Бесплатный фрагмент - Игра в корпорацию

Зачем мы написали книгу «Игра в корпорацию»?

Потому что не смогли такую найти и прочитать.

В ней описаны достаточно сложные, на наш взгляд, места в корпоративном пространстве, про пребывание в которых либо не говорят вообще, либо не говорят правды.

При написании мы придерживались следующих принципов: уместить в минимум строк максимум смысла и пользы; отсутствие в тексте воды, великих цитат и истории древних шумеров — наши читатели занятые прагматичные люди, и мы их уважаем; никакого ИИ и заимствований.

Книга может быть интересна владельцам бизнеса, топ-менеджерам, HR, а также всем без исключения людям, планирующим благополучную успешную карьеру.

Откуда берутся сложности с наймом, и что с этим делать

Можно выделить две основные загвоздки в найме.

Первая — это найм в принципе, работников любых специальностей. Вся проблема обычно в том, что с зарплатным предложением ниже среднего уровня пытаются нанять работника выше среднего уровня.

Вторая — это найм по специальностям, без которых компания жить не может, но которые нанимаются особенно тяжело. Мы сейчас говорим о создании отделов продаж (а не о программистах, как вы подумали. Главная загвоздка при найме программистов — это вступить с ними в первичный контакт. Дальше они достаточно легко идут по процессу, и при адекватной политике компании работают долго и спокойно).

Поэтому сначала рассмотрим общие принципы, которые зачастую не осознаются нанимающими менеджерами, но являются ключевыми. А потом остановимся конкретно на формировании продающих подразделений.

Основные принципы, которые нужно понять, чтоб нанимать хорошо

Для лучшего запоминания, давайте назовем и опишем основные принципы успешного найма метафорично. Это никак не умаляет их пользы при построении процесса рекрутинга.

Первый принцип: «Принцип сайта знакомств»

Частая проблема неработающей системы рекрутинга заключается в том, что лечат не то что нужно. Начинают мудрить со способами оценки кандидатов. А проблема находится в статистике и наличии адекватной выборки.

Возьмем для примера сайт знакомств. Если девушка разместила свою анкету, а написало ей три человека, из которых двое судимых, а третий — автор книги по менеджменту, то она может их обоцениваться, используя любые методики (батареи тестов, графологию, асессмент-центр, привлеченный консалтинг). Все равно мама девушки не будет счастлива.

Когда кандидатов мало, начинаются два негативных для нанимателя эффекта:

• кандидаты чуют, что очень нужны, и начинают хуже себя вести;

• потратив много сил на процесс найма, нанимающая сторона начинает приписывать людям качества, которых у них нет.

Это происходит незаметно, но неизбежно. Кандидаты магическим образом чувствуют нужду нанимателя, особенно сотрудники отделов продаж. Чем активнее «продаешь компанию», тем дальше они пятятся. Попробуйте в случае дефицита кадров действовать наоборот и демонстрировать избыток кандидатов — если сумеете это убедительно протранслировать, то поможет.

Вопрос никогда не в методе оценки. Внутри компании есть те, кто способен опознать качественного кандидата, буде тот появится — начальник отдела, директор, более опытный коллега… Вопрос заключается именно в том, чтоб создать релевантный входящий поток, в котором этот человек в принципе может оказаться. С этим и нужно работать.

Как именно работать? Это уже следствие из таких предпосылок как: уровень позиции; сфера бизнеса; география; конкретный год с поправкой на геополитику; отношение компании к публичности; готовность вкладывать деньги в кадровое благополучие; количество вакансий и их типичность; уникальные стороны вашей компании; личностная акцентуация владельца бизнеса. Поразмыслив и учтя эти факторы, вы поймете, как сделать хороший входящий поток кандидатов.

Нужно научиться складывать этот конструктор самостоятельно, не существует волшебного консультанта, который в высокоизменчивой бизнес-среде будет каждый месяц пересобирать стратегию привлечения людей.

Второй принцип: «Принцип любимого котика»

Представьте, что вы принесли с улицы крохотного котенка. Выхаживали, кормили, лечили, и вырастили из него роскошного кота, которым заслуженно гордитесь. Сколько он, по-вашему, стоит? По ощущениям, никак не меньше миллиона долларов.

Да, где-то там есть ягуары и леопарды, но вам все равно. Вы знаете, что ваш кот — самый лучший в мире, а денег на него потратили столько, что можно было отлить из серебра кошачью статую в размере один к одному.

Движимый теми же мотивами, владелец бизнеса, создавший компанию с нуля и много туда инвестировавший, склонен несколько переоценивать ее положение на рынке и привлекательность для кандидатов. В душе он знает, что его компания не хуже чем Google, а значит, вполне можно заимствовать оттуда и рекрутинговый процесс (из 6—8 этапов), и методы оценки, и требования к мотивации кандидата.

Отсюда происходит знакомая до боли всем HRD риторика собственника на тему «очередь за забором стоит». Она может и стоит, но вы из нее никого не захотите в свою команду. В итоге мы получаем неосознанный разрыв между «можем нанять» и «думаем, что можем нанять».

Это именно то искажение, которое не дает компании организовать нормальный входящий поток, адекватно коммуницировать с рынком и, в конечном итоге, хорошо нанимать и эволюционировать.

К сожалению, если мы выставим нашего котика на продажу (чего мы конечно не сделаем, это мысленный эксперимент!), то увидим, что на рынке он не стоит нисколько. И скорее надо доплатить, чтоб кто-то забрал себе балованного беспородного кота.

Здесь мы приходим к необходимости как-то объективно вычислить — а что такое наша компания на рынке труда, и кого реально мы можем нанять, и кто нам вообще нужен, и что для этого нужно сделать. Попробуем разобраться ниже.

