Бесплатный фрагмент - Искусство управления организациями и людьми

Часть I
НЕОСПОРИМАЯ ВЛАСТЬ

От Автора

В первой части книги Автор делает попытку заполнить значительные пробелы, образовавшиеся в подходах к обучению управленческого звена. Речь идет о власти руководителя. В современном менеджменте данная тема почему-то слывет неприличной. Неприличной до такой степени, что сам термин «Власть» практически вытеснен со страниц бизнес-литературы и учебных программ МВА. Будущие, да и существующие руководители изучают новомодные схемы, методики и подходы к управлению, но о том, каким образом их реализовать на практике, в подавляющем большинстве, понятия не имеют. Но об успехах руководителей судят не по тому, что они сами знают, или делают, а, в первую очередь, по тому, как они побуждают к работе других. Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Именно власть и умелое ее использование является основным условием достижения поставленных целей любой организации.

В первой части книги изложены методы обретения, удержания и эффективного использования власти. Книга будет полезна как начинающим, так и зрелым руководителям.

Глава 1. Предназначение власти

Власть — неотъемлемый признак человеческого общества. В любой устойчивой общности людей (семья, коммерческая организация, государство) присутствует власть. Именно власть придает организованной группе людей целостность, сплоченность и управляемость. Под воздействием власти жизнь и деятельность людей становится целенаправленной и упорядоченной. Иными словами, мы можем говорить, что власть — это базовое условие — фундамент, на котором жаждется управление. Тем не менее, в современных учебниках по менеджменту вы не найдете сколь ни будь вразумительных попыток раскрыть тему власти в организациях. Как будто ее не существует вовсе. Не будем сейчас искать этому причины, а посмотрим, к чему привело такое упущение. Выводы весьма неутешительны: большинство руководителей испытывают существенные трудности в управлении, вызванные именно незнанием основ власти и неумением ею пользоваться. Очень часто такие руководители либо игнорируют сам факт наличие у них власти, либо относятся к ней весьма негативно, и стыдятся ее использовать. Когда к управлению бизнес-структурами приходят люди с таким пониманием (и отношением) влияния и власти, они пытаются игнорировать эти спектры управленческой деятельности, тем самым теряя попытку разобраться в знаковых социальных процессах. Успех бизнесу это не принесет никогда. У таких руководителей сформировано превратное представление о власти, им кажется, что этот институт управления обладает негативной подоплекой. Стараясь не говорить о власти, игнорировать ее естественные функциональные проявления, не занимаясь ее развитием и укреплением, они предполагают, что в таком случае власти как бы не существует. Но власть — это часть объективной реальности, это неотъемлемый спутник любого человеческого общества. Если проявлять страусовую позицию, пряча голову в песок при малейшем упоминании о влиянии на других людей, то можно смело прогнозировать крах такой структуре и принимать ставки, как быстро это произойдет.

Властные процессы нельзя игнорировать. Властью можно и нужно управлять. Знания властных процессов пригодятся не только в бизнесе, они помогут вам сформировать или откорректировать собственный портфель моральных ценностей.

Когда вы где-либо услышите, что власть — это вселенское зло, воспользуйтесь вот такой аналогией. Все в мире имеет две стороны: позитивную и негативную. Открытие электричества стало мощной платформой для развития всей человеческой цивилизации. Но ведь можно же гневно наброситься на это исчадие ада, погубившее не одну заблудшую душу. Вы понимаете, что речь идет о жертвах неправильного обращения с электрическими приборами. Клинок из дамасской стали режет одинаково хорошо и головы врагов, и пальцы детей. Морфий — наркотик, погубивший множество жизней наркоманов и облегчивший страдания больных людей. Главное — уметь им управлять. Так же и власть. В руках мудрого профессионала — это инструмент для достижения цели. В руках дурака… сами знаете, результат может быть непредсказуемым.

Поэтому давайте подойдем к изучению этой главы беспристрастно. Начнем с формулировки определения власти, научимся ее распознавать, найдем ее источники, рассмотрим стратегии и тактики ее реализации, и, конечно, промоделируем, как при необходимости, ее удержать. Рассмотрим практические возможности применения теоретических знаний о власти. Если вы все это примете в свою копилку знаний и опыта, ваши шансы стать профессионалом менеджмента возрастут на несколько пунктов.

Каждый человек, находящийся на управленческой должности, должен отдавать себе отчет, что ему необходима власть для осуществления собственных полномочий. Для этого у него должны быть знания о власти и желание властвовать. Практика показывает, что не достигшие желаемого успеха управленцы, не обладали только одним — желанием властвовать.

Желание власти должно начинаться с желания понять организационную политику компании, собрать воедино существующие в ней разнообразные интересы (а они есть обязательно!).

Изучите по структурно и в персоналиях компанию, узнайте, кто и к чему из них стремится. Для наглядности и удобства работы с этим непростым материалом, составьте Карту Власти вашей компании. Отметьте на ней разными цветами уровни влияния отдельных руководителей и значимость каждого в отдельности структурного подразделения. Здесь же отметьте «серых кардиналов» — людей, не обладающих официальными управленческими обязанностями, но имеющими фактическое влияние на отдельные группы, отделы или всю компанию. Выделите все имеющиеся группы, определите их лидеров, уровни их влияния и структуру подчиненности.

Работая над картой, помните, что чем меньше ваших эмоций будет в подходе, оценке и составлении карты, тем реальней она окажется. Вы же знаете уже, что на работе у вас нет друзей: каждый начальник, каждый работник, здесь находящийся, пришел сюда не за тем, чтобы формировать с вами дружеские отношения. Вы, кстати, тоже занимаете рабочее место не по причине поиска друзей. Никто из персонала компании не обязан с вами соглашаться или, наоборот, вступать в оппозицию только из-за того, что им не нравится ваш галстук. Чем больше конструктивных споров на работе, тем лучше для компании и для ее отдельных работников: только такой подход ведет к постоянному совершенствованию деятельности.

После того, как карта составлена, внимательно изучите ее с точки зрения вашей персональной вовлеченности или зависимости от каждого интереса в отдельности. Отработайте причины, по которым развиваются те или иные цели, их различия и схожие стороны. На этом этапе не упадите в обесценивание тех, чьи взгляды и интересы не совпали с вашими. Эта ловушка для слабых духом. «Вот он лузер! Он даже не видит своего собственного заблуждения!» «Ага, он так думает, потому что ему не известна вот эта информация, которой владеют лишь избранные, и я в их числе». Такие выводы приведут вас к краху. Потому что, допустив в мыслях пренебрежение к тем, кто думает иначе, вы подсознательно впустите в свое общение с ними презрение («Он тупой, раз хочет не того, чего хочу я!»). Это оттолкнет людей от вас. А ведь вам НАДО управлять этими людьми.

Легко и просто работать с однодумцами. Но лучше сразу лишитесь этой идиллии, ибо в жизни так бывает один раз на миллион. Хорошо, если этот один раз с вами случится. Но он один, этот единственный раз, не факт что он продлится какое-то продолжительное время. Во всех остальных случаях «миллион минус один» вам придется работать с людьми с разнообразными взглядами и целями. И успех компании приносит тот, кто умеет работать в таком разнообразии человеческих натур.

Еще одна рекомендация по избавлению от иллюзий подросткового взгляда на жизнь. Раз и навсегда попрощайтесь с желанием «перетянуть все на свой берег». Не тратьте себя на то, чтобы переубедить других людей в правоте собственных взглядов. Это абсолютно бесполезное занятие. При этом очень затратное (время, силы). И ведущее к единственному результату — потере контакта с человеком, которого вы стремитесь переубедить. Примите в свою жизнь другой постулат: в компании могут работать люди с разнообразными взглядами, но только если их воззрения не мешают достижения бизнес-целей. (Пацифистов не стоит брать на работу на оружейный завод. Они будут только «бороться со вселенским злом — выпуском оружия»).

В работе с группами определите их точки зрения как фундамент для создания общекорпоративных убеждений. Этот шаг обеспечит вас основой для построения правильных переговоров с ними, а также позволит вам предугадывать их реакцию на ваши инициативы.

И вот теперь вы подходите к самому важному — вы обязаны осознать, что ваша власть должна быть выше и шире того уровня влияния, которым обладают вверенные вам структуры и работники. Оцените данную вам власть, изучите дополнительные источники ее получения, определите, каким образом вы будете их использовать. Еще одна «розовая иллюзия», с которой вам надо попрощаться. Отбросьте пренебрежительное «фи» кисейных барышень, когда перед вами встает вопрос стратегии и тактики обретения сильной власти. Не смешите людей и не морочьте себе голову убеждением, что, если вы будете хорошо работать, честно и добросовестно выполнять все указания и собственные функции, здороваться и прощаться за руку со всеми сослуживцами и поздравлять каждого из них со значимыми в их жизни событиями, вам однажды вручат в красивой обертке большой пакет с золотой лентой, на которой будет написано «Власть». ВЛАСТЬ НЕ ДАРЯТ, ЕЕ ЗАВОЕВЫВАЮТ! Так было, есть и будет. Все примеры, противоречащие этой аксиоме, — выдумки писателей-фантастов.

Работать честно и добросовестно, конечно, нужно. Но к вопросам получения власти и взращивания собственной карьеры управленца это не имеет никакого отношения.

Успешного управленца без добытой и укрепленной им власти не бывает. Вы обязаны всегда держать на контроле собственные источники власти, инспектировать их актуальность, при необходимости менять или дополнять. Только так вы сможете стать эффективным менеджером.

Изучите все известные вам стратегии и тактики для достижения и применения власти, которые приняты в вашей компании. Разберитесь в принципах распределения власти. Как при этом используется организационная структура, принципы социальной психологии и межличностного взаимодействия. Обратите внимание на наличие или отсутствие психологической приверженности. Все это поможет вам глубже проникнуть в «не писаные правила» управления компанией и распределения уровней влияния.

Все сконцентрированные знания о компании вы обязаны постоянно использовать в своей деятельности по развитию и укреплению собственной власти. Генри Форд-младший утверждал, что путь к власти обяжет вас применить все имеющиеся знания. А полученную власть вы уже будете расходовать на исполнение собственных желаний, ведущих к достижению целей.

Глава 2. Карта Власти в вашей организации

Итак, представим, что вы уже приступили к работе в должности руководителя низшего уровня, но, все же среднего звена в достаточно крупной компании. Успокойте свою эйфорию по поводу вашего назначения. Процессом получения вожделенной должности обычно все дело заканчивается в сказках со счастливым концом. В жизни этим фактом все интересное только начинается. И каким будет конец этой истории, будет зависеть только от вас.

Предлагаю сразу же определиться вам с целью. Зная цель, вам будет легче выстроить стратегию ее достижения. Ежедневные тактические усилия станут простыми и логичными действиями для вас и ваших подчиненных. Если у вас в голове возникают сомнения о необходимости четкого формулирования цели, то просто вспомните мудрую сказку об Алисе и ее путешествии по Стране чудес. Помните эпизод ее коротенького диалога с Чеширским Котом? Алиса спросила у Кота, куда ей лучше идти. На что Кот резонно спросил, а куда, собственно, она хочет попасть? Алиса равнодушно ответила, что ей все равно, куда. На эту фразу Кот выдал гениальное предложение: «тогда все равно, куда и идти». Пример надеюсь, ярко показал вам абсурдность отречения от целеполагания на этапе вступления в должность? Поэтому потратьте время на формирование и написание цели собственной должности, оно не станет зря потраченным. Оно станет тем китом, на котором будет формироваться ваша власть и, в последствие, деятельность.

Далее, исходя из сформированной цели, определите, кто из руководителей высшего и среднего звена обладает необходимым влиянием для ее достижения. Подумайте, как они отнесутся к вам и к тому, чего вы добиваетесь. При моделировании различных вариантов развития событий учтите и моменты увеличения собственного влияния и роста властных полномочий.

