Бесплатный фрагмент - Государственное управление

Аннотация

Рождение этой части управленческих секретов государственного управление вынужденное. Я предполагал, что материал этой книги уберется в 3 часть управленческих секретов государственного управления. Не убрался.

Более того. Думал, что в эту 4 часть разместить управление изменениями — не получилось. Управление изменениями я включаю в 5 книгу, где рассматриваю инновационные секреты государственного управления.

Краткое содержание

Часть 3. Управленческие секреты государственного управления

Мой опыт работы в госорганизациях

I. Менеджмент

Критическая масса управленческих знаний

II. Планирование

Текущее и стратегическое

III. Организация

Классика и новая модель делегирования

IV. Мотивация

Классика и новая модель мотивации

Часть 4. Управленческие секреты государственного управления

Мой блог

I. Контроль

Как улучшить качество

II. Коммуникация

Переход на микроуровень

III. Принятие решение

Классика и АРИЗ

IV. Преодоление разрыва теории и практики менеджмента в РФ

Пять методов

V. Управление изменениями.

Управленческие секреты государственного управления

Мой опыт работы в госорганизациях

Продолжение

Мой блог

Великий Новгород

Советское время

Мы со Славой (коллегой по работе) приехали в Новгород, когда был страшный мороз. Автобус, на котором мы добирались до общежития завода, разумеется, не отапливался. Отогрелись в общежитии, куда нас разместили.

После тряской дороги нам было трудно было поверить, что на этом заводе мы увидим чудо электронной промышленности. Но мы уже знали, что чудо есть.

При общении с начальником цеха мы сообщили цель визита:

— Наше НИИ также выпускает аналогичные транзисторы что и ваш цех. Но мы не можем понять, почему ваши транзисторы стоят всего 1 рубль, в то время как американские транзисторы с барьером Шоттки с такими же характеристиками стоят 1 доллар?

И у нас огромные проблемы с внедрением производства наших транзисторов на нашем опытном заводе при НИИ. Диоды СВЧ диапазона наш завод уже изготавливает. А вот после ОКР в нашем НИИ с транзисторами на заводе пока сплошная беда.

Начальник цеха улыбнулся:

— Я правильно понял, что опытные образцы в рамках ОКР изготавливает ваше НИИ?

После утвердительного ответа с нашей стороны, он продолжил:

— НИР по транзисторам проводит московский институт (он нам его назвал, это было аналогичное нашему тогда еще горьковскому предприятию, мы там бывали и знали это НИИ).

Но, возможно вам не рассказали, что ОКР по транзисторам проводит не это НИИ, а уже наш завод. И потому слово, которое повсеместно используется — «внедрение» — нами не применяется. Внедрение предполагает сопротивление. Но поскольку ОКР мы ведем сами, учитывая все особенности оборудования и персонала, что у нас есть на заводе, внедрение происходит на автомате — опытные транзисторы мы уже производит в нашем цеху.

А цена в 1 рубль — это просто наши издержки позволяют производить и иметь прибыль при такой цене одного транзистора.

Когда мы возвращались в наш город, мы обсуждали очевидные вещи:

— Получается, когда после НИР в нашем НИИ проводится ОКР, а потом еще трудная работа по попытке внедрить технологически процессы на нашем опытном заводе, в это время в Москве уже ведется новая НИР нашими «дружескими конкурентами», которая направлена на получение транзисторов с еще в более высокими характеристиками.

И наши московские коллеги знают, что эти транзисторы через короткое время будет выпускать завод в действительно Великом Новгороде.

— Да, — согласился я на реплику Славы. — Но зато дороги у них отвратительные.

Мы засмеялись.

Голь на выдумки хитра

Напряжение отсечки

Наш новый начальник отделения иногда заходил ко мне на участок и рассказывал, что на заводе «Элма» в Зеленограде придумали какой-то особый метод, который позволяет определять с высокой точностью разброс неоднородности полупроводниковых слоев для полевых транзисторов с барьером Шоттки.

У нас, как я уже отмечал, использовалось измерительное оборудование, изготавливаемое мелкими партиями или даже единичными образцами, потому было сыроватым.

Но начальник отделения, что называется, меня достал. И я стал думать и… придумал: как на плохом неточном оборудовании с высокой точностью определять неоднородность тонких (порядка 0,2 мкм), полупроводниковых слоев на изолированной подложке по площади пластины.

На нашем нестандартном оборудовании для измерения профиля концентрации в неоднородных эпитаксиальных слоях для ПТБШ на изолированной подложке можно хорошо видеть начало отсечки (аналогичное отсечке протеканию тока в активной области транзистора при прикладывании достаточного напряжения к затвору транзистора. При этом точность измерения самого напряжения можно достичь очень высокой.

Таким образом, измеряя напряжение отсечки полупроводниковой пластины по ее площади, получается высокая точность измерения неоднородности полупроводниковых слоев.

Забавно, когда я впервые приехал на завод «ЭЛМА» (как показывает поиск в Интернете, сейчас на этом замечательном в советское время заводе организован технопарк — сдаются помещения в аренду), оказалось, что начальник отделения что-то не понял — он радиофизик, может поэтому. Измерение неоднородности проводилось на этом заводе с помощью аналогового прибора для измерения профилей концентрации, просто чуть большей точности, чем наш «самодельный» — изготовленный отделением специального оборудования аналоговый прибор.

Пльзуясь случаем отмечу, что наш руководитель отделения был человек эрудированный — знал по чуть-чуть из самых разных областей. Для руководителя — это неплохо. Однако руководитель должен отлично знать менеджмент. В советское время его никто не знал (менеджеры — согласно утопической теории Маркса-Ленина — помощники эксплуатации рабочих!), включая нашего начальника отделения.

Но, к сожалению, наш руководитель отделения очень не любил ответственность — когда нужно было принять важное решение, он куда-то бесследно исчезал и его найти было невозможно. Отсутствие любви к ответственности — это, по моему мнению, полная профнепригодность любого руководителя.

ОКР

В 1982 году меня впервые назначили руководителем ОКР.

Целью работы было увеличение выхода годных неоднородных полупроводниковых структур арсенида галлия, выращенных методом эпитаксии на проводящей подложке.

Из-за проблем нестандартного оборудования по эпитаксии, годными получались 2 структуры из 10. остальные структуры получались либо слишком толстыми, либо слишком тонкими.

Один замечательных химик мне рекомендовал использовать статистические методы контроля. Но я увидел, что это не поможет улучшить количество годных в 2 раза.

Поскольку в то время я уже занимался прецизионным анодным окислением как управляемым методом стравливания части слоя (при послойном исследовании электрофизических параметров полупроводниковых структур), я предложил следующее решение —

Пусть специалист по эпитаксии сначала изготавливает 100% — брак, получая избыточную толщину полупроводниковых структур для диодов с барьером Шоттки СВЧ диапазона. А затем, используя анодное окисление, излишняя толщина удаляется.

В результате такого решения (к слову, оно подходит под ряд классических решений с применением АРИЗ) Мы стали получать 100% выхода годных, а не 40%, как было заложено в ТЗ на ОКР (к слову, я получил отличный экономический эффект для своей диссертации — для получения степени к.т.н это нужно и важно, Справку мне предоставил опытный завод при нашем НИИ, который и финансировал эту ОКР).

Рыночное время

Почти как в Японии

Чтобы не откладывать важный вопрос на потом, я расскажу о примере в рыночное время.

Уже работая консультантом по управлению, у меня был договор с одним небольшим предприятием по производству автоматического и полуавтоматического оборудования для производства ПЭТ-тары (для лимонадов, пива и пр.) К слову, территориально это ЗАО располагалось на территории нашего бывшего НИИ, которое в рыночное время акционировалось (из-за падения оборонного госзаказа оно выживало тем, что сдавало многие площади в аренду).

Правда, территории, где располагалось это малое машиностроительное предприятие, уже было продано другой компании — также ранее входившей в состав нашего НИИ.

Забавно то, что, когда я выполнял первый договор для этой компании, ее нанятым директором (не собственником) был тот самый бывший начальник лаборатории эпитаксии по изготовлению структур для диодов с барьером Шоттки, что рекомендовал меня в руководители моей первой ОКР.

В период знакомства с компанией я удивился многим вещам. Во-первых тому, что сам директор и его близкие знакомые конструктора научились в период разрушительных реформ Гайдара изготавливать мирную продукцию высокого качества, лучше чем китайские и польские производители. Для ЭП это важная информация — талантливые конструктора в нашей стране есть. Есть кому создавать оборудование для ЭП.

Особенно я удивился, когда меня познакомили с производственной линией, где проходили испытания производимого оборудования. Это оборудование производило ПЭТ-тару — непрофильное производство для компании.

Я спросил владельца бизнеса: «Что это и зачем? И куда вы деваете изготовленную продукцию — ПЭТ тару?»

Он мне объяснил:

— Есть малые предприятия. Которые пока не могут купить наше оборудование или у них есть проблема с местом. И они готовы у нас покупать небольшие партии бутылок и другой продукции из ПЭТ. Это не прибыльное для нас дело, но работаем на точке безубыточности. А вот наше оборудование, в процессе такого непрофильного для нас производства, показывает выявленные недостатки, которые мы сразу исправляем. В результате наша продукция работает уже по 10 лет без поломок у целого ряда наших клиентов, замена происходит только изнашиваемых по регламенту частей машины.

Когда через некоторое время я выполнял уже второй договор для этой компании (директором стал владелец бизнеса), я не увидел этой производственной линии. На вопрос:

— Что случилось?

Директор мне ответил:

— Спрос на нашу продукцию быстро рос, и мы были вынуждены всю линию нашего оборудования продать, что называется «с колес»?

Узнав это, я заметил директору, что они потеряли свое главное конкурентное преимущество:

— У вас было производство как у лучших японских предприятий — они тоже испытывают свое оборудование, правда, на территории заказчика, прежде, чем его массово выпускать и продавать. А можно ли вернуться к старой технологии испытания оборудования?

Директор с грустью ответил:

— Нельзя. Мы подвели тех, кто покупал у нас ПЭТ тару и теперь с нами не захотят работать.

Цифра облегчила жизнь

Возвращаюсь к советскому времени

Время шло вперед. Появилось отличное цифровое оборудование, в частности, для измерения емкости с высокой точностью.

Уже активно применялись первые российские персональные компьютеры — ДВК.

Мне повезло придумать несколько специальных тестовых ячеек — для измерения распределения электрофизических параметров неоднородных полупроводниковых слоев методом Ва-дер-Пау с напыленными контактами и при анодном окислении, которые позволили значительно увеличить точность измерений и производительность труда измерителей из моей группы. На тестовую ячейку для измерения непосредственно в процессе анодного окисления я вместе со своим научным руководителем, который выполнил для этой уже активно работающей ячейки расчет, мы получили авторское свидетельство.

Удобные ячейки, плюс цифровые измерители, плюс ЭВМ — вот вам и автоматизация измерений.

Мы перешли от сотрудничества с отделением нестандартного аналогового оборудования, к сотрудничеству с другим отделением, которое занималось автоматизацией на нашем предприятии.

Короче говоря, благодаря нашим усилиям, стратегическому сотрудничеству с отделом автоматизации и появлению современного цифрового оборудования в сфере измерения характеристик изделий, мы стали вполне себе конкурентоспособными.