Третий принцип: «Десятисантиметровая линейка»

Давайте условно распределим компании-работодатели и кандидататов по 10-балльной шкале, присвоив в зависимости от их конкурентоспособности рейтинг от 1 до 10. У нас получилось две шкалы, одна с распределением по качеству компаний, а вторая — кандидатов (это условное распределение, для иллюстрации принципа).

Допустим, на шкале компаний-работодателей 1 балл мы присвоим Рыбхозу №2 возле поселка Сырокваши, а 10 баллов — компании Google. То же сделаем с кандидатами. Подчеркиваем, это чистая условность. «Google» может человека отжать, поломать и выкинуть, а «Рыбхоз» — дать человеку квартиру, доброго наставника и путевку в жизнь. Но нам необходимо создать ориентиры.

Итак, компания на 7 баллов может нанимать следующими стратегиями:

• кандидатов на 7 баллов, прилагая разумные усилия;

• кандидатов на 6 баллов, просто размещая на работных сайтах объявления. Тут можно давать кандидатам анкеты на 12 страниц и тестовые задания на выходные;

• кандидатов на 5 баллов из той самой очереди за забором.

Но если 7-балльная компания хочет нанимать кандидатов на 8 баллов, придется очень потрудиться. С разницей в 1 балл не в пользу компании — это писать людям письма, оплачивать билеты, водить экскурсии по предприятию, встречать с первыми лицами и прочее. Будет дорого и долго.

С разницей в 2 балла — собственная HR служба нанять не сможет. Это нужна связка «валидное кадровое агентство + собственник бизнеса». А потом еще будет сильный культурный разрыв по приходу в компанию. Будет очень дорого и очень долго.

С разницей больше 2 баллов — а так изредка пытаются нанять топов, если компании-реципиенту нужен быстрый скачок — толку не будет. Новичок и коллектив будут друг другу инопланетяне. Если нанять команду таких топов и дать им административный ресурс, им захочется уволить и заменить вообще всех. А это логически невозможно.

Так как нанимаете вы людей в конкретное уравнение (рынок, география, качество компании…), придут примерно такие же или чуть лучше, просто в процессе вы раздуете ФОТ, демотивируете команду и потеряете полезные компетенции.

Поэтому придется подниматься по спирали, долго и тяжело, с шагом +1 балл.

Нюанс в том, что если идти по сложному пути, то за два года такого найма (+1, +2 балла) HRD проклянет все на свете, но компания прогресснет на эту пресловутую единицу, и станут доступны еще более качественные кандидаты.

А если по легкому — то когда количество кандидатов ниже текущего уровня компании достигнет определенного уровня, начнется регресс, инерция, уход наиболее потенциальных сотрудников.

Четко понимая этот принцип, можно честно принять решение, чего компания хочет. Посчитать потребность в людях, определить стратегию, настроить инструменты привлечения кандидатов, адекватно бюджетируя ресурсы и время.

Также полезно эти две линейки друг напротив друга нарисовать и немного над ними порефлексировать.

Проблемы с наймом в отдел продаж и их решение

По нашему мнению, продающие подразделения являются самой проблемной зоной для бизнеса в плане найма, и нужно поговорить об этом поподробнее. Когда авторы хотели записать кратенький семинарчик на час-полтора, получилось 11 часов записей, поэтому пишем про это отдельную книгу.

По нашему мнению, наиболее сложным данный кейс является для владельцев небольших бизнесов, на этом и сделаем акцент. Они вынуждены заниматься наймом сами, и задача не является частой. Таким образом, у них отсутствует: хваткий навык, присущий любому опытному рекрутеру; эффективный бизнес-процесс рекрутинга; эффективный бизнес-процесс обучения и ввода новичка «в строй».

Дело не только в технологии. Часто приходилось видеть, как владелец бизнеса, выросший из прекрасного профессионала, не может присвоить себе свою новую идентичность и свое право нанимать, отказывать, выбирать, задавать вопросы. Как следствие, он не пользуется бизнес-инструментарием, и является легкой жертвой манипуляций, к которым менеджеры по продажам бывают склонны.

Приведем пример. Строитель Василий, работая в отрасли всю жизнь, к 40 годам создал небольшую собственную компанию. В компании работает 20 человек, условия лучше, чем по рынку, нулевая текучесть команды, все хорошо. И владелец компании уже давно Василий Петрович. Но в глубине души он, по-прежнему, Вася. Поэтому объявления о вакансиях размещает в каких-то телеграм-каналах, не пользуется услугами кадрового агентства, стесняется задавать кандидатам вопросы и отказывать, «дает людям шанс». С предсказуемым результатом.

Если кто-то вдруг понял, что это про него, то наш совет — просто нанять одно или несколько кадровых агентств. Это решит следующие вопросы: покажет нормальную выборку людей за короткий срок; сделает всю некомфортную работу типа отказов; избавит от иллюзии, что «людей нет»; избавит от трепетного отношения к самому процессу найма; кандидатов от агентства (а не от двоюродной свекрови) не жалко. Тем более, что в небольших компаниях потребность небольшая, и на пару вакансий в год проще привлекать стороннего подрядчика.

На что полезно обратить внимание

Специфичным нюансом, характерным для связанных с продажами профессий, является неустойчивая мотивация кандидатов. Сложно зафиксировать их на месте и достигнуть устойчивых договоренностей. Вы можете прекрасно поговорить на собеседовании, но кандидат перестанет брать трубку. Или назначить на понедельник три встречи, но никто не придет. Такое случается во всех профессиях, но в продажах чаще всего. Как результат, процесс поиска затягивается, сопровождается сменой требований, потом берут кого попало… А потом приходят собственные менеджеры, и начинают разговаривать о пересмотре мотивации в связи с их незаменимостью.