Другими словами, вы должны изучить предлагаемую вам игру, игроков, их правила и зоны игры, понять, на каком поле вы сами находитесь и по каким правилам сами будете играть. Хорошо, если у вас возникнет драйв игрока, ощущение игры и всех ее участников. Такой подход помогает настроиться на активные действия, сконцентрировать внимание на действиях всех участников, просчитывать по возможности их удары и контрудары.

Очень часто менеджеры-отличники-краснодипломники в начале своей карьеры претерпевали сокрушительные провалы. Причиной их поражений было не отсутствие теоретической подготовки. Они наивно полагали, что в жизни, как на страницах умных учебников, все идет по плану, составленному одним человеком, им самим, и никто не смеет предпринимать какие-либо действия вне созданного им плана. Их подкашивали действия исподтишка не только коллег-управленцев, но и собственных подчиненных. Они, наивные, часто попадают в ловушки профессиональных интриганов. Все эти неприятности с ними случаются лишь по одной причине — они не занимались анализом ситуаций, не просчитывали возможные сценарии развития той или иной ситуации, недооценивали возможности других участников событий.

Когда же вы сформируете реальную картину игры, объективно оцените всех ее игроков, проясните для себя источники и возможности их власти, вас сложно будет затянуть в сети грязных происков. К тому же вам пойдет на пользу перед началом игры и на себя, любимого, взглянуть критично-объективным взглядом, оценить собственный потенциал, наличие источников реальной власти и возможности ее укрепления. И не сочтите за труд, сравните свои показатели с данными других игроков.

Как выявить власть имущих в компании? Для этого необходимо помнить одну из характеристик власти: это возможность осуществления действий, направленных на удовлетворение личных потребностей. Внимательно проследите, кто и в каком объеме получает бонусы от процессов, происходящих в компании. Присмотритесь, кто чаще других (а возможно, постоянно) принимает знаковые решения, касающиеся тех структурных подразделений, к которым они не относятся.

Хорошими безмолвными подсказками станут такие «мелочи», как рабочие кабинеты руководителей одного горизонта управления: расположение,

площадь, оснащение и даже рабочее кресло начальника. Ярко и без слов расскажут о человеке, наделенном властью, раздутый штат его подразделения, наличие оформленных, но не работающих в компании родственников того или иного начальника, марка его служебного автомобиля. Такая методика поможет вам определить всех знаковых персон компании.

Сформировав список значимых людей компании, оцените, кто из них сможет оказать вам помощь в достижении ваших целей, чьего расположения вам надо добиться. При этом помните, что сутью любой бизнес-структуры является взаимозависимость ее участников, ведь одному человеку не под силу все и всегда контролировать, и организовывать. Каждый представитель структуры нуждается в помощи других людей. В таком случае, почему бы вам не стать именно тем человеком, в котором так нуждается тот человек, чья помощь нужна вам?! Почему бы вам не создать взаимозависимые деловые отношения, которые будут способствовать достижению так нужных вам результатов?

Чем выше уровень управления, тем выше потребность во взаимозависимых отношениях. Ведь задания усложняются с каждым иерархическим уровнем, растет их количество, а вероятность того, что само как-то по себе все решится, стремится к нулю.

В каждой организации существуют сферы деятельности, в которых уровень взаимозависимости особенно высок и для формирования некоторых решений требует включения в себя всех уровней управления. К примеру, управление персоналом, работа над проектами, координация работы разных отделов.

При реорганизации компании, ее слиянии, поглощении возникает ситуативная потребность в тесной взаимозависимости.

Для определения взаимозависимости проведите самоопрос по предлагаемым вопросам (только отвечайте честно, иначе теряется смысл процедуры):

— С кем мне необходимо наладить сотрудничество для достижения моей цели? Чья поддержка мне понадобится для продвижения моих предложений?

— Кто мне может помешать в осуществлении моих намерений?

— Кто ощутит на себе результаты моих предложений:

— На своем статусе или власти?

— На собственной оценке или вознаграждении?

— На производственном функционале?

— Кто входит в список друзей и сторонников влиятельных персон, на чью поддержку я рассчитываю?

Объективные ответы на предложенные вопросы помогут вам завершить формирование Карты Власти вашей организации. Отнеситесь ответственно к ответам на эти вопросы. Вы для себя формируете плацдарм действий. Только вы пострадаете от небрежно выполненной работы над составлением ответов на эти вопросы. Знайте, что лучше иметь преувеличенные потенциальные зависимости, чем в самую ответственную минуту обнаружить, что вы «забыли» или «посчитали не значимым» того или иного человека или даже целую группу. Такой «сюрприз» станет только олицетворением «харакири менеджера».

Глава 3. Власть и формальные полномочия

Вопрос, над ответом на который бьются лучшие умы человечества с тех самых пор, как организовались в сообщества: что дает реальную власть — должность или личность? Почему раз за разом повторяется ситуация, когда на очень

высокий пост приходит человек, и через некоторое время оказывается, что реальная власть находится совершенно не в его руках, а фактически структурой правит какая-нибудь заместительница финансового директора Мариванна или невзрачный клерк-«ботан»? Человек «делает должность властной» или «должность обязывает использовать власть»?

Эта глава посвящена алгоритму поиска ответа на поставленный вопрос. Однозначного «правильного» ответа, как вы понимаете быть не может, потому что он зависит от индивидуального восприятия мира каждым человеком. У каждого на этот вопрос будет свой ответ. А у вас свой. Именно он станет фундаментом построения ваших властных полномочий и влияний. И это будет только ваше видение и ваш алгоритм.

Сейчас наша с вами задача состоит в определении, что же в реальности является источником власти — персональные качества или уровень должности и установленные для нее полномочия?

Теоретики менеджмента склоняются к версии, что концентрация власти находится у должности. И, практически, не имеет значение каким уровнем управленческой квалификации обладает занимающий должность человек. Аргументом в подтверждение этой гипотезы они выдвигают наличие иерархической вертикали в любой организации, которая является основой ее существования. Примером, отражающим данную позицию может служить исторический случай, произошедший с Папой Римским Юлием II (1550—1555). Один их монахов, видя ежедневные труды главы Католической Церкви, выразил сожаление и сочувствие в том, что ему, на взгляд монаха, приходится тратить огромные умственные усилия для выполнения своей работы. На это Юлий II ответил: «Сын мой, разве ты не знаешь, как мало надо ума, чтобы управлять миром?»

Власть возникла с введением разделения труда в создании общего

совокупного продукта. Каждый работник занимает определенное место в структуре, выполняет определенные функции и достигает определенного результата, направленного на достижение глобального результата компании. Распределение труда обязывает создавать отдельные структуры, сосредоточенные на выполнении определенного набора функций. Каждая должность и должностная позиция наделяется необходимыми обязанностями и ответственностью, необходимыми для успешного достижения поставленных перед ней результатов. На функционирование всех должностей и позиций определяются определенные ресурсы. Объем выделяемых ресурсов всегда ограничен. Работники, существа жадные, даже если выделяемых ресурсов им хватает для нормального функционирования, хотят получать их больше. И для этого они устраивают борьбу всех против всех за обладанием как можно большим ресурсным объемом.

Победа достается тому, кто сумел добиться влияния на персон, распределяющих эти самые ресурсы. Фортуна всегда будет в руках тех, обладает ресурсами компании, распределяет их и контролирует.

Значимость отдельных структур компании определяется уровнем контроля над ресурсами, которыми обладает структура. Исходя из логики суждения, власть появляется там, где сконцентрирован полный или в большом объеме контроль над ресурсами компании и их распределением. Тот человек, в руках которого лежат вожжи влияния, будет формировать персональное влияние в организации.

Так что те, кто утверждает, что в формальной структуре организации власть принадлежит должности, имеют полное право на свое мнение. Но рассмотрим другой пример.

Вы знаете, кто такие закупщики или, как их еще называют, байеры? Это специалисты, формально не обладающие руководящими должностями и выступающие некоторым буфером между структурами своей компании — инженерной службой, департаментом продаж, проектным офисом, и внешним миром — поставщиками. Но не спешите пренебрежительно фыркать в их сторону, и Боже вас упаси ненароком испортить с одним из них отношения. Эта посредническая структура во многих компаниях обладает невероятным влиянием. Но оно, конечно, совершенно не формальное. Служба снабжения умеет выстроить свою работу таким образом, что им черной завистью завидуют отделы с более высоким формальным уровнем власти. Но через созданные корпоративные процедуры и правила закупок и поставок (а создавали-то их все вместе: и снабженцы, и другие высокопоставленные должности и структуры) байеры умеют так организовать свою деятельность, что им подчиняются все беспрекословно. (Ну умеют закупщики составлять правила закупок себе в пользу! Учиться у них надо этому). Все, наделенные формальной властью, скрипя зубами, вынуждены подчиняться требованиям закупщиков, с их неформальной властью. Ибо ссора с одним из них может обернуться большими неприятностями, вплоть до краха карьеры в данной конкретной организации.

Итак, как могут возникать источники власти у конкретного человека?

— Власть приносит должность, на которую назначается человек. В должностной инструкции такой должности четко прописано, над кем и для чего имеет власть человек, вступивший в эту должность. Уровень и сила власти, предписанной должностью, не зависит от личных характеристик человека.

— Ситуативно возникшая посредническая позиция для разрешения возникших неожиданно споров, разногласий. Такая необходимость может возникнуть для решения спорных вопросов как внутри компании (между смежными структурами или между отдельными работниками), так и для прояснения разногласия с внешними контрагентами.

— Наделение ситуативной властью может происходить по-разному. Иногда бывает, что руководителю поручают разобраться с возникшей проблемной ситуацией и для этого ему выделяются дополнительные, к имеющимся, властные полномочия. Но рабочие ситуации бывают разными. Случается, что властью наделяется рядовой работник, до этого не имевший никаких властных полномочий в компании.

Давайте рассмотрим эти источники подробней. Властная должность — значимый источник официальной власти. Лидеру не представляется возможным начать построение собственной сильной власти без наличия фундамента из власти, которая достается вместе с должностью. Исполнение формальных полномочий представляет его сторонникам веру в силы лидера, и заставляют людей подчиняться ему. Поэтому можно сказать, что властью лидера одаривают подчиненные. Но вы можете резонно возмутиться этому высказыванию. Как же так?! Почему власть, вполне официальная и формальная, вручаемая руководителю вместе с должностью, вдруг становится даром от его подчиненных? Почему работники (или другие люди, так происходит абсолютно в любом социуме) вдруг преподносят управление собой тому, кто формально и так ими управляет? Что заставляет их делать это?

Яркий пример влияния наличия формальных полномочий на развитие и укрепление персональной власти показал эксперимент профессора в области социальной психологии Йельского университета Стэнли Милгрэма. Этот эксперимент, проведенный в 1963 году, и его результаты широко рассматриваются в различных гуманитарных науках: психиатрии, психологии, социологии.

Суть эксперимента заключалась в следующем. Группе участников-добровольцев объявили цель исследования — возможность повышения качества обучения посредством наказания. Участники «якобы совершенно случайно», через жеребьевку, были назначены на роли «учителей». На роли их «учеников» были также «совершенно случайно» выбраны сподвижники Милгрэма, участвовавшие в исследовании. Все участники эксперимента разбивались на пары «ученик» — «учитель». «Учителям» вручались таблички с парами слов, совершенно не связанных по смыслу. «Учителю» требовалось прочесть все пары слов «ученику». После этого «учителю» надо было называть первое слово из пары, а «ученик» обязан был назвать второе слово пары. За каждую ошибку в ответе «ученику полагалось наказание»: «учитель» включал рычаг и «ученик» получал удар электрошокером. Силу удара «учителю» предлагалось определять самостоятельно — от 15 до 450 вольт. Чем больше ошибок допускал «ученик», тем более сильный удар током рекомендовалось применять. Для подсказки на самом рычаге, помимо цифровых показателей, также была шкала, указывающая на уровень применяемой силы тока: «слабый удар», «средний удар», «сильный удар», «опасно: смертельный удар».