Но нам перестали платить зарплату в ходе реформы Гайдара, и уже работая в другом подразделении (точнее в другом ЗАО — бывшем ранее одним из подразделений нашего НИИ), я был вынужден уволиться и стать сначала преподавателем управленческих дисциплин в инязе, а затем консультантом по управлению.

Послесловие

Забавно также то, что первым моим клиентом в сфере управленческого консультирования (по вопросу разработки стратегии предприятия) было наше НИИ, в то время, когда его

директором стал мой бывший коллега из соседней лаборатории нашего отделения.

А мою любовь к микро я перенес на микропроцессы в сфере менеджмента, в частности вопросы коммуникации.

Любозн. гендир. — Ты же хотел еще рассказать что-то про свой участок на последнем месте работы в твоем НИИ?

Автор — Верно, спасибо за напоминание.

Это была раздевалка без окон, где я со своей новой группой успешно разместил наше разрастающееся оборудование для исследования электрофизических параметров полупроводниковых структур новыми методами, которые мы с коллегами моей группы разработали в последнее время моей работы в НИИ.

В одной из командировок с коллегами из лаборатории фотолитографии мы выяснили, что «руки лучше мыть в проточной воде». Речь идет о том, что при использовании травителя при изготовлении канала ПТБШ наши технологи споласкивали образец в чашке с дистиллированной водой (как это делают англичане, когда умываются — в раковине).

Лучшие же результаты травления мы увидели в одной из компаний (уже не помню точно — в Москве или в Киеве) тогда еще в СССР. И тогда на нашем участке измерений я организовал специальное рабочее место, куда была подведена проточная дистиллированная вода из лаборатории, которая тогда начала специализироваться на получения дистиллированной воды для технологических процессов.

Ну и не только члены моей группы, но и технологи лаборатории фотолитографии стали постоянными пользователями организованного мной рабочего места. Я же, к своему удивлению, к концу своей работы в НИИ выявил у себя организационные способности не только по управлению людьми, но по организации рабочих мест. Но в полной мере проявить эти способности я уже не успел — СССР перестал существовать, а я перестал работать в ЭП.

I. Контроль

Как улучшить качество

Функция контроля

КОНТРОЛЬ — «ЧЕГО НЕ ХВАТАЕТ В СУПЕ? — ХЛЕБА!»

Запоминание

Алгоритм самого простого типа управления, основанного на контроле, включает себя четыре шага:

Шаг 1 — установление стандартов и допустимых отклонений. Например, как работает наш холодильник? Регулятором мы устанавливаем необходимую температуру — устанавливаем стандарт.

Шаг 2 — измерение состояния объекта управления. Термореле устройства холодильника определяет температуру в камере холодильника — осуществляется измерение.

Шаг 3 — сравнение состояния объекта со стандартом. В холодильнике сравнивается температура в камере с той, что вы установили регулятором.

Шаг 4 — корректирующие воздействия при необходимости. Если температура отклоняется от той, что выставлена регулятором, то при низкой температуре в камере мотор холодильной установки отключается, а при высокой температуре, наоборот, блок управления включает мотор для дополнительного охлаждения камеры — реализуются корректирующие воздействия.

Или другой пример: стандарт 36,6 (наша температура). Ставим градусник: 37,5. Отклонение выше допустимого, ложимся в постель — это наши возможные корректирующие действия.

Понимание

Обратим внимание на корректирующие действия.

Всегда нужно добиваться строгого соблюдения стандарта выполнения бизнес-процесса. А если этот стандарт не соблюдается (то есть имеется отклонение от стандарта), то коррекцией будет являться — добиваться соблюдения бизнес-процесса управленческими инструментами.

Однако стандарт — это очень полезный инструмент, но не догма. И если внешние обстоятельства (ситуационные факторы) изменились, возможно, целесообразнее подвергнуть изменению сам стандарт. Предлагаю придумать примеры на этот случай самостоятельно — тогда лучше запомнится.

Как видно, описанный здесь процесс контроля — это не совсем только контроль. Это фактически управление на основе контроля — приведите свои примеры, применяя предложенную схему процесса контроля, — как мы водим автомобиль, воспитываем детей и пр.

Применение

Практический пример использования функции контроля представлен в статье про Волшебную таблицу качества (см. ниже), где описано как улучшить качество товаров или услуг вашей компании.

Развитие

Менеджер должен научиться развивать теорию — так как ему приходится бывать в новых ситуациях, где теория требует иногда дополнения. Например, авторы американского учебника «Основы менеджмента», полагают, что принятие решений и коммуникации — это не функции управления, а некие связующие процессы, так как они пронизывают все остальные функции управления. Так ли это? Не являются ли все до одной функции управления «пронизывающими процессами» в силу сложности практического менеджмента. Попробуем постепенно в этом непростом вопросе разобраться.

??? Подумайте над вопросом: является ли контроль в некоторой степени мотивирующим фактором? И/или наоборот — демотивирующим? (функция мотивации — еще одна важная функция управления, которую мы уже рассмотрели).

Глава 1. Повторное рассмотрение функции контроля

Почему «нас не хотят»?

1. Почему «нас не хотят»? 2. Почему у нас такое качество? 3. Почему у нас такая плохая практика менеджмента? 4. Почему управленческое образование не дало эффекта?

Любозн. гендир. — Да, любопытно получить ответы на эти вопросы.

Автор — Знаешь, я решил передохнуть. Давай теперь я буду задавать вопросы, а ты отвечать. Так почему нас не хотят?

Любозн. гендир. — Я не возражаю, но давай будем отвечать вместе. Но сначала напомни про этот метод «Пять почему?»

Автор — Напоминаю.

Метод «Пять почему?»

Метод «Пять почему» связывают с японской компанией «Тойота», где его начали применять еще в прошлом веке для описания причинно-следственных цепочек анализируемых проблем на производстве.

1. Если есть проблема — то задается первый вопрос — «Почему она возникла?». Например, студент пропустил первую пару занятий в вузе по предмету «Введение в теорию менеджмента». Спрашивается, почему? Например потому, что ему не нравится лекция преподавателя.

2. Затем задается второе «почему» — Почему лекции преподавателя не нравятся этому студенту? Например, потому, что преподаватель просто пересказывает учебники, не очень разбираясь в теме?

3. Вопросы «почему» продолжаются. Почему преподаватель плохо знает свой предмет — только теоретически? Например, потому, что он стал преподавателем сразу после окончания вуза (его взяли ассистентом на кафедру).

4. Продолжаем строить причинно-следственную цепочку — задаем четвертое «почему» — Почему преподаватель не стал искать работу по совместительству, например, консультантом по управлению в одной из консалтфирм? Быть может потому, что он молодой семьянин и должен помогать жене в уходе за маленьким ребенком.

5, Задаем пятое «почему». Например, почему наш молодой преподаватель не использует управление студенческой группой для приобретения реального управленческого опыта и демонстрации студентам этого опыта для лучшего закрепления теоретических знаний (например, рассматривая такие темы как планирование (урока), мотивация (студентов), контроль домашних заданий, неформальные группы на примере студенческих и т. д. Оказывается потому, что преподаватель не знал о такой возможности. Решение найдено — рекомендуем молодому преподавателя прямо на занятиях приобретать управленческий опыт и приводить свои личные примеры по менеджменту на примере своих наблюдений. Ну, а когда ребенок подрастет — устроиться на работу в консалтфирму (или создать свою компанию, или для начала попробовать себя как фрилансер) по совместительству для приобретения большего управленческого опыта.

Понятно, что «пять почему» — это условная цифра. Вопросов может быть и больше и меньше.

1. Почему «нас не хотят»?

Речь идет о том, что основной наш экспорт — это энергетическое сырье. Или, как выражаются экономисты — «мы сидим на нефтяной игле». Спрашивается почему?

Твоя очередь отвечать.

Любозн. гендир. — Нашу продукцию не хотят не только за рубежом, но и в России. Вот мой пример.

Моим первым автомобилем была «Ока». Я тогда еще не работал директором, потому такой скромный автомобиль. И первое, что меня удивило — это расход бензина. В инструкции на автомобиль гарантировался расход 6—7 литров на 100 км (понятно что за городом и в городе разница есть), но моя маленькая «Ока» лопала бензин как трактор — всегда больше 10 литров.

Когда я по гарантии подъехал в сервисный центр, там с такой же претензией были другие автолюбители. И нам всем ответили «оптом» — «Понимаете, — сказал инженер по гарантии, — если подобрать все детали идеально, то автомобиль будет расходовать бензин точно так, как написано в технических характеристиках «Оки», ясно, что заниматься идеальным подбором запчастей для ваших авто никто не будет.

Ну и через 4 месяца я уже избавился от такой «малолитражки».

Я пропущу отрезок из 4 автомобилей, которые у меня были потом, это были автомобили где приходилось ремонтироваться намного чаще, чем хотелось бы. Но вот моя встреча по более — менее хорошему западному авто, который я приобрел не очень давно. На мой вопрос — какое масло в двигателе, чтобы мне его прикупить и подливать по мере надобности, сервисный инженер ответил так — Вам не нужно знать марку расходных масел и жидкостей. До следующего ТО, которое произойдет через год, у вас не будет проблем. Я ему не поверил, конечно, имея богатый опыт. Но действительно, вот уже 3 года я прохожу ТО на этом авто, и ни разу (тьфу-тьфу, конечно) мне не приходилось что-то там подливать или менять, только на самом ТО, то что и должно было изнашиваться по регламенту сервисных работ этого автомобиля.

То есть, дело в качестве наших продуктов. а уж про услуги «российского производства» я могу тебе столько рассказать, что ты замучаешься меня слушать.

Итак, «нас не хотят», полагаю, потому что качество продуктов российского производства много хуже западного

Теперь твоя очередь отвечать — Почему у нас такое плохое качество продуктов?

2. Почему у нас такое качество?

Автор — Ты совершенно верно понял правила игры в «почемучки». Что же, попробую дать свою версию ответа на этот непростой вопрос.

Качество наших продуктов (а заодно и производительность труда, от которой зависят издержки производства) — это объективные показатели существующей в любой компании практики управления.

Чтобы определить достигнутый уровень менеджмента в любой стране или на отдельном предприятии, достаточно оценить качество продукции и производительность труда при ее производстве. По этим показателям мы значительно отстает от развитых стран. Казалось бы, сегодня нет особых проблем приобретения современного оборудования и технологий, однако никудышная практика управления на предприятиях приводит к воспроизводству отсталости страны, производящей неконкурентоспособные продукты, потому мы экспортируем преимущественно сырье — нефть, газ, лес.

Фактически на наших предприятиях мы имеем дело с применением не современного научного менеджмента, который накопил огромный массив знаний, а с менеджментом личных проб и ошибок конкретного руководителя. Типичный пример такого менеджмента я уже представлял во второй книге серии — см. РУССКАЯ СЕКРЕТНАЯ ДОБАВКА.

3. Волшебная таблица качества

Управленческий цикл

Начнем с реального примера. Вновь образовавшаяся компания в форме Общества с ограниченной ответственностью ООО «Вымпел» (название изменено) заказывает несколько штампов своего предприятия фирме, специализирующейся на полиграфии и изготовлении штампов. Когда специалист приходит за готовыми штампами, изготовленными, что приятно, в течение оговоренной недели, ему показывают качество оттиска изготовленных штампов с названием новой компании «Вымпел». К качеству оттиска придраться невозможно, но вместо ООО «Вымпел», на бумаге красиво отпечатывается ОАО «Вымпел» — придется ждать еще неделю, когда будет исправлена досадная ошибка.