Пытаясь предотвратить данный фактор, собственники перебирают самые изуверские методики отбора, чем отпугивают последних адекватных людей.

По мнению авторов, подтвержденному экспериментами, не существует методики, способной предсказать устойчивость понравившегося кандидата. И ключ к решению вопроса — это достаточная выборка.

Если у вас не крупный В2В, где работают свои подходы, нужно назначать примерно около десяти встреч в день, всю неделю. И не обращать на эти встречи внимания при планировании дня. Из десяти кандидатов не дойдет трое, один обязательно опоздает на 40 минут, один перенесет встречу и пропадет навсегда, из дошедших пяти более менее адекватными покажутся двое. На следующий день эти двое перестанут брать трубку.

Поэтому мы и советуем использовать кадровое агенство, можно несколько. За несколько недель в таком режиме у вас вполне подберутся 2—3 кандидата, один их которых хорошо пройдет испытательный срок.

То есть, если для найма главного технолога достаточно назначить три встречи в неделю, провести спокойные беседы, и сделать одному из кандидатов оффер — то с продажами, увы, так не будет. И лучше не затягивать с решением — лучшие кандидаты находят офферы примерно за неделю.

Говоря об организации испытательного срока, мы бы советовали приглашать на одну позицию 2—3 человек, так как все равно нужно готовить инфраструктуру. Закупать стулья, пересаживать офис, писать обучающие материалы, принимать зачеты. Тогда вы с меньшей вероятностью останетесь без людей и с очень злым начальником отдела продаж. Если, что маловероятно, хорошо покажут себя все, можно присмотреться к уже работающим сотрудникам или подумать о перераспределении клиентов.

Чтоб подытожить, это будет в любом случае затратный кейс — финансово, эмоционально, по времени. По мнению авторов, сколотить крепкий и дееспособный отдел продаж человек из 10 — это около полугода очень активной работы, а скорее до года. Удивительно видеть рекламу, когда предлагают «отдел продаж за неделю под ключ», поскольку обещание не выглядит реально ни физически, ни процессно.

Почему искусственный интеллект не поможет в HR-процессах

Увы, бога HRM вы не обманете. Такие попытки в разных формах предпринимаются давно, и довольно безуспешно. По рынку идет волна какой-нибудь автоматизации, а через полгода стихает, и не видно-не слышно больше.

Например, бот, отвечающий на вопросы новичков вместо живых людей, был призван улучшить показатель attrition rate на испытательном сроке. Идея была в том, что у каждого новичка будет теперь собственный как бы HR, вот здорово.

Ниже будет субъективное мнение авторов.

Люди приходят на вашу живую энергию. Питаются энергией. Растут на энергии. Если вы хотите создать новое направление бизнеса, то вам нужна очень сильная команда, а чтоб ее нанять и удержать, нужно очень много энергии.

Чтоб сильные качественные люди хорошо нанимались, оставались и росли, их нужно кормить буквально собственным мясом. А вы, делая бота, пытаетесь кормить их пенопластом. Люди не хотят есть пенопласт, в нем нет ни калорий, ни любви.

Энергия может быть в разных формах. Например, в виде денег, которые вы заплатите хорошему кадровому агентству. В виде усилий ваших собственных десяти рекрутеров. В виде времени, которое вы потратите на собеседования.

Конечно, никто это все не любит. Работа с людьми — это тяжелая, невидная, неблагодарная и недооцененная работа. Хочется поручить все это машинному алгоритму. Безусловно, технический прогресс повлияет на инструменты (пользуемся же мы работным сайтом, а не столбом с бумажкой) — но накормить бога рекрутинга дешевым пенопластом не получится. Кстати, столбом с бумажкой нанимать было приятнее.

По умолчанию, бизнес подразумевает, что необходимый для найма и адаптации людей объем энергии достанет из себя штатный HR — в рамках собственного оклада, стандартной вакансии на HH и мотивации в виде вопроса «Где люди?». Так оно обычно и происходит, с предсказуемой эффективностью и уровнем выгорания специалистов.

Новый бизнес, банкротство, ликвидация, поглощение

В управленческом процессе часто возникает потребность в двух действиях:

• собрать организационную структуру с нуля;

• и разобрать организационную структуру в ноль.

Эти два упражнения могут стать сложными для менеджеров, выполняющих их впервые. Тому мы видим несколько причин: во-первых, отсутствие понятного бизнес-процесса; во-вторых, высокая нервная нагрузка и потери энергии исполнителя; в-третьих, невозможность заранее спланировать ход событий. Кроме того, в этих зонах не на что опереться, кроме собственного внутреннего стрежня. Когда работаешь в компании, насчитывающей 20 000 сотрудников, можно опереться на бренд, на коллег, на устоявшиеся правила, на утвержденную штатную структуру, на стабильно приходящие на карту деньги на жизнь.

В затронутых нами кейсах ничего подобного нет. Особенно неприятно, когда приходится разбирать структуру, которая вами же и собиралась несколько ранее. Сюда, помимо хлопотности задачи в целом, накладываются еще и вопросы экзистенциального характера, наподобие — «а зачем вообще тогда все это было».

Ниже мы приведем некоторые мысли авторов, вытекающие как из собственного опыта, так и многолетних опросов русскоязычных и англоязычных коллег на эту непростую тему. На наш взгляд, подобные кейсы являются довольно выгорабельными и пагубными для менеджеров, и стоит начать об этом говорить чаще и искреннее.

Несколько слов о создании нового бизнеса

Как мы говорили ранее, создание нового бизнеса это чрезвычайно энерго- и деньгоемкий кейс, поэтому лучше, чтоб получилось с первого раза — на вторую попытку ресурсов может и не хватить.

