корпоративного роста. После небольшой подготовки лица, принимающие решения, смогут дать оценку о достижении 100 процентов. Когда в принятии решений участвуют несколько сторон, различия в оценке приводят к продуктивным дискуссиям, особенно если кто-то считает, а кто-то уверен, что стопроцентный уровень уже достигнут.

Прежде чем сделать выбор, важно внимательно изучить каждый элемент и решить, стоит ли делать еще что-то. Если улучшения принесут большую ценность, чем их стоимость с точки зрения времени и ресурсов, они должны быть выполнены до принятия решения. Как только все требования достигнут стопроцентного уровня, нужно принять решение и приступить к действиям. Цель подхода достигнута.

***

Как мы говорили выше, требования к качественным решениям соответствуют здравому смыслу, но на деле здравый смысл не работает, особенно когда решения являются сложными и неопределенными и в них участвует много людей. Человеческий разум не запрограммирован на принятие качественных решений без систематических усилий.

В этой главе мы дали общее представление о том, что такое целевое состояние, но нужны эффективные и действенные процессы для его достижения. Глава 3 описывает инструменты и методы, применяемые для принятия качественных решений. Во второй части этой книги более подробно рассматриваются все шесть требований к подходу и способы оценки их качества. Главы в третьей части содержат больше информации о процессах принятия решений и о когнитивных искажениях, которые они призваны помочь избежать. В главе четыре мы исследуем способы внедрения процессов принятия качественных решений.

Ключевые моменты

— Решение высокого качества имеет оценку качества в 100% для каждого из его шести элементов.

— Шесть элементов подхода к повышению качества принимаемых решений: 1) корректность рамок решения; 2) креативность альтернатив; 3) актуальность и достоверность информации; 4) ясность целей и приоритетов; 5) корректность обоснования и 6) готовность к реализации.

— Качество решения настолько же высоко, как и его самое «слабое звено».

— Прежде чем сделать выбор, лицо, принимающее решение, должно оценить качество каждого требования и определить, будет ли ценность, полученная вследствие дополнительных усилий, перевешивать затраты (как по времени, так и по ресурсам). Максимальное качество решений достигается, когда все шесть требований выполнены на 100%, что означает, что дополнительные усилия не стоят затрат.

— Шесть требований позволяют судить о качестве решения во время его принятия.

— Человеческий разум не запрограммирован на принятие качественных решений без существенных усилий.

Глава 3. На пути к качественным решениям

Роль любого лидера — это, прежде всего, собрать правильную команду. Вторым делом, убедиться, что решения принимаются.

Джек Дорси, основательTwitter и Square

Основа лидерства — собрать вокруг правильных людей для принятия качественных решений. В предыдущей главе было определено, что качество решения оценивается в 100% по каждому из шести элементов принятия решений, где 100% — это уровень, на котором дальнейшее улучшение не стоит дополнительных усилий. Важный вопрос: что нужно сделать, чтобы достичь этого уровня? Прежде чем ответить на него, полезно сделать шаг назад и подумать, откуда приходят решения или необходимость их принятия.

Заявление о необходимости решения

Путь к повышению качества решений начинается тогда, когда кто-то заявляет, что некое решение должно быть принято. Ситуации, требующие принятия решений, происходят постоянно. Например, один из трех сотрудников может посмотреть на часы и сказать: «Уже почти полдень. Мы должны пойти на обед или что-нибудь заказать». Или водитель машины на развилке дороге вынужден выбирать, куда повернуть. Есть ситуации, требующие больше времени и более глубоких размышлений. Но именно необходимость принятия решений запускает все процессы, например, генеральный директор заявляет: «Поскольку на рынке появляется так много новых конкурентов, мы должны изменить целевую аудиторию и ценообразование. Я хочу, чтобы вице-президент по маркетингу изучил ситуацию и подготовил отчет по этому крайне важному вопросу».

Независимо от того, навязано ли решение, или оно является собственным, мотивировано ли оно кризисом или возможностью, оно фокусирует внимание и вызывает активность. Во многих случаях это побуждает людей принимать иные, связанные с ним решения. Почему? — спросите вы. Все просто, представьте, что менеджер по продажам только что отправил электронное письмо: «Босс, я в головном офисе клиента. У них большие проблемы с новым программным обеспечением для управления производством. Их технический директор говорит, что ошибка в нашем программном обеспечении привела к остановке их производственных линий. Он в ярости!» Шеф начинает думать: «Точно проблема в нашем программном обеспечении, или клиент установил его неправильно? Мы должны это выяснить. Если проблема в нашем программном обеспечении, то нам нужно понять, как устранить сбой и возместить ущерб клиенту. Программное обеспечение было отправлено еще пяти клиентам. Должны ли мы предупредить их о проблеме прямо сейчас? Или необходимо сначала найти источник проблемы и поручить команде устранить неисправность? В любом случае, кого лучше привлечь, и как мы должны решить эту проблему?»

Очевидно, что компания должна принять много решений, и заявление о необходимости их принятия является актом лидерства — подобным тому, который ожидается от таких лидеров, как Джек Дорси.

Конечно, такое заявление не нужно для небольших решений, принимаемых мгновенно. Мы каждый день решаем, что надеть, ответить или нет на телефонный звонок, как удобнее добраться до работы, куда пойти вечером. Но такой повседневный выбор в этой книге не рассматривается. Несомненно, он нужен, но на наш взгляд более важным представляется принятие того решения, что определит нашу жизнь и успехи в бизнесе: какую карьеру строить, какой курс лечения подобрать, и как взрастить международную компанию. Эти решения требуют обдумывания и ориентации на качество.

Озвучивание необходимости принятия решения направляет внимание на ситуацию, в которой должен быть сделан осознанный выбор, и это заявление инициирует процесс принятия решения.