Алгоритм самого простого типа управления, основанного на контроле, включает себя, как мы уже отмечали, четыре шага:

Шаг 1 — установление стандартов и допустимых отклонений. Если обратиться к нашему примеру, то стандарт — это описание бизнес-процесса — как должна приниматься, выполняться и проверяться работа по изготовлению штампа.

Шаг 2 — измерение состояния объекта управления. Измерение — это что получается в повседневной практике.

Шаг 3 — сравнение состояния объекта со стандартом. При сравнении смотрим, в первую очередь, выполняется ли стандарт — соблюдается ли описанная технология работы.

Шаг 4 — корректирующие воздействия при необходимости. Про коррекцию мы расскажем ниже.

Волшебная таблица качества

Вы хотите получить быстрый результат в сфере улучшения качеством? Тогда я рекомендую применять управленческий цикл в форме таблицы, где разобран наш пример:

В этой таблице предполагается, что стандарт — как нужно правильно работать, у вас уже есть (его может не быть и тогда нужно будет его написать). В первом столбце фиксируется что произошло (только не наказывайте исполнителя: качество — результат работы менеджмента, а за менеджмент в фирме отвечает один человек — генеральный директор).

Во втором столбце дается информация о том, как устранена неполадка, это обычно на предприятиях (например, там, где производится гарантийный ремонт) выполняется.

Важным является третий столбец — в нем фиксируется анализ причин брака. В нашем примере такой причиной являлось отсутствие порядка, когда подготовленный на компьютере рисунок с текстом, до переноса их на штамп, отправлялся на проверку клиенту.

Самым важным является четвертый столбец — здесь фиксируются организационные меры, реализация которых обеспечит ситуацию, что подобная ошибка повторно не произойдет. Поскольку речь идет о менеджменте, то кроме того, что нужно сделать, нужно указать сроки исполнения и ответственного за исполнения намеченного.

ВЫВОДЫ: Вы хотите иметь конкурентное качество? Заведите волшебную таблицу качества.

4. «Вам шашечки или ехать?» — непростой путь к должностной инструкции специалиста по качеству

Япония обеспечила подъем экономики благодаря хорошему управлению.

…Неизбежным следствием хорошего управления является качество и сильная конкурентная позиция.

Э. Деминг

ВВЕДЕНИЕ

В начале работы над статьей, посвященной должностной инструкции специалиста по качеству, я понял, что передо мной стоит не одна, а, как минимум, две непростых задачи.

Первая задача связана с тем, что несмотря на достаточно большой путь рыночных реформ и реальную доступность западных технологий и оборудования, ситуация с качеством продуктов (товаров и услуг) в нашей стране не только не улучшилась, а в некоторых случаях даже ухудшилась. Это первая проблема.

Вторая задача связана с работающими должностными инструкциями (ДИ). Не секрет, что в подавляющем большинстве случаев составление ДИ — эта активная фаза их жизни. Затем ДИ оседают в сейфах кадровиков и вынимаются оттуда в случаях редкой надобности, и чаще всего в конфликтной ситуации: например, когда нужно заставить специалиста выполнять свои обязанности, когда-то прописанные в ДИ, или когда «приходит время» проведения аттестации персонала, зачастую по импульсному желанию руководителя организации,

В любом случае, и первая и вторая задача весьма актуальны для нашего времени.

Что касается ДИ, то процедура их составления в некоторой степени уже стандартизована. Работа над ДИ значительно облегчается, если у компании есть устойчивая организационная структура и прописаны положения о подразделениях компании, более подробно раскрывающие эту оргстрктуру через задачи подразделений. Тогда остается, при подготовке ДИ работников, разложить функции каждого подразделения по должностям в стандартной форме: общие положения, права, обязанности и ответственность специалиста.

Однако даже в отношении составления ДИ ситуация выглядит спокойной только в теории. Общепризнанной у специалистов в сфере менеджмента является взаимосвязь стратегии предприятия и оргсруктуры: оргструктура вытекает из стратегии фирмы и фактически является одним из инструментов ее реализации. Но стратегия, в свою очередь обусловленная меняющейся рыночной ситуацией и иногда достаточно значительными изменениями потенциала самой компании, инструмент достаточно гибкий. В то время, как ДИ, находящаяся в конце цепочки оргструктура — положение о подразделениях — ДИ, документ очевидно более консервативный, содержание ДИ меняется крайне медленно. И тогда ДИ может выступать своего рода тормозом развития организации. А в условиях быстроменяющейся и часто непредсказуемой ситуации, в которой мы сегодня живем, это становится критическим моментом для существования организации: стратегия требует быстрых внутренних изменений в организации, а ДИ препятствует этому.

Достаточно оригинальный способ разрешения описанного противоречия предложил Грегори Райтер. С одной стороны, он обосновал необходимость для повышения отдачи от любой ДИ введения в нее ключевого раздела, описывающего оценку эффективности выполнения работы специалистом. С чем можно только согласиться: без таких показателей ДИ становится ненужной бумажкой — без них невозможно ни провести аттестацию сотрудника, ни принять решение о продвижении специалиста, ни о мотивации за успешную/неуспешную работу и др.

Другая идея Г. Райтера — рассматривать ДИ как достаточно гибкий инструмент реализации стратегии. Мероприятия по реализации корректирующейся при необходимости стратегии фирмы вписываются в ДИ всех специалистов, а ДИ становится действующим и достаточно часто меняющимся документом (технически это может быть реализовано путем введения в ДИ параграфа — «Изменения и обоснование таких изменений»).

Для решения одной из отмеченных задач — превращения ДИ в работающий документ такой подход может быть весьма плодотворным. Однако пока, насколько известно автору статьи, последняя идея не нашла широкого практического применения на российских предприятиях.

Цель данной работы достаточно скромна — рассмотреть некоторые особенности работы специалистов по качеству предприятий (в частности, раздел ДИ — «Оценка эффективности работы специалиста») и их роли в решении несомненно стратегической задачи изменения ситуации с низким качеством продукции российских производителей товаров и услуг.

СПЕЦИАЛИСТ ПО КАЧЕСТВУ И СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА СЕРИИ ИСО 9000

Наиболее широко распространенное решение проблемы по постановке качества, предпринятое в период рыночных реформ, является сертификация по стандартам менеджмента качества серии ИСО 9000 (далее просто «ИСО 9000» и без уточнения года выхода).

Но сегодня, пожалуй, уже стало общим местом признание, что сертификация по ИСО 9000 и реальное качество — это достаточно разные самостоятельные вещи.

Однако если проблему повышения качества сертификация по ИСО 9000 не решила, потребность в сертификации российских компаний, особенно поставляющих свою продукцию в страны Европы, является актуальной. И потому отдел, ответственный за такую сертификацию, может быть организован или как проектная группа (на этапе подготовки к сертификации), или как постоянное подразделение (разной численности, в зависимости от размеров предприятия), если ему будет поручена задача обеспечения успешного проведения последующего аудита по ИСО 9000 соответствующими внешними организациями. Кстати, последняя задача (успешное проведение аудита) может быть смело введена такому специалисту по качеству в ДИ в перечень обязанностей.

Пример.

Обязанности:

Специалист обеспечивает проведение успешного аудита по стандартам ИСО 9000, в частности, обеспечивает контроль за наличием всей необходимой документации, требуемой стандартами качества ИСО 9000 и т. д.

Проблемы начинаются с момента, когда мы попытаемся увязать работу такого «специалиста по качеству» с реальным качеством продуктов компании. Спрашивается, что именно нужно писать в тех или иных разделах должностной инструкции, чтобы хотя бы сдвинуть с мертвой точки ситуацию с низким уровнем качества российских предприятий?

Кажется, что лучшим мерилом «специалиста по качеству» является само качество выпускаемой продукции (товаров и услуг), а сертификат ИСО 9000 всего лишь инструмент для достижения высокого качества.

Однако вот реальная ситуация (промышленное предприятие). Генеральный директор принимает непростое решение — или сорвать план поставок заказчику (и в этом могут быть виноваты другие поставщики, например, материалов и комплектующих), или нарушить требования ИСО 9000 и выполнить план, зачастую поставляя заведомо некачественную продукцию. Возврат брака — дело поправимое — поставщики, что «подставили» коммерческое предприятие, к тому времени выполнят свои обязательства, и внешне все будет выглядеть вполне пристойно. Ну а результат такого «управления качеством» можно увидеть из сравнения любых товаров и услуг, производимых «под российским флагом», с западными аналогами. Сравнение пока, к сожалению, почти в 100% случаев не в нашу пользу.

Как видим, не имея достаточных полномочий, специалист, отвечающий за успешное проведение аудита по ИСО 9000, не в силах повлиять на реальную ситуацию на предприятии. И часто, на практике, его главной задачей остается лишь обеспечение для сертификации по ИСО 9000 наличия всех необходимых на рабочих местах документов. А выполнение таким специалистом по качеству работы по сбору и анализу отказов продукции, подготовки предложений по разработке корректирующих и предупреждающих действий и других функций в соответствии с ИСО 9000 становятся формальными процедурами, не имеющими реальных последствий для улучшения деятельности организации. И потому наличие такого «специалиста по качеству» в конечном итоге оборачивается для компании лишь ростом ее издержек, снижающих конкурентоспособность предприятия.

ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ СПЕЦИАЛИСТОМ ПО КАЧЕСТВУ РАБОТНИК ОТДЕЛА ТЕХНИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ (ОТК)?

Начнем с примера.

Как-то директор одной коммерческой фирмы (производство и реализация замороженных полуфабрикатов) похвастался мне (я в то время работал внешним консультантом фирмы) о том, что компания наняла специалиста по качеству. На что я ответил так: «Поскольку сама система управлением в компании не меняется, найм такого специалиста, которому поручен тщательный контроль за качеством конечной продукции, приведет лишь к одному — к росту издержек фирмы». Что и подтвердило дальнейшее.

Если до прихода такого специалиста, контроль качества выполняли другие специалисты (в данной компании, например, заключительный контроль качества замороженных полуфабрикатов осуществляла служба главного кладовщика). То после прихода «специалиста по качеству», а по сути контролера технических характеристик изделий на заключительной стадии производства на соответствие их ТУ предприятия, просто всю работу переложили на него. Качество, само собой, не улучшилось.

Особых проблем не составляет подготовка ДИ такого специалиста, который может быть задействован на всех стадиях контроля производимой продукции — он может отвечать за входной контроль используемых материалов и комплектующих с применением соответствующих инструментов, обеспечивать промежуточный контроль на этапе производства изделий, а также выполнять заключительный контроль, применяя для этого принятые на данном предприятии методы сплошного или выборочного контроля.

Однако здесь есть как минимум два «но». Реально качество изделий не может оценить третье лицо (в данном случае ОТК), эту работу может выполнить только потребитель. И, к слову, именно такое определение качества принято в стандартах ИСО 9000. И в этом первый недостаток контролера любого предприятия. Которого, кстати, обычно все остальные подразделения компании рассматривают как в определенном смысле помеху — ОТК затрудняет передачу того иди иного узла или конечного продукта на следующую операцию, если им выявлен брак. И потому не редки случаи, когда тот, чья работа подвергается контролю со стороны ОТК, готов пойти даже на обман, поскольку за брак на российских предприятиях принято наказывать.