Приходилось неоднократно наблюдать, как успешные бизнесмены, реализовавшие в возрасте 30—40 лет прибыльный и почти невозможный проект, не могли позже повторить подобный успех — хоть ресурсов (опыта, связей, денег, инфраструктуры) было намного больше. Авторы видят тому следующие причины:

• с возрастом становится меньше энергии (простите, ребята);

• часто причиной нового начинания становится желание нарциссически расшириться, не имеющее ничего общего с бизнесом как способом заработка денег (простите, ребята);

• возникает эффект «ложной компетентности», когда все что угодно начинает напоминать бизнес, в котором пожилой стартапер когда-то добился успеха (простите, ребята, авторы вас любят, правда).

И есть еще субъективное мнение мистического свойства. К богу бизнеса нужно приходить смиренным и голодным, и тогда он дает. Если отнестись к нему потребительски, высокомерно и непочтительно, есть шанс лишиться и того, что уже есть.

Во многом успех начинания зависит от того, насколько качественную команду удастся собрать. На этом этапе нужна особенная порода людей — они должны быть немного мечтателями, которые не видят разницы между реальностью и воплощаемой мечтой. Не нужно скупиться на этом этапе — дешево такие люди стоить не могут.

Их нужно ловить в том периоде развития, когда они уже чему-то научились в найме, но еще не пошли овеществлять собственные мечты. Команда таких людей человек из 3—7 вполне могут убедить реальность, что в ней найдется место тому, чего раньше не существовало. Позже подтянутся просто хорошие профессионалы — им уже придется показывать стеклянный офис, график работы и страховку со стоматологией.

Как же отличить этих людей, спросите вы? Органолептически. На описываемую вами нереалистичную задачу может быть две реакции: испуг и восторг. Реакция приходит скорее, чем человек складывает удобоваримый для собеседования ответ. Вторые вам и нужны, их примерно процентов 7 от всего рынка.

Кстати, ребята такого склада склонны к высокой степени выгорания и пассионарному поведению на рынке труда. Первое время, увлеченные присвоенной амбициозной идеей, они могут работать за среднерыночные деньги. Не торопитесь радоваться лайфхаку — словив нервное и физическое истощение, они могут разочароваться в собственнике и уйти. Если в том месте, которое они строят, еще не сложилась самоподдерживающаяся система, все пыльно гробанется.

Несколько слов о банкротстве

Рассмотрим именно банкротство, так как это более сложный кейс. Если предстоит плановая ликвидация, то феноменология проще, так как у процесса больше управляемости, и есть деньги на все необходимые действия (увольнение персонала, юридическая поддержка, etc.)

Несколько тенденций этапа, которые стоит учитывать:

• это протяженный по времени процесс, особенно если у вас не IT-стартап из трех человек, а компания реального сектора. Завершить бизнес-процессы, разобраться с контрагентами, поувольнять людей, продать недвижимость… это требует времени, сил, хороших управленческих навыков;

• в этом месте очень высокие затраты энергии, это как делать с «0» новый бизнес, но со знаком минус. Это такой стартап наоборот. Когда сотрудник работает за троих, потому что бизнес стремительно развивается, людей еще не наняли, но все молодцы и герои — это одно эмоциональное ощущение. Когда сотрудник работает за троих, потому что тех уже уволили, и вот их пустые столы, и его тоже скоро уволят — это совсем другое;

• могут возникать нюансы с правовым полем, так как для решения вопросов в условиях недостатка ресурсов может возникнуть идея пойти на компромисс с действующим законодательством.

Из более тонкой феноменологии можно столкнуться:

• с сильным выгоранием из-за необходимости разрушать результаты собственного труда;

• с некоторыми неприятными открытиями о ранее лояльных членах команды, которые смотрели в глаза десятилетиями, а сейчас не упустили возможность вдоволь попинать «мертвого льва»;

• с нарушениями правил поведения и законодательных норм сотрудниками коллектива, даже до этого законопослушными.

На последнем пункте остановимся особо. Когда объявляешь коллективу, что «уже всё», они отчего-то сильно пугаются. Мы говорим «отчего-то», так как коллектив почти всегда уже в курсе предполагаемого события.

И, видимо от испуга, от того, что разрушается привычная структура, на которую люди привыкли опираться, они начинают делать странные действия, которые сами не могут потом объяснить. Нужно быть в этом месте внимательным, предоставить им возможность на вас опереться, и проконтролировать адекватность поведения сотрудников.

Как позаботиться о коллективе

После объявления о закрытии компании все только начинается. Разумно позаботиться о коллективе, так как, скорее всего, людей вы будете увольнять поэтапно, исходя из потребности бизнеса. О работе с людьми на этом этапе часто забывают, так как много других срочных и неприятных задач. Тем не менее, стоит:

• заранее продумать, в каком порядке и за какие деньги вы их будете увольнять. Увольнять сотрудников «оптом», со всеми причитающимися выплатами, дорого. Получается замкнутый круг — без денег вы не можете их уволить, что создает дополнительные задолженности по заработной плате;

• не лишать сотрудников информации. В момент разрушения бизнес-процессов, процедур, корпоративной культуры, исчезновения привычных артефактов они испытывают высочайший уровень тревоги и стресса;

• не прекращать заниматься регулярным менеджментом, не прятаться от неудобных вопросов и оставаться доступным; не давать проявиться неформальным лидерам. В противном случае разогнанная стрессом групповая динамика может вылиться во что угодно;

• не допускать появления физических изменений, свидетельствующих о неблагополучии и разлагающих моральный дух. К примеру, пустые столы (от уволенных сотрудников) с лежащими на них дохлыми мухами (для экономии уборщицу уволили в первую очередь). Подобные артефакты крайне демотивируют людей.

Выбор наемного менеджера

В интересной ситуации оказывается наемный управленец. С одной стороны, он наемный работник, работающий за зарплату, с известными финансовыми обязательствами. Ему нужны должность, деньги, статус, счастливая семья. То есть, логичнее быстро уходить, забрав по возможности свои деньги.

С другой стороны — он чувствует лояльность собственнику, ответственность за коллектив, потребность завершить проект. Это заставляет оставаться делать собственными руками неприятные вещи, зачастую без денег; в отсутствие поддержки со стороны близких и привычного круга общения.

Этот действительно сложный выбор каждый делает сам, но нужно учесть, что после подобного кейса есть шанс отстаться: в плохом физическом и эмоциональном состоянии, с просевшей репутацией в бизнес-сообществе, без денег, с проблемами в семье. Кстати, рекрутерам подобный кейс тоже продать практически невозможно, рынок будет шарахаться как от чумного примерно от полугода до года.

Как подготовиться:

• заранее сократить все лишние финансовые издержки, особенно отказаться от премиального потребления;

• сразу умножить время, предполагаемое для разрешение кейса, на 3, а предполагаемые сложности на 2, и исходя из этого планировать жизнь;

• позаботиться о здоровье, пройти чекап;

• позаботиться о ментальном здоровье (психолог, спорт), исключить алкоголь;

• придумать, куда будете контейнировать токсичные переживания (семья это будет переносить плохо, друзей тоже надолго не хватит).

В целом, мы бы рекомендовали наемному менеджеру не оставаться капитаном тонущего корабля, поскольку при взгляде снаружи весь этот процесс кажется гораздо проще, чем будет на самом деле — и сложно рассчитать на берегу, хватит ли у вас ресурсов.

Несколько слов о поглощениях

Это более редкий кейс, с которым сталкиваются не так часто, поэтому следует сказать несколько слов о сложностях данного процесса для участников.

Процесс довольно непростой и непредсказуемый, особенно для поглощаемой компании. Поэтому менеджерам, участвующим в процессе со стороны поглощаемой структуры, нужно хорошо понимать, куда им нужно смотреть.

Обычно все смотрят на видимые изменения. Поскольку они не особенно вселяют радость и позитив, к ним приковано внимание, чтоб как-то данные изменения обработать, подстраховать и сгладить последствия для себя и команды. Но смотреть нужно глубже на один-два слоя, туда, где находится корпоративная культура, о которой мы говорим в этой книге.

Да, именно это непонятно зачем нужное деловому человеку явление и есть ключ к тому, чтоб оказаться на гребне волны.

Видимые явления этапа:

• большое количество заметных увольнений — в том числе казавшихся незыблемыми топ-менеджеров;

• вероятность закрытия подразделений, филиалов, офисов;

• власть переходит менеджерам из поглощающей структуры, которые ведут себя достаточно настойчиво (они не злые, просто у них свои сроки);

• мало информации, много слухов, ощущение неопределенности и смутной угрозы;

• пересмотры всех корпоративных практик, систем, процессов; скорее всего, изменения их;

• тотальный и очень глубокий пересчет денег;

• заморозка расходующих деньги процессов.

На это все не нужно обращать внимания. Просто адекватно реагировать на происходящее, и не индуцироваться общими паническими настроениями и желанием уволиться. Главное, что происходит на данном этапе — это смена правил игры, разрушение сложившейся кристаллической решетки, отмена всех неписанных договоренностей между членами команды. Корпоративная культура скорее всего изменится в сторону более зрелой, формальной и безличной.

Если понять новые правила, по которым нужно будет жить, и артефакты новой культуры (например, нужно делать как можно быстрее, или как можно ближе к официальному процессу?), можно строить успешную линию поведения.

Три главные ошибки поглощаемых менеджеров:

• саботаж;

• саботаж;

• саботаж.

Что делать, когда вашу структуру поглощают?

Не нужно комплексовать и бояться новых коллег. Бегите знакомьтесь. Как бы ни свирепствовала волна увольнений, им все равно нужна будет помощь коллег из местных. Ваша цель — быстро познакомиться и зарекомендовать себя лояльным игроком, который в восторге от (тут нужно проявить фантазию, от чего вы в восторге. Например, от возможности стать частью такой великой корпорации).

Поставьте себя на месте коллег из более крупной компании, которым в добавок к их повседневным вопросам добавилась необходимость перестраивать ваши нелепые процессы под себя, и задачи той же степени приятности. А с них за каждую такую задачу, между прочим, спрашивают. Словом, ребята будут благодарны вам за помощь.

Да, вероятность вашего увольнения довольно большая. Но вы славно проведете время и хорошо разомнетесь.

Глупейшая вещь, которую вы можете сделать, так это продолжать быть лояльным — предыдущему руководству? бывшему собственнику? остаткам привычных корпоративных конструктов? Авторам не вполне понятно, чему на этапе поглощения люди пытаются быть лояльными.

Бывшему собственнику? Так он вас только что прибыльно продал, у него все отлично. Бывшему менеджменту? Так ребята преследуют собственные интересы, зачем гореть в их кострах. Их в основном поувольняют в период до полугода. Стихийно сложившимся практикам работы? Так они все равно кривые.

В процессе поглощения нет никакой борьбы и войны, кроме той, что люди сами себе придумали. Просто на смену одной корпоративной культуре (как правило, более свободной) приходит другая (как правило, более процессная и формализованная). А вечную синекуру наемнику никто и не обещал.

В заключение следует отметить, что менеджерам поглощающей компании нужно смотреть также в корпоративную культуру. Хлопот и дополнительной работы у них с поглощением также достаточно, но рисков меньше, и они довольно обычные для жителей задействованных в процессе корпоративных этажей, поэтому подробно останавливаться не будем.

Роль корпоративной культуры

Мы уже упоминали о таких феноменах, как корпоративная культура и жизненный цикл организации. Необходимо остановиться на том, какую практическую пользу принесет менеджеру понимание этих понятий.

Корпоративная культура

Словосочетание «корпоративная культура» мы обычно слышим в следующем контексте: владелец бизнеса говорит что-то вроде «у нас нет корпоративной культуры, поэтому надо написать Кодекс» — и пишется документ, где на первой странице оргструктура, а на следующих еще что-нибудь, на что HRD найдет время в процессе работы.

И это понятно, так как у бизнеса нет времени на рефлексию — нужно стремительно бежать с десяток лет, чтоб выжить и оказаться хоть в какой-то стабильности. Когда компания оказывается в относительном порядке, ключевые игроки пытаются понять, что же с этой организационной историей у них происходит.

Поэтому фраза «у нас нет корпоративной культуры» — переводится как запрос на формирование логичной культуральной идентичности компании; на то, чтоб сделать из сумбурного набора стихийно сложившихся правил адекватную и органичную по ДНК систему.

История исследований корпоративной культуры

Интересно, что эту тему в немалом количестве диссертаций исследовали представители разных дисциплин — философии, психологии, социологии, экономики, религиоведения.

Исследователей корпоративной культуры можно грубо поделить на два лагеря.

Первый, более многочисленный — это приверженцы рационально-прагматического подхода, к нему относится большое количество англоязычных исследователей — это наследники протестантской школы менеджмента. Логика их такова, что если какое-то явление существует, так давайте же его измерим, и эффективно монетизируем, увеличивая прибыль.

Второй же лагерь, к которому и авторы себя относят — это приверженцы феноменологического подхода. Вот они как раз думают, что корпоративная культура — это некая хтоническая сущность, которая с нами случается сама собой. Вот она стихийно складывается, мы ее едва ли способны осознать.

Т.е. если первые ребята говорят: «чтоб увеличить на 20% эффективность производства, нужно корпоративную культуру изменить, и сделать это в течение Q2, Q3» — то вторые парируют: «вы ее осознайте хотя бы, и это уже будет достаточно хорошо, а изменять — так вообще долго и сложно».

Определений понятия существует столько же, сколько работ на эту тему написано. Авторы ничем не хуже других, поэтому предложат собственное.

Корпоративная культура — это действующие в структуре правила и нормы (как явные, так и скрытые), сложенные такими компонентами как:

• личностная акцентуация основателя бизнеса;

• вид деятельности компании;

• рынок, на котором оперирует бизнес;

• стадия жизненного цикла компании;

• личности стоявших у истоков людей (т.к. новички подстраиваются);

• еще какие-нибудь факторы.

Комментируя последний пункт. Если параллельно создавать несколько новых направлений бизнеса — одновременно, для одного рынка, для тех же собственников, нанимать теми же руками, и поселить их в разных кабинетах одного бизнес-центра… то через полгода-год мы все равно получим разные корпоративные культуры в каждом из направлений. И эта индивидуальность с каждым годом будет усиливаться.

Как так получается, авторы сказать не могут.

Влияние жизненного цикла компании на культуру

На корпоративную культуру крайне влияет этап жизненного цикла компании, поскольку она изменяется под потребности структуры. А потребности у структуры всегда одни и те же: выживание, безопасность, сытость. Просто представьте на месте вашей компании велоцираптора, который вынужден конкурировать в одном ареале обитания с другими велоцирапторами, и вам сразу станет понятна логика происходящих процессов.

Сравним полярные структуры: молодую компанию (А) и лидера рынка (В).

Молодая компания, чтобы выжить, должна быть достаточно агрессивной, инициативной, быстрой, голодной. Поэтому на этом этапе развития ценится и поощряется инициатива. Например, когда к владельцу приходит его сотрудник Петр, и говорит: «я тут 4 вагона кирпичей продал, заплатили правда сгущенкой, но зато сразу», — ему говорят: «молодец Петр! ею мы зарплату с арендой и выплатим! вот у нас юрист предприимчивый!»

А компания в стадии зрелости — уже сытая, и процессы скорее про безопасность. Поэтому логично появление процессов, согласований, процедур, направленные на то, чтоб дурную инициативу на местах исключить. Чтоб не дать появиться нюансам в юридических и бухгалтерских процессах, появляются внутренние аудиторы. Чтоб обеспечить равномерную оплату одинаковых по смыслу сотрудников, появляется сетка грейдов. Чтоб добиться однообразной управляемости массами персонала на разных континентах, внедряется система WorkDay, которая «source of truth». Так как собственник и его команда уже давно не дотягиваются ни глазом, ни руками до всех людей и процессов, для выживания логично необходим высокий уровень формализма и бюрократии.

То есть мы видим, что все это — абсолютно логичная история. Просто для выживания живого существа, которым мы вообразили компанию, в одном случае нужна скорость, а в другом — рациональность и острожность, ведь если каждый петя будет делать что хочет, структура пострадает.

Учет корпоративной культуры при найме

К стадии жизненного цикла и типу корпоративной культуры надо быть очень внимательным при смене работодателя, чего люди часто не делают. Если Петр, перейдя из компании А, бездумно повторит свой трюк со сгущенкой в компании B, то главный бухгалтер поседеет. И наоборот: успешного работника из компании В сочтут в молодой структуре безынициативным формалистом. Зря хантили, получается.

А так бывает чаще чем кажется, так как хантить людей хорошо на дефицит, а если дефицит одной структуры во множестве доступен в другой, это значит, что там принципиально отличная корпоративная культура и стадия развития. Увы, люди часто слышат про преимущества, но не осознают сопутствующие им недостатки. Особенно аккуратно надо быть людям с монокарьерой — если человек многие годы живет по некоторым правилам, они становятся автоматическим поведением, как рефлекс.