Планирование решений

О каких решениях мы должны объявить? Какими из них следует заняться в первую очередь? Как быстро нам нужно их принять? Некоторые люди просто плывут по течению и реагируют на выбор, только когда он появляется. Другие придерживаются более спланированного, активного подхода и разрабатывают программу принятия решений. Как правило, мы каждый день планируем, что в каком порядке и в какие сроки необходимо сделать, чтобы своевременно определить и наметить решение наиболее важных вопросов. В бизнесе инициативный лидер, как правило, проводит совещание и направляет внимание сотрудников в нужное русло с тем, чтобы обеспечить решение самых значимых вопросов. Например, руководитель технологической компании четко проговаривает с коллегами сроки запуска важного продукта, работу над многообещающими новыми исследованиями или крайне нужную модернизацию производства. Осознанное планирование и регулярное обновление поставленных задач обеспечивают больший контроль над жизнью и развитием организаций. Как правило, если такое планирование происходит впервые, то могут выявиться просроченные задачи, требующие немедленного решения. Как только эти вопросы прорабатываются и проблемы устраняются, всё возвращается в нормальное русло и превращается в систематический рабочий процесс. Конечно, повестка принятия решений должна регулярно обновляться и пересматриваться, чтобы своевременно отвечать на непредвиденные события и сбои.

Как только мы объявим о необходимости конкретного решения, что мы должны сделать, чтобы достичь высокого качества принимаемых решений?

Понимание целевого состояния

Решения бывают разных типов и масштабов, но они имеют общее свойство: правильное решение формирует понимание того максимума, что мы хотим получить от данного решения. Чтобы осознать и реализовать этот максимум, мы увеличить качество проработки данного решения. Соответственно, осознать, что нашей целью является именно повышение качества принимаемых решений. Понятно, что мы не сможем добраться до цели, если не сумеем ее визуализировать или описать. Мы также не сможем с уверенностью сказать: «Мы достигли цели!», если не поймем, что решения действительно качественные.

Большинство изданий о том, как принимать решения, полностью упускают этот момент. Некоторые популярные подходы направлены на то, чтобы избежать распространенных ошибок. Другие описывают определенный процесс, которого нужно придерживаться. Это полезно, но независимо от того, сколько подводных камней мы обходим и сколько шагов в процессе проверяем, мы не можем знать, что сделали правильный выбор, если не признаем максимальное качество решений нашей целью и не оценим решение в соответствии с его требованиями.

Представьте, что кто-то едет из Нью-Йорка в Торонто. Мы даем совет — избегать движения в часы пик, участков дорог, где ведутся ремонтные работы, и неблагоприятных погодных условий. Можно также предусмотреть такие действия, как заправка бензобака, когда он заполнен на четверть, или обеспечение общего направления движения на северо-запад. Но советы не доставят водителя в Торонто, требуется больше.

Пункт назначения должен необходимо определить с самого начала. А это означает, что вы можете оценить качество каждого из шести элементов качественного решения и понять, когда дальнейшее улучшение каждого из них не стоит ни времени, ни усилий.

Как избежать ловушек и ошибок

Даже когда цель ясна и понятна, путь к ней может быть усеян ловушками, которые подрывают качество решений. Сложность — одна из них. Человеческий мозг способен обрабатывать огромное количество информации практически мгновенно и во многих ситуациях направлять нас к соответствующим действиям. Но никто не может решить четыре уравнения с четырьмя неизвестными в голове.

Наиболее важные решения являются и самыми сложными, особенно когда неопределенность сильна, ценности и компромиссы многообразны, альтернатив огромное количество и требуется несколько этапов для выбора. Сложность побуждает людей упрощать, срезать углы и удовлетворяться быстрым, «достаточно хорошим» выбором. Поэтому когда кто-то говорит: «Есть только два пути: либо ухватиться за эту возможность, либо проигнорировать ее», — многие облегченно соглашаются с таким мнением, потому что выбирать между двумя альтернативами довольно легко. Но, к сожалению, достаточно хороший выбор всегда приводит к потере ценности.

Есть много других ловушек в принятии решений, связанных с человеческим поведением. Бихевиористы зафиксировали более двухсот ловушек, которые могут помешать принимать действительно качественные решения. Например, неспособность исследовать предположения, использование группового мышления и отвержение доказательств, противоречащих текущим убеждениям (в главах 10 и 11 освещены конкретные предубеждения, которые подрывают качество решений и предоставлены практические инструменты для их избегания). Предубеждения и другие ловушки скрываются в подсознании и в организационной культуре. Наши привычки просто пронизаны ими.

Что происходит, когда предубеждения влияют на принятие решений? Ориентированные на действия менеджеры и руководители принимают оперативные решения без получения достаточной информации. Групповое согласие путают с истинным качеством принятия решений. Привычка побуждает людей переносить трудные решения в свою зону комфорта — в область их специализации — даже если это неуместно. Как говорят: «Если у вас есть только молоток, то все вокруг похоже на гвозди». Избегание ловушек и предубеждений — необходимая и важная часть правильного принятия решений, но его недостаточно. Качественные решения требуют большего, чем хитрые уклонения от человеческих слабостей.

Лучшее оружие против ловушек и предубеждений, и лучший способ принять качественное решение — дисциплинированное выполнение шести требований подхода к повышению качества решений. Оценка шести элементов и доведение каждого до 100 процентов — часто тяжелая работа, но вдумчивость и энергия, вложенные в нее, позволят избежать от многих ловушек на пути к месту назначения.

Разработка процесса принятия решений с помощью диагностики

Многое из того, что мы делаем в жизни и на работе, состоит из некоторых процессов. Процесс принятия решений, за исключением самого простого выбора и быстрых решений, не исключение. Для принятия максимально качественного решение требуется процесс. Однако не существует универсального процесса или набора шагов для принятия правильных решений. Процесс должен быть приспособлен к ситуации, более конкретно, к ее значимости и сложности и к изначальным трудностям. Например, решение о приобретении компании-поставщика может обойтись в 70 миллионов долларов. Оно обладает большей важностью в сравнении с решением нанять нового менеджера среднего звена. Решение о приобретении и намного сложнее: для этого требуются финансовые специалисты, юристы, менеджеры по информационным технологиям, а также HR-специалисты. Поэтому необходимо диагностировать ситуацию принятия решения, точно так же, как врач должен диагностировать состояние пациента, прежде чем назначить курс лечения.

