Бесплатный фрагмент - Дело в людях

Введение

Почему бизнес буксует, даже когда все вроде бы правильно

У меня для вас плохая новость. Ваш бизнес развивается не так быстро, как мог бы. И причина не в рынке, не в конкурентах, не в людях на местах. Вероятнее всего, дело в том, кто именно у руля.

За последние 15 лет я провел оценку более тысячи руководителей: собственников, топов, директоров, ключевых людей в бизнесе. Компании были разные: от производственных до IT и банков. Но в какой-то момент я заметил одну закономерность, которая сначала показалась мне пугающей, а потом — предсказуемой:

Бизнес чаще всего упирается в характер одного человека.

Не в стратегию. Не в мотивацию. Не в процесс. А в особенности личности того, кто принимает решения. Кому доверили управлять ресурсами и брать на себя риски.

Один директор по продажам виртуозно притягивает новых клиентов, но люди в его команде выгорают через восемь месяцев. Другой — харизматик, на встречах с собственниками все в восторге, но команда разбегается, потому что он не умеет работать с возражениями внутри. Третий — идеал по компетенциям, но в кризисных ситуациях уходит в панику и гасит инициативу сотрудников.

Компании зовут меня, когда «что-то не так». Сложности с командой, падение инициативы, внутренние конфликты, ощущение, что «система работает против них». И почти всегда оказывается: проблема не в системе.

Проблема в характере человека, который эту систему возглавляет.

Проблема: в чем слепое пятно многих

собственников?

Бизнесмены привыкли смотреть на цифры. Изучать отчеты, анализировать воронки, укладывать расходы в бюджеты. Но они никогда не увидят в табличках поведение под давлением.

• Как руководитель принимает решения, когда все

⠀летит к чертям?

• Почему топ внезапно замыкается и теряет

⠀инициативу, когда ему дают больше свободы?

• Почему команда избегает конфликтов

⠀и «подыгрывает», вместо того чтобы спорить

⠀и расти?

---

Ответы не в BI-системах, процессах и технологиях.

Ответы в личности. В глубинных мотивах, страхах, реакциях, драйверах. В том, что управляет поведением первых лиц изнутри.

Мифы: «Мы все сами знаем»,

«Психология — это про слабых»

Вы это слышали. Может быть, и сами говорили:

• «Я интуитивно чувствую и сам могу сказать,

⠀кто на что способен».

• «Мы с ним 10 лет работаем, я его знаю

⠀как облупленного».

• «Психология — это для тех, у кого проблемы

⠀с головой».

• «У нас бизнес, а не кружок по гештальт-

⠀психологии».

Только есть проблема: ваша интуиция — это прошлый опыт. А люди меняются. Причем не всегда в лучшую сторону. Кто-то выгорает, кто-то теряет мотивацию, а кто-то — уверенность. Ваше «чувствую» — застывший образ правильного решения в прошлом, не учитывающий новые вводные. Самая дорогая ошибка — это думать, что все под контролем, потому что раньше так было.

Хорошие люди тоже срываются. Хорошие люди создают слабые команды. И делают это без злого умысла, неосознанно, от всей души.

Решение: смотреть в глубь личности,

а не только в отчеты и KPI

В этой книге я покажу вам, как оценка личности Hogan работает на практике, без теории и заумных терминов. Если вы хотите не «разбираться в людях», а управлять реальными рисками и потенциалом, вам стоит заглянуть глубже в человека. Не в поведение. Не в резюме. А в ядро личности.

Оценка Hogan — это не «тест про характер». Это точный инструмент, который показывает:

• как человек действует в норме (стиль и талант);

• как он меняется под давлением (риски

⠀и деструктивные шаблоны);

• что им движет (ценности, мотивация, зона роста).

Вы перестанете гадать и осознаете:

• почему высокорезультативный топ может быть

⠀разрушителем бизнеса;

• почему команда тормозит, хотя вроде все

⠀«адекватные»;

• кто действительно готов к росту, а кто просто

⠀красиво говорит;

• кого развивать, кого двигать, а с кем — прощаться;

• и главное, что психология — это инструмент

⠀развития, а не диагноз.

---

Для кого эта книга

• Для собственников, которые хотят перестать

⠀подбирать управленцев на ощупь и, наконец,

⠀создать команду, которая действительно толкает

⠀бизнес вверх.

• Для HR-директоров, которым надоело «развивать

⠀всех подряд» и которые хотят системно

⠀и точно влиять на культуру и результат.

• Для руководителей, которые хотят понять свои

⠀сильные и слабые стороны, — чтобы не только

⠀выжить, но и стать успешнее в карьерном

⠀развитии.