Давайте рассмотрим еще один типичный пример, связанный с широко распространенным в нашей стране «институтом временного разрешения».

Итак, изделие, поступило к «специалисту по качеству» — работнику ОТК. На этапе контроля узла обнаружено отклонение от чертежа — например, на промежуточной стадии производства в металлическом корпусе партии будущих изделий одно из требуемых отверстий выполнено большего размера — налицо очевидный брак.

Однако время поджимает, заказчики ждут, а непоставка по плану может привести к штрафным санкциям. И тогда, вместо того, чтобы партию деталей отправить в брак, и самым тщательным образом разобраться в причинах возникшего брака и провести организационные меры, чтобы такого рода ошибки больше не повторялись, с ведома руководителя (компании, подразделения) выпускается временное разрешение, в котором вводятся следующие изменения: «Вклеить в металлический корпус втулку» с отверстием в ней нужного диаметра с целью исправления допущенного брака — слишком большого отверстия, выполненного на предыдущих операциях.

Это реальный пример на одном из российских предприятий (отмечу — не простого предприятия, а входящего в ОПК — оборонно-промышленный комплекс!). Другие примеры — применение в технологическом процессе (по временному разрешению) менее качественных материалов и комплектующих, если требуемые материалы оказались в дефиците на складе и т. п.

Это одна из причин, почему только-только привыкнув к высокому качеству брендовой продукции российского производства, например, продуктов питания (масло, колбаса и т.п.), уже через короткое время мы удивляемся резкому снижению ее качества.

Спрашивается, что может в такого рода ситуации сделать «специалист по качеству»? Вопрос риторический.

Мы снова сталкиваемся ситуацией, когда «специалист по качеству» не может нести реальную ответственность за качество производимой компанией продукции (товаров или услуг). И какая бы замечательная ДИ не была написана (ДИ инженера по качеству, или специалиста по обеспечению проведения сертификации по стандартам ИСО 9000, а также заместителя директора по качеству легко скачать в Интернете), ситуация с качеством останется в существующем плачевном состоянии. Не говоря о том, что качество продукции может оценить только «искушенный потребитель» (речь идет о том, что многие характеристики продукции рядовой пользователь продукции может даже не знать, потому роль ОТК в производстве достаточно велика), а значит получить такого рода реальную информацию можно только в отделе маркетинга, если, опять же, такая обратная связь от потребителей системно собирается (пока на подавляющем большинстве российских предприятий такая работа не выполняется).

Как видим, поиск путей составления работающей ДИ специалиста по качеству привел нас к постановке принципиально другой задачи — (поскольку ни специалист по сертификации по стандартам качества, ни контролер ОТК не могут реально повлиять на качество) — к поиску того, кто, собственно, в любой компании является реальным «специалистом по качеству»?

5. Качество — как результат существующей практики управления в компании

Согласимся с Демингом, цитата которого использована в данной статье в качестве эпиграфа. Качество — это, в первую очередь, результат управления компанией. А, кто спрашивается, несет ответственность за надлежащее управление фирмой? Конечно генеральный директор (или просто директор или же президент — не важно как называется должность главного топ-менеджера фирмы).

Но тогда напрашивается очевидный вывод, что главным специалистом по качеству является не представитель формального отдела качества, который, по сути, мало на что влияет, не заместитель директора по качеству, которому подчинен этот отдел, а сам генеральный директор. Именно он принимает решение — соблюдать или нарушать технологию производства, отправлять или нет продукцию заказчику, если она не соответствует техническим требованиям, вводить или нет «институт временных разрешений».

Ну и, понятно, определенная мера ответственности лежит на всех остальных звеньях управленческой структуры предприятия, а фактически на каждом исполнителе, который, получая от своего коллеги по работе внутреннюю услугу или полуфабрикат выступает с одной стороны как своего рода ОТК, а с другой — как «конечный потребитель» соответствующего узла — об этом немало написано в книгах, посвященных японской системе «Точно во время».

Но только теперь, когда мы «нашли» специалиста по качеству, которым оказался высший руководитель любого предприятия, можно переходить ко второму, техническому вопросу — составлению ДИ такого высшего руководителя.

И уж здесь у нас не возникает проблем при разработке соответствующего раздела ДИ генерального директора

— «Показатели эффективности выполняемой работы»: главным показателем будет качество выпускаемых товаров и услуг, как результат соответствующего уровня управления.

И хотя реально качество может определять только потребитель (как я отметил выше — «искушенный потребитель») — у генерального директора есть соответствующая — маркетинговая служба, которая должна обеспечить с потребителем обратную связь.

И пусть качество продукции зависит от огромного количества параметров, в частности, от квалификации работников предприятия — служба управления персоналом находится, как и все другие, под началом генерального директора.

И даже если конкуренты смогли резко повысить качество продукции (и таким образом в глазах потребителя понизить ценность существующего качества продукции анализируемой фирмы), это тоже головная боль генерального директора. Именно он определяет стратегию компании от которой также зависит качество продукции: какие направления закрывать, какие активно развивать и поддерживать, какие работы отдать на аутсорсинг, для того, чтобы иметь достаточные ресурсы для улучшения работы наиболее перспективных направлений и т. д.

Путь к должностной инструкции специалиста по качеству от концепции получения высокого уровня качества приводит к парадоксальным выводам. Работающая должностная инструкция нужна и полезна. Но поскольку единственный реально влияющий на ситуацию по качеству, то есть специалист по качеству — это… сам руководитель– то это должна быть модификация ДИ в первую очередь топ-менеджмента российских компаний.

Отсюда следуют еще более удивительные предположения. Быть может, при рассмотрении ДИ других специалистов (например, директора по персоналу, директора по маркетингу и т.д.), тоже следует использовать методику построения ДИ — «от концепции к ДИ»? Чтобы до того, как четко прописывать детали ДИ, не ошибиться сначала в главном.

ВМЕСТО ВЫВОДОВ

Председатель Совета директоров холдинга обвел строгим взглядом голосующих за принятие непростого решения. Подавляющее большинство собравшихся проголосовало «За».

Затем он обратился к приглашенному на собрание директору консалт-фирмы: «Как видите, мы приняли положительное решение на заключение с вашей фирмой договора об оказании услуг управляющей компании для одной из фирм нашего холдинга.

При этом, мы руководствовались, в частности тем, что ваша компания имеет большой опыт в консультировании бизнеса по вопросам стратегического менеджмента. Дело в том, что работавшие до этого момента по найму генеральные директора часто показывали неплохие финансовые результаты, но как оказалось впоследствии, не очень заботились о том, как будет развиваться бизнес этой компании в далекой перспективе.

Однако одно беспокойство лично у меня пока остается. Будет ли у нас возможность отслеживать текущее развитие компании, которую мы передаем вам в управление, не только по финансовым, но и другим показателям, гарантирующих, что бизнес-корабль движется в верном направлении?»

Руководитель консалт-структуры встал, подумал и ответил с достоинством:

«Во-первых, мы благодарим всех присутствующих здесь за доверие и приложим все наши силы, чтобы его оправдать. Ваше беспокойство по поводу текущего контроля понятно и, надеюсь, что оно будет в самое ближайшее время (месяц-два) снято, и вот почему.

В приложении к договору об услугах управляющей компании входит целый ряд приложений. Одно из них — подготовленная нами должностная инструкция генерального директора, которой будет руководствоваться управляющая компания.

Из этой должностной инструкции следует, что главным специалистом по качеству компании является сам генеральный директор. В этой должностной инструкции есть важный раздел Показатели эффективности работы генерального директора, я зачитаю фрагмент ДИ:

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Одним из важнейших показателей деятельности генерального директора является качество производимых товаров и услуг компании.

Качество производимых продуктов фирмы — интегральный показатель, определяемый сравнением технических характеристик выпускаемых предприятием продуктов и аналогичных продуктов конкурентов фирмы, а также уровнем удовлетворенности товарами и услугами конечных покупателей и пользователей продукции. А высокие результаты качества продукции компании можно получить только при комплексном подходе: путем последовательной реализации уже разработанной стратегии фирмы, при успешном текущем функционировании всех подразделений фирмы, в частности группы маркетинга, которая отвечает за обратную связь с покупателями и конечными пользователями продукции фирмы.

Глава 2. Взаимосвязь функций управления

ВЗАИМОПРОНИКНОВЕНИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

Все функции управления взаимопроникают друг в друга. Но более подробное описание такого взаимодействия представлено для функции контроля.

1. «Менеджмент-коктейль»

РЕЦЕПТ №1: МВО

Управление по целям (МВО) — это метод управления, где подпроцессы планирования и контроля соединяются в терпкий «менеджмент-коктейль».

Ну, во-первых, уже приятно то, что авторы американского учебника М. Мескон и др. «Основы менеджмента», утверждая, что только процессы коммуникации и принятия решений пронизывают другие функции управления (и потому они их называют связующими процессами) не только ошибаются (чего же радоваться чужим ошибкам), но сами доказывают в МВО обратное.

Запоминание

Ставится задача, определяются сроки, когда задача должна быть не только выполнена (специалистом или руководителем соответствующего звена), но обязательно проверена руководителем — это и есть МВО, если не считать некоторые приятные и неприятные мелочи:

— приятность в том, что во время текущего выполнения задания контроль не нужен — снижается давление на подчиненного, а также снижаются затраты времени на текущий контроль у руководителя,

— неприятностей много: — МВО требует много времени на согласование — то есть затраты на обсуждения детального плана (здесь я бы рекомендовал прочитать о практическом применении МВО у Ли Якокки, у которого планирование было на 3 месяца), а затем обсуждение — выполнен ли этот план,

— некоторые задания, которые не вписаны в план, могут быть не выполнены в угоду тем целям, по которым будет контроль,

— при желании, МВО становится жестким орудием в руках руководителя: не выполнил задание в срок — сам делай выводы.

Применение

Жизненные ситуации всегда сложнее теории. Например, есть план по числу встреч у менеджера по продажам, для выполнения планов МВО продавец добился встречи с потенциальным покупателем на тему заключения сделки. Но лучше бы он этого не делал — покупатель «недозрел» до заключения договора, и, т.о., фирма потеряла, если не клиента, то время.

Понимание

Кажется, на первый взгляд, что контроль и планирование в МВО отделены по времени: сначала планируем, потом проверяем выполнения заданий.

Однако задание — это не что иное, как установление стандарта — что должно быть сделано (первый шаг функции контроля). И даже сам срок выполнения задания — не что иное, как стандарт — когда нужно выполнить данный фрагмент работы.

Особенностью МВО является то, что вместо фраз, типа, я буду по 8 часов каждый день заниматься продажами, заменяются на результаты работы — я должен (скажем за 1 месяц) обзвонить столько-то клиентов, сделать рассылку такому-то их числу, провести столько-то личных встреч, осуществить продажи на такую-то сумму.

Развитие?

В какой-то степени модную нынче ССП можно рассматривать как развитие метода МВО. Ну, например, в той части, что не просто даются измеримые (и потому их можно легко проконтролировать) показатели для каждого участника, но делается попытка согласовать эти показатели между собой (через согласование причинно — следственных связей в 4-х областях деятельности компании, для которых и разрабатывается система показателей)

Но поскольку я не являюсь фанатом ССП — смотрите ссылку, оставим такое (весьма сомнительное практически) согласование на совести авторов ССП.