Например, нанимают в небольшую компанию успешного менеджера по продажам из компании-лидера рынка. У собственника были ожидания, что новый сотрудник принесет больших клиентов, новые прогрессивные практики, систему продаж, обучит его сотрудников, выведет компанию на новый уровень.

Менеджер ожидал, что он сможет влиять на принятие решений, получит уважение коллектива, сможет работать со «своими» бывшими клиентами (это отдельная тема). А также сможет пробить обусловленный системой грейдов стеклянный потолок по должности и доходу. А еще будет часто общаться с владельцем бизнеса, что в большой структуре невозможно.

Возможно, у ребят все получится. Если примут решение о сотрудничестве осознанно.

Но может случиться, что:

• новый сотрудник будет всех раздражать попытками согласовывать со всеми каждое действие;

• процессы, принесенные из прошлой компании, окажутся избыточно громоздкими, а системы дорогими;

• «свои» клиенты перестанут брать трубки, так как работали с брендом, а не с конкретным работником, еще и уведомят предыдущего нанимателя;

• для нового сотрудника станет неприятным сюрпризом отсутствие привычного соцпакета (забыли обсудить), бонусов, дорогих мероприятий;

• еще более он удивится, что для получения заработной платы ее нужно сначала всем вместе как-то заработать. Да и вообще, как бы не закрыться через месяц.

Вот и сидит наш менеджер (с новой должностью коммерческого директора), и общается вдоволь с владельцем бизнеса: «где моя зарплата?» — «а где мои продажи?» Не обманули, получается.

Как отличается корпоративная культура в реальном секторе и IT

О различии корпоративных культур в IT и реальном секторе стоит поговорить особо, так как малое количество менеджеров были и там, и там. Переходят в основном молодые ребята, в основном из реального сектора в IT, и сравнивать не могут, так как в момент перехода занимают линейные позиции и на обсуждаемую тему не рефлексируют.

Между двумя этими пространствами толстая стеклянная стена, и если управленец реального сектора хочет занять симметричную позицию в IT-компании, ему придется пробить эту стену собственной головой. Переходы в обратном направлении все еще довольно редки.

На наш взгляд, разница в управленческих подходах обусловлена тем способом, которым бизнес отжимает энергию из людей. В реальном секторе бизнес отжимает в первую очередь нервную систему, а в IT — мозг/интеллект. Поэтому на собеседовании управленец из реального сектора покажется коллегам из IT слишком давящим, агрессивным и нервным. А менеджер из IT покажется реальному сектору слишком медленным, не хватким, мягкотелым, вызовет желание его попровоцировать и ускорить.

Разница в управленческой проблематике примерно как между средней школой №752 и элитной гимназией:

— Ну как дела? — Да норм. Писали контрольную по математике, в класс залетела ворона. Ну мы ее забили лопатами. Все ок. — А у вас как дела? — Ну не очень. Писали контрольную по математике, Настенька не смогла понять второй пример, расплакалась, с классом теперь работает детский психолог. Юристы готовят иск к гимназии на возмещение морального ущерба.

Из примера может показаться, что менеджеру слаще в айтишке. Отнюдь. Ворону выкинули в клумбу, и дальше она там самостоятельно. А в гимназию будут еще полгода ходить юристы и психологи.

И нужно упомянуть о пресловутом «гуманном отношении к людям». Например, Наталья, когда собеседовала директоров из реального сектора в IT-компанию, задавала задачку: «Сотрудник пролил кофе на ноутбук за 5К, ваши действия». Правильный ответ (просто оперативно заменить ноутбук, чтоб продолжить работу) давали немногие.

Наблюдаемая разница подходов обусловлена тем, что в IT человек не только работник, но и основное средство производства, и иногда товар — тут поневоле начнешь заказывать фрукты в офис. Если бы токарный станок мог принести с рынка труда контр-оффер, ему бы тоже дали абонемент на сквош.

В итоге выглядит гуманнее, конечно, IT (да и является). Но есть нюансы:

• те же самые процессы корпоративной динамики протекают более мягко, имплицитно, интровертированно, интеллигентно, их сложнее вовремя распознать и остановить;

• молодые менеджеры и сотрудники HR путают сам бизнес — и официальную риторику, из-за чего превращаются из сервиса для бизнеса (за что им платят) в сервис для работников;

• видимый гуманизм участников — это стиль среды, а не результат личного выбора. В IT-компаниях лояльный стиль поощряется и бюджетируется. Но существуют компании, где человечность считается слабостью, и быть добрым в подобных структурах требует больше ресурса, чем быть злым.

Комментируя последний пункт, хочется отметить, что это проблема. На наш взгляд, пребывание в условно гуманном пузыре оказывает плохую услугу сотрудникам в формировании собственной идентичности.

Так, сформировавшись в условиях сильно перегретого до недавнего времени рынка труда, люди путали последствия перекоса рынка с личным вкладом (силой характера, профессионализмом, etc.), проявляя некорректное высокомерие к людям из других, не менее компетентностноемких сфер. Это как тренироваться в отдельном спортзале с пластиковыми гирями, на которых написано 20 кг — чувствуя превосходство над людьми с гирями чугунными.

Оно бы ничего, если бы была гарантия, что пластиковый спортзал просуществует вечно.

Вход топ-менеджера в новую корпоративную структуру

Как вас будут нанимать

Когда вас нанимают, вам всегда говорят правду. Просто это правда высоким стилем, своего рода мечта владельца бизнеса о компании. Когда вы войдете, вам откроется несколько другая правда. Как она может выглядеть — ваша задача просчитать на берегу.

Для этого нужно сложить простое уравнение из следующих переменных:

• стадия развития компании и потребность самой структуры на этом этапе;

• тип корпоративной культуры;

• отзывы работавших там коллег через одно-два рукопожатия;

• ваше объективное понятие о рынке и отрасли, не затуманенное харизмой нанимающих вас людей и вашим кризисом среднего возраста.

Кстати, нанимать вас будут харизматичные, обходительные, компетентные и остроумные люди. Как сформулировал на эту тему Алексей, «наблатыкались людей разводить». Если англоязычные, то совсем беда. В контакте с ними вам захочется выглядеть как можно лучше, и будет неудобно задавать приземленные меркантильные вопросы. Всю опрометчивость данной коммуникативной стратегии вы осознаете примерно на второй неделе испытательного срока.

Не нужно обольщаться, когда ругают вашего предшественника на искомой позиции, либо текущую команду. Во-первых, в процессе работы у ребят закономерно накопились какие-то нюансы в их зонах ответственности. Во-вторых, за годы сотрудничества они просто надоели собственнику, либо назрели какие-то внутренние конфликты.

Вы же не думаете, что владелец большого бизнеса такой очаровательный и интеллигентный всегда. И что именно своей добротой, кротостью, тихой культурной речью он построил несколько заводов. Скорее всего, эту ипостась вашего будущего работодателя вы видите в первый и последний раз в жизни.

И кстати, «личные причины» увольнения из компании вашего предшественника не личные вообще никогда.

Что делать, если вы приходите в компанию внедрять изменения

В продолжение затронутой темы, мы можем выделить ряд закономерностей, которые обязательно встретят топ-менеджера, взявшего на себя роль агента и провокатора изменений. Вероятность такого запроса от владельца бизнеса велика по двум причинам:

• во-первых, от дорогого управленца закономерно ждут изменений к лучшему, иначе зачем нанимали;

• во-вторых, перспективные вакансии часто и образуются на этапе трансформации.

Итак, в корпоративной структуре статус человека в большой степени определяется взаимоотношениями с владельцем бизнеса. И, разумеется, профессиональной и управленческой экспертизой, но она подразумевается по умолчанию, чтоб в данной компании данную позицию занять, и не является конкурентным преимуществом.

Кроме того, в любой компании существует две реальности:

• видимая — это то, что можно увидеть, зафиксировать, предъявить, предоставить: корпоративная переписка, формализованные бизнес-процессы, должности в штатном, etc.;

• и невидимая — то, о чем не говорят вслух, но все прекрасно чувствуют и понимают. У опытного менеджера развивается система эхолокации как у летучей мыши — идя по коридору утром и здороваясь с коллегами, он уже понимает актуальную расстановку сил.

И невидимая реальность определяет видимую. Чей счет оплатят сразу — а чей сгниет на столе у главбуха; с кем будут договариваться на словах — а с кем общаться только письменно, чтоб потом были доказательства; кто понимает, что происходит в компании, и может влиять — а кто реагирует уже на видимые управленческие стимулы.

Коллеги осознают этот контекст неохотно, аргументируя, что нанимали их — не в игры эти играть, а внедрять изменения и создавать новые структуры, процессы и ценности.

Однако сначала им нужно остаться в компании и прийти к власти. Дружный трудовой коллектив выносит неугодного менеджера среднего звена за срок от одного до трех месяцев, топа — до шести. Шесть месяцев достаточно, чтобы уйти наемного СЕО, которому благоволит владелец бизнеса.

Этап входа в компанию

Новый топ-менеджер, приходя в компанию, обычно никому из местных не нужен, особенно со своей инициативой, свежим взглядом и желанием внедрить изменения. У людей уже все нормально — они друг к другу приспособились, поделили власть, подчиненных, бюджеты, очередность тостов на корпоративе.

Новый управленец всегда представляет угрозу для сложившейся системы, и инстинктивно система сопротивляется.

На видимом уровне человек это сопротивление может не заметить — точнее, заметит, когда уже будет поздно. На видимом уровне таймлайн выглядит так:

• владелец бизнеса пьет с ним кофе, коллеги улыбаются, сотрудники приветливо здороваются (1—2 недели);

• что-то непонятно как-то (1—4 месяца);

• владелец бизнеса проводит беседу, что как-то не получается, наверное просто разное видение долгосрочной стратеги, кадровик помогает написать заявление на увольнение.

Что же произошло? Да просто человек: повелся на показанную в момент найма картинку, не понял расклад сил в компании, не смог получить доступ к необходимой для работы информации и ресурсам. Следствие — не удалось ничего сделать, никакого результата создать, никакой пользы принести. А у собственника бизнеса своя система эхолокации: он очень хорошо чувствует баланс, сколько он дал, и сколько получил в ответ. Он игрок на два класса выше, и его не провести.

Почему важно играть за себя

У, казалось бы, взрослых управленцев часто прослеживается неконструктивный поведенческий паттерн. Они зачем-то проецируют на собственника родительскую фигуру.

Но даже в клановой корпоративной культуре (OCAI), где учредитель бизнеса — отец родной, эта игра для наемного работника заканчивается плохо почти всегда в долгосрочной перспективе. Например, после 20 лет игры в «это наша родная компания, мы вместе начинали» человек себя обнаруживает: взрослого возраста, без доли, без здоровья, без адекватных перспектив трудоустройства в данном регионе, меняемого на молодого релоцированного менеджера с хорошим английским и современной экспертизой.

«Как же так? — спрашивает человек. — Я же всю жизнь! Всего себя! Это же наша компания!» А ему отвечают: «Ну, это был твой выбор, и тебе прекрасно платили. А компания это моя, в учредительных документах написано, иди посмотри».