Постановка вопросов на этапе диагностики помогает понять, как следует принимать решение. Какова его цель? Почему это важно? Кто должен быть вовлечен? Что затрудняет выбор? Цель этих вопросов состоит в том, чтобы понять природу решения с точки зрения пяти различных измерений: масштаба решения, организационной и аналитической сложности, наличия исходных данных и когнитивных искажений, возникающие при принятии решения. Понимая природу решения, мы можем определить, какой процесс использовать при его принятии, и следует ли обращаться за помощью к специалисту в области принятия решений, который может помочь в непростых ситуациях. Следующие пять измерений представляют собой эффективный чек-лист для диагностики природы решения.

Масштаб

Первое измерение природы решения — ее масштаб. Мы можем классифицировать решения по масштабности как быстрые, важные и стратегические. Быстрые решения являются предметом повседневного выбора, а также чрезвычайных ситуаций. Они были упомянуты ранее: что съесть сегодня на обед? Сколько времени уделить на проверку электронной почты? Я чувствую запах дыма — что мне делать? Люди принимают сотни быстрых решений каждый день, обычно неосознанно. Они быстрые, поскольку простые и не стоят больших усилий или задержек, но могут и потребовать незамедлительной реакции, например, в чрезвычайной ситуации. Для таких решений процесс является рефлекторным, и качество решения становится функцией интуиции, основанной на шаблонах, которые могут быть улучшены с помощью опыта и практики. Например, быстрые решения водителя-новичка редко бывают настолько же удачными, как у опытного водителя, который развивал внимательность на дороге и отличные навыки вождения годами. Быстрые решения, принятые в данный момент, не требуют целенаправленных усилий, необходимых для важных и стратегических решений, которые являются предметом этой книги. Для обеспечения качества в очень важных, быстрых решениях при чрезвычайных ситуациях наша интуитивная реакция должна быть натренирована через личный опыт. Эта тема важна сама по себе, но она не рассматривается подробно в книге.

Важные решения могут быть сложными и не самыми важными, или значимыми, но легкими. Решения о том, как распределить командные ресурсы в проекте, или стоит ли принять предложение поставщика, относятся к этой категории. Такие решения могут возникать несколько раз в неделю, и для их решения обычно требуется несколько часов — и часто несколько совещаний. Процесс достижения высокого уровня качества решений в таких ситуациях должен включать умеренный уровень целенаправленных усилий и занимать порядка нескольких часов.

За важными решениями следуют стратегические решения. Они комплексные, значимые и имеют серьезные последствия. Стратегические решения — это те, в которых систематический подход к повышению качества решений является наиболее важным. Им не стоит уделять поверхностное внимание и на них не должны распространяться предубеждения или когнитивные искажения. Неспособность достичь высокого качества при стратегическом выборе дорогого стоит.

Приведем примеры стратегических решений:

— «Должны ли мы отказаться от наших нынешних технологий и заняться чем-то новым?»

— «В этом году у студии есть 90 миллионов долларов для производства фильмов, и в распоряжении 10 хороших сценариев. На что мы должны делать ставки?»

— «Компания переросла свои производственные мощности. Должны ли мы нарастить мощности, отдать на аутсорсинг какую-то часть производства или отбросить некоторые низкомаржинальные продукты?»

Лица, принимающие решения, время от времени сталкиваются с крупными, последовательными решениями, подобными этим. Как правило, такие решения нечасты, сложны, трудны для принятия и содержат множество неопределенностей. Они могут сопровождаться невозвратными вложениями значительных ресурсов или определять направление деятельности бизнеса на долгие годы. Все это может привести к серьезным непредвиденным последствиям. Достижение качества в стратегических решениях требует следования строгому системному процессу.

Классифицируя решения по масштабности как быстрые, важные или стратегические, мы можем выбрать общий подход и уровень усилий, которые стоит задействовать, как показано на рисунке

Организационная и аналитическая сложность

Чем больше масштаб решения, тем оно сложнее. Это два взаимосвязанных понятия. Сложность делает решение трудным, что выражается в двух основных формах.

— Организационная сложность. Как правило, проявляется вследствие разногласий во взаимоотношениях между людьми. Интересы и ценности различных заинтересованных сторон могут конфликтовать. Эго или личности ключевых лиц, принимающих решения, могут столкнуться. Участники по-разному формулируют проблему или возможность. Альтернативы, предлагаемые отдельными лицами, идут вразрез с общей корпоративной культурой. Групповое мышление давит на иные мнения и эмпирические доказательства. В ситуациях с высокой организационной сложностью требуется квалифицированный помощник.

— Аналитическая сложность. Проявляется в следующих ситуациях: решение необходимо принять в условиях неопределенности: существует множество альтернатив выбора; необходимо учитывать несколько величин, или многоаспектность ситуации невероятно взаимосвязаны. Высокая аналитическая сложность требует использования аналитических инструментов.

Понимание организационной и аналитической сложности решения помогает нам определить тип поддержки и необходимые инструменты для принятия решений. Как показано на рисунке 3.2, ситуация принятия решений, не обладающая ни аналитической, ни организационной сложностью, ничего не требует, кроме здравого смысла и опыта. Решения с высокой организационной, но низкой аналитической сложностью выигрышны при эффективном лидерстве, когда опытный координатор ведет группу через правильно выбранный процесс для достижения согласованности. Ситуации с высокой аналитической сложностью и низкой организационной сложностью требуют анализа решений, области, отведенной для тщательного структурирования и анализа ситуаций, затрагиваемых неопределенностью.

В середине диаграммы, где сложность в обоих измерениях умеренная, используется цикл оценки качества решения, чтобы расставить приоритеты для продолжения работы. В этом итеративном процессе шесть требований к уровню качества решений используются в виде контрольного списка, чтобы определить, насколько далеко каждое из них находится от 100 процентов, и определить, что требуется для преодоления разрыва. Этот процесс более подробно рассматривается в главе 13.

Если решение является стратегическим и сложным в обоих измерениях, то диалоговый процесс принятия решений (ДППР) является инструментом выбора. ДППР — это систематический процесс, включающий диалог между двумя командами: небольшим числом людей (или только одним человеком), обладающих полномочиями принимать решения и распределять ресурсы, и которых часто называют советом (или комитетом) по принятию решений; и большой группой людей с опытом работы с данными, имеющих аналитические навыки и/или ответственность за реализацию решения после его принятия. Команда проекта делает большую часть домашней работы для совета по принятию решений. Диалог между этими двумя командами адаптирован к ситуации, с акцентом на ключевые результаты, чтобы обеспечить принятие максимально качественного решения. Основы ДППР описаны в главе 12.

Наличие исходных данных

Предмет или содержание конкретных решений также создает проблемы и влияет на подход, принятый для достижения высокого качества решения. Содержание может быть сложным и труднодоступным. Иногда соответствующие данные и экспертную оценку трудно получить, или их не существует вовсе. Для сбора, анализа, моделирования и интерпретации сложной технической информации могут потребоваться эксперты с высокоспециализированными знаниями. Проблемы, связанные с содержанием решений, являются общими в стратегических решениях. Например, стратегическое решение о продаже товаров в новой стране не может быть принято без знания юридических требований для выхода на рынок, его потенциального размера или предпочтений новой группы клиентов. Поиск соответствующей экспертной оценки может оказаться легким или, напротив, затруднительным, но невозможность получения проверенной и достоверной информации может повлечь за собой неудачное решение.

Когнитивные искажения

Последнее измерение в определении природы решения — это возникающие когнитивные ловушки и предубеждения. Связано ли данное решение с хорошо знакомой сферой, где наиболее распространенные искажения уже понятны и регулярно компенсируются? Если это так, то до тех пор, пока принимаются надлежащие меры для компенсации, сюрпризы маловероятны. Если сфера не так знакома, то проблемы увеличиваются и их сложно обнаружить. В этом случае процесс принятия решения должен включать детальный поиск потенциальных когнитивных искажений, а также методов их устранения. Эти темы рассматриваются в главах 10 и 11.

Адаптируйтесь под ситуацию

Процесс принятия решения необходимо адаптировать к ситуации. Но эффективные процессы принятия решений имеют несколько общих характеристик. Все начинается с сознательного заявления о принятии решения. Именно в этот момент происходит движение вперед, к цели: «Процесс принятия решения будет завершен, и мы будем готовы сделать выбор, когда выполним все шесть требований к качеству решений».

Продиагностировав ситуацию, в которой принимается решение, мы понимаем его масштаб, сложность (как аналитическую, так и организационную), доступность и видим, насколько вероятны предубеждения и искажения. Пять измерений для определения природы решения приведены на рисунке 3.3.

Диагностика поможет ответить вопрос: «Какой тип процесса принятия решений мы должны выбрать, и как его адаптировать?» Если решение находится в левой части рисунка 3.3 для каждого измерения, тогда будет полезен цикл оценки качества решения. Если справа появятся несколько измерений, тогда диалоговый процесс принятия решения будет более подходящим. В любом случае, процесс должен быть адаптирован к конкретному решению. Например, цикл оценки качества решения может быть расширен, чтобы включить активное взаимодействие с экспертами, если содержание решения является основной проблемой. В другой ситуации диалоговый процесс принятия решений может быть сокращен для принятия комплексного стратегического решения с узкой спецификой.

На втором этапе диагностики дается ответ на следующий вопрос: «Является ли ситуация настолько сложной, что необходима профессиональная помощь?» Для серьезных, важных и сложных решений может потребоваться помощь специалиста, который возьмет на себя руководство процессом. Обученные специалисты по принятию решений привносят эффективные навыки коммуникации для управления организацией со сложной структурой. Они также применяют мощные инструменты для решения аналитических задач с долей неопределенности. Но, в первую очередь, они помогают разработать процесс в соответствии с решением.

Целью любого эффективного процесса принятия решений является достижение качества решения. Требования к качеству решений были кратко описаны в главе 2.

Ключевые моменты

— Декларирование необходимости принятия решений является сознательным и преднамеренным актом лидерства и побуждает к действиям.

— Повестка по принятию решений обеспечивает систематический рабочий процесс для важных и стратегических решений.

— Эффективный процесс принятия решений должен признавать высокое качество решений в качестве своей цели.

— Когнитивные искажения и предубеждения могут появиться в процессе принятия решений на пути к высокому качеству решений.

— Сложность и изначально имеющиеся трудности побуждают людей упрощать, срезать углы и быть удовлетворенными быстрым, достаточно хорошим выбором. Это ведет к упущенным возможностям.

— Лучший способ избежать искажений и предубеждений при принятии решений — это осознание предрассудков и дисциплинированное выполнение требований подхода к повышению качества принимаемых решений.

— Процесс принятия решения должен быть адаптирован к природе самого решения: его масштабу (быстрое, важное или стратегическое), сложности (аналитическая и организационная), наличию информации и вероятным искажениям, возникающим в процессе принятия решений.

— Цикл оценки качества решений, применяющий требования к качеству решений в виде итеративного контрольного списка, может быть адаптирован для задач с узкой спецификой или невысокой сложностью.

— Диалоговый процесс принятия решений — структурированное взаимодействие между советом по принятию решений и командой проекта — является эффективным методом для принятия сложных стратегических решений.

— При решении сложных стратегических задач лучше всего обращаться к профессиональной помощи.

Часть II Шесть требований к качественным решениям

В первой части издания представлен обзор подхода к повышению качества решений, включая краткое ознакомление с требованиями к нему. Во второй части эти требования рассматриваются углубленно. В каждой главе подробно описаны конкретное требование, предоставлены подходящие практические инструменты и дано объяснение тому, как оценить качество требования до принятия решения. Каждое обсуждение завершается примером, основанном на опыте специалистов, применяющих подходы для принятия решений в бизнесе в самых разных отраслях.

Глава 4. Корректность рамок решения

Правильно сформулированная проблема наполовину решена.