Мы рассмотрели первый менеджмент коктейль — МВО, но если постараться, у нас может получиться увидеть еще несколько проверенных на практике рецептов.

2. Правила и процедуры

Правила и процедуры, выработанные за время жизни организаций, облегчают жизнь компаний. Если кто-то скажет, что правила ограничивают свободу личности, предложите ему мысленно пожить в городе с обилием машин, где решили отменить светофоры.

Начнем с процедур.

Прописанная процедура является, несомненно, стандартом предприятия, то есть первым шагом функции контроля.

Например, процедура по вхождению нового руководителя или специалиста в организацию. В процедуре может быть прописано, какие документы должен изучить новый работник. Какие операции он должен освоить, если у него недостаточно знаний и умений в этих операциях и пр. С кем он должен лично познакомиться, также как познакомиться с распорядком дня. Интересную процедуру адаптации новых работников в компании Форд описывает Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера», когда новый специалист по несколько дней работает на несложных операциях в самых разных подразделениях компании, чтобы реально представлять себе деятельность всей организации.

Процедура появляется как результат накопленного опыта. Ее особенность в протекании во времени вполне четко очерченных шагов.

Несомненно, процедура — это тоже своего рода план — есть исходная точка (процедуры), конечная точка и описание шагов как попасть в заданную точку, только план уже прописан (в форме процедуры) и предлагается к обязательному исполнению. Хотя, разумеется, процедуры под влиянием разных факторов могут изменяться.

Хотя под правилами понимаются конкретные действия, которые обязательно должны быть выполнены работником (например, приходить вовремя на работу, отмечаться при приходе на работу, курить в положенных местах, не задерживаться после работы и пр.), их всегда можно рассматривать тоже как процедуры с ограниченным количеством шагов.

Пример пожарных правил на предприятии — курить только в отведенных для этого местах означает, что курящий должен пройти в положенное место (первый шаг), покурить, и бросить окурок туда, куда правилами положено.

Вы сами сможете определить подпроцессы планирования в правилах подобного рода (где вы находитесь, куда должны двигаться, как достигнуть намеченной цели).

Правила в еще более явной степени являются стандартом, с которого начинается функция контроля. Как видим, и в правилах и в процедурах одновременно присутствуют функции контроля и планирования.

3. Контроль и коммуникация

Менеджмент проникает практически во все сферы деятельности человека. Таким образом и контроль, как часть управленческой деятельности, проникает в разнообразные сферы деятельности — например, в процесс запоминания.

Особое значение в коммуникации имеют эмоции. Именно этим можно объяснить высокую популярность сегодня концепции эмоционального интеллекта.

Более подробно этот вопрос рассмотрим в рамках функции коммуникации.

Глава 3. Контроль на рынке вакансий

В первом и втором издании функция контроля применялась к обычному рынку, в этой книге мы рассмотрим как можно ее применить к рынку вакансий.

Как научиться управлять качеством

Прежде, чем начать чем-то управлять, необходимо определить объект управления. Если мы собираемся управлять качеством, то следует определить — а что такое качество.

Что такое качество? (материалы написаны некоторое время назад, возможно, с тех пор ситуация в представленных примерах стала лучше).

Что можно сказать о качестве павильонов на Нижегородской Ярмарке. Внешне они красивы, однако в жаркую погоду там невозможно находиться посетителям. Кто-то сэкономил на вентиляции. А в сильный дождь некоторые павильоны протекают. Это доставляет неудобства тем, кто там выставляется.

Скорее всего, строения ярмарки комиссия принимала в сухую погоду.

Определим качество товара как технический уровень изделия, определенный в реальных режимах эксплуатации самим потребителем.

Из нашего определения следует, что качество павильонов Нижегородской Ярмарки плохое. А причина этого в том, что:

а) принимала павильоны комиссия, а не сами посетители и те, кто выставляется на ярмарке — в данном случае они являются истинными потребителями павильонов, а не администрация ОАО «Нижегородская ярмарка», как это не покажется парадоксальным,

б) при приемке павильонов их испытания осуществлялись скорее всего не во всех режимах предполагаемой эксплуатации.

Время — важнейшая характеристика качества

Действительно, время — очень важная характеристика, особенно если речь идет об услуге.

При недавнем разговоре с одним из дилеров ГАЗа я обратил внимание директора фирмы на то, что его клиенты часто вынуждены ждать выполнения заказа больше, чем хотелось бы. Причины задержки были связаны, в основном, с организацией работы самой фирмы.

На что руководитель мне ответил: «Зато у нас меньше, чем у других, нареканий на качество нашей продукции».

После детального обсуждения сущности категории качества, мы договорились с этим руководителем, что время выполнения заказа — это одна из важных технических характеристик предлагаемой клиенту услуги. Следовательно, задержка выполнения заказа, если клиент этим недоволен, свидетельствует, что на данный момент фирма производит услуги невысокого уровня качества.

Представьте себе, например, что вы пришли вовремя к отплытию вашего теплохода, а он решил отправиться… чуть пораньше. Как вы оцените качество такого рода услуг.

Сегодня широко известен японский метод управления, получивший название «точно в срок», когда производство осуществляется мелкими партиями. Фирма «Тоёота» была одним из пионеров в применении данного метода управления. Кроме снижения нерациональных запасов продукции, система управления «точно в срок» позволяла добиться неслыханного уровня качества продукции. Спрашивается почему?

Мы ввели термин качество продукции, определив его как технический уровень изделия, определенный в реальных режимах эксплуатации самим потребителем. Спрашивается, а как можно использовать эти знания на практике?

Еще вчера «у них»

Обратимся к опыту японских производителей.

Вот что говорит о японском методе управления «точно в срок» американский профессор Ричард Шонбергер: «Существует простое объяснение, почему при производстве продукции мелкими партиями количество брака понижается, а качество повышается. Если рабочий изготавливает только одно изделие и сразу передает его следующему рабочему, он будет сразу поставлен в известность, если его деталь окажется непригодной. Таким образом, бракованные детали выявляются немедленно, брак пресекается в корне, исключается выпуск крупных партий продукции с высоким процентом бракованных изделий».

Если обратится к приведенному определению качества продукции, то можно видеть, что метод «точно в срок» (или «точно вовремя») создает особые условия, когда на протяжении всего технологического процесса качество продукции контролирует «потребитель». Рабочий, который получает деталь для дальнейших действий, и есть в данном случае тот самый «потребитель» детали, изготовленной на предыдущей стадии технологического процесса предыдущим рабочим. Если деталь бракованная, то он не сможет ее «эксплуатировать», в данном случае использовать для дальнейшей сборки автомобиля.

Как-то я был на конвейере ГАЗа, где идет сборка газелей. Там, вдоль всего конвейера стояли ящики с большим количеством деталей, которые рабочие используют при сборке легких грузовиков. Я спросил одного из рабочих — что он делает, если ему попадается бракованная деталь? «Ничего страшного, — ответил рабочий, — я ее откладываю в сторону и беру другую».

На «Тойоте» у рабочего нет запасных деталей, ему они поставляются точно в необходимом количестве и точно в срок. В случаях, когда рабочий сталкивается с бракованной деталью, он вынужден… останавливать процесс производства. Может быть, по этой причине обладающие достаточным количеством денег предпочитают автомобилю нашего производства или сборки заокеанскую «Тойоту».

* * *

Стратегия разработана, клиенту становится понятно, в чем его слабости, а в чем слабости его конкурентов. Но оставшись один на один с отчетом консультанта, руководитель предприятия находится в большой растерянности. С чего начать? Какими должны быть его первые шаги по завоеванию большей доли рынка?

С чего начать работу по улучшению качества?

С этим вопросом мы обратились к Главному специалисту по качеству нашего центра:

— Прежде, чем начать работу по улучшению качества товаров или услуг, необходимо разработать письменную инструкцию, например, технологическую карту изготовления изделия. Если такая инструкция уже есть, то следующим шагом будет сравнение технологии изготовления изделия, описанной на бумаге, с реальным состоянием дел в производстве.

Рекомендация была настолько проста и бесхитростна, что мы сначала не поверили своему специалисту. Что же оказалось на практике?

На одном из старейших предприятий, которому недавно исполнилось 50 лет, технологическую инструкцию по производству изделий из дерева искали целую неделю. Как оказалось, в нее давно никто не заглядывал. Когда же мы попытались сравнить эту инструкцию с тем, как реально работает производство, то увидели, что это принципиально разные вещи. Причем разница была настолько велика, что после бесплодных попыток привести в соответствие или бумагу или само производство мы рекомендовали директору предприятия временно (если он серьезно думает о победе на рынке) остановить производство.

На другом предприятии руководитель подразделения, занимающегося предпродажной подготовкой автомобилей, опирался на инструкцию, разработанную производителем этих автомобилей. Как выяснилось, за 10 лет существования предприятия эту инструкцию не соблюдали не только на консультируемой фирме, но ни на одном из более чем сотни конкурирующих предприятий нашего клиента — официальных дилеров автомобильного завода.

На третьем предприятии, где производилась продукция из импортных комплектующих, технологическую инструкцию нам вручили уже в первую неделю нашей работы. Однако оказалось, что инструкция разработана другой фирмой, с которой наш клиент находился в тесной кооперации. Разница между тем, что делали рабочие и тем, что было зафиксировано в чужой инструкции, была настолько велика, что мы вынуждены были принести извинения нашему специалисту по качеству, в рекомендациях которого сначала серьезно засомневались.

На целом ряде предприятий, с которыми нам приходилось иметь дело (производство компьютеров, строительные работы и многое другое) о каких-либо инструкциях никто ничего даже не слышал.

Действительно, прежде чем, начать работу по улучшению качества любых товаров или услуг, следует иметь стандарт правильного исполнения работы. До этой очевидной вещи советские предприятия дошли в течение нескольких десятков лет. Сейчас снова, когда в условиях конкуренции на рынке выживают производители более качественной продукции, следует вернуться к накопленному опыту — простым, на первый взгляд, и очевидным вещам: любой контроль (включая контроль качества продукции) опирается на сравнение со стандартом. В производстве таким стандартом является официально принятая руководством фирмы технология изготовления изделия или предоставления услуги.

Прежде, чем вводить какие-либо корректирующие действия в существующий технологический процесс, необходимо произвести сравнение реальных результатов со стандартом. А с чем сравнивать, если нет точки отсчета?

В век, когда международные стандарты ИСО 9000 того и гляди начнут применяться в каждой булочной, работу по повышению качества следует начинать не с изучения международных стандартов качества, а с таких простых вещей, как разработка документа, в котором следует подробно описать изготовление «ваших булок».

Контроль для рынка вакансий

Любозн. гендир. — Если я правильно понял, это вступление к главной части — контролю на рынке вакансий?

Автор — Все верно. теперь рассмотрим пример для вакансий.

Стандарт

Например, составлен договор с покупателем вакансии. Со стороны продавца вакансии обещано оговоренное вознаграждение, включая соцпакет, дружелюбная атмосфера, помощь наставника, работа в команде над интересным проектом. Это у нас стандарт.

Измерение

Но в уже сформированную команду пришел новый специалист (сам покупатель вакансии). Между ним и другими участниками команды возникают конфликты. Налицо — дружелюбная атмосфера отсутствует.

Сравнение

Стандарт не выполняется.

Выясняется, что приход нового участника в уже сложившуюся команду требует нового прохождения (пусть в ускоренном режиме) этапов групповой динамики.

Что предложишь ты?

Любозн. гендир. — Устранение брака для приведенного условного примера может быть такое — объяснение всем участниками команды о ситуации.

Автор — Соглашусь, но этого мало.

Коррекция

Цель коррекции (согласно волшебной таблице качества) — совершение таких управленческих действий, чтобы подобный брак в качестве вакансии не повторялся. Какое решение ты предложишь?

Любозн. гендир. — Изменение стандарта. Обсуждение со всеми участниками, включая покупателя вакансии, что конфликт при появлении нового участника команды — это скорее закономерно. Но и нужно конструктивно пройти этот этап. А в договор купли-продажи вакансии этот пункт вписать.

Автор — Отлично, молодец!

А все остальное — точно также, как и в отношении производства обычных товаров или услуг.

Любозн. гендир. — Я понял твою идею — что менеджмент  коммерческой компании, что государственное управление — это одно и тоже. Но иногда полезно бы послушать примеры на этот счет.

Автор — Если ты настаиваешь, я не возражаю.

KPI для губернаторов

МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ПРЕЗИДЕНТА

Уважаемые государственные служащие разных стран, усаживайтесь поудобнее,

разговор будет в 3-х частях.

Начну с того, что с появления этой темы становится ясно

абсолютно всем — чтобы руководить страной — нужно владеть

менеджментом, KPI — это один из разделов научного управления.

Если бы вы, уважаемые, учились менеджменту

на факультете управления университета, то тема KPI была бы

обязательно в вашей программе подготовки. Методика оценки

работы по KPI теснейшим образом связана в методом Управления

по целям — MBO. Точнее говоря, KPI — это и есть управление

по целям.

Часть 1. История вопроса

Авторов у MBO (Management By Objectives) множество, всех,

кого знаю, перечислять не буду.

Большинство считает, что первым был американский гуру

менеджмента Питер Друкер.

Но Ли Якокка в своей замечательной книге «Карьера

менеджера» рассказывает, как он работал со своими подчиненным

в Форд Моторз, где он завершил свою карьеру в должности

президента компании:

раз в квартал он садился со своими непосредственными

подчиненными и они обговаривали что конкретно должно было

быть ими сделано в течение квартала.

Когда приходил срок — обсуждалось как запланированное

выполнено, и обсуждался план на следующий квартал.

Плюс метода — не нужно стоять за спиной у подчиненного весь

период выполнения намеченного. Минусов много, один из них —

требуется много времени для длительного обсуждения каждого

пункта.

Я, не зная о существовании этого метода, применял его при

работе в НИИ с подчиненными своей группы, и даже при

руководстве дипломниками, которых в период моей 16-летней

работы в НИИ у меня было около 15. Как-то раз, выполнявший под

моим руководством один дипломник спросил меня — по какому

графику он должен приходить и уходить для выполнения работы

в течение дипломной практики. На это я ответил:

— Хоть вообще не приходите, но все запланированное нужно

сделать.

И мы обговорили вполне выполнимый план работы. Мои коллеги

переживали, когда их дипломники не являлись на работу, меня же

это нисколько не беспокоило. Но когда этот дипломник принес мне

свою работу, там было выполнено не все.

— Мы договорились, и теперь это Ваши проблемы, когда Вы,

уважаемый, это сделаете.

Он неверно понял метод «Управления по целям» и ему пришлось

здорово напрячься, чтобы выполнить все эксперименты и их успеть

описать в дипломной работе.

Отмечу пока только один вопрос — сможет ли наш президент

выделять достаточно времени, чтобы регулярно обсуждать с каждым

губернатором все 20 показателей применительно к его региону.

В России 85 субъектов, хотя бы 3 часа нужно поговорить с каждым

губернатором. Вопрос риторический.

Другой недостаток MBO — проблема, а часто невозможность

оцифровать показатели. К примеру, на одном крупном заводе

нашего региона я узнал, что деятельность руководителей по работе

с персоналом оценили только одним показателем, который можно

измерить — текучкой кадров. Какой текучкой? — за короткий срок,

или за длительный. По причине низкой зарплаты,

непосредственного «дебила» — начальника (извините, что

использую термин одного министра РФ) или же других многочисленных

причин, когда начальник не виноват.

О других еще более сложных проблемах MBO поговорим

в продолжение темы.

ПРИНУЖДЕНИЕ ГУБЕРНАТОРОВ

К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ KPI. ЧАСТЬ 2

Благими намерениями, как известно, вымощена дорога в ад

Часть 1.

Незнание экономических закономерностей или их неглубокое

понимание почти в 100% приводит к наивному менеджменту

и большим потерям денег из-за непростительных ошибок.

Так, при М.С.Горбачеве в нарушение закона разделения труда

прошла безумная кампания по использованию хозспособа

(строительство домов, разведение кроликов и даже коров и пр.

силами производственных предприятий). При нем же огромные

деньги были выброшены на ветер в борьбе за качество —

Госприемка провалилась по простой причине — качество может

оценить только сам потребитель, а не третье лицо (Госприемка).

В примере с KPI история наивного менеджмента, по моему

мнению, будет продолжена с такими же потерями.

ЕГЭ для губернаторов

Для меня очевидно, что система показателей KPI будет

использоваться не по назначению. Не для уменьшения контроля,

а для того, чтобы любого губернатора можно было в любой момент

снять из-за утраты доверия за плохие результаты по тому или иному

показателю.

Более того, как в ЕГЭ — главное не знания, а правильные ответы

при тестировании, так и с KPI — главное отчитаться по показателям,

а они ли являются инструментом развития региона — это уже

не важно.

Рассмотрим один показатель KPI, предложенный для

губернаторов

— п.1 Доверие к власти (доверие к президенту

Российской Федерации и пр.)

Как может губернатор показать рост такого доверия к третьему

(точнее к первому) лицу? Показателями проголосовавших за власть.

А если голосуют «не правильно», остается что? Сами догадайтесь.

Одна история

В завершение расскажу одну историю. Мы завершили

разработку стратегии для одной московской компании (финансовые

услуги) и планировали приступить к ее реализации. Но генерального

директора увлек новой идеей знакомый топ-менеджер одного

банка, где внедряли ССП (сбалансированную систему показателей).

К сведению — ССП — это точно такая же система показателей,

как KPI, но еще дополнительно «обнаученная» выведением

причинно-следственных связей между этими показателями (как

один показатель влияет на другой), да еще и зачастую

оцифрованная — давшая масло на хлеб целому ряду разработчиков

ПО по ССП.

Чтобы быстрее меня привлечь к новой теме, гендир подарил мне

собрание сочинений по ССП и началось «принуждение к ССП» (я так

назвал этот период работы в компании из-за понравившегося мне

термина «принуждение к миру Грузии»).

Предыстория

Я категорически отказался терять время на ССП, описав свой

предыдущий опыт по теме:

В одной нижегородской компании (региональный лидер

по металлотрейдингу в своем сортаменте) также была разработана

стратегия, но финансовый директор на каком-то семинаре узнала

о волшебном средстве ССП («И всего за 50 тысяч долларов!», в то

время как наша работа по реализации разработанной стратегии

стоила на порядок дешевле).

Я не был знаком тогда с историей ССП и предложил создать

проектную группу по анализу чудодейственного средства. В нее,

кроме меня и финдиректора, вошла девушка — специалист из отдела

финансов, у которой (рояль в кустах) на выходе была диссертация

как раз по теме ССП, назовем ее Ирина. Ирина была увлечена ССП,

особенно причинно-следственными связями финансовых

и нефинансовых показателей работы компании. Выполняя

построение стратегической карты ССП для металлотрейдера, наша

группа, в конце концов, пришла к выводу — что пользоваться ССП

можно, но очень ограниченно и осторожно, лишь как инструментом

дополнительного анализа. На практике выяснилось, что причинно-

следственные связи между показателями деятельности предприятия

оказались настолько запутанными, что практически их использовать

просто невозможно.

Однако гендира московской компании это не убедило и мы

потратили целый год (!) на построение стратегической карты ССП

для его ОАО, и только после этого генеральный директор сдался

и мы перестали терять время попусту. Но немного на меня обиделся

после публикации моей статьи «Вы сами этого хотели, или Причины

популярности сбалансированной системы показателей» в одном

профильном журнале.

МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ГУБЕРНАТОРОВ

И ПРЕЗИДЕНТА. ЧАСТЬ 3

Уважаемый господин президент!

Кто бы Вы не были — действующий глава, преемник, либо

победивший в выборах оппозиционный кандидат.

Не бойтесь признавать свои ошибки и народ будет Вас уважать.

Откажитесь от KPI для губернаторов, поскольку в этом списке

из 20 пунктов нет главного показателя, который обеспечивает

экономическое развитие страны — сравнение практики

менеджмента с практикой управления развитых стран

в аналогичных сферах (предприятиях и гос. организациях).

Показателями, что с практикой управления порядок, будут качество

продуктов и производительность труда лучше, чем на Западе. А KPI

пусть занимается статистика, а не губернаторы.

Откажитесь также от проектов, которые не приведут

к названному результату — образовательных программ, которые уже

не дали результата, и которые, судя по неверно поставленным

целям, по моему мнению, также скорее всего провалятся.

Вы управляете огромной страной. Но даже для управления

автомобилем нужно сначала научиться это делать. Осваивайте

менеджмент — например, как я рекомендую это губернаторам,

заменяя слово регион на слово страна. И используйте оппозицию

по назначению — не мордуйте ее, как это это происходит, например,

в США, когда кандидаты в президенты переходят на личности.

Положительный пример

Когда

основатель «Сони» разругался на совещании с одним из высших

директоров корпорации, тот собрался уйти из компании. Но что ему

А. Морита заметил: «Если бы мы с вами мыслили одинаково, одного

из нас нужно было бы уволить. Наша ценность в том, что мы думаем

по разному».

Уважаемые господа губернаторы!

И те, кто в результате выборов займет ваше место:

Не берите взяток, иначе именно Вас посадят (не обольщайтесь,

что Иван Ивановича не посадили, а Петра Петровича пронесло).

И не берите подарки, даже такие скромные как пакетик с колбаской

и вином от хорошо знакомого Вам человека.

Ваш регион уникальный. И если в нем нет энергетических полезных

ископаемых — Вам повезло, повезло также, как Японии — у Вас есть

замечательные люди. Просто направьте свои усилия на улучшение

практики управления в Вашем регионе, начните со стратегии.

И разрабатывайте ее с учетом уникальных особенностей Вашего

региона. Но делайте это без ошибок (пример — стратегия одного

региона была выполнена с непростительными ошибками) и со своим

личным участием, чтобы разобраться в тонкостях стратегического

менеджмента — это Ваша работа. Добивайтесь улучшению практики

менеджмента в компаниях и организациях Вашего региона. Я

рекомендовал с учетом российской специфики три специфических

метода глубокого освоения научного менеджмента (сертификат

МВА — доказательство, что Вы учились, но не гарантия, что Вы

разбираетесь в менеджменте — он также сложен, как медицина,

но Вы его одолеете, не сомневаюсь). Четвертым методом (выбирайте

любой) я рекомендую — не просто почитать книги по менеджменту,

а получить управленческие знания уровня доктора — DBA — пусть

без сертификата. Напишите книгу по менеджменту (сейчас издание

книги не требует денег), например с названием «Как я управляю

регионом N».

Автор — Ну, теперь ты доволен?

Любозн. гендир. — Вполне.