В ходе эксперимента «учитель» и «ученик» не видели друг друга, они были разделены перегородкой, но прекрасно слышали даже дыхание напарника. Для эксперимента на роли «учеников» взяли студентов, увлекающихся драматическим искусством и занимающихся в студенческом театре.

Эксперимент начался. В его процессе «учителя» слышали затрудненное дыхание «учеников», их вскрики от боли, наносимой им наказанием «учителя», мольбы о помощи, стуки в стену и призывы сжалиться и прекратить наказания. Но «учителя» оставались непреклонными, они четко продолжали выполнять поставленную перед ними задачу и увеличивали мощность тока за каждую новую ошибку в ответе. Исследование останавливалось, когда «учитель» доходил до максимальной точки наказания. В это время он уже не слышал ни ответов, ни стонов своего «ученика» — «ученик» не подавал признаков жизни, «учитель» на это никак не реагировал. Результаты исследования, проведенные в два этапа, показали: в первой серии эксперимента 65% испытуемых дошло до максимальной точке мощности наказания. Во второй группе 48% применили электроудар в 450 вольт к живому человеку на пути выполнения поставленной перед ними задачи. Когда некоторые из участников задавали экспериментатору вопрос, что происходит с их «учениками», они получали рекомендацию спокойным голосом продолжать эксперимент. При этом они не получали жесткую команду продолжать действовать. Обещанное за участие в исследовании денежное вознаграждение было слишком скоромным, чтобы стать мотивирующим фактором проявления подобной жестокости ради достижения поставленной цели. Озвученная им цель эксперимента также не представляла ту значимость, ради которой можно рисковать здоровьем и жизнью другого человека.

Что же в таком случае заставляло людей подвергать риску своих напарников? Что вынуждало их устанавливать рычаг на максимальной отметке, у которой написано: «Опасно: смертельный удар»? В ходе исследования ученые пришли к выводу, что в большинстве своем люди готовы исполнять даже самые шокирующие приказы, исходящие пусть и от незнакомых им, но наделенных высокими формальными полномочиями руководителями организованных действий.

Но покорность власть имущим, умение подчиняться, нельзя рассматривать в качестве сугубо негативных пороков человечества. В определенной ситуации эти черты могут сослужить добрую службу, как их владельцу, так и обществу, в котором человек находится и решил в нем стать послушным и покорным. В некоторых сферах социального существования без покорности власти и умению подчиняться, просто не обойтись. Любая командная спортивная игра требует полного подчинения команды тренерским указаниям. Альпинисты в горах не выживут без единения в команду и беспрекословному подчинению руководителю группы: кто начнет проявлять излишнюю самостоятельность, тот просто получает шанс не вернуться живым из похода.

Все это показывает, что большинство видов общественной деятельности (куда входят и все бизнес-структуры), не существуют без взаимозависимости и взаимовлияния. Если же при этом хочется еще и быть максимально успешным, то действия между участниками сообщества необходимо согласовывать.

С детства каждый из нас учится координировать собственные деяния с процессами других людей, объединенных в сообщество (семья, группа детского сада, школьный класс). Мы учимся, что есть единый руководитель, он выдает распоряжения и приказы, а все остальные ему подчиняются и выполняют выставленные требования. Со временем к каждому из нас приходит даже осознание, что тот, кто приказывает, обладает порой правом на это: он больше знает и большего стремиться достигнуть.

На работе мы начинаем понимать, что рост компании возможен только при наличии глубоких знаний ее начальников и совершенствованию сотрудников, которые, получая знания и опыт, в дальнейшем могут стать руководителями компании. От грамотных и опытных начальников и их приказов компания только выиграет.

Подчинение приказам руководителя имеет в себе еще один дополнительный бонус: получив четкий приказ работнику не надо тратить силы и время на поиск необходимой информации для решения возникшей проблемы. Не стоит доказывать теорему Пифагора, мудрый грек это сделал до нас, мы только пожинаем плоды его длительных стараний. Так и в полученном от начальника приказе: получил команду, сказал «Ок» и пошел выполнять.

Но все мы, зачастую, сталкиваемся с ситуациями, когда получаем жесткий приказ от человека, уровень знаний и профессиональный опыт которого, мягко говоря, вызывает скептическое недоумение. Но он наделен формальной властью. И волей-неволей, его указание надо выполнить по всей строгости закона. Зная эту подсознательную подчиненность некоторым институтам формальной власти, человечество давно изобрело форму для их представителей. Полицейские, пожарные, военные, медики — при виде человека в форменной одежде этих служб вступать в дискуссию по поводу их коротких и емких команд мало у кого возникает желание. Начальники некоторых служб знают об этой человеческой слабости и пытаются использовать ее в собственных корыстных целях. Речь идет, например, об охранных службах. Именно для усиления максимального подчинения их формальной власти компании одевают охранников в специализированную форму, схожую с одеждой представителей государственных структур. Охранник в форме, похожий на полицейского, вызывает к себе больше уважения и подчиненности, чем охраняющий объект специалист в простой гражданской одежде.

Теперь, уважаемые читатели, вы знаете, откуда берется власть и как она может развиваться. У вас появляется шанс попробовать и себе отвоевать по кусочку властные полномочия или укрепить случайно вам подкинутые.

Подумайте и сформируйте несколько возможных вариантов развития стратегии и тактики завоевания и укрепления собственных властных влияний. Разбираясь в формах формальной власти, не упускайте из виду одно из ее проявлений — власть правил. Помните, что точно также автоматически, как формальные властные полномочия, которыми наделена та или иная должность, воспринимаются представителями сообщества стандарты действий, основанные на морально-этических нормах, принятых в данном сообществе.

Еще один показательный эксперимент ученых, демонстрирующий, каким образом формируются и развиваются правила и нормы сообщества.

Пять обезьян посадили в одну клетку. Под потолком в центре клетки подвесили гроздь бананов. К ним установили лестницу. Как только одна из обезьян пыталась по лестнице забраться вверх и схватить банан, ее обливали ледяной водой. Через какое-то время все пять обезьян попробовали дотянуться к любимым фруктам, но ни одна из попыток не увенчалась успехом.

После этого ученые забрали одну из «мокрых обезьян». Для понимания процесса исследования, всех первоначально намокших обезьян назовем «мокрая обезьяна». Новое животное («сухая обезьяна») сразу же ринулось вверх за бананом. Но четыре «мокрых обезьяны» категорически воспротивились этому, охраняя ее от возможного воздействия ледяной воды.

«Сухой обезьяне» не понятно такое поведение собратьев. Она видит только злых сородичей, мешающих ей добраться до сладости. Она рвется к бананам, но получает еще более агрессивный отпор от четырех сплотившихся «мокрых обезьян».

Ученые еще одну «мокрую обезьяну» заменяют новой, сухой. Как только новенький примат появился в клетке, ее предшественница, первая попавшая в клетку к «мокрым обезьянам», агрессивно ринулась к ней навстречу с тумаками. Ведь ее именно так встретили четыре «мокрых обезьяны», она и «решила, что так принято в этом сообществе». При этом новенькая даже не успела разглядеть ни бананы, ни лестницу.

Таким же образом, по очереди меняют третью, четвертую и пятую «мокрую обезьяну» на новых, «сухих». Каждый раз встреча происходит по одному сценарию: группа старожил набрасывается на новичка с тумаками. Единственное отличие в приемах новичков — ужесточение встречи. Группа старожил как бы постоянно работала над совершенствованием ритуала приема новичка.

Финал эксперимента выглядел так. Пять «сухих» обезьян даже не видели и ничего не знали ни о бананах, ни о шансе их достать. Они постоянно дрались между собой и контролировали дверь в ожидании новичка, чтобы наброситься на него с «усовершенствованными приветствиями».

По итогам этого исследования ученые пришли к выводу, что каждый новичок, попадающий в неизвестное ему до этого сообщество, начнет меняться и приобретать навыки поведения, которыми он не обладал до знакомства с этой организацией. Став членов коллектива, человек будет стараться соответствовать нормам и правилам, принятым здесь.

Во многих современных теориях власти во главу угла ставится наличие у персоны определенного набора психологических характеристик, которые являются основой для успешного развития властных полномочий. Индивиду, не обладающему с рождения требуемым набором качеств, практически невозможно его развить. Особо настойчивых ученые запугивают колоссальной трудностью процесса освоения подобных навыков. Но не лишают надежды их обретения.

Мир заполонили разнообразные предложения тренингов личностного роста. На них в течение трех-четырех дней вас обещают превратить из серой замшелой личности в супергероя. В погоне за обладанием властью люди обращаются к психологам для взращивания в себе уверенности в собственных силах. К экстрасенсам несут последние гроши, чтобы те научили пользоваться энергиям всех цветов и оттенков. На курсах по ораторскому искусству стремятся научиться публичным выступлениям.

К сожалению, часто случается так, что человек, прошел все круги обучения, овладел всем, чем только можно овладеть, но так и не научился брать власть в свои руки. Такая досада частенько случается лишь потому, что человек перестал смотреть под ноги, не замечает ситуационные факторы или игнорирует их значение. Но от таких незначительных, на первый взгляд, мелочей, на которые он мог повлиять результатом, для себя необходимым, складывается картина его неуспеха. Чтобы стать УСПЕШНЫМ ОБЛАДАТЕЛЕМ ВЛАСТИ, не игнорируйте знания теорий источников власти.

Приходя в любую компанию, первым делом каждый из нас видит ее персонал, а не те условия, в которых они работают. Мы видим, как они стремительно или вальяжно прохаживаются по коридорам с бумагами в руках, говорят по телефону, активно размахивая руками, пьют кофе. Каждый работник имеет свои индивидуальные особенности, которые могут вызвать у нас интерес, а могут наоборот — оттолкнуть. Каждый из нас оценивает других людей, исходя из собственной шкалы ценностей, своих знаний и жизненного опыта. Мы все приписываем другим людям качества, не присущие им, но которыми наделены мы сами. При создании образов и характеристик других людей мы не принимаем во внимание ситуации, в которых они находились и в которых мы видели их. Чаще мы оцениваем других людей на основе их внешности и собственного отношения к ним, формирующегося на личном опыте и знаниях. По этому поводу сделайте себе такую памятку: к вам относятся так, как вы выглядите и как вы себя преподносите.

Когда вы были детьми, вы обладали несметными богатствами: вы были уверены, что именно вам принадлежал весь мир, и вы активно и настойчиво требовали мир к себе. Когда вам хотелось есть, вы подымали ор, которые слышали все в округе, и мама вынуждена была бросать все, чем бы они ни занималась, и немедленно кормить вас вкусной и любимой едой. Кстати, даже если вы не помните, посмотрите на младенцев: их не накормишь тем, что им не нравится. О мокрых пеленках вы также извещали мир громогласными ариями и требовали немедленной их замены. Вспомните это ощущение — весь мир ваш и только вы управляете им! Это чувство рождается с человеком, но по мере его взросления и выхода в социум, оно уменьшается. Первые разочарования и неудачи, новые границы собственного мира сжимают ощущение. При первых карьерных неудачах у некоторых оно вообще сходит на «нет». И тогда человек, начинает еще и «помогать собственным неудачам» — сознательно навязывать себе ограничения, занижать собственную самооценку и взращивать социальные страхи. Такого бедолагу видно невооруженным глазом. Он в кабинет даже самого незначительного начальника входит с поклоном, шаркая ножками, дрожащим голоском сразу же начинает извиняться и поносить себя за то, что отвлекает гения современного управления своей ничтожной просьбушкой. Конечно, такого просителя будут отшвыривать все, даже уборщицы.

Если вы вдруг попали в похожее состояние выход у вас только один: немедленно брать себя в руки и исправлять. Можно, конечно, идти к психологу и на его кушетке долго избавляться от посттравматического синдрома и заниженной самооценки. Но есть еще один способ: вы начинаете осознано изменять собственное поведение. Вам надо «внедрить в себя» процесс обратного направления:

— вместо раздувания значимости неудачи до вселенских масштабов занижать ее параметры до размеров булавочной головки;

— перевести внимание с ограничений на возможности и перспективы;

— ввести в свое сознание убеждение, что вы достойны лучшего;

— вспомнить первые годы жизни и ПОТРЕБОВАТЬ ОТ МИРА ВЫПОЛНИТЬ ВАШИ ПОТРЕБНОСТИ!

Глава 4. Встречают по одежке

Основой стратегии, ведущей к исполнению поставленных целей, является определенная причинно-следственная цепочка:

начните верить в то, что вы способны изменить Мир

благодаря вашей убежденности, от Вас начнет исходить своеобразное Сияние, подобное свечению, которое создает корона вокруг головы короля;

сияние начнут ощущать окружающие вас люди. Их отношение, со временем, к Вам изменится, они проникнутся Вашей уверенностью, что Вы — их Лидер.

Стратегический вывод: ваша вера в себя обязана превозмочь вашу неуверенность.

В начале использования предложенной стратегии вы столкнетесь с внутренним дискомфортом. Но вы не должны останавливаться, если хотите одержать победу. Продолжайте изображать короля, боритесь с мнимым ощущением, что вы обманываете себя. И обращайте внимание на окружающих: смотрите, как они меняют свое отношение к вам. Это вдохновит вас над процессом самосовершенствования.

В помощь себе заведите полезную привычку — не зависимо от обстоятельств всегда держаться с достоинством.

Достоинство — это надежный спасательный круг, который приходит на выручку в затруднительных обстоятельствах. В любой дискомфортной ситуации вспомните о нем, и начните вести себя так, будто вас ничто не может задеть. Если же вам захочется ответить, то у вас всегда найдется способ сделать это спокойно, с уверенностью в себе.

Для усиления внутренних психологических установок, помогающих демонстрировать другим собственную уверенность, воспользуйтесь вспомогательными внешними приемами:

— Используйте стратегию Колумба: заявляйте решительные притязания. Пусть ваша цена будет чуть завышена, предлагаемые скидки у вас еще надо будет заслужить.

— Помните о стратегии Давида и Голиафа: избранный вами значимый оппонент мгновенно поднимает ваше собственное величие. Выберите достойного противника из всех возможных, занимающего самое высокое положение.

— Применяйте по возможности стратегию подарка вышестоящему. Сделав подарок большому начальнику, вы сразу же вскакиваете на его уровень — вы же можете сделать ему подарок. Стратегия стара, как мир и так же мудра и хитра. Ее подтекст определен в афоризме «дай, чтоб потом можно было взять».

Ваша цена назначена вами. Поэтому не обижайтесь, если мало дают — это вы же определили такой мизер. Просите больше, и больше будет дано. Окружающие проникнутся флюидами вашей персональной значимости. Не впадайте в панику, получив отказ. Отказавший вам все равно ощутит вашу уверенность в себе, которая исходит от вас. И наступит время, когда самоуверенность принесет свои плоды пока неизвестным для вас способом.

Главное — не переусердствовать. Помните о тех (вы встречали таких людей и не раз), кто перебирал с собственной оценкой и предъявлением ее миру. Таких людей легко увидеть даже в самом большом рабочем кабинете: их поведение вызывает сомнение в их адекватности. Когда работник демонстрирует себя богом на Земле, а на самом деле не обладает даже минимальными властными полномочиями в собственной семье, он становится похожим на плохого актера в роли короля. В рабочем коллективе такие люди вызывают или раздражение, агрессию или жалость и подтрунивание. О таком работнике быстро складывается не совсем лестное мнение и карьерные мечтания для него на этом рабочем месте рушатся навечно. Если же в ваших руках уже имеется хоть небольшой родничок власти, то «королевское» поведение имеет место быть. Окружающие принимали бы его как символ влияния и силы.

Глава 5. Источники власти — ресурсы

Вы удивились, прочитав название этой главы? Если ваше удивление вызвала причинно-следственная фраза «источник власти — ресурсы», то сразу же раскроем этот парадокс.

Что скрывается под определением «ресурсы компании»? Денежные и финансовые средства, средства производства, интеллектуальная и информационная собственность, работники предприятия. Управление ресурсами — это значимый источник власти лишь в том случае, когда управленец реально осуществляет контроль над их распределением и использованием.

Как же создаются ресурсы компании? Как можно подобраться к получению контроля над их распределением? Как ними управлять? Как можно использовать растущие или временно заблокированные ресурсы для укрепления собственной власти?

Основами для контроля над ресурсами являются:

— непосредственное обладание ими;

— фактический доступ к ним;

— фактическое пользование;

— контроль над ними в рамках должностных обязанностей;

— возможность устанавливать правила или иным способом влиять на владение, распределение, использование ресурсов;

— воплощение в жизнь правил влияния на принадлежность, распределение, применение ресурсов.

Возможность использования манипуляций с ресурсами возможна лишь до той поры, пока у человека есть неограниченная свобода в распоряжении ими, и до той поры, пока будет усиливаться зависимость других людей. Второе условие требует постоянного внимания и осознания того, как потенциальные возможности, с которыми человек приступает к борьбе за власть, могут трансформироваться в ресурсы, которые будут востребованы теми, чью зависимость он хочет приобрести. Человек, выходящий на этот путь должен обладать таким качеством, как способность понимать потенциальную значимость тех ресурсов, которые он обретет в будущем, и будет предлагать субъектам, которых он хочет ввести в зависимые отношения.

Зависимость — стандартная часть социальной жизни. В любом социуме существует потребность в рекомендациях, информации от посторонних

источников. Знайте это, и не принимайте негативно разнообразные модели зависимости, с которыми вам придется столкнуться на жизненном пути или которые вы сами и будете когда-то выстраивать. Властные игры — эта форма существования социума.

Сидящий на вершине власти уже доказал, что он умеет вынуждать людей поступать по его желаниям. Если вы, оказавшись однажды в таком кресле, оглянетесь вокруг и честно скажете себе, что место в этом кресле вы заняли честно, не используя интриги, силу и оскорбления, если ваши приказания подчиненные подхватывают на лету и безоговорочно мчатся выполнять их, можете принимать искренние восторженные поздравления. Ваша власть на высоте!!! Хотите увидеть такую картинку в реальности? Лучший, опробованный веками, способ достижения этого — формирование зависимости от вас у ваших подчиненных.

Что может укрепить вашу значимость и поставить в зависимое от вас положение… вашего начальника, пока вы сами не стали еще начальником? Он должен начать нуждаться в ваших услугах. Выстраивайте такое положение дел, что руководитель без информации от вас, без ваших отчетов, рекомендаций или просто высказанного мнения перестал принимать любые решения. Для этого вы, конечно, должны погрузиться в работу до самого дна, вы просто обязаны слиться с боссом так плотно, что одна мысль о возможности потерять вас будет вызывать у него приступ стенокардии. Даже если ему кто-то из ваших недоброжелателей начнет нашептывать, что от вас следует избавиться для его же блага, перспектива окунуться в длительные поиски замены вас, привыкания к новому человеку резко отбросит его от подобного предложения. Хорошо бы, если бы вы смогли выстроить ваши взаимоотношения с шефом таким образом, чтобы все козыри были только в ваших руках. Вам следует стать «тенью начальника», его «серым кардиналом», который фактически правит вместо сидящего на троне управленца.

Если по вашей голове бродят бунтарские мысли и нашептывают вам, что высшая форма власти представлена полной независимостью, то сейчас же, немедленно найдите в себе это убеждение, облейте бензином и сожгите вместе с другими юношескими иллюзиями.

Власть — это всегда отношения между людьми. Для успешного построения собственных властных полномочий вам непременно понадобятся союзники всех мастей, послушные исполнители и даже слабенькие властители, которых вы будете использовать для прикрытия.

Если вы будете активно действовать на тропе достижения власти, но потерпите по какой-то причине поражение, от вас избавятся мгновенно, даже при не удобном случае. Помните, что вам в затылок дышат молодые, рвущиеся в свой первый рабочий бой, не требующие столь высокой оплаты. Они не вызовут в начале больших опасений (впрочем, как и вы не вызывали, когда пришли на эту должность, поэтому вас и взяли), ими вас и заменят. Поэтому не стоит доводить ситуацию до крайности — вашего увольнения. Внушите всем, что они зависят от вас, и потеря вас для них обернется большими потерями, чем работа с вами. Когда руководитель будет пропитан мантрой, что жизнь без вас чревата его смертью, он не расстанется с вами под дулом пистолета.

Для создания безусловной потребности в себе существует множество способов. Лучший из них — наличие врожденных талантов и профессионального мастерства. Это вовсе не означает, что вы должны быть гением. Достаточно просто уметь делать что-либо, что поможет вам выделиться из массы рабочего окружения. В тоже время сформируйте себе «второй фронт»: найдите потенциального покровителя, который сможет взять вас к себе под крыло в случае необходимости. Грамотный специалист с хорошей репутацией всегда востребован.

Помните о репутации, она порой становится спасательным кругом. Репутация Генри Киссинджера (Википедия вам в помощь) помогла устоять ему в должности Государственного секретаря США во всех столкновениях с президентом страны, даже после того, как его босс, президент Ричард Никсон вынужден был покинуть свой пост из-за разгоревшегося политического скандала. Вы думаете, что Киссинджеру удалось устоять потому, что он был самым лучшим дипломатом, которого только мог найти президент? Поверьте, в дипломатическом корпусе США нашлись бы и другие блестящие профессионалы. Или вы полагаете, что ему помогало беспрекословное соглашательство по всем рабочим вопросам? Нет, он всегда имел свою точку зрения, часто не совпадающую с мнением своего руководителя, и открыто высказывал ее. Великому Генри Киссинджеру помогло лишь то, что он, как спрут, многочисленными щупальцами с присосками, крепко закрепился в бесчисленных политических и государственных структурных лабиринтах. Его увольнение в то время привело бы к хаосу и сумятице и так взорванной управленческой верхушке США. Именно эта всесторонняя вовлеченность спасла его от карьерного краха и лишь укрепила его репутацию, как гениального политического деятеля и помогла стать лауреатом Нобелевской премии. Если у вас получится создать собственную незаменимость, значит, вы верной дорогой идете к вершине власти.

Кстати, формируя зависимость от себя, не ждите, что вместе с ней в душе зависимого от вас начальника зародится светлое и теплое к вам чувство под названием «любовь». Надеюсь, вы скептически фыркнули, что подтверждает вашу свободу от подобного наивного, слегка ребячливого воззрения на взрослые и, порой, жестокие отношения в бизнесе. Если уж и говорить о чувствах, то всеми вашими правильными стараниями, вы, скорее, начнете вызывать у своего начальника страх. Так что будьте готовы к этому. Помните слова великого Никколо Макиавелли о том, что уж лучше вызывать страх, чем любовь. Потому что страхом можно управлять, а вот любовью — увы. Тонкие и трепетные чувства — любовь, дружба — оставьте за стенами своей организации. Им здесь не место, они делают вас уязвимыми.