Чарльз Ф. Кеттеринг

Прежде, чем принять решение, необходимо ответить на вопрос: «Какую проблему или возможность мы рассматриваем?» Слишком часто решения принимаются без однозначного ответа на него: мы не можем определить четкую цель решения, или не осознаем предположения, или не понимаем границы проблемы, которую стремимся решить. А если в процессе участвуют другие люди, то мы зачастую не желаем разделить их точку зрения или наоборот, до последнего доказываем, что наш вариант — единственный. Таким образом мы неосознанно определяем рамки проблемы самостоятельно, без обсуждения, и погружаемся в решение проблемы, которую, как нам кажется, мы понимаем.

Альберт Эйнштейн заявил о важности рамок, сказав: «Если бы у меня был час на решение проблемы, я бы потратил пятьдесят пять минут на обдумывание проблемы и пять минут на поиск решения». Высказывание Эйнштейна должно напомнить нам, что важно провести время в обдумывании проблемы; это лучшая гарантия того, что мы примемся решать правильно сформулированную проблему, и усилия, направленные на решение, будут эффективными и результативными.

Дилемма пятничного вечера

Пятница, 4:30 вечера. Ваш начальник стоит у двери, с нахмуренным лбом. Похоже, у вас неприятности. «У нас проблема», — говорит он, входя и опускаясь на стул напротив вашего стола. «Мне только что прислали обновленные показатели продаж, и они на 20 процентов ниже тех, что были в понедельник. Изменения достаточные для того, чтобы мой начальник, директор по продажам, внес их в презентацию, которую он покажет Совету директоров рано утром в понедельник. Если он воспользуется старыми данными, то окажется в крайне неудобном положении».

Разговор переходит в предсказуемое русло и становится неприятным для вас. Вы хотели уйти из офиса ровно в пять, чтобы встретиться с супругой за ужином и пойти в театр. Билеты в кармане, и они дорогие.

Ваш начальник наклоняется вперед: «Первоначальный проект презентации был тобой сделан просто отлично, и думаю, что я могу на тебя рассчитывать и дальше». Этот блеск глазах всегда предвещает особую просьбу. И вот оно: «Мы должны обновить эту презентацию и добавить обновления. Нужно это сделать именно сегодня. Тебе на почту уже высланы все новые данные. Как думаешь, когда будет готово? Заказать тебе пиццу?»

Что вы можете сделать? Одна часть мозга думает: «Нет, не сегодня вечером! У меня есть обязательства. Я уже потратил 150 долларов на билеты. Я должен сказать „нет“! Но если я так сделаю, это может повлиять на мои показатели в следующем месяце».

Другая часть мозга выдает: «Если я сделаю, это будет пятый раз за два месяца, когда я поступаюсь собственными интересами, чтобы помочь решить проблему. Возможно, оказав еще одну услугу, я получу повышение».

Что вы будете делать? Останетесь или нет? Прежде чем принять решение, задайте себе вопрос: «Какое решение мне нужно принять?» Должны ли вы просто уйти вовремя или остаться допоздна — так ли начальник поставил вопрос? Или есть лучший способ обозначить рамки решения, к примеру: «Как я могу решить проблему моего начальства и своих личных обязательств?» Или «Как я могу воспользоваться этой ситуацией, чтобы улучшить свои показатели и получить повышение?» Или «Мой руководитель не уважает баланс между работой и личной жизнью. Это возможность положить конец ее бесцеремонному поведению». Каждая из этих формулировок привет к разным результатам.

Составляющие рамок решения

Рамки решения приводят нас к пониманию того, с какой проблемой мы должны справиться. Легко погрузиться в задачу, границы которой определил для нас кто-то другой — как тот выбор, что поставлен в истории — или начать действовать, совсем не обдумывая проблему. И то, и другое может привести к тому, что мы станем решать некорректно поставленную задачу. Чтобы лучше проработать рамки решения, следует сделать шаг назад и осознанно рассмотреть ситуацию с точки зрения трех компонентов: цели, перспективы и периметра.

Цель

Цель выявляет суть решения. Многие из нас участвовали в проектах, где не было реальных договоренностей. Не имея общей цели, эти проекты были обречены с самого первого дня.

Чтобы определить цель в каждой конкретной ситуации, необходимо ответить на следующие вопросы:

— «Какую проблему мы пытаемся решить?» или «Какую возможность мы рассматриваем?»

— «Почему мы это делаем? Чего мы намерены достичь? И почему сейчас?»

— «Как мы поймем, что преуспели?»

Ответы не всегда очевидны. Особенно когда задействованы несколько человек. Откровенное обсуждение этих вопросов может значительно повысить эффективность и результативность дальнейшей работы над решением. Если мы сможем договориться о единой цели, то улучшим умение достигать верного решения, поскольку все будут стремиться к одному и тому же. Четвертый вопрос также может помочь прояснить цель: «Как мы можем потерпеть неудачу?»

Перспектива

Каждый привносит уникальный взгляд в решение, основываясь на личном опыте, профессиональной подготовке и своих ценностях. В данном случае перспектива является тем самым элементом, который показывает нам то, какой предстает ситуация, или как мы смотрим на решение. Например, отвечая на вопрос «В чем проблема?» — финансовый аналитик с многолетним стажем склонен увидеть финансовые аспекты ситуации — «Мне кажется, проблема в денежных потоках», — не беря в расчет маркетинг или производственную ситуацию, вполне очевидные для других. Финансы — тот объектив, через который он смотрит на мир в профессиональной сфере, давая перспективу, которая может быть с одной стороны полезной, но с другой ограниченной.

Перспектива — часть нашего мышления, то есть наша точка зрения, или то, как мы видим мир. Это результат многих неосознанных предположений и убеждений, и он формируется личностными качествами, умственными привычками, через опыт и обучение. Если мы приступим к решению не задумываясь, то, скорее всего, подойдем к делу с неверными предположениями и ложными убеждениями. Как сказал Уилл Роджерс: «Нам вредит не столько то, что мы не знаем, сколько то, что, как мы знаем, не должно причинить нам вреда». Сложно самостоятельно распознать опасность в вещах, которые, как мы уверены, «не причинят вреда». Вот почему обмен мнениями и проработка рамок решения в сотрудничестве с иными заинтересованными сторонами расширяет понимание проблемы, особенно когда в процесс вовлечены люди, имеющие различные точки зрения на задачу. Осознанное восприятие, а не безрассудное погружение в проблему поможет избежать ложного подхода, который сведет на нет все предпринятые ранее усилия. Крайне практичный и полезный способ расширить рамки решения — применить рекомендацию Сьюзи Уэлч, рассмотрев ситуацию с точки зрения «10-10-10», то есть с точки зрения следующих 10 минут, 10 месяцев и 10 лет.