II. Коммуникация

Переход на микроуровень

Аннотация

Пятая книга четвертого издания «Русского менеджмента» посвящена коммуникации для рынка вакансий.

В первом издании особое место было уделено процессу слушания.

Во втором издании коммуникации была посвящена отдельная книга, и кроме слушания была рассмотрена тема запоминания, продолжив, таким образом, переход на микроуровень коммуникационных процессов.

Даже в самом названии книги «ПАМЯТЬ, СЛУШАНИЕ и др. Коммуникация на микроуровне» подчеркивается, что мы говорим о новом менеджменте, точнее наполняем классическое содержание (от которого не отказываемся) новыми полезными моделями, позволяющими функции управления, в данном случае коммуникацию, сделать более эффективной.

В третьем издании «Русского менеджмента» я продолжил рассмотрение коммуникации на микроуровне, добавляя тему менеджмента эмоций, которой посвящена самостоятельная серия книг.

Краткое содержание

I. Коммуникация для рынка вакансий

Часть 1. Функция коммуникации

Часть 2. Запоминание — процесс познавательный

Часть 3. Процесс запоминания

Часть 4. Слушание и запоминание

Часть 5. Менеджмент эмоций

Коммуникация на микроуровне

Первая профессия у меня — Физика полупроводников и диэлектриков, короче говоря — микроэлектроника.

(К слову, в микроэлектронике мы отстаем точно также, как в любых других сферах, что я связываю исключительно с существующей практикой менеджмента. Но менеджменту не уделяют должного внимания ни государство, ни бизнес, потому и остаемся слаборазвитой страной).

А тот новый информационный мир, в котором мы сегодня живем, в первую очередь обязан именно микроэлектронике и использованию ее достижений в других отраслях (программировании и т.д.).

И не удивительно, что моя первая профессия, которой я посвятил 16 лет (я кандидат не экономических, а технических наук) каким-то косвенным образом проявляется в моей второй профессии — специалиста в области менеджмента.

Например, занимаясь вопросами эффекта масштаба — мне удалось увидеть эффект масштаба на микроуровне. Новая модель мотивации (одна из предыдущих книг серии) также построена с помощью микромодели (психолога Ю. Орлова).

И вот теперь новая книга и новое исследование, где будут рассмотрены два важных подпроцесса коммуникации — запоминание и слушание, и предложено практическое задание по повышению эффективности каждого из них.

Часть 1. Функция коммуникации

Система и процесс коммуникации

Тему коммуникации вряд ли даже очень обзорно, можно изложить в одной книге и, тем более, одном параграфе. Но такой задачи я и не ставлю. Цель книги — предложить новый подход к коммуникации на уровне микро, используя для иллюстрации нового подхода всего лишь несколько из подпроцессов — запоминание и умение слушать, а также менеджмент эмоций. Отмечу, что при рассмотрении в книгах по менеджменту темы коммуникации, вопросы тренировки памяти практически никем не рассматривались — таким образом достижения в области памяти, достигнутые к настоящему времени, оказались далеко от важнейшей функции управления — функции коммуникации. Мы рискнем исправить эту сложившуюся ситуацию к лучшему.

Напомню используемый нами набор функций управления:

Во-первых, вы формулируете цели, определяя когда они должны быть достигнуты — это функция ПЛАНИРОВАНИЯ. Например, я планирую, каков должен быть объем этой книги и к какому сроку я должен ее закончить.

Функция КОММУНИКАЦИИ. Принятие правильных решений невозможно без наличия необходимой информации, которую можно получить в процессе коммуникации. В процессе подготовки книги мне следует: «пообщаться» с профессионалами — посмотреть, что нового вышло по исследуемой мной теме; поговорить со слушателями практикума по коммуникации и др.

Понимание «из чего складывается управление» также важно для повышения его эффективности, как, например, сведения «из чего состоит человек» для профессии врача.

Взаимосвязь функций управления на примере функции коммуникации

Рассмотрение любой деятельности в виде взаимосвязанных подпроцессов в теории управления принято называть процессным подходом. Применение процессного подхода к какой-либо человеческой деятельности позволяет выделить важные элементы этой деятельности, установить взаимосвязь между этими подпроцессами, выявить возможности повышения эффективности такой деятельности путем оптимизации: устранения ненужных (лишних) или неэффективных элементов процесса, выстраивания из необходимых элементов оптимальной последовательности. Как видим, процессный подход предполагает использование научного метода, описанного нами в 1-й книге этой серии. В качестве примера применения процессного подхода рассмотрим процесс коммуникации как еще одну важную функцию управления.

Процесс коммуникации, обеспечивающий обмен информации между субъектами, включает в себя различные подпроцессы, изображенные на рисунке —

Отметим, что не все авторы, занимающиеся изучением функций управления, рассматривают коммуникацию как равноправную управленческую функцию. Например, авторы американского учебника М. Мескон и др. «Основы менеджмента» относят коммуникацию и принятие решений к связующим процессам управления, объясняя это тем, что коммуникация (наряду с принятием решений) как бы пронизывает другие функции управления. Без обмена информацией невозможно планировать, немыслимо реализовать функцию организации, невозможно мотивировать работников.

На первый взгляд кажется, что авторы правы. Однако более пристальное рассмотрение любой функции управления показывает, что «пронизывание» одной функции других происходит не только у функции коммуникации и принятия решений, но и у всех других функций. Рассмотрим это утверждение на следующем примере.

Пусть вы решили узнать, как идут дела у вашего знакомого, с которым вы давно не общались. Давайте посмотрим, какие действия будут осуществляться вами в процессе коммуникации с вашим собеседником в этом случае.

Спрашивается, с чего это вы решили поинтересоваться делами вашего знакомого? Быть может, вам показалось, что вы слишком давно не говорили с ним из-за вашей занятости текущей работой. В любом случае, мы всегда можем обнаружить причину вашего желания связаться с вашим знакомым — налицо проявление функции мотивации. Вы можете быть мотивированы в своем желании расспросить своего знакомого о делах в силу чувства стыда — у вас дела идут нормально, и вы забыли о своем знакомом, который, быть может, нуждается в вас. Или же вам просто любопытно узнать, как продвигаются у него дела. Причин может быть несколько одновременно, но в любом случае мы говорим, что прежде чем вы надумаете пообщаться, у вас появляется в этом вполне конкретная потребность.

Когда вы выбирается подходящее время для общения и уточняете свои цели, становится понятно, что в этом случае реализуется функция планирования в отношении процесса коммуникации. Предположим, что исходя из ситуации вы решили отправить своему знакомому электронное письмо. Очевидно, что когда вы сделали выбор в пользу того или иного канала связи, вы реализовали функцию принятия решений. Если во время вашего электронного общения вы задали ряд вопросов своему собеседнику — как идут у него дела, нужна ли ваша помощь и т.д., вы, фактически, организовали процесс коммуникации, распределив роль каждого участника. Дошло ли ваше письмо, правильно ли понял вас собеседник, и масса других вопросов, которые вы решаете в ходе электронной коммуникации, говорят о том, что в процесс коммуникации реализуется и функция контроля. Как видим, функция коммуникации была бы неосуществима, если бы в процессе общения не были бы реализованы другие функции управления. Откуда можно сделать вывод, что разница между функциями управления по части глубины «пронизывания» одной функции другой трудно различима, все они тесно взаимосвязаны, а, следовательно, примерно равнозначны.

Как можно повысить эффективность коммуникации?

Во-первых, исходя из вышеприведенного анализа, становится ясно, что повысить эффективность коммуникации можно, если мы оптимально реализуем другие функции управления: мотивацию (вдруг ваш собеседник не захочет с вами общаться), организацию, планирование, принятие решений и контроль. Но и с содержательной точки зрения процесс коммуникации достаточно сложен. Например, вербальная коммуникация включает в себя речь, которая может быть более или менее эффективной.

Одним из подпроцессов коммуникации является процесс «слушания» собеседника. Несколько ниже представлена модель процесса слушания, использование которой позволяет повысить эффективность обмена информации.

В процессе коммуникации субъектов участвует такой важный подпроцесс, как запоминание информации. Если запоминание не очень эффективное, приходится терять дополнительное время на повторение процесса коммуникации. В связи с этим, мы рассмотрим более подробно процесс запоминания информации.

А пока не поленитесь — нарисуйте систему коммуникации, где будут присутствовать следующие элементы (если будут затруднения — загляните в любой ученик по менеджменту):

Отправитель, который готовит сообщение для передачи получателю (получателям) и кодирует свое сообщение для передачи его по выбранному каналу передачи информации (им могу быть я, когда пишу эту книгу и кодирую свое сообщение  в письменном виде с помощью русских слов),

Канал, по которому проходит закодированное сообщение (в моем примере — это письменная коммуникация, поэтому канал восприятия информации — это зрение получателя),

Получатель, который декодирует полученное сообщение и интерпретирует его, опираясь на прошлый опыт и свои взгляды на обсуждаемую тему (англичанину, возможно, если он не владеет русским языком, сначала нужно будет перевести текст с русского на английский, а прошлые представления  русскоязычного читателя в процессе коммуникации могут отличаться от моих),

Источник шума, который может мешать передаче информации на всех этапах коммуникации (это может быть шум от перфоратора соседа по квартире, ужасный почерк врача, выписывающего рецепт больному, а может быть приятный, и потому мешающий сконцентрироваться, запах из кухни и многое другое),

Подсистема обратной связи между получателем и отправителем, позволяющая уточнить полученное сообщение и, т.о., повысить эффективность коммуникации (описки в моей книге могут исказить смысл некоторых моих мыслей, и если читатель сообщит мне о них, например, по электронной почте, я смогу объяснить смысл того, что у меня написано, а также исправить опечатки в книги).

Да, к слову о шуме. В качестве шума, искажающего информацию, может служить неправильное произношение (приводящее к неточной кодировке информации). Например, когда вы сообщаете англоговорящему сообщение устно (каналом передачи информации в таком случае выступает воздух). Ниже представлена шуточная инструкция, которая позволяет начать исправлять неверное произношение английских слов и, т.о., уменьшить шум при кодировании информации и ошибках ее восприятия англоговорящим получателем.

Часть 2. Запоминание — процесс познавательный

1. Открытие Франца Лёзера

Франц Лёзер отмечает, что вопросы запоминания изучаются очень давно. Но больше всего этим вопросом занимались психологи. И несомненно, у них большие успехи в изучении вопросов запоминания. Однако, успехи эти больше выражаются в объяснении того, как работает память человека. Но результаты исследования ученых мало полезны для того, чтобы практически использовать эти знания для развития своей памяти.

Вспоминаю, как меня сразил учебник по общей психологии, где было написано: Запоминание — это процесс заучивания информации, ее хранение и воспроизведения в будущем. Спрашивается, много дают такие знания тем, кто хотел бы не узнать про память, а улучшить свою память?

Своего рода монополия на изучение памяти у психологов приводила к тому, что книг про память было написано много, но ситуация с запоминанием у большинства людей оставалась на прежнем уровне.

Только рассмотрение вопросов запоминания в контексте процесса познания человека может, по мнению Лёзера, изменить ситуацию и позволит повысить эффективность запоминания.

Итак, что за открытие сделал Франц Лёзер, которое позволит нам стать чемпионами по запоминанию? А представьте себе человека, который плохо запоминает разного рода информацию — он не сможет освоить даже элементарные вещи.