Работа с личностью — это не про «психологию». Это про деньги, скорость и устойчивость. Если вы хотите управлять не только процессами, но и людьми, которые эти процессы создают, вы взяли в руки правильную книгу.

Часть 1.
Топ-менеджер — сильное звено
или узкое
горлышко?

Глава 1. Личность
как бизнес-инструмент

Как характеристики личности определяют стиль управления

Раннее утро. Небольшой конференц-зал на пятом этаже офисного центра. Собственник компании — мужчина лети пятидесяти, уверенный, внимательный, из тех, кто говорит мало, но точно, — сидел у окна в задумчивости. Когда я вошел, он встал. Мы начали разговор. Он сказал:

— Алексей, все вроде нормально. У нас отличный продукт, сильный маркетинг, денег на развитие не жалеем. Но что-то не так. Не тот темп. Недорабатываем, можем больше и быстрее. Не могу понять: в чем дело?

Мы поговорили полчаса, и я предложил простое решение — провести оценку ключевых людей: топ-команды и руководителя продаж, который, по его словам, «слишком тихий, но вроде умный».

За два дня мы сделали оценку, я провел индивидуальную интерпретацию топам и принес результаты на пятый этаж. Вот какой была картина:

• руководитель продаж действительно «умный», но с очень низкой потребностью к доминированию и высокой чувствительностью к критике, боится конфликтов и поэтому не ставит жестких целей команде, не хочет перегнуть палку и потерять людей;

• HRD — очаровательная и амбициозная личность, звезда по мотивации, но с неприятным набором качеств: она мстительна, злопамятна, не отпускает прошлые конфликты, периодически саботирует инициативы, исходящие от собственника, которые не вписываются в ее видение;

• директор по производству — гиперконтролирующий, с дефицитом стратегического мышления, постоянно гасит идеи, которые не может отслеживать лично, предпочитает работать проверенными способами, поэтому в команде и не осталось инноваторов.

Собственник снял с носа очки, протер их, помолчал. Потом сказал:

— Команда — огонь! Понятно, почему у нас все через тормоз.

Это не редкость. Почти в каждом бизнесе есть такие «тихие причины», из-за которых не растет выручка, не реализуется стратегия, не двигаются проекты.

Вы нанимаете человека, а получаете его характер. Не опыт. Не компетенции. Не то, что он написал в резюме. А поведение. Под давлением. На бегу. В зоне турбулентности. В конфликтах. В разочарованиях. В победах.

Большинство руководителей не терпят «психологии». Зато с удовольствием говорят про лидерство, про результаты, про ответственность. Только все перечисленное — производные личности.

И если вы хотите понимать, кто перед вами и как он поведет себя в сложной ситуации, вам придется смотреть не только на показатели, но и на психику.

Каждый руководитель приносит на работу свой набор фильтров, страхов, мотивацию, реакцию на стресс. И если вы не знаете, с кем на самом деле имеете дело, вы можете годами строить планы и не понимать, почему они не срабатывают.

Почему неэффективный лидер тормозит рост

Простой пример: руководитель с высоким уровнем прагматичности и низкой склонностью к сочувствию будет требовать, чтобы команда работала быстро и четко, и не будет понимать, почему люди обижаются или выгорают. Он будет давить, ускорять, резать по живому, потому что у него в голове одна мысль: результат важнее чувств.

А теперь возьмите лидера, который ориентирован на социальную гармонию, тревожен, боится конфликтов. Он будет откладывать неприятные разговоры, идти на компромиссы, давать второй шанс людям, которые давно мешают всем вокруг. Он будет жертвовать эффективностью ради иллюзии спокойствия.

Оба — не плохие люди. Оба — некомфортны для бизнеса, если ими не управлять.

Именно черты личности определяют стиль управления. А стиль управления формирует культуру и результат.

Нет плохих лидеров, есть необследованные. Шутка.

Приведу еще такой пример. Один из моих клиентов — торговая компания. Пост директора по развитию занимает бывший военный. Кандидата на эту должность искали долго, нашли по рекомендации. Очень собранный, структурный, дисциплинированный. На бумаге идеален. Но в жизни оказался человек с крайне низкой стрессоустойчивостью и мощным деструктором «Прилежный».

Через полгода в отделе никто не предлагал идей. Все боялись ошибиться. И любые нестандартные ситуации превращались в стресс. Бизнес в это время должен был идти в масштабирование — новые направления, риски, тестирование гипотез. А лидер просто не был к этому готов психологически. Увидеть это на собеседовании не было никаких шансов.

Бизнес растет до уровня личности его лидеров. Это не красивая цитата из ленты соцсетей — это факт. Слабая личность в амбициозных условиях не справляется. Сильная и неосознанная — разрушