Бесплатный фрагмент - Финансовый контроль для собственника

Вступление: зачем вам вообще нужен финансовый контроль?

Важные предупреждения

Я занимаюсь финансами в реальном бизнесе уже 17 лет. Поэтому всё, что я описал в этой книге, проверено на практике и работает. Хороший финансовый контроль быстро даёт собственнику существенную прибыль. Однако неправильное применение инструментов финансового контроля так же быстро ведёт к убыткам. Поэтому всегда внедряйте финансовый контроль с помощью проверенных специалистов.

Я не несу никакой ответственности за любые убытки, которые вы можете понести, используя информацию из этой книги.

Как-то мне «в холодную» позвонил сотрудник одного брокера. Он стал рассказывать от том, что Facebook только что опубликовал ежеквартальный отчет, что прибыль Facebook выросла и что их акции — выгодная инвестиция. Он представился «финансовым консультантом», но на самом деле был продавцом, бубнящим по сто раз в день текст, которые ему дали. Такие деятели пытаются «впарить» свой продукт всем подряд и им плевать, насколько это подходит людям.

Любые финансовые услуги и продукты должны подбираться для собственника индивидуально. Поэтому, не зная ваших потребностей и обстоятельств, я не могу сказать, какие бухгалтерские системы или коммерческая недвижимость вам подойдут. Я упоминаю все продукты и услуги лишь для наглядности. Это не означает, что я рекомендую их именно вам. И кстати, для ясности — я не получаю проценты с продаж каких-либо продуктов или услуг.

Эта книга основана на событиях, произошедших с моими клиентами — собственниками компаний среднего бизнеса. Поскольку речь здесь идет о больших деньгах, для меня было важно обеспечить полную конфиденциальность. Поэтому я изменил имена и другие подробности.

Как покупать доллары в кризис по докризисному курсу

Проблемы с деньгами подкрадываются к владельцам бизнеса незаметно. Один мой клиент (назовем его Владимиром) в середине 2013 года купил себе большую квартиру в Москве за 2,5 миллиона долларов.

У Владимира не было столько свободных денег, но поскольку дом ещё строился, девелопер дал ему рассрочку. Владимир оплатил миллион долларов, а оставшуюся сумму он должен был вносить десятью частями по 150 тысяч каждые 3 месяца.

Этот был беспроцентный кредит, но зафиксированный в долларах. Поэтому если бы курс доллара вырос, Владимир понес бы убытки. Ведь тогда ему нужно было бы потратить больше рублей, чтобы погасить долг.

Я посоветовал Владимиру подстраховаться и избавиться от этого риска. Он согласился, но не знал как это сделать. Ведь у него не было достаточно рублей, чтобы купить 1,5 миллиона долларов. К счастью, этого и не требовалось. Я показал ему, как решить эту проблему, даже не имея всей суммы. Для этого нужно было купить фьючерсные контракты на доллар, которые торгуются на Московской бирже. Они позволяют зафиксировать курс покупки долларов в будущем.

Так Владимир и сделал. Он перечислил брокеру 10 миллионов рублей в качестве залога. Затем он купил фьючерсные контракты на 1,5 миллиона долларов по курсу 32. Теперь он не волновался, что доллар скакнёт. Ему нужно было лишь иметь в будущем рубли, чтобы купить доллары по курсу 32. А поскольку у него был предсказуемый бизнес, он был уверен, что заработает достаточно рублей.

Вскоре курс доллара стал расти и превысил 70. Но Владимир продолжал покупать доллары по 32 рубля. Так он выплатил весь долг в 1,5 миллиона долларов по докризисному курсу. Если бы он не купил фьючерсы, то заплатил бы за квартиру на 25 миллионов рублей больше.

Владимиру повезло, что я контролировал его финансы, увидел валютный риск и показал, как от него избавиться. А ведь это ещё была простая задача. Собственники сталкиваются с проблемами и посерьезнее, которые не только ведут к убыткам, но могут и обанкротить их бизнес. О том, как решить эти проблемы и наладить у себя надежный финансовый контроль, вы узнаете из этой книги.

Откуда я знаю о финансах

Никто в детстве не мечтает стать бухгалтером. Я, например, хотел быть военным летчиком. Но когда я закончил школу, СССР уже развалился и служить в армии стало бесперспективно. Поэтому вместо летного училища я поступил в «Плешку» (Российскую экономическую академию). Когда моя бабушка узнала об этом, она сказала, «Олежек, ты что, пошел учиться на счетовода?» Я пытался объяснить ей, что экономист-международник — это совсем другое, но она не понимала разницу.