Лёзер предположил (и убедительно это доказывает), что процесс запоминания — это, в первую очередь, процесс познавательный. Мы не просто запоминаем новую информацию, мы познаем что-то новое.

К этому открытию мы будем с вами возвращаться еще много — много раз, в частности, при изучении и освоении каждой фазы запоминания, которых целых 6.

В связи с тем, что это открытие кардинально меняет ситуацию с существующим на сегодня неэффективным процессом запоминания, я выделил эту тему в целый раздел.

2. Процесс познания

Ну, а если, запоминание — процесс познавательный — познакомимся с классическим подходом к познанию нового.

Чтобы не рассуждать абстрактно, рассмотрим подпроцессы такого познания на примере изучения научного менеджмента.

На первом этапе мы запоминаем новую информацию Например, я вам представлю научный метод. Хотя научный метод используется во всех областях знания, научный менеджмент начался как раз с применения научного метода в производстве. В состав научного метода входят — Наблюдение, Анализ и Синтез. Запомнили?

Например, одна из важных функций управления — процесс коммуникации. А коммуникация, в свою очередь, включает в себя процесс запоминания.

Мы можем применить научный метод к тому, чтобы рассмотреть — из каких подпроцессов состоит запоминание — для этого нужно понаблюдать как мы запоминаем, затем выполнить анализ — выделить подпроцессы запоминания. И, наконец, важные подпроцессы запоминания выстроить в оптимальной последовательности — совершить синтез. Собственно именно такую работу выполнил Ф. Лёзер.

На втором этапе процесса познания, мы практически применяем новые знания, которые мы запомнили. Например, мы используем с вами знания о процессах запоминания для того, чтобы лучше запомнить нужную информацию (например, о том же менеджменте).

Хотя в предложенном алгоритме познания нового процесс понимания стоит на третьем месте, на самом деле, понимание начинается одновременно с запоминанием. А в процессе применения новых знаний мы продолжаем углублять понимание. Третий подпроцесс — понимание просто подчеркивает, что настоящее глубокое понимание происходит в процессе использования знаний и обдумывания результатов такого применения. Например, когда мы с вами будет применять технику запоминания, предложенную Лёзером, мы лучше поймем особенности и преимущества этой техники.

Но процесс познания на этом не останавливается. Мы начинаем развивать знания, создавая новые знания.

Например, мы с вами попробуем улучшить процесс запоминания, используя для этого менеджмент — управление запоминанием. Такую работу уже начал Ф. Лёзер, мы с вами ее продолжим на страницах этой книги.

3. Появление новой привычки

Давайте более подробно рассмотрим процесс применения новых знаний на примере запоминания. Описание подпроцессов применения новых знаний представлен на рисунке.

На первом этапе мы запоминаем так, как обычно привыкли это делать — работают наши старые автоматизмы.

Познакомившись в алгоритмом эффективного запоминания, мы попробуем его применить.

Чтобы добиться хорошего результата, нам нужно будет повторять правильные действия много-много раз.

В результате многократных повторений мы добиваемся того, что наши действия по эффективному запоминанию превращаются в новые автоматизмы — привычки.

Собственно так приобретаются любые составляющие любой профессии — врача, сталевара, преподавателя и др.

Чуть ниже представлена инструкция, которая помогает практически понять сущность процесса выработки новой привычки.

Любозн. гендир: Скажи, а почему тебя так сразило открытие о том, что запоминание — процесс познавательный, не важно, кто его первый автор?

Автор: Мне немножко повезло. Очень давно, я только что закончил вуз и еще только мечтал когда-нибудь написать кандидатскую диссертацию. И мне, как и всем желающим этого, нужно было сдать кандидатские экзамены. Они были по философии, английскому языку и специальности (я занимался физикой полупроводников).

И уж не знаю по каким причинам, но я выбрал в качестве реферата по философии (это была обязательная часть сдачи кандидатского экзамена по философии) тему процесс познания. Писал я реферат довольно забавно. Долго-долго собирал и читал самую разнообразную литературу по теме процесса познания, и моя жена даже стала волноваться — когда же, наконец, я сяду писать этот самый реферат. Но когда я набрал необходимый объем информации, сам реферат был написан очень быстро.

Так вот, я думаю, та далекая моя работа по написанию реферата по теме познания позволила мне, встретившись с книгой Лёзера «Тренировка памяти», не просто увидеть замечательную технологию улучшения запоминания, а именно разглядеть в его книге важнейшее для процесса улучшения памяти открытие — что процесс запоминания и все его подпроцессы — это процессы познавательные, а не просто некие «механические» этапы заучивания, хранения и воспроизведения в будущем запоминаемой информации.

Часть 3. Процесс запоминания

КАК СТАТЬ ОЛИМПИЙСКИМ ЧЕМПИОНОМ ПО ПАМЯТИ

Несомненно, процесс запоминания входит в функцию коммуникации как подпроцесс, то есть сам является важнейшим подпроцессом управления. Но, в свою очередь, он сам может и должен управляться.

Воспользуемся представленными ранее на рисунке функциями управления для описания того, как можно управлять запоминанием.

Чтобы хорошо запомнить — нужно поставить цель, а целеполагание входит в функцию планирования.

Как узнать — хорошо ли мы запомнили нужную информацию? Для этого нужно осуществить контроль — это еще одна функция управления.

Особо важна мотивация при запоминании — мотивация еще одна важнейшая функция управления.

Что запоминать, а что забыть — как осуществить правильный выбор? Процесс выбора описывает функция принятия решений.

О том, как правильно организовать процесс запечатления информации — мы поговорим в этом разделе — «Про эффективное запоминание».

Любозн. гендир: А как ты стал заниматься вопросами тренировки памяти?

Автор: Это старая история.

Школа НОТ

Судя по всему, я не «наигрался» в юности в общественную работу, и потому уже на склоне предельного комсомольского возраста (когда мне было около 30 лет) неожиданно окунулся в активную комсомольскую деятельность.

Еще при чтении книги Гавриила Попова «Техника личной работы» я обратил внимание, что автор, кроме чисто технических приемов по управлению временем, включил в свою книгу раздел ораторское искусство.

Начав изучать библиотечные каталоги, я обнаружил для себя также новые (для меня) книги, посвященные более эффективной организации своей деятельности. В первую очередь это книга Франца Лёзера «Тренировка памяти» (если из нее убрать абзацы, посвященные восхвалению социализма, она остается лучшей книгой на тему тренировки памяти), а также книги разных авторов по быстрому чтению. Кроме того, я записался в модный в то время «кружек по аутотренингу», который был открыт на нашем предприятии.

Ну а после изучения этих книг, я организовал комсомольских активистов нашего предприятия на необычную задачу. Я предложил — Давайте организуем школу научной организации труда для желающих пройти обучение по учету времени, тренировке памяти, рациональному чтению! На вопрос — а кто будет обучать в этой школе, я ответил — мы сами, только сначала потренируемся немножко на самих себе — поучим друг друга, а затем напишем объявление и начнем обучать желающих.

Мы смогли уговорить специалиста, который проводил занятия по аутотренингу, втянуться в нашу авантюру. Разделили предметы между собой и добавили кроме учета времени, тренировки памяти и быстрого чтения еще «урок физкультуры». Чтобы нам не попало за обучение в рабочее время, каждый урок сжали до 30 минут, что положительно сказалось на динамике нашей учебной программы. Мы подготовили 3 выпуска 2-х месячной школы НОТ (научной организации труда) примерно по 20 человек, после чего по своей инициативе закрыли программу (у всего даже самого хорошего есть свой жизненный цикл).

Я взял себе предмет по учету времени, другие предметы вели мои коллеги. Интересно, что когда после окончания нашей программы я спросил одного из новоиспеченных преподавателей (по быстрому чтению), какова, по его мнению, теперь квалификация каждого из нас, он ответил примерно так: «Я прочитал недавно еще одну книгу по быстрому чтению. И она меня удивила тем, что я не только в ней не нашел для себя ничего нового, но, пожалуй, смог бы написать лучше».

В результате интенсивной работы преподавателями дисциплин, в которых мы на начало нашей авантюры были дилетантами (мы все по специальности были физики или радиофизики), к завершению учебной программы мы стали настоящими профи. Этому способствовали не только рассказы другим о том, что мы прочитали сами по нескольку раз, а также по возможности провели эксперименты на самих себе. А то, что слушатели, задавая нам каверзные вопросы, заставляли нас более глубоко проникать в сущность тех предметов, в которых мы себя наглейшим образом объявили новоиспеченными гуру.

Уже много позже, технология быстрого освоения нового, применяемая при оказании услуг нашим клиентам, стала включать в себя обязательный процесс «обучения себя через обучение других».

Если вы хотите не только пройти курс по ТМ, но и глубоко овладеть этой безусловно полезной сферой деятельности, начинайте подбирать для себя небольшую аудиторию, которая будет выступать для вас в качестве подопытных кроликов.

Хорошо знает предмет только один человек в классе — сам преподаватель.

Ну а когда началась перестройка и я был вынужден сменить работу старшего научного сотрудника в НИИ на работу преподавателя управленческих дисциплин в нижегородском инязе, в качестве НИР преподавателя я выбрал самоменеджмент (точнее — персональный менеджмент). Ну и раздел по тренировке памяти пришлось уже одолевать и развивать самому.

Франц Лёзер, без сомнения, применил научный метод к анализу процесса запоминания, где первым этапом является наблюдение за тем, как мы запоминаем. На этапе анализа он выявил подпроцессы, которые составляют запоминание и припоминание.

При этом, следует отметить, он применил процессный подход, описав процесс запоминания как ряд взаимосвязанных подпроцессов, изображенных на рисунке.

Процесс запоминания можно представить в виде шести взаимосвязанных подпроцессов. И если вы научитесь автоматически правильно использовать каждый из этих подпроцессов, вы сможете лучше запоминать. Нет, не просто хорошо запоминать. Вы станете настоящими олимпийскими чемпионами по запоминанию!

А сколько у нас олимпийских колец? Правильно — ровно пять. Но поскольку вы станете необычными чемпионами, а чемпионами по запоминанию, у нас с вами будет 6 колец — шесть подпроцессов запоминания.

Как мы уже отметили, процесс познания нового включает в себя этапы запоминания, применения, глубокого понимания и развития.

Для начала нам нужно запомнить все подпроцессы запоминания.

1. Восприятие

Сначала мы воспринимаем информацию с помощью наших органов чувств, если подзабыли, я напомню, что у нас 5 органов чувств.

Давайте подумаем, как можно воспринимать осу:

— Осу можно увидеть — использовать первый анализатор — зрение.

Можно услышать как Оса жужжит — использовать второй анализатор — слух.

— Если не боитесь, осу можно даже потрогать — тогда мы используем осязание — третий наш анализатор.

— У кого сверхтонкое обоняние, возможно осу, которая только что налопалась вашего варенья, можно «учуять с помощью носа» — обоняния. Ну уж, если женщины сварили что-нибудь вкусненькое — даже если у вас не уникальное обоняние, как у собак, — входя в квартиру с улицы сразу сможете это учуять.

СМЕРТЕЛЬНО ОПАСНО — осу пробовать на язык — укусит и скорая помощь не поможет.

Потому наш пятый анализатор, помогающий воспринимать нам воспринимать внешнюю среду — вкус — лучше использовать по назначению — распробовать то самое вкусненькое, что вам приготовили — это вы можете смело «пробовать на язык».