Периметр

Периметр является третьим компонентом проработки. Он определяет, какие аспекты входят, а какие не входят в решение. Например, решение о рекламе может предполагать выбор следующего периметра: «Следует ли нам сосредоточиться на одном продукте или на всей линейке в целом?» Определить периметр это словно выбрать болото, которое необходимо осушить. Периметр, в этом смысле, устанавливает границы вокруг проблемы.

Думайте о периметре как о границах фотографии. Фотографируя, вы осознанно определяете, что войдет в кадр, а что нет. Многие фотографы используют функцию масштабирования, чтобы задать нужный ракурс при фотосъемке. Смена кадра имеет реальные последствия. С одной стороны, слишком большое уменьшение при съемке футбольного матча приводит к тому, что невозможно разглядеть саму игру. С другой стороны, слишком большое увеличение может запечатлеть для зрителей интересный обратный пас, но в то же время пропустить, к примеру, действия противника, который собирается перехватить мяч. Те же самые понятия применимы к более широкому спектру принятия решений: слишком широкий периметр может привести к потере фокуса, а слишком узкий — к упущенным возможностям.

Определяя рамки для дилеммы пятничного вечера

В дилемме пятничного вечера, открывшей эту главу, рамки решения при выборе: оставаться ли на работе допоздна или отправиться на спектакль — были слишком узки. Такая постановка проблемы создает ситуацию выигрыша-проигрыша. Возможна ли лучшая формулировка вопроса?

Как размышления о цели, перспективе и области решения могут помочь решить дилемму? Разговор с начальством можно построить по-разному. Вы можете озвучить несколько идей: во-первых, вы оба хотите подготовить директора по продажам к утру понедельника. Во-вторых, вы хотите показать себя надежным командным игроком. В-третьих, вы хотите продемонстрировать честность в отношении своих обязательств. Ваша супруга является ключевым заинтересованным лицом в этом решении. Если вы поделитесь своими взглядами и о предстоящей подготовке презентации, и о ваших личных обязательствах, это поможет руководителю увидеть ситуацию вашими глазами. Вероятно, появятся новые цели в дополнение к вашим. Естественно, что необходимо оказать помощь вышестоящему руководству и не допустить повторения ситуации с задержкой отчета. Это другая точка зрения на ту же ситуацию, и, возможно, ее решение вы оба согласитесь перенести на другой день.

Теперь, когда вы согласовали цели и перспективу, вы можете обратиться к своему боссу: «Как мы можем выполнить эту работу таким образом, чтобы и вы, и директор по продажам оказались в выигрыше, но то же время учесть мои договоренности на сегодняшний вечер?» С таким пониманием периметр решения может включать выбор того, кто будет выполнять работу, и время, когда она будет сделана. Вы хотите быть тем, кто придет на помощь? Если да, то, не станете предлагать эту работу коллеге. Вместо этого вы можете предложить решение, в котором выполните свои обязательства перед семьей сегодня вечером и перед работой завтра. Работа в субботу утром выглядит беспроигрышной. Независимо от того, на чем вы с начальством остановитесь в итоге, изначальное согласование рамок решения улучшит его качество.

Расширенный пример: замена ковров

Описать проблему или возможность не всегда просто, о чем свидетельствует история соавтора Карла и его жены Лейты:

Однажды утром Лейта сказала мне: «Карл, я думаю, пришло время перекрасить и дом и поменять в нем ковры». Я окинул взглядом вокруг и понял, что она права. И мой ответ был: «Если мы собираемся сделать это, возможно, нам следует сначала подумать о реконструкции кухни и игровой комнаты? В конце концов, дети разъедутся через шесть месяцев».

Довольно скоро мы уже говорили о том, как переделать нашу спальню и другие части дома. И, быстрее чем вы могли бы произнести фразу «Кто будет платить за все это?», мы наняли архитектора.

Идей становилось больше, вместе с ними увеличивались и затраты. В какой-то момент мы пришли к выводу, что нам следует рассмотреть и другие дома, в которых уже были те удобства, которые мы хотели. Поэтому мы рассмотрели места, которые были удобно расположены у моего офиса, что побудило жену спросить: «Карл, как долго ты намереваешься работать до выхода на пенсию? Как только ты перестанешь работать, мы сможем жить, где угодно». Вскоре вопрос перерос в «Итак, что мы будем делать с оставшейся частью нашей жизни?»

Покраска дома и замена ковров могли бы стать двухмесячным проектом стоимостью две тысячи долларов, между тем как планирование остальной части нашей жизни было огромным вопросом с масштабными задачами, затрагивающими финансы и уровень качества жизни. Нам потребовалось бы пару лет, чтобы решить все эти задачи. Так на каком решении мы должны были сосредоточиться?

Суть истории Карла в том, что решения не приходят «аккуратно упакованными». Чаще всего они похожи на миску спагетти: накручиваете на вилку лапшу, а за ней тянется остальное. Мы должны распутать проблемную ситуацию и поместить ее в корректные рамки.

Когда Карл впервые рассказал эту историю на семинаре для руководителей, как оказалось, многие участники встречи узнали себя в его ситуации. В тот вечер, во время ужина, почти за каждым столом звучали похожие истории. Один из присутствовавших отметил: «У нас все началось с картины. Однажды пошли в художественную галерею и влюбились в картину. Мы подумали, что она идеально впишется над нашим диваном, но она не подошла, поэтому у нас теперь новый дом». Эта история вызывает много смеха, когда бы Карл ни вспоминал о ней, возможно потому, что у многих из нас был подобный опыт.