В 1997 году мой лучший институтский друг начал работать в Arthur Anderson — одной из самых престижных аудиторских компаний в мире. Он стал зарабатывать бешеные для Москвы деньги — 1200 долларов в месяц. Видя это, я тоже решил пойти в аудит. Так сразу после института я оказался в KPMG, ещё одной компании «большой шестерки». Моя бабушка почти угадала — хоть я и не пошел в счетоводы, я стал проверять бухгалтерию компаний.

Оказалось, что я хорошо управляюсь с цифрами. После четырех лет в аудите я стал финансовым контролером Efes. Уже тогда это была одна из крупнейших пивоваренных компаний в России с продажами более 300 миллионов долларов в год.

Ещё через несколько лет я стал финансовым директором компании Gallina Blanca, а затем работал финансовым директором «Акадо-Телеком» и телеканала ДТВ (сейчас ­­– телеканал «Че»).

В 2009 году ДТВ влился в купившую его компанию CTC Media и позиции всех топ-менеджеров (включая мою) сократили. Я получил «позолоченный парашют» и решил больше не работать по найму. Вместо этого я осуществил две давние мечты.

Во-первых, поехал в Южную Америку и научился хорошо кататься на кайте.

Во-вторых, после возвращения из путешествия начал свой бизнес.

До этого я несколько лет вкладывал деньги за границей, потому что это было надежнее, чем держать их в России. Большинство россиян ничего не знали о таких инвестициях, и я решил, что им это может быть полезно. Поэтому я сделал видеокурс, показывавший, как самостоятельно вкладывать деньги по всему миру. Любой нормальный человек сберегает деньги на будущее, поэтому я был уверен, что мой видеокурс — это хитяра.

Но меня ждал неприятный сюрприз — видеокурс почти не продавался. Люди боялись вкладывать за границей и держали все деньги в России. История их ничему не научила.

После такого провала я уже думал снова идти работать по найму, но тут я случайно познакомился с собственником бизнеса. Я рассказал ему о том, как вкладывать деньги за границей и он заинтересовался. Более того, помимо личных финансов ему нужно было навести порядок в бизнесе. И на первой же встрече мы договорились, что я налажу ему управленческую отчетность. Затем я сделал для него ещё пару проектов, после чего он нанял меня как «приходящего» финансового директора. Так мы работаем уже 4 года.

Через пару месяцев после той встречи ещё один собственник купил мой видеокурс по международным инвестициям. Затем он позвонил мне и тоже попросил наладить у него управленческую отчетность. И это при том, что такой услуги даже не было на моем сайте.

И тут меня осенило: мои идеальные клиенты — это собственники бизнеса. Они не были запуганы, как большинство людей. Они не боялись вкладывать деньги за границей. Они были умными и не верили рекламе финансовых пирамид, обещавших 100% годовых. Они были со мной на одной волне и понимали, что мой видеокурс — это ценная информация.

А я мог решить не только их проблемы с личными инвестициями, но и наладить финансовый контроль в их компаниях.

Поработав с первыми двумя собственниками, я решил изменить свой бизнес. Во-первых, я стал консультировать только собственников. Во-вторых, я расширил список услуг, добавив туда всё, что делает финансовый директор.

Собственникам среднего бизнеса был нужен профессиональный финансист. Но им было невыгодно нанимать его на полную ставку за 300—400 тысяч рублей в месяц. Я же предлагал им полный контроль финансов за 100 тысяч. Это и стало моей основной услугой (продуктом–флагманом, как сказали бы маркетологи).

Помимо среднего бизнеса я иногда работаю и с небольшими компаниями, и с очень крупными. Например, у меня был клиент, который решил купить компанию «СГ Транс», имеющую более 30 тысяч вагонов. Я сделал для клиента финансовую модель, показывающую прибыльность этой инвестиции при различных сценариях. Клиент убедился, что это хорошая идея и купил «СГ Транс» за 23 миллиарда рублей. Кстати, финансовая модель полезна не только при покупке бизнесов. В этой книге я покажу вам, как с её помощью определить, стоит ли вкладывать деньги в коммерческую недвижимость. В моем бизнесе я не пытаюсь изобрести велосипед — я не выдумываю услуги, которые «теоретически» могут быть нужны собственникам. Я просто слушаю клиентов и даю им то, что они хотят. И я понял, что работа с собственниками среднего бизнеса отличается от работы финансовым директором в большой компании.

Думаю, поэтому собственников часто разочаровывают книги по финансам. Ведь они основаны на том, как контролируют свои деньги крупные бизнесы. А в среднем бизнесе у собственников совсем другие проблемы. Например, в Gallina Blanca или ДТВ акционеры не спрашивали меня каждый месяц, сколько денег они могут забрать. А мои клиенты задают мне этот вопрос постоянно.

Из этой книги вы узнаете, как построить систему финансового контроля, заточенную под собственника. Поэтому вы можете быть уверены, что эта книга даст вам ответы на ваши наболевшие вопросы.

Сможете ли вы разобраться в финансах

Я часто вижу, что мои клиенты побаиваются финансов. Они не говорят об этом прямо, но я это чувствую. Думаю, что вы тоже сейчас не уверены, сможете ли вы справиться с финансовым контролем. Ведь на первый взгляд это непонятная область, доступная лишь избранным.

Я вас понимаю — я не родился с калькулятором в руке. Когда после института я пришел в KPMG, моя начальница сказала мне, «Олег, я знаю, что ты ничего не знаешь. Но не волнуйся, мы тебя научим». И она была права. Я не понимал, как реально работает бизнес и даже не знал, чем дебет отличается от кредита.

Мой первый аудит был в Усинске в республике Коми. Мы проверяли компанию, добывавшую нефть за Полярным кругом. Для меня это были очень долгие две недели. Каждое утро я просыпался со страхом, что сегодня меня наконец вычислят. Я был должен проверять работу бухгалтеров — скажем, Марьи Ивановны, которая 20 лет вела свой участок. А я даже не знал, как правильно делать проводки (то есть, записывать доходы, расходы и т.д.).

Но вот что я понял уже через несколько месяцев: бухучет и финансы — это просто здравый смысл, выраженный цифрами. Все остальное — технические подробности. Тут нет никакой высшей математики — только четыре арифметических действия, которым учат в начальной школе. И если вы умеете рассуждать логически и считать, то бояться вам нечего.

Я знаю, что это так, потому что я занимался и очень сложными финансовыми проектами. Я участвовал в подготовке Efes к IPO на Лондонской бирже в 2004 году (тогда компании удалось продать часть акций за 178 миллионов долларов). Я управлял финансовым департаментом из 50 человек в «Акадо-Телеком». Я участвовал в установке SAP (ERP-системы за миллион долларов) в двух компаниях. И нигде я не встретил высшей математики.

Конечно, это не означает, что любой человек, закончивший среднюю школу, может работать финансовым директором. Для этого нужно освоить много технических навыков, а на это требуются годы. Но вам, собственнику, и не нужно изучать сложные формулы и непонятные слова. Копаться в цифрах — дело финансистов.

Чтобы понимать, что происходит с вашими деньгами, вам нужны лишь мозги и желание их использовать. А эти качества у вас есть. Ведь глупые и ленивые люди не начинают свой бизнес. И раз вы смогли построить прибыльную компанию, то и с финансовым контролем вы справитесь.

Как наладить финансовый контроль быстро и недорого

Как-то я решил съездить с семьей в отпуск на Кипр. Сначала я смотрел в интернете популярные места — Лимассол и Пафос. Но почитав отзывы о плохих пляжах, стройках и шуме, я решил выбрать что-нибудь другое. Один знакомый, который часто ездит на Кипр, порекомендовал Протарас. Там красивые пляжи с песком, а не с камнями, и вокруг природа, а не пыльный город.

Покопавшись в интернете, я нашел в Протарасе два хороших отеля, куда продавались пакетные туры. Но меня не устроила их цена (160 тысяч за неделю), и я решил сделать нам тур «ручной сборки». По отзывам на booking.com я нашел отель, а потом купил авиабилеты и заказал такси из аэропорта и обратно. В итоге поездка обошлась нам в 125 тысяч — на четверть дешевле, чем «пакетник».

И были ещё два приятных момента. Во-первых, мы летели и туда, и обратно Аэрофлотом в 3 часа дня, а в пакетном туре был ночной чартер. Поэтому мы избежали двух бессонных ночей. А во-вторых, мы ехали из аэропорта и в аэропорт на своем такси, а не в автобусе с толпой. В итоге у нас был отдых более высокого качества и за меньшие деньги, потому что я знал внутреннюю кухню поездок за границу.

То же самое вы можете сделать и с финансовым контролем — получить отличный продукт за разумную цену, но только если знаете, как финансовый контроль работает изнутри. Ведь этот продукт намного сложнее тура на Кипр. Все знают, что для поездки нужны авиабилеты и место, где жить. А что нужно для финансового контроля? Из каких частей он состоит и как их у себя наладить?