Глава 6. Союзники

В основу создания любой организации положен принцип разделения труда, потому что одному человеку не под силу произвести определенный продукт. По этой причине даже самая маленькая организация обладает взаимозависимыми переплетенными рабочими системами, большинство из которых могут нормально существовать только на основе межличностных взаимоотношений работников компании. Приходя в любую компанию на любую должность помните, что для реализации своего профессионального потенциала вам не обойтись без более-менее надежных сторонников. Многие юные менеджеры наивно полагают, что смогут стать гениальными управленцами в одиночку и не придают должного значения формированию собственного союзнического клана. Потом, сидя на обломках своих несбыточных проваленных целей, они горько плачут и не сразу могут осознать, что свой провал они организовали себе своими руками, включив внутреннюю самонадеянность и гордыню и не придав значения наличию сторонников. Теперь вы знаете, к чему может привести подобный подход к организации собственной карьеры, и сможете обойти этот провал.

Раз и навсегда следует запомнить: сторонники, союзники — это колоссальный ресурс в походе за властью и успешной карьерой. О нем мечтает и к нему стремится каждый управленец. (Правда, не каждый может похвастаться его наличием. Но их имена истории менеджмента не известны. Неимущие союзников не становятся по-настоящему великими лидерами.)

Поэтому давайте перейдем к поиску ответов, как в новом коллективе можно вычислить потенциальных союзников? Как из простого коллеги «слепить» союзника? Как путем предоставления или перераспределения ресурсов можно создавать целые альянсы сторонников? Посмотрим, какие ловушки могут лишить вас союзников? Какие угрозы и риски нависают над теми наивными самоуверенными управленцами, которые не обзаводятся своими сторонниками.

Самый простой и действенный способ очарования сослуживцев и превращения их в собственных союзников — помощь в продвижении по карьерной вертикали. Если у вас есть хоть малейшая возможность помочь коллеге занять место повыше, к которому он стремится, используйте эту возможность. Естественно, вы можете «помогать», если сами не метите на это же место. Еще одно предостережение: перед тем, как начать помогать, оцените личностные качества будущего начальника, не попытается ли он от вас избавиться сразу же, как только плюхнется в заветное руководящее кресло. Предлагая помощь в продвижении своему коллеге, оцените, сможет ли он «правильно» понять вашу услугу («даю, чтобы ты дал») или, став начальником, он сразу же уверует в миф, что занял эту позицию исключительно своими талантами. Если будущий начальник, по вашему предположению, склонен будет к развитию второго сценария, то он избавится от вас, потому что вы будете напоминать ему о его несовершенствах.

Основной причиной создания действенных альянсов в бизнес-среде как раз и является реализация принципа «даю, чтобы ты дал». Всегда помните, что на работе нет друзей, и что все ваши действия должны происходить только после вашей внутренней оценки потенциальной выгоды от них. Ваш альянс должен состоять из тех, кому вы помогли, и кто вам из влиятельных людей компании

помог в продвижении. Основа альянса — получения взаимных выгод, предоставление услуги за услугу. Если вы сомневаетесь в коллеге, что он правильно понимает ваши порывы помочь ему, то лучше открыто (но мягко) объясните ему свое цели. Внимательно следите за реакцией собеседника в разговоре, за его невербальными способами выражения отношения к сказанному вами, они скажут вам больше, чем его слова. На ее основании и принимайте решение, помогать или «съехать с темы».

При формировании альянсных отношений не запутайтесь и не примите их за контакт с простым обменом. Когда вы что-то покупаете (все равно, где и у кого), вы берете товар, отдаете за него деньги. Все. Контакт окончен. Никто ничего никому не должен. Стандартные рыночные отношения. Если вы дали взятку должностному лицу за то, чтобы занять интересующее вас место, то вы тоже воспользовались рыночными отношениями.

Создание команды союзников характеризуется иными принципами:

— человек, которому вы предлагаете и исполняете услугу, не всегда рассчитывает на нее и не всегда стремиться ее получить;

— во время предоставления помощи не ставятся жесткие условия, не оговаривается ожидаемая выгода;

— подарок вручается «как бы совершенно случайно / вот так удачно все совпало», одариваемый услугой принимает на себя расплывчатое обязательство «ответить благодарностью».

Некоторые неудачники заявляют, что подобное поведение в бизнесе — помощь в карьерном продвижении, предоставление каких-либо частных услуг, используя должностное положение, — не честные и даже не совсем законные действия. Подобная позиция частично оправдана. Но лишь частично. Борьба за власть ведется с единственной целью — реализовать те или иные цели.

Неудачи, возникающие на пути реализации цели, — это провалы в создании команды союзников. Злоупотребления возможностями команды альянса встречаются, но польза, получаемая от подобного коллектива, всегда превышает происки негатива. Поэтому, услышав нелестное мнение о сознательном формировании союзов, вспомните о пользе от их наличия и продолжайте свой путь к успеху через формирование команды своих сторонников.

Основатель мировой компании Apple Computer Стив Джобс, был гениальным управленцем и техническим руководителем собственного проекта. Но в одно совсем не прекрасное время, в 1985 году, совет директоров его компании вынудил его уйти из собственной компании! Этот провал был спровоцирован тем, что Джобс так уверовал в себя и свои собственные знания, силы, опыт, что попросту игнорировал поддержку коллег, в частности представителей совета директоров.

В православии величайшим грехом считается гордыня. Это она заставляет человека возомнить себя выше всех, вознадеяться только на собственные силы и, в итоге, проиграть. Зачатки этого греха сидят в каждой душе, независимо от вероисповедания. Но вот вам подсказка: не давая собственной гордыне повергнуть вас в прах, используйте ее, как крючок, в других людях, чтобы поймать на него расположение и поддержку вам. Игрой с их собственной значимостью и ценностью проложите себе путь к вершине власти. Но делайте это осторожно.

Глава 7. Коммуникации

Homo sapiens изначально был склонен к объединению с себе подобными. Внутри социума всегда возникает власть. Если вы хотите обрести власть, вы должны находиться в центре любых событий того общества, которым вы намерены править.

Марк Тулий Цицерон — государственный деятель Древнего Рима, светило ораторского искусства, философ. Он родился в небогатой и незнатной семье. Он «сам себя сделал». Блестящую карьеру ему удалось построить за счет того, что он безошибочно определял влиятельных людей, после этого выяснял взаимоотношения между ними и использовал информацию себе во благо. Он быстро стал вхож в высший свет и уже в 35 лет вошел в сенат. Его сеть знакомств была настолько широка, что любому врагу (а у него их было не мало!) он мог противопоставить влиятельного союзника. И в среде всех своих приятелей и соратников он слыл премилейшим человеком!

Отсюда сделайте практический вывод: чтобы в искусстве быть приятным, добиться успеха, постоянно «вращайтесь в обществе». Чем больше у вас контактов, тем легче ваш путь наверх. Не контактные люди, предпочитающие изоляцию, погубят себя, ибо она (изоляция) имеет свойство увеличиваться и как кокон, окутывать человека.

Еще запомните, что «знания — сила», необходимо применять не только к накоплению теоретических и практических знаний в различных областях науки и техники. Знания обо всех социальных процессах, происходящих в компании, порой становятся гораздо важнее в развитии профессиональной

карьеры. Тот, кто информирован о событиях и настроениях внутри компании и вокруг нее снаружи, сможет занять удачное положение в коммуникационных цепочках и системе взаимодействия. Кому это удается, удается занять и выгодное положение в вертикали управления компанией. Контролируйте социальные связи вашей компании, чтобы преуспеть в ней.

Периодически тестируйте собственное положение на предмет близости к власти по трем показателям:

— вовлеченность — уровень контроля над информацией, проходящей между другими людьми;

— непосредственная близость — уровень дистанцирования работника от лица, принимающего решения (ЛПР);

— контактность, общительность — количество людей, с кем человек общается постоянно или может контактировать при необходимости.

К знаковому, центральному положению отдельного работника или целой структуры приводят различные факторы. Среди них, как бы это не казалось удивительным, — физическое местонахождение отдела или работника в офисе компании. Высокое положение структуры или работника в компании можно выявить по выгодному расположению рабочего кабинета: в непосредственной близости к рабочему кабинету ЛПР, на пересечении основных рабочих трафиков. Тонкие стратеги развития собственной карьеры никогда не упустят из виду географическое расположение своего кабинета. Они зубами выгрызут себе привилегированный кабинет вблизи директорского. Ведь выгодное расположение рабочего места автоматически добавляет властных бонусов своему обладателю. Физическая близость рабочего места к высшему руководству компанией усиливает властные полномочия и раскрывает перспективу к развитию собственных властных влияний. Таким образом, вам легче будет увеличить количество коммуникационных контактов с коллегами, внедряться в информационное поле компании и пытаться влиять на него.

Следующий фактор, влияющий на развитие собственной власти в компании, — характер вашей должности. Существует ряд должностей, функционалом которых практически не предусмотрены коммуникации с другими работниками. Работник обязан полагаться только на собственные знания, опыт, силы и в одиночку выполнять поставленные перед ним задачи. Вы уже, наверное, поняли, что строить карьеру на подобных должностях весьма затруднительно. В других должностях функционалом предусмотрены постоянные коммуникации с работниками различных должностей и, порой, разных горизонтов управления. Бывают должности, на которых предусмотрены коммуникации с руководителями смежных структур. Данные должности способствуют:

— активному продвижению работника в центр коммуникационных потоков и, как следствие, владение глубокой информацией о жизни в компании и вокруг нее;

— возможности активного формирования команды союзников и производственных альянсов.

Если вы — человек амбициозный, уверенно шагающий к своей высокой управленческой должности, то обратите внимание на всевозможные проектные предложения, периодически появляющиеся в любой компании. При возможности старайтесь возглавить проект или хотя бы войти в проектную группу. Это ваш шанс завести бизнес-знакомства в смежных структурах компании, построить взаимовыгодные отношения с руководителями разных структур, быть представленным топ-руководителям компании и даже возможность установить контакт с первым лицом компании.

Идя в проект, помните о рисках, связанным с этой деятельностью. Негатив, как и позитив, проектной деятельности заключается в том, что, прежде всего, оценивается работа всей команды, задействованной на проекте, и ваши блестящие успехи в нем могут померкнуть под недочетами ваших коллег. Принимая проектное приглашение, обязательно изучите командный состав и каждого работника отдельно. Составьте таблицу «плюсов» и «минусов» этой работы, сможет ли подобный состав успешно справиться с поставленной задачей. Ведь проваленный проект выдвинет вас так же в центр внимания всей организации, печально будет лишь то, что внимание это будет вам формировать не совсем нужное вам мнение о вас, а как «аааа… это тот, кто завалил классный проект». Ведь люди не будут разбираться, кто стал причиной неудачи, терновый венок провала наденут на головы всех участников.

Следующий значимый коммуникационный фактор, который следует учитывать на пути к вершине власти. В своей деятельности вы не имеет права разрешить себе свободу в создании круга общения. В бизнес-среде вы должны с головой уйти вглубь всех информационных потоков, создания новых знакомств и постоянное поддержание уже имеющихся отношений.

Если когда-нибудь вам придется отвечать на вопрос с подковыркой: если бы вы могли выбирать, где устроить собственное рабочее место — в большом отдельном кабинете или в коридоре, где постоянно идет поток людей, то можете смело ответить, что вы уверены, что порой, работая в шумном людном коридоре, можно построить значительно более крепкую власть, чем в отдельном кабинете.

Глава 8. Репутация

Дойдя до этой главы, вы уже знаете, что репутация и личностные характеристики — не пустые слова в построении высокой карьеры. Тому, кто обладает репутацией властного человека, дается больше власти.

Для тех, кто не обладает необходимой репутацией, следует уверенно ее создавать. В этом процессе вам сразу же необходимо отсечь все попытки занизить собственные возможности. Если вы только на миг допустите собственную мысль или согласитесь с мнением окружающих, что у вас не получится повлиять в определенной ситуации, что вы не обладаете тем уровнем власти, который необходим для решения конкретного вопроса, вы потерпите фиаско. Уж в этом будьте уверены. Готовясь предпринять какое-либо действие, задайте себе вопрос: готовы ли вы к его выполнению? Есть ли у вас необходимое влияние и властные полномочия? Только получив от себя утвердительные ответы на поставленные вопросы, предавайте публичности обсуждение собственного участия в решении задачи.

Никогда (еще раз прочитайте: НИКОГДА!) на предпринимайте попытки неуверенно или не смело. Все ваши действия ОБЯЗАТЕЛЬНО должны быть пропитаны решительностью и осознанием собственной значимости. Тогда и действия станут такими же. И другие люди будут воспринимать вас, как решительного и властного человека.

Наши убеждения становятся реальностью, они влияют на поведение нашего окружения. Социальные психологи: Нэнси Кантор и Марк Шнайдер провели эксперимент, наглядно демонстрирующий социальное восприятие человеком другого человека.

В начале эксперимента испытуемому мужчине говорили, что сейчас он будет общаться по телефону на заданную тему с невероятно красивой женщиной или, наоборот, с совершенно непривлекательной. Цель беседы была неизменной. Поведение мужчин кардинально отличалось при разговорах с «красавицами» и «дурнушками». И отчеты о проведенных переговорах также были диаметрально противоположными. Мужчины склонны были превозносить достоинства показателей, полученных от красавиц, и скептически относились к данным, полученным от некрасивых женщин. Проведение телефонных переговоров также отличались друг от друга.

Если вам предстоит руководить работой одного сотрудника, о котором в компании не лестно отзываются, то вы автоматически будете относиться предвзято к каждому его шагу. Когда же к вам в отдел придет специалист, об опыте которого слагают легенды, ваше управление им сведется к ежедневным рукопожатиям и получению формальных отчетов.

Теперь смените роли, поставьте себя на место сотрудника и представьте, как видит вас ваш руководитель, какую информацию о вас он узнает, и какое отношение к вам он сформирует на ее основании.

Если вы управляете, то используйте все влияние и весь властный потенциал, которым обладаете и в котором максимально уверены. В таком случае вы минимизируете сопротивление своих подчиненных, тем самым сэкономите собственные силы и заработаете дополнительные положительные бонусы к собственной репутации.

Люди, имеющие хорошую репутацию, всегда имеют больше шансов в борьбе за перспективное место в карьерной лестнице. Им предлагается повысить образование за счет компании, посетить дополнительные тренинги или курсы. К таким людям внимательнее относятся наставники и просто старшие товарищи по работе, к ним снисходительнее руководство. Людям с репутацией властного и влиятельного человека проще находить сторонников и формировать взаимовыгодные альянсы. У них чаще выпадает возможность проявить собственное влияние и этим укрепить собственную репутацию.

Помните, что ваша репутация в этой организации начинает формироваться с момента получения службой персонала вашего резюме, поэтому всегда будьте начеку при выборе собственной позиции или декларации уже имеющейся.

Перед тем, как обозначать избранную позицию, рассмотрите ее жизнеспособность и победоспособность именно в этой компании. Задайте себе вопрос: «Если моя позиция абсолютно верна, но она принесет мне поражение в этой компании, буду ли я о ней открыто заявлять и действовать согласно ее положениям?» Если ваш ответ «Нет!», то вы добьетесь вершины власти.

Репутация — мощный рычаг и источник ваших будущих побед, всегда помните об этом, формируя свои позиции, предназначенные для публичного заявления. Но следует отметить, что если пропасть между вашими личными ценностями и мотивами поступков, а, так же, ценностями и мотиваторами компании слишком огромна, то стоит задуматься, может, вам проще сменить компанию, чем ломать себя? Выбор всегда за вами.

Ведь принимая заведомо проигрышную позицию, вы обречете себя на формирование репутации неудачника. Это недопустимо для успешного управленца.

Но! Менеджмент — хитрая наука победителей. В подобной ситуации, есть еще один вариант развития событий. Если вы заранее знаете, что те позиции, которые вы отстаиваете, проигрышны, вы можете поступить следующим образом. Вы можете высказать свои позиции, идущие вразрез позициям большинства, но после этого принять сторону большинства. Таким поведением вы заработаете репутацию управленца, умеющего работать в

неоднородном коллективе, принимающего плюрализм мнений и формирующего сплоченную команду из неоднородного состава работников. Также вспомните о методе уступки. Вы, оказывая коллектив уступку, приняв его условия игры, поставите его в позицию «должника», который обязан будет отплатить добром за проявленное вами согласие в каком-то другом вопросе.

Итак, подведем промежуточный итог. На чем базируется успех менеджера?

Позиция в компании — раз.

Деловая и личностная репутация — два

Эффективность — три.

Если вы предпримите эффективные действия в развитии хотя бы одного из базисных слагаемых, автоматически поднимутся в рейтинге и два других.

Что подразумевается под понятием «эффективность действий»?

Нас с молодых ногтей учат, что, для того чтобы стать полезным (в старшем возрасте это слово заменяют на «эффективный») нужно хорошо учиться, обладать большими объемами знаний, тщательно выполнять все задачи, которые поступают от всевозможных начальников (в детстве начальниками выступают родители). У каждого менеджера внутри заложено ощущение, что то, что делается с большой ответственностью и тщательностью, будет достойно оценено и принесет максимальную пользу. Но это детское отношение к работе и оценке ее результатов рано или поздно развеивается практическим отношением к полученным вами результатам. В бизнесе принято измерять деятельность менеджерского состава практическими краткосрочными результатами и возможностью решать возникающие проблемы. Это и подразумевает под собой эффективность действий менеджера.

Но светлое детское отношение к жизни и собственной деятельности заставляет порой уже вполне взрослых управленцев принимать решения, исходя из «теоретической правильности». Не обожженные сложностями и тонкостями построения взаимовыгодных отношений, с помощью которых удается построить хорошую карьеру, наивно полагают, что в бизнесе, как за школьной партой, выигрывает тот, кто даст утвержденный заранее ответ, в котором личность отвечающего не принимает никакого участия. Но подобное отношение к собственной деятельности похоронит вас, как управленца, на должности ведущего клерка и не выше. Те, кто хочет добраться до вершины власти, частенько принимают решения, подразумевающие совсем другие выгоды, и с точки зрения теоретических знаний из учебника они не всегда считаются «правильными». Почему так возможно, спросите вы?

Прежде всего, потому, что жизнь многогранна и любое событие в ней можно трактовать с разных позиций, и при этом все трактовки будут правильными. Причинно-следственная связь между действиями и их последствиями бывает не четкой, размытой. Временные расстояния между действием и его последствием также могут играть не в пользу четкого прослеживания связи. Изменяется среда действия, может произойти ротация персонала и размеры финансовых потоков для завершения действий или аккумулирования его результатов.

Во-вторых, большое количество факторов, влияющих на результаты принятого решения, не дают возможность оценивать одно должностное лицо за принятое решение и его результаты. Последствия не являются теми результатами, по которым необходимо оценивать эффективность действий менеджера. В бизнес-среде не принято расследовать последствия принятых управленцем решений. Зачастую таких действий даже стараются избежать.

Принимая то, что эффективность действий является значимым источником власти в компании, старайтесь трактовать это выражение в свою пользу. Под ним всегда имейте ввиду способность использовать свое влияние для качественного выполнения поставленных проектов и задач. Уходите от стереотипа «эффективно — значит правильно». Смените акцент во фразе, и поступайте вот так: «Решать задачи своего руководителя и приносить пользу компании, значит эффективно действовать».

Старайтесь занимать незаменимые должности в компании. К таковым относятся те, которые дают возможность приблизиться к распределению или контролю над распределением ресурсов, в том числе и информационных. Создавайте собственную монополию на ресурс, доступ к которому вы получили, и ваша власть начнет расти, как на дрожжах.

Следите за собственной официальной должностью. Именно с нее начинается поход за ресурсами компании и расширением спектра собственных властных действий. Всегда нужно отдавать себе отчет в том, что именно должность изначально предоставляет необходимый вам уровень контроля над ресурсами и объемами властных полномочий для принятия решений. Возможно, должность руководителя среднего звена с этой точки зрения будет гораздо перспективнее должности консультанта генерального директора. В войне за власть вам надо помнить, что военачальник не победит без армии и ресурсов. А тот, кто служит командиру, лишен и того и другого.

Глава 9. Личные качества руководителя

На разных этапах своего развития мир отдавал власть людям с разнообразными персональными качествами.

Кто станет героем в современном мире? Человеку, с какими качествами, достанется власть над ним? Юные светлые головы, только выпорхнувшие из стен средней школы и еще не знакомые с подводным миром борьбы за власть, восторженно будут перечислять такие качества: высокий интеллект, наличие таланта в высокоточных науках.

О физической силе, выносливости они даже не подумают. А зря. Мы-то с вами, уважаемые читатели этих строк, добравшись до этой главы книги, уже уверены, что розовые очки необходимо раздавить каблуком собственных туфель перед тем, как войти в офис в первый рабочий день на первое рабочее место. Если, конечно, хочешь добиться в этой жизни успешной карьеры, а не просидеть до самой пенсии на должности рядового клерка. Поэтому мы с вами знаем, что менеджеру всегда пригодится колоссальная выносливость, стрессоустойчивость, готовность к изматывающему труду. Эти качества востребованы чаще, чем талантливость или высокий интеллект.

Физическая сила и энергичность также принесут в корзину власти свои баллы. В повседневной работе эти качества позволяют опередить талантливого, но хлипкого соперника. К тому же, активный энергичный человек неосознанно влияет на свое окружение, заряжая всех своей неуемной энергетикой, вдохновляя трудиться лучше и быстрее. Особенно это важно на руководящих должностях. Если подчиненные сотрудники видят, как их начальник неустанно трудится над выполнением поставленной задачи, они тоже проникаются значимостью процесса и уровню отдачи ему.

Концентрация. Кто из вас в детстве не проводил эксперименты с увеличительным стеклом, поджигая сухие травинки солнечными лучами, сфокусированными линзой? Так же и в бизнесе. Сконцентрировавшись на одном основном задании, вы сможете выполнять его блестяще, что будет характеризовать вас как достойного кандидата на получение дополнительного кусочка власти.

Внимание к деталям. «Дьявол кроется в мелочах». Запомните, незначимых деталей не бывает! Ибо все в жизни можно разложить на атомы, а потом вдруг решить, что пару атомов в общей куче являются лишними и, собирая обратно великое, ими можно пренебречь и смахнуть их в бездну небытия. В результате, что у нас получится? Да все, что угодно, только не тот объект, который мы ожидали увидеть, недостающие пара молекул приведет к образованию нового загадочного объекта. Если вы относитесь к тем, кто считает, что при достижении результата можно пренебречь тем или иным действием, которое вам кажется не существенным (или вы просто ищете себе оправдание, чтобы его не выполнять, вот и начинаете его обесценивать), то вспомните этот пример визуализации значимости каждой молекулы.

Иногда управленцу в силу своих психологических особенностей сложно сконцентрироваться на нескольких мелких процессах, и он пытается от них отмахнуться. Если вы обладаете подобной чертой характера, то вы можете поручить контроль над исполнением всех мелких составляющих в процессе достижения поставленного результата одному из подчиненных сотрудников.

Чуткость. Мы с вами уже знаем, что это прямая функциональная обязанность каждого руководителя — заставлять группу подчиненных сотрудников работать на поставленный руководителем или группой его единомышленников результат. Для выполнения этой функции менеджер обязан уметь устанавливать уважительные рабочие отношения с персоналом. Для этого руководитель должен знать, какие ценности проповедует каждый его сотрудник, чем увлекается, что является его жизненными приоритетами. Через эти знания менеджер сможет достучаться к сотруднику, создать мотивирующие посылы действовать быстро, качественно, слажено для каждого работника. Руководителю необходимо обладать чуткостью к человеку. Но это не значит, что руководитель обязан входить в положение работника и принимать решения «по дружбе». «Чуткость» в данном контексте заключает в себе умение понять человека, его отношение к конкретной задаче, возможность выбора стиля общения с ним для успешного влияния на него. Чуткость пригодится в ведении переговорных процессов. Теоретические труды по анализу ведения бизнес-дискуссий утверждают, что для достижения взаимосогласия следует обсуждать не позиции сторон, а их интересы. Чтобы достичь успеха в переговорах, необходимо выявить, чего на самом деле желает получить представитель другой стороны, для чего ему нужны желаемые результаты. Тогда, возможно, вы сможете предложить ему нечто, чего он и не ожидал получить, идя на переговоры с вами. Чтобы проделать подобный ход, еще до начала переговоров поставьте себя мысленно на место своего визави, посмотрите на мир и на предстоящие с вами переговоры его глазами. Чтобы вы на его месте хотели бы получить от вас? А какое бы предложение повергло бы вас в шок от приятной неожиданности? Какие персональные выгоды вы бы хотели получить? Представили? Получили ответы? Теперь выстраивайте собственную линию поведения и предложений для ведения переговоров. Таким образом, у вас появляется шанс достичь соглашения даже тогда, когда потенциальная область взаимоприемлемых предложений практически ничтожна.

Но такое полезное качество, как чуткость к другим людям, требует практически постоянного клинического наблюдения за интересующими вас окружающими. Вам потребуются усилия в проведении не только самоанализа, но и анализа интересных вам персон. Этим знаниям, к сожалению, не учат ни в средней школе, ни на факультетах менеджмента. В этой сфере вам потребуется самообразование и готовность обучения этому повсеместно на практике. Для этого необходимо периодически «выключать» собственные потребности и внимательно изучать свое окружение. Парадокс, но, чтобы получить что-то себе, следует разделять взгляды других.

Гибкость. Развитие чуткости в себе «потянет за собой» умение пользоваться добытой информацией о других людях. Это повлечет развитие другого навыка, необходимого потенциальному победителю в борьбе за власть, — гибкости. Этим навыком в совершенстве обладают, к примеру, продавцы ювелирных магазинов. Они достойно представят покупателю бриллиантовый комплект из ожерелья и браслета класса «люкс» стоимостью в несколько сотен тысяч долларов, акцентируя внимание на уникальности изделия, его неповторимой ручной работе и проявлению статуса «небожителей» их обладателей. С таким же достоинством (а главное — уважением к клиенту) продавец-профессионал предложит на выбор молодой паре студентов тоненькие и экономичные обручальные кольца, подчеркнув, что при покупке одновременно пары колец на этот эконом-вариант магазин для них, юных молодоженов, сделает дополнительную скидку.

Успешному политику также присуща особая, изощренная гибкость. Чтобы оставаться у руля власти в течение длительного периода, политику необходимо лишиться напрочь каких-либо непреложных ценностей и личных жизненных принципов, а только и делать, что следить за веяниями и потоками развития социальных мнений и желаний и своевременно становиться их сторонником. Из-за такого поведения политиков и других знаковых управленцев о гибкости стали говорить, как о негативном человеческом качестве. Но вас, это не должно смущать. Помните, что быть гибким — это означает возможность изменения курса, применения новых методов деятельности, а не статичное цепляние за якоря однажды провозглашенных намерений и ценностей, которые в определенный момент времени просто перестали быть эффективными. Кроме того, используя гибкий подход к жизни и собственным установкам и действиям, вы легко найдете союзников, сможете уладить споры и конфликты, возникающие на основе базовых разногласий у приверженцев неизменности образа жизни.

Единственное, о чем следует помнить, когда ситуация требует от вас воспользоваться собственной гибкостью, не притягивайте в это время морально-эмоциональную оценку, когда вы четко видите перед собой цель, понимаете выгоду от проявленной вами гибкости. Особенно действенна гибкость в случаях, когда ваш оппонент выдвигает (и гордится этим!) собственную абсолютную несгибаемость. Оценивая подобную ситуацию, ставя себя на место визави, вам проще будет «просчитать» его неизменную позицию и найти в ней тот маленький магнитик, за который вы сможете притянуть его к выгодному вам решению.

Готовность к конфликту. К сожалению, в жизни случаются ситуации, где применение гибкости не совсем оправдано. Человеческое общество не однородно. Разногласия между отдельными его членами или группами — норма общественных отношений. Поставленные цели, пути или средства их достижения, источники ресурсов, участие в их распределении и контроле над ними — все это и многое другое часто становится поводом для разногласий в бизнес-среде. В таких случаях управленцу не всегда требуется применять гибкость. Гораздо эффективнее использование собственной власти. Ведь власть для того и необходима, чтобы преодолевать сопротивления и вынуждать окружающих исполнять именно вашу волю в ущерб их желаниям.

Чтобы применить власть и с честью выйти из конфликтной ситуации менеджеру необходимо обладать готовностью к вступлению в конфликтную ситуацию. Далеко не все люди готовы к открытому участию в конфликте. Некоторые стараются уклониться от него или хотя бы избежать открытого заявления собственной позиции или властных полномочий. Мягкая уступчивость помогает лишь обрести звание «лапочки-начальника» среди собственных подчиненных. Начальники-«конфликтоуклонисты» как раз и хотят нравиться всем. Но с такой позицией невозможно пробиться к вершинам управления. Великим управленцем с таким качеством не стать. И наоборот, смелое активное отстаивание собственной позиции зачастую помогает обрести властные полномочия, пусть даже и ситуативные.

Конфликт — это форма утверждения собственных интересов. Основная масса людей знает, что если они будет противостоять желаниям руководителя, настаивая на приоритете собственных позиций, то им грозят неприятные последствия. Поэтому многие сторонятся конфликтных ситуаций. Активное отстаивание собственных интересов часто вызывает у противной стороны шок и готовность отступить, не давши боя, только бы не вскрывать напряженную ситуацию и не выявлять открыто собственные интересы. Подобное «отступление без боя» наносит власти руководителя (если он поступил так) сокрушительный удар. Чтобы прослыть руководителем, который эффективно использует власть, следует стать независимым от мнения, оценки, одобрения окружающих и даже самых близких людей.

Подводя итоги рассмотрения персональных качеств человека, необходимых для покорения вершин власти в современном мире, можно выделить две основные группы характеристик, которые обеспечивают победу в конкурентной борьбе и разрешении конфликтов — главных арен битвы за власть.

Первая группа характеристик поможет создавать и поддерживать собственную союзническую армию: чуткость, гибкость, умение нивелировать собственное «я».

Вторая группа поможет выживать в нелегкой конкурентной борьбе: энергичность, концентрация, готовность вступать в конфликты, продолжительная физическая и эмоциональная выносливость.

Сегодня актуальны именно эти качества, уделите им внимание, при необходимости, займитесь их развитием. Но помните, жизнь не стоит на месте, будьте готовы к изменению внешней среды, которая может затребовать управленцев совсем с другими личными качествами.

Глава 10. Зависть окружающих

Ступая на стезю обретения власти, вам, конечно, хочется предъявить миру всего себя и сразу. Конечно, вы — дипломированный менеджер, стажировались в известных компаниях или вы — опытный сотрудник, прошедший все этапы в компании с ноля и подобравшийся к первой управленческой должности, вы знаете о бизнесе все, вы обладаете фундаментальной теоретической подготовкой, пред вами меркнут все заслуги сидящих в своих начальственных креслах. Вы думаете, что мир падет ниц пред вашим блеском, сотрудники начнут конспектировать каждое произнесенное вами слово, а все руководители, и даже генеральный директор, будут бегать к вам за советом? Увы. Такое поведение может породить гамму чувств. Но все они будут наполнены по отношению к вам ядом и негативом. И дня не пройдет, как вы погрузитесь в зависть, неприятие, агрессивное отторжение. И к этому отношению лучше быть готовым заранее и постараться выстроить такие отношения с коллегами, которые помогут сгладить настороженность и неприятие новичка (стандартное чувство при входе нового сотрудника в рабочий коллектив).

При общении со старшими по званию и должности не старайтесь их затмевать. Вы никогда не заслужите одобрение начальника, блистая перед ним знаниями. Те, кто уже добился каких-то управленческих высот, хочет лишь утверждаться в собственном величии и в звании умного обаятельного руководителя. Если же вы сомневаетесь в достоверности представленного предупреждения, можете рискнуть и предстать перед своим начальником блистательным знатоком. Он спокойно выслушает вас, возможно, даже похвалит за глубокие знания, с мягкой отеческой улыбкой поблагодарит вас за их демонстрацию. Но при первой же возможности избавится от вас, не задумываясь. Он уже принял решение о вашем увольнении, когда улыбаясь, нахваливал ваши теоретические познания. И заменит он вас, не на более умного, а на серенького, неприметного специалиста.

Поэтому вот вам два правила, которые помогут не попасть впросак при встрече с руководством.

Правило №1.

Остерегайтесь неумышленного приступа зависти в свою сторону. Вы можете вызвать негатив к себе, просто оставаясь собой. Среди топовых руководителей достаточно много людей, неуверенных в себе. В постоянной длительной борьбе за власть они устали, поистрепали свои нервные системы. Быть в постоянном напряжении и следить, чтобы тебя ненароком кто-нибудь «не подсидел», не пропустить «молодого, да раннего» — яркого, талантливого, активного, который свергнет его без промедления. Враги и конкуренты им видятся в каждой мыши. В вас может быть природой заложено много обаяния, внутренней стойкости, привлекательности. Эти качества подозрительный руководитель видит еще на пороге, как только вы начинаете входить в его кабинет. Поэтому перед входом к руководителю «спрячьте» себя. Показать всегда успеете.

Правило №2.

Исключите из своей головы предположение, что если начальник к вам благосклонен, то вы вправе поступать на свое усмотрение.

Фаворитизм в разные исторические периоды то прятался, то выходил на публичную демонстрацию и правил миром. Но ни один из любимчиков мира сего не закончил тем, чему хочется подражать. Но если ваш шеф склонен обзаводиться фаворитами, то зачем вам упускать такую возможность получения власти? Как стать фаворитом: Вот вам некоторые рекомендации.

— Раздуйте самомнение начальника. Но делайте это аккуратно, тонко, деликатно. Любая лесть должна иметь границы и реалистичную основу.

— Создайте иллюзию, что ваш шеф умнее вас (если в реальности дело обстоит совсем наоборот).

— Станьте наивным простачком, нуждающимся в помощи своего босса.

— Создавайте информационные поводы для обращения к шефу: допустите нелепую опечатку в отчете, запутайтесь в работе программы, придите за советом, в каком-то мелком вопросе. (Повелители обожают подобные обращения).

— Позвольте руководителю стать вашим наставником и делиться с вами опытом.

— Если вам свойственен творческий подход к делу, «подарите» шефу одну из своих идей. Пусть все узнают (желательно публично), что он разработал какой-то оригинальный подход к решению поставленной сложной задачи.

— Никогда не «затмевайте» шефа своими талантами, более развитыми коммуникационными способностями, обаянием.

Работая по предложенному плану, помните, что этим вы не проявляете свою слабость, а четко выстраиваете и контролируете путь достижения собственных властных полномочий.

Создание отношений с коллегами в чем-то роднится с построением взаимосвязей с руководством. Сидящие рядом с вами за соседними рабочими столами, тоже не совершенны. Сталкиваясь с неординарными личностями, более яркими, талантливыми, образованными, люди приходят в смятение, вызывающее обращение к собственной оценке. И эта оценка показывает, что на фоне «блестящего новичка» работник-то не блещет. Человеческая психика устроена таким образом, что обвинение себя в несовершенстве приходит в голову лишь единицам. В остальной человеческой массе вспыхивает жгучее чувство зависти, давно заклейменное как неприличное. Сказать коллеге, что люто завидуешь новичку, равнозначно в признании в собственной ущербности. Проще перейти в отторжение «эталона», на фоне которого меркнет собственная персона. Например, можно начать с критики «этого выскочки».

Как выстоять против деструктивной зависти?

— Прежде всего, старайтесь вести «профилактические работы» по предупреждению появления зависти в ваших коллегах. Позвольте им стать «выше вас». Допустите промах в работе и обратитесь к кому-то из них за помощью в ее исправлении, покажите свою некомпетентность — обратитесь за консультацией. Проявите слабость, маленький грешок, который вызовет у них снисходительность по отношению к вам.

— Будьте готовы к тому, что завистники начнут противодействовать вам. Они будут расставлять вам ловушки повсеместно. Определите поименный список завистников и будьте морально готовы противостоять их несправедливым нападкам или грубой лести.

Глава 11. Молчание — золото

Люди часто бывают «открытыми книгами». На их лицах написаны их чувства. Их мнение окружающие узнают еще до того, как закончился мыслительный процесс по его формированию. Их цели обсуждает полмира. Зачем они так поступают?

Самой природой в человека заложено постоянное желание проговаривать одолевающие его чувства, делаться планами на будущее, удостовериться в правильности собственного мнения, обсудив его с соседом.

Искаженное воспитание прививает человеку с детства, что всегда быть открытым, означает быть честным, и это очень хорошо. Только так можно стать хорошим мальчиком или девочкой, которых умильно погладят по головке и назовут самыми лучшими взрослые дяди и тети. Это одно из величайших заблуждений в воспитательном процессе. Честность и открытость еще ни одному человеку за всю историю существования человечества не принесла пользы. НИ ОДНОМУ РЕАЛЬНОМУ ЧЕЛОВЕКУ!

Благоразумным поведением является приспособление собственных высказываний к тому, что люди хотят от вас слышать. Жесткая правда о ваших собственных представлениях о них не нужна никому. Наивная открытость сделает вас уязвимым, предсказуемым и понятным. Таким людям сложно добиться уважения, власть и управление другими людьми им просто не дается.

Так что, уважаемые путники к вершинам власти, еще имеющие где-то на задворках собственных персоналий завалявшееся наивное (может, и светлое, но абсолютно никчемное) чувство честной открытости, достаньте его из себя и сожгите в горниле, закаляющем вашу власть. После этого приступайте к формированию нового навыка — сокрытие собственных намерений. Чтобы успешно прийти к намеченной цели, вам необходимо овладеть им в совершенстве.

Инстинктивное человеческое чувство обретения реальности — доверие всему, что видится. Людям невозможно жить без уверенности в реальности окружающего мира. Именно это чувство и помогает беречь наши намерения в тайне. Для этого надо просто выставить какую-нибудь картинку, которая соответствует ожиданиям вашего окружения перед ними.

Еще один эффективный способ оставить в тайне свои истинные намерения — вести активные дебаты о якобы собственных планах, проектах, которые совершенно не относятся к вам. Этот способ поможет вам сокрушить хитрого трехглавого змея: вы прослывете открытым и честным человеком, с уважением, делящимся с коллегами планами, тем самым завоевывая их расположение. Вторая глава змея — вы перекроете путь к истинным своим планам и намерениям любопытствующим личностям. Третья голова — старания конкурентов навредить вам любым путем: их планы провалятся, ибо они помчатся по ложному следу.

Следующая уловка сокрытия своих планов — ложная искренность. Этот способ также строится на чувстве обретения реальности. Обманщики — это не те, кто ловко вытаскивает кролика из цилиндра. Самые искусные обманщики обладают таким правдивым выражением лица, их фразы, паузы в них и мелодика выстроены настолько безупречно, что в правдивости их слов не усомнится даже Бог. Научитесь вести «задушевные разговоры» простым незатейливым образом. Именно так сообщаются «потаенные мысли» коллегам, чтобы они прониклись верой в их правдивость.

«Молчание — золото». Помните об этом. Обладатель большой власти не разговорчив. Молчанием можно «сказать» больше, чем словами. Молчание порой заставляет нервничать оппонента и выдавать все свои мысли потоком невротической речи. Так устроен человек, что в беседе он ждет от собеседника постоянного поддержания беседы. Когда же в разговоре повисает пауза, многие люди начинают нервничать из-за нарушения стандарта ведения беседы. Это вынуждает их напрягаться и занимать оборонительную позицию. После этого нервное напряжение достигает апогея, люди начинают заполнять повисшую затянувшуюся паузу собственными высказываниями о свих секретах и слабостях. Такая встреча оставит у вашего собеседника ощущение, будто его обокрали. Краткость ваших высказываний добавит вам власти. Наглядным примером в использовании молчания в собственное благо демонстрировал известный французский монарх Людовик XIV. Он рос активным разговорчивым мальчиком. В юности он наслаждался собственными успехами в ораторском искусстве. Но войдя в пору правления и жестокой борьбы за удержание власти, он стал молчаливым и замкнутым, чтобы никому не удалось вывести его из равновесия. При общении с ним собеседник не мог догадываться, какое впечатление он производит на монарха. Никому из подданных никогда не удавалось правильно предсказать реакцию и настроение короля. Никто не мог похвастать, что ему удалось обмануть монарха, используя нашептывания, наветы. Людовик успешно применял холодное молчание перед просителями, фразы которых висли в абсолютной тишине зала дворца. Конечно, они нервно начинали говорить больше, чем планировали. Король успешно применял полученную таким образом информацию даже против самих просителей. Знаменитое молчание Людовика повергало в страх и трепет весь двор. Молчание стало фундаментом, на котором сформировалось величие и могущество одного из сильнейших монархов в истории Европы.

Когда люди следят за своей речью, им всегда удается скрыть себя от общества: истинные черты своего характера, слабости, от которых хочется избавиться, реальные мотивы и цели. Таких людей сложно «просчитать», определить их намерения, спрогнозировать действия.

Если вокруг все станут такими молчаливыми, хитрыми и жесткими в проявлении искренних замыслов, как же узнать их лучше? Это можно сделать при помощи скрытых способов сбора информации. Однако, если вы страдаете от излишней щепетильности в вопросах морали, то следующий абзац вам лучше пропустить.

Самый простой и доступный — маска дружелюбия. Она позволит в непринужденной беседе собрать информацию и о врагах, и о друзьях. Корпоративы, чаепития по пятницам — лучший плацдарм для сбора необходимых вам сведений. В таких мероприятиях люди ослабляют общий рабочий тонус. Немного подавив в себе индивидуальность, вы сможете вызвать их на откровенность. Прелесть подобного маневра состоит в том, что сослуживцы примут ваш интерес за предложение дружбы, а вы в это время не только собираете нужную вам информацию, но и формируете штат сторонников. Чтобы вас не заподозрили в нечестной игре, не будьте слишком настойчивы в выуживании сведений. Собирайте их по крупицам, не привлекая к процессу внимания тех, у кого их извлекаете. Будьте как можно искренни в своем лицемерии, если можно так выразиться. Когда вы притворитесь, что говорите собеседнику о самом сокровенном, то в ответ получите его тайные знания. Еще одну хитрость рекомендовал использовать немецкий философ Артур Шопенгауэр: при ведении беседы следует довести визави своими разногласиями до состояния высшего раздражения, когда человек уже перестает контролировать свои слова и действия. Эмоциональный всплеск вскрывает о человеке всю правду, которую впоследствии можно применить против него самого же.

Глава 12. Всему свое время

Быть первым — хорошо или…? Первым стремится быть каждый. В обществе сложился стереотип: первый — победитель. Он имеет под собой реалистичную основу. Сделав первым что-либо, человек заявляет о себе, о своих возможностях. Произведенные действия заставят других принимать их последствия во внимание: считаться с ними, равняться на них, предпринимать действия для их устранения, приспосабливаться к ним. Если же результат действий первого не устранимы, то с ними придется считаться всему человечеству, строить последующие договоренности, принимая во внимание результат этих действий. Еще одно «преимущество первых»: если подготовка к действиям держалась в тайне, то это прекрасная возможность применить «эффект неожиданности», застать конкурентов врасплох.

Как в любом аспекте человеческого бытия, у «действий первого» есть и негативные последствия. «Первые» уязвимы. Потому что им не за кем прятаться, они в центре внимания заинтересованного сообщества, им не с чем сравнить правильность избранного пути, они часто становятся мишенью для критики, и не всегда конструктивной.

Теперь давайте разберемся с делами отложенными. Хотите «похоронить» какой-либо проект, не извещая мир о его «смерти»? Тогда предложите отложить его исполнение, чтобы дополнительно изучить, так сказать, всю глубину вопроса. Стратегия промедления бывает эффективна в некоторых случаях.

Например, в ходе реализации проекта у вас возникают сомнения в целесообразности его исполнения: по какой-то причине сократилась поставка ресурсов. Все это резко снижает заинтересованность участников проекта (и вашу в том числе) в его реализации, люди теряют интерес к нему. В этом случае, как говорят индейцы, «не стоит хлестать мертвую лошадь, она все равно не сдвинется с места», объявите о приостановке проекта «для дополнительного изучения возникших в ходе его реализации вопросов».

Отсрочка, как это ни странно может показаться на первый взгляд, иногда бывает самоцелью. Когда фирма заявляет на рынке труда, что ей нужен суперспециалист, и такой кандидат находится, проходит блестяще все этапы собеседования, но в результате фирма говорит ему, что она сообщит кандидату, когда ему приступать к работе, и больше от этой фирмы специалисту не поступает никакой информации, значит, что в реальные планы компании и не входило приглашать суперспеца к себе на работу. Просто компания нуждалась в определенной информации, носителем которой являлись кандидаты. Которая и была получена в процессе многоэтапных интервью.

В юриспруденции затягивание судебных процессов является классическим действием, направленным на финансовое, физическое, моральное истощение оппонента.

Обычно применение стратегии затягивание не афишируется. Действия организуются под видом «как бы случайных» непредвиденных отсрочек. Но встречаются ситуации, когда эта стратегия преднамеренно выставляется напоказ. Начальники разных уровней (имеющие психологические проблемы) обожают организацию ожидания себя подчиненными или сторонними визитерами.

Принуждение других к ожиданию себя и не участвовать в ожидании другого — это индикатор уровня личной власти. Когда вы организуете свое опоздание, вы этим привлечете внимание к своей персоне. Это действие может стать отправной точкой для нескольких вариантов развития событий. Принуждая других ожидать себя, вы демонстрируете им, что обладаете более высоким уровнем влияния над ними. При вашем появлении на вас в любом случае обратят внимание. Хотя бы для того, чтобы сделать вам замечание о недопустимости подобного поведения. Но это тоже подтверждение их зависимости от вашей персоны.

Искусство принуждения ожидания себя — это возможность управлять поведением ожидающего в собственных целях. И наоборот, когда вы видите, что вас вынуждают ожидать, значит, вашим поведением пытаются манипулировать, а вы являетесь зависимой стороной в этих отношениях. Принуждающий к ожиданию утверждается в собственной значимости во время этого процесса.

Ожидающий человек всегда ищет оправдания своему поведению в собственных глазах и перед другими людьми. Стандартное оправдание — неосознанное преувеличение значимости того, что хочется получить в ходе этого ожидания.