Разработка корректных рамок

Формулирование проблемы является неотъемлемой частью каждого важного решения и требует осознанного внимания. При определенном опыте такой навык применяется автоматически, на подсознательном уровне. Но не надо искать решение еще до осознания проблемы, это слишком легко и в корне неверно. В одной национальной транспортной компании подобное случалось так часто, что ее директор ввел правило: для каждой недорогой заявки на бюджет прикладывать обоснование с описанием проблемы, которую данная заявка призвана решить. Организации требовалась большая дисциплина в разработке собственных решений.

Рамки решения появляются, когда мы задаем важные вопросы о цели решения и рассматриваем различные перспективы. Эти вопросы дают понимание, что есть решение, и для чего оно нужно. В истории Карла из первоначального обсуждения возникли несколько разных целей и перспектив. В конце концов, они сошлись во мнении, что их цель — улучшить жилищные условия в течение следующих 5–10 лет при учете всех предъявляемых требований.

Для понимания правильного процесса принятия решения нужно ответить дополнительные вопросы: как оно должно быть принято, когда и кто должен быть вовлечен. Возможны такие примеры:

— «Что затрудняет это решение? Насколько это важно? Какой метод мы должны использовать при принятии?»

— «Кто должен быть вовлечен? Кто может привнести совершенно иную точку зрения в эту дискуссию?»

— «Кто должен лидировать или брать на себя ответственность?»

— «Какие политики или конфликты необходимо учитывать при достижении консенсуса?»

— «Какое время подходит для принятия этого решения?»

Конечно, чем больше людей участвует в принятии решения, тем сложнее ответы. Что касается решения Карла и Лейты о доме, то они пришли к общему мнению, что будут действовать согласно плану, который они определили на следующие три месяца. По личному опыту они знали, что необходимо задействовать сильные стороны каждого и достичь согласия в окончательном выборе. Их решение должно быть разумным и подходящим для них обоих.

Иерархия решения: инструмент определения рамок

Иерархия решений, подобная той, которая изображена на рисунке 4.1, может помочь определить область проблемы, обеспечить фокусировку и предотвратить ситуацию, когда рамки решения включают в себя слишком много или слишком мало. В иерархии решения подразделяются на три группы:

— Те, что уже приняты, которые принимаются как данность;

— Те, на которых нужно сосредоточиться сейчас;

— Те, которые можно принять позже или отдельно.

Поскольку иерархия предназначена для разъяснения решений, она должна включать только то, что можно сделать или проконтролировать. Точное понимание, что находится в рамках проблемы, а что нет, делает процесс принятия решений гораздо более эффективным. Отсутствие конкретики или согласия в определении области проблемы приводит к топтанию на месте и многочисленным спорам о том, что нужно предпринять.

В решении о доме Карл и Лейта согласились, что будут жить в том же районе Калифорнии по крайней мере еще 5–10 лет. Конечно, они могут переехать, и сейчас подходящее время для совместного решения о том, как им поступить. Определившись, они пришли к выводу, что переезд в другой дом необходим. Это позволило им отложить в сторону глобальный вопрос «Что мы будем делать с оставшейся частью нашей жизни?» и сосредоточиться на решениях, которые нужно принять сейчас. Иерархия их решений показана на рисунке 4.2. Вместе с пониманием иерархии стали понятны и рамки решения.

Любое значимое решение, которое уже было осуществлено, может приниматься как данность. Решения в этой категории ограничены в каком-либо другом выборе, поэтому мы должны включать только те из них, которые находятся под полным контролем и были фактически приняты. Подумайте, насколько иным могло быть решение, если бы Карл и Лейта не приняли за отправную точку, что хотят остаться в этом районе в течение следующих 5—10 лет. Кроме того, поскольку иерархия предназначена только для решений, стремления и целей, которые не полностью находятся под нашим контролем, не относятся к ней. Например, Карл и Лейта, возможно, захотят, чтобы следующий купленный ими дом стал выгодной инвестицией, которая профинансирует их выход на пенсию, но это не решение. Будущая стоимость их дома — это неопределенность, на которую влияют многие факторы, в том числе то, что происходит на рынке недвижимости. Хотелось бы воспринимать стремления как должное, но так не бывает.

Решения, на которых стоит сосредоточиться — это те решения, которые Карл и Лейта могут принять сейчас. Те, на которые они направят свое внимание и усилия. Другие решения будут отложены или рассмотрены отдельно, и могут зависеть от того, какие решения приняты. Например, цвет краски лучше всего подбирать тогда, когда дом уже выбран, естественно, исходя из предпочтений новых владельцев. В деловых условиях лидеры должны дисциплинировать себя, чтобы сосредоточиться на наиболее важных решениях, а не только на тех, которые они знают, как осуществить. Понимание иерархии имеет большое значение для определения корректных рамок решения.

Что может пойти не так

Часто люди сталкиваются с неправильной постановкой проблемы. Они приступают к решению без четкой формулировки самой проблемы. В пылу они хватаются за любые действия, не раздумывая. Следует сделать паузу, поразмышлять о ситуации и спросить: «В чем кроется проблема (или возможность) здесь?»

Стоит отметить две распространенные ошибки. Одна из них — искажение ситуаций под наши предубеждения. То есть мы переносим проблему в зону комфорта и решаем только ту задачу, которую знаем, как решить, а не ту, которая требует решения. Получается своеобразная ловушка мышления. Речь идет о большой западне, так называемая мега-ловушка (более подробно она рассматривается в главе 11). Перенос проблемы в зону комфорта может быть связан с личностью, складом ума, профессиональной подготовкой, опытом или навыками. Результатом являются неподходящие, порой даже предсказуемые рамки решения. Специалисты по персоналу склонны рассматривать такую проблему как организационную или кадровую, в то время как инженеры могут видеть в той же ситуации системную или техническую ошибку. Такие ограниченные взгляды и склад ума могут значительно повлиять на решение проблемы.

Еще одна распространенная ошибка — сфокусироваться на самом быстром или простом пути к определению рамок. Ничего удивительного, что в итоге получаются слишком ограниченные рамки решения из-за неосознанного желания упростить или стремления быстро двигаться, или избегать конфликтов. Узкие рамки решения — еще одна мега-ловушка, обсуждаемая в главе 11. Но скорость не всегда хороша, а конфликт не обязательно деструктивен. Допущение ситуации конфликта может обеспечить наличие различных точек зрения, поэтому, как правило, целесообразно выделить время для обсуждения противоречивых мнений на раннем этапе разработки решения.

Оценка уровня качества рамок решения

Цель качественного решения заключается в достижении 100 процентов для каждого требования к качеству решения, где 100 процентов означает, что ценность не стоит затрат, нужных для их осуществления. Чтобы оценить, был ли достигнут порог, необходимо задать ряд вопросов для анализа рамок, прежде чем они будут определены. Эти вопросы также могут привести к улучшению.

Чтобы оценить качество рамок, мы должны понимать, что такое рамки в целом, и быть готовыми задавать зондирующие вопросы. Опираясь на понимание решения проблемы и того, что целесообразно, опытный руководитель будет искать ответы на основные вопросы, изложенные в этой главе. Он также займется не только основами, но и поможет избежать ошибок при определении рамок с помощью следующих вопросов:

— «На каких решениях нам необходимо сосредоточиться? Какова иерархия решений, которая суммирует рамки для решения этой проблемы?»

— «Как изменится структура, если одно из данных решений станет целевым решением?»

— «Как эти рамки отличаются от тех, которые обычно ставятся?»

— «Какие еще рамки возможны для решения этой проблемы?

— «Кто обладает иным мнением, которое приведет к другой структуре?»

Подобные вопросы можно использовать для оценки качества рамок в начале процесса принятия решения. Правильные рамки необходимы, чтобы сформулировать проблему наиболее эффективным образом, и они, как правило, будут улучшены по мере изучения других требований к качеству решения, таких как альтернативы и информация. Как только оценка качества определения рамок решения соответствует на 100%, это требование считается выполненным.

Рамки решения в действии: случай кризиса производительности

Правильные рамки решения часто кажутся очевидными после того, как определены. На практике, однако, достижение чего-то «очевидного» может потребовать большого труда, придется бросить вызов привычному мышлению. Это можно увидеть в следующем примере.

Несколько лет назад производитель столкнулся с некоторыми сложными решениями, связанными с расширением производственных мощностей. Команда проекта была готова найти альтернативы, включающие в себя модернизацию заводов, расширение оборудования и приобретение новых единиц техники. В стремлении улучшить качество принимаемых решений, команду попросили обозначить рамки решений, прежде чем приступить к реализации.

Когда команда изучила такие вопросы, как «Почему мы это делаем?», можно было бы ожидать обсуждений о спросе на продукцию, который не удовлетворен и соответствующем влиянии на рентабельность. Примечательно, что вопрос о неудовлетворенном спросе возник, но о прибыльности — нет. Почему? Команда начала собирать информацию о себестоимости и наценке по всем ключевым продуктам.

Вскоре выяснилось, что около трети продуктов, конкурирующих за производственные мощности, убыточны. Появился совершенно другой взгляд на проблему. Если бы команда приступила к делу с изначально поставленными рамками решения проблемы, они бы рекомендовали вливание вложений для расширения мощностей, что привело бы к дальнейшему снижению прибыльности. В конце концов, в улучшенные рамки решения вошли вопросы ценообразования, того, какую продукцию реализовывать (а от какой отказаться), и как перераспределять существующие мощности завода, чтобы значительно улучшить производительность.

Корректность рамок решения является важной частью для достижения его качества. Рамки готовят почву для альтернатив, которые могут быть рассмотрены. Проработка качественных альтернатив находится в центре внимания следующей главы.

Ключевые моменты

— Рамки решения отвечают на вопрос: «Какую проблему мы пытаемся решить?»

— Три компонента проработки — цель, перспектива и периметр.

— Корректные рамки предотвращают решение ложной проблемы. Они также делают процесс принятия решений быстрее и проще.

— Распространенными ошибками являются погружение в решение без осознанного обдумывания рамок, попадание в мега-ловушку зоны комфорта или слишком узкое определение проблемы.

— Лица, принимающие решения, обязаны оценить качество рамок решения и улучшать их по мере необходимости.

Глава 5. Креативность альтернатив

Мы, пытаясь решить проблемы, обычно спрашиваем себя: «Что я должен сделать?». Вопрос «Что я мог бы сделать?» помогает понять альтернативы выбора, с которым мы сталкиваемся.

Джон Беширс и Франческа Джино

Альтернативой является возможный порядок действий, определяющий, что можно сделать в контексте данных рамок решения. Без альтернатив трудно получить то, что мы хотим от жизни. Фактически, решение без альтернатив не является выбором на самом деле. Поскольку решение не может быть лучше, чем его наилучшая альтернатива, важно создать большой набор альтернатив, которые действительно будут описывать весь возможный диапазон вариантов действий. Требуется творческий подход и целенаправленные усилия, чтобы найти такие альтернативы, которые действительно помогут нам получить наибольшую ценность.

Рассмотрим ситуацию, с которой столкнулась компания авторов книги SDG, несколько лет назад. В течение многих лет SDG арендовала офисные помещения класса «А» по выгодной стоимости в престижном районе на Сэнд Хилл Роуд в Менло-Парке, штат Калифорния. SDG — это консалтинговая фирма, но она постоянно конкурирует с более крупными компаниями. Следовательно, выбор места головного офиса был очень важен для топ-менеджмента SDG, так как престижное место помогает продавать услуги крупным компаниям.

Здание на Сэнд Хилл Роуд располагалось в живописном месте. Офисы были просторными, а в помещении размещалась знаменитая коллекция современного американского искусства. Удобный доступ к автомагистрали 280, международному аэропорту Сан-Франциско и Стэнфордскому университету стал вишенкой на торте.

Когда срок аренды приблизился к продлению, нужно было принять решение: «Где должен расположиться наш головной офис?» Все согласились с тем, что он должен остаться на полуострове Сан-Франциско. Также были согласованы рамки, включившие четыре основных решения, которые показаны в иерархии решений на рисунке 5.1.