Ситуация осложняется и тем, что финансовый контроль стоит намного дороже поездок за границу. Собственник среднего бизнеса тратит на него минимум 10 миллионов рублей в год. Это зарплаты финансистов и бухгалтеров, услуги консультантов, стоимость бухгалтерской системы и т. д. И часто за эти деньги собственник получает плохой сервис.

Из этой книги вы узнаете внутреннюю кухню финансового контроля. Решение пяти проблем, которые я рассматриваю — это пять его главных частей (аналог билетов и гостиницы в путешествии). Я расскажу вам, как получить эти пять частей недорого и высокого качества. Так вы будете контролировать свои деньги дешевле и лучше, чем раньше.

5 главных финансовых проблем собственника бизнеса

Однажды мы с женой путешествовали по Италии на машине. Навигатор у нас почему-то не работал, и оказавшись в Риме, мы быстро заблудились. Вечером нам нужно было ехать в аэропорт. Мы думали, что уж туда-то мы легко найдём дорогу. Нужно было просто выехать на какое-нибудь шоссе, понять, где мы находимся и затем двигаться на запад.

Но у римских дорог была своя логика. Мы кружили по улицам, но никак не находили большую трассу. Наконец, я остановился у магазина и купил карту для туристов. На ней я нашел дорогу в аэропорт, проходившую под древней аркой. По ней мы и поехали, но оказалось, что арка заложена кирпичом (наверное, ещё при Юлии Цезаре две тысячи лет назад). Мы снова стали кружить, расспросили нескольких таксистов и только тогда выехали из города.

Даже такое простое дело, как поездка в аэропорт, становится мучением без карты. Насколько же сложнее собственнику правильно наладить финансовый контроль в своей компании. С чего тут вообще начинать и куда двигаться?

Не волнуйтесь — эта книга и станет для вас планом по внедрению финансового контроля. Когда я работаю с собственниками бизнеса, то всегда решаю 5 главных проблем. Их можно выразить следующими вопросами, на которые собственник хочет получить ответ:

1) Сколько прибыли я заработал?

2) Как повысить прибыль моей компании?

3) Сколько денег я могу забрать из бизнеса?

4) На что мне стоит потратить свободные деньги?

5) Во что мне стоит вложить свободные деньги?

Всё, что я делаю, работая с собственниками, можно отнести к решению одной из этих пяти проблем. В финансах нет никаких других важных вопросов. С другой стороны, на каждый из этих пяти вопросов у собственника должен быть внятный ответ. Иначе финансовый контроль у него не будет работать.

Далее на примерах трех моих клиентов вы увидите, как я нахожу ответы на эти вопросы. Когда все 5 проблем решены, бизнес собственника работает с большей прибылью, а его свободные деньги вложены надежно и выгодно. Это и есть Система полного финансового контроля.

Проблема первая: как узнать, сколько прибыли вы реально заработали

Как цифры помогают решать проблемы

Два года назад у меня родилась дочка и начался хронический недосып. Конечно, все родители от этого страдают, но проблема в основном была во мне. Если бы я ложился раньше, то высыпался бы. Но я никак не мог заставить себя сделать это. У меня были плохие привычки — смотреть на ночь фильмы или читать Facebook. Этот информационный мусор потом крутился у меня в голове и мешал спать.

С появлением ребенка эти косяки стали очевидными и я решил от них избавиться. Сделать это усилием воли было трудно, поэтому я придумал кое-что получше. Я решил замерять время сна каждую ночь. Для этого я купил Shine — штуку, которую я ношу на руке, как часы. Она с точностью до минуты отслеживает мой поверхностный и глубокий сон. Каждое утро я перекачиваю данные с нее на айфон и вижу, сколько я реально спал ночью.

Когда я замерил свой сон в первый раз, то оказалось, что я спал всего 6 часов, из которых глубокого сна было 2,5 часа. Теперь я видел свой недосып в цифрах. У меня появилась «видеоигра» — каждую ночь я пытался спать больше, чем в предыдущую. И каждое утро я первым делом проверял результат.

Раньше я ложился в полночь или в полпервого. А с этой «видеоигрой» я стал засыпать в 11.30, а иногда — в 11.00 или даже в 10.30. Затем в отпуске я побил собственный рекорд, потому что целую неделю ложился в 21.30.

Теперь я точно знаю, сколько сплю, потому что у меня есть цифры за каждый день. Например, за прошлый месяц мой сон составил в среднем 8 часов 4 минуты. Минимальное значение за месяц — 6 часов 8 минут. Максимальное — 9 часов 53 минуты. И я всегда знаю, выполнил ли я свой план (8 часов сна) или нет.

Конечно, я иногда срываюсь (например, смотрю на ночь фильм или загоняюсь с вечера какой-нибудь проблемой). Но на утро я вижу результаты и делаю выводы на будущее.

Кстати, через полгода в Shine села батарейка, и у меня не было времени её поменять. Уже через несколько дней я стал ложиться позже. А поскольку у меня не было точных цифр, мне казалось, что все нормально. Ну, недоспал немного сегодня — наверстаю завтра. А на следующий день я опять ложился поздно. Через две недели я понял, что так дальше не пойдёт. Я специально выделил время и съездил за новой батарейкой. И тогда я снова стал ложиться вовремя.

В бизнесе то же самое — если собственник отслеживает в нем важные цифры, то зарабатывает больше. А как только он перестает следить за цифрами, его бизнес начинает приносить меньше. И самая главная цифра, которую нужно правильно замерять — это прибыль компании. Ведь любой собственник начинает свой бизнес, чтобы зарабатывать деньги. А прибыль показывает, насколько успешно он это делает.

В отличие от продолжительности сна, посчитать прибыль компании непросто. На примере трех моих клиентов я покажу, как сделать это правильно.

Почему нужно иметь все финансовые цифры в одной базе данных

Проблема

Я познакомился с Михаилом в клубе предпринимателей. Он выступал там и рассказывал, как создал свой бизнес — сеть аптек в Москве. Когда Михаил узнал, что я налаживаю собственникам финансовый контроль, его это заинтересовало. Через несколько дней мы встретились снова и он рассказал мне о своей проблеме.

Он считал, что в его компании кто-то ворует. Дело было в том, что Михаил не мог забрать из бизнеса всю заработанную прибыль. На бумаге она была, но свободных денег, чтобы выплатить её, не хватало.

Михаил спросил меня, можно ли это проверить. Я предложил ему заново сделать управленческую отчетность за прошлый год и сравнить её с тем, что насчитала его главный бухгалтер. Он согласился и я приступил к работе.

Главный бухгалтер вела управленческий учет так же, как и большинство бухгалтеров — сумбурно. У нее была куча файлов в Экселе, куда она вбивала цифры, посчитанные на калькуляторе. Поэтому было трудно проверить, насколько эти цифры правильны.

По данным главбуха выходило, что за прошлый год Михаил заработал 60 миллионов рублей, однако она могла выплатить ему только 45. Она сказала мне, что и сама не понимает, как так получилось. И где искать эти деньги, она не знала.

Решение

Проблема была в том, что главный бухгалтер не вела учет в единой базе данных. Я видел это много раз, и на такой случай у меня была собственная база данных в Экселе. С её помощью я быстро собирал информацию клиента из разных источников. Так я поступил и в тот раз.

У Михаила было с десяток юридических лиц, на которые были оформлены аптеки. Я взял цифры их доходов и расходов и закачал в свою базу данных. Теперь у меня были данные в электронном виде в одном месте, и я мог легко увидеть, что происходило в каждой аптеке. База данных выбирала из десятков тысяч цифр нужные и мгновенно выдавала их в виде понятного короткого отчета.

Ничего подобного в компании раньше не было. Когда Михаил хотел посмотреть прибыль за месяц, главный бухгалтер приносила ему «простыню» (6 склеенных листов бумаги). В её отчете было 40 статей расходов — от миллионных вроде зарплаты до копеечных типа бумаги для принтера.

Михаил не знал, что делать с этими «простынями» — он просто тонул в море цифр. А с помощью моей базы данных он впервые смог увидеть свой бизнес «с высоты птичьего полета». Теперь он знал, сколько денег приносит каждая аптека и компания в целом.

Когда мы стали анализировать эти цифры, то выяснилось, что главный бухгалтер забыла внести расходы на 15 миллионов рублей. Поэтому компании и не хватало денег на выплату дивидендов Михаилу.

Дело было не в воровстве, а в неорганизованности главного бухгалтера.

Почему это работает

Для того, чтобы прочувствовать мощь компьютеров в финансовом контроле, не обязательно ставить у себя SAP за миллион долларов. Для этого достаточно даже такой простой и распространенной программы, как Эксель. Главное, уметь ею пользоваться.

Однажды у меня был такой случай. Я налаживал учет у Сергея, о котором я расскажу позже. Его компания выпускала несколько брендов пива в разной упаковке (в бутылках, банках и 30-литровых кегах). Сергею нужно было знать, сколько стоит произвести каждый продукт.

У него в бухгалтерии была специально обученная девушка (назовем её Лена), которая отвечала за этот расчет. Каждый месяц она три дня подряд забивала стоимость бутылок, этикеток, солода, хмеля и десятков других материалов в огромный экселевский файл. Затем она вручную складывала кучу цифр и получала себестоимость каждого продукта. Это было трудно, долго и ненадежно. Когда я перепроверил её расчеты, то нашел несколько ошибок.

Хотя Лена постоянно работала в Экселе, она не использовала даже самых простых его возможностей. Например, чтобы ускорить её работу, я сделал отчет с функцией ВПР. Лене оставалось только аккуратно вставить данные, после чего файл сам собирал все затраты по каждому продукту. С его помощью Лена стала считать себестоимость не за три дня, а за час.

Вскоре она поехала отдыхать в Турцию. Когда она вернулась, то сказала мне — «Олег, первые три ночи в отпуске мне снилась функция ВПР».

Компьютеры всегда будут лучше людей складывать тысячи цифр. Сейчас и компьютеры, и программы для финансового учета стоят дёшево и работают очень быстро. А роль финансистов и бухгалтеров — уже не в том, чтобы долбить цифры с утра до вечера. Наша задача — правильно настраивать компьютерные системы, а потом следить за их работой.

Поэтому у всех клиентов я в первую очередь переношу все цифры в единую базу данных. Только после этого я начинаю анализировать, что происходит в бизнесе. Это самый быстрый и надежный способ отловить ошибки в учете.

Почему нужно смотреть несколько финансовых отчетов одновременно

Проблема

Мы познакомились с Сергеем через моего друга. Сергею принадлежала компания, делавшая «авторское» пиво. Ему становилось все сложнее контролировать деньги в бизнесе, и он попросил меня навести порядок в финансах.

Я начал с проверки продаж компании, потому что хотел убедиться, что они реальны. Для этого я посмотрел, как быстро покупатели оплачивают отгруженное им пиво.

Я заметил, что один покупатель (назовем его ООО «Мутное») давно ничего не платил. У него была отсрочка платежа 30 дней, а его долг висел уже полгода.

Сергей не знал об этом. Он следил только за тем, чтобы его менеджеры по продажам выполняли план. А поскольку продажей считалась не оплата пива, а отгрузка, долги покупателей никто не контролировал.

Я стал выяснять, что происходило с ООО «Мутное». Оказалось, что оно — банкрот, а его владелец уехал жить в Испанию. Получить с этой компании долг в 9 миллионов рублей так и не удалось. Поэтому реальная прибыль Сергея оказалась на 9 миллионов меньше, чем в его управленческой отчетности.

Решение

Как я узнал, что у Сергея была проблема с ООО «Мутное»? Я смотрел не только отчет о прибыли (где отражались продажи компании), но и другой финансовый отчет — баланс. В нем указывалось всё, что принадлежало компании Сергея, включая долги за пиво.

Всем покупателям Сергей давал отсрочку платежа 30 дней. В то же время, продажи Сергея за предыдущий месяц были 36 миллионов. Если бы все покупатели платили вовремя, то их долги примерно равнялись бы этой сумме. Ведь за пиво, отгруженное ещё раньше, они уже должны были рассчитаться.

А долги покупателей составляли 50 миллионов. Это значило, что кто-то из них платил с большим опозданием и мог не заплатить вообще. Так и получилось с ООО «Мутное».

Чтобы предотвратить такие проблемы в будущем, я запрограммировал в бухгалтерской программе Сергея отчет. Он показывал долг на начало месяца, продажи, оплаты и долг на конец месяца по каждому покупателю. Если у покупателя за месяц были отгрузки и оплаты, значит, он был «живой». Если же он ничего не платил, то с ним могли быть проблемы.

С помощью этого отчета через несколько месяцев мы вычислили ещё одного проблемного покупателя (назовем его ООО «Кидалово»). Как только отчет показал, что покупатель не платит уже месяц, мы стали выяснять, в чем проблема. Оказалось, что это мошенническая контора, и поэтому мы сразу подключили коллекторов. Поскольку долг был свежим, коллекторы смогли получить три миллиона рублей из пяти. Учитывая, что обычно в таких случаях удается получить копейки (или вообще ничего), это был неплохой результат.

Теперь Сергей был уверен, что цифры продаж близки к реальности, и что долги его покупателей под контролем.

Почему это работает

Баланс — очень полезный финансовый отчет для собственника. В нем видно то, чего не заметишь в отчете о прибыли. Он помогает собственнику задать правильные вопросы, один из которых «Все ли должники заплатят мне?» Именно он и заставил меня разбираться с ООО «Мутное».

Баланс позволяет сделать это, потому что бухгалтерский учет основан на двойной записи. Представьте, что у Сергея в компании есть два «бухгалтера» — Дебет и Кредит. Они записывают все операции в бизнесе Сергея, но каждый — на своем языке. Благодаря этому собственник всегда может посмотреть на происходящее в его компании с двух точек зрения.

Например, когда Сергей отгрузил пиво ООО «Мутное», Дебет записал у себя, «Теперь ООО „Мутное“ должно нам 9 миллионов рублей». Работа Дебета — знать, сколько каждый покупатель должен Сергею.

А Кредит написал, «Мы продали ООО „Мутное“ пива на 9 миллионов рублей». Работа Кредита — знать продажи каждому покупателю.

Благодаря Дебету и Кредиту я мог посмотреть на любую операцию в компании Сергея с двух точек зрения и оценить, насколько она реальна.

Когда я проверял продажи пива, то сначала просмотрел записи Кредита и увидел, что ООО «Мутное» купило пива на 9 миллионов.

Затем я посмотрел цифры Дебета, у которого стоял долг 9 миллионов. Это было подозрительно, ведь пиво было отгружено полгода назад и клиент уже давно должен был оплатить его. Так я обнаружил, что продажи и прибыль в управленческой отчетности Сергея завышены на 9 миллионов рублей.

Почему нужно иметь не только фактические цифры, но и план

Проблема

Мы познакомились с Татьяной на семинаре по инвестициям, который я вел в Высшей школе экономики. После этого мы иногда созванивались — бизнес Татьяны (студии йоги в Москве) быстро рос и когда у нее возникали финансовые вопросы, я подсказывал ей, что делать.

Однажды Татьяна решила купить квартиру в Москве в строящемся доме. Квартира продавалась по выгодной цене, и к тому же девелопер давал рассрочку оплаты на год. Но была проблема — Татьяна не знала, сколько денег принесет её компания в ближайший год и хватит ли их, чтобы расплатиться за квартиру. Поэтому она попросила меня составить финансовый план её бизнеса.

Решение

Чтобы составить финансовый план на год вперед, мне нужно было понять, сколько прибыли приносила компания.

У Татьяны был главный бухгалтер, которая считала прибыль по каждой из семи студий йоги в экселевских файлах. Я собрал эту информацию в единую базу данных и сделал отчетность за предыдущий год. На её основании я затем сделал финансовый план на следующий год. Получалось, что бизнес будет приносить от 2 до 4 миллионов рублей в месяц. Этих денег было достаточно, чтобы расплатиться за квартиру, поэтому Татьяна купила её.

Заодно я нашел несколько больших ошибок в цифрах главбуха. Поэтому Татьяна попросила меня каждый месяц перепроверять управленческую отчетность её компании.

Мне было легко сделать это, потому что в финансовом плане у меня уже были доходы и расходы на каждый месяц. И чтобы проверить управленческую отчетность, мне не нужно было копаться в тысячах цифр. Мне было достаточно сравнить финансовый план с отчетностью. Когда я находил большие отличия плана от факта, обычно оказывалось, что главный бухгалтер забыла включить какие-то расходы.

Главный бухгалтер удивлялась, что я так быстро находил ошибки. Секрет был прост — я использовал финансовый план, а она — нет. Поэтому она зарывалась в копейках и не видела ошибок на миллионы. А у меня был взгляд финансиста, а не бухгалтера. Я знал, что главное — проконтролировать миллионы, а копейки сами о себе позаботятся.

Опыт научил меня, что бухгалтер скорее забудет вставить в отчетность зарплату на 3 миллиона, чем ошибётся в почтовых расходах на 278 рублей. И финансовый план помогал мне проследить, что все миллионы попали в отчетность.

Благодаря этому Татьяна каждый месяц знала реальную прибыль своей компании.

Почему это работает

Финансовый план в бизнесе напоминает навигатор в машине. Если водитель сворачивает не туда, навигатор сразу начинает что-то говорить. Так же и с ошибками в управленческой отчетности — если доходы или расходы неправильные, то их сравнение с плановыми цифрами сразу покажет косяки.

Финансовый план составляется не так, как управленческая отчетность. Он делается на основе разумных предположений о доходах и расходах, которые будут у бизнеса в будущем. А управленческая отчетность делается на основе документов, показывающих, что произошло в прошлом.

Если документ затерялся, то цифра из него не попадет в отчетность. Однако эта цифра (примерно) будет в финансовом плане, потому что для его составления нужны не документы, а умение логически рассуждать и считать.

Например, Татьяна планировала открыть новую студию йоги. Поэтому я включил в финансовый план продажи и расходы новой студии с момента, когда она начнёт работать.

А главный бухгалтер просто забыла о ней, потому что студия была оформлена на новое юрлицо. И в её управленческую отчетность не попали ни продажи, ни расходы новой студии в первый месяц работы. В результате, главбух не показала убыток в миллион рублей. Когда я сравнивал финансовый план с цифрами из управленческой отчетности, то увидел, что восьмой студии там нет. Так за несколько минут я обнаружил этот косяк.

А если бы у меня не было финансового плана, то как бы я узнал, что прибыль завышена на миллион? Мне пришлось бы несколько дней копаться в документах, а это — «тупой» метод финансового контроля. Умный способ найти ошибки в отчетности — это сравнить фактические доходы и расходы с плановыми и понять причины отклонений.

Вот почему финансовый план необходим для расчета реальной прибыли — он помогает быстро найти и исправить ошибки бухгалтеров. Поэтому я делаю финансовые планы у всех моих клиентов.

Проблема вторая: как повысить прибыль своей компании

Как проще всего повысить прибыль вашего бизнеса

Свои первый деньги я заработал в 14 лет, когда проводил лето у дедушки и бабушки в Краснодарском крае. У местного колхоза не хватало людей, чтобы собирать абрикосы, и поэтому они нанимали народ со стороны. В 6 утра меня забирал автобус и вёз в сады, где я работал до двух часов дня. Когда я выполнял норму, то набирал и свою зарплату — два ведра абрикосов.

Одно ведро я продавал за 10 рублей на рынке, а второе приносил домой. Это были хорошие деньги за день работы, учитывая, что тогда средняя зарплата в СССР была 120 рублей в месяц.

Через три года я поступил в институт и нас отправили в подмосковный колхоз «на картошку». Там всё было по-другому. Плана не было, а оплата была не натурой, а деньгами после возвращения в Москву (мне пообещали, что «не обидят»).

Я понимал, что получу за работу копейки, и не напрягался. Остальные студенты думали так же, и поэтому большая часть картошки осталась лежать на поле. В итоге все оказались в проигрыше — и мы (потерявшие неделю своего времени), и колхоз (у которого сгнил урожай). Когда «всё общее», как было в СССР, то хороших результатов не будет.

В бизнесе тоже есть проблема «общего котла». В каждой компании есть части, которые годами работают в убыток, потому что их подкармливают прибыльные подразделения.

Обычно собственник и не подозревает о том, что у него есть такие «нахлебники». И самый простой и верный способ повысить прибыль своей компании — это избавиться от убыточных подразделений.

На примере трех моих клиентов я покажу, как это сделать.

Как быстро найти и закрыть убыточные части бизнеса

Проблема

Самым выгодным продуктом для Сергея было разливное пиво в 30-литровых кегах. Для него не требовалась одноразовая тара (банки и бутылки), составляющая половину себестоимости. Поэтому Сергей старался в первую очередь увеличить продажи разливного пива. Но найти новых покупателей (бары) было непросто. У всех конкурентов разливное пиво тоже было самым выгодным продуктом, и они не жалели денег на увеличение его продаж.

Как-то Сергей познакомился с Василием, который руководил открытием несколько ресторанов в Москве. У Сергея появилась идея сделать собственный пивной бар и он предложил Василию заняться этим направлением. Тот согласился и посоветовал Сергею открыть бар в центре Москвы. Он сказал, что поскольку Сергей выпускал «авторское» пиво, то его нужно было продавать дорого и в престижном месте. А у Василия как раз были знакомые, владевшие подходящим помещением.

Так и они и сделали. Сергей взял в аренду и отремонтировал бар и через несколько месяцев он заработал. Аренда была высокой, но Василий уверял, что она «отобьется», поскольку место было проходное.

Прогноз Василия сбылся, но лишь отчасти. В баре действительно было много посетителей, но они редко покупали пиво. В основном, это были студенты, которые не могли платить по 400 рублей за кружку необычного пива. Поэтому они брали чай и часами сидели в бесплатном интернете.

Сергей подозревал, что дела в баре идут не очень, но не знал, сколько прибыли или убытка он приносит. Поэтому он попросил меня выяснить это.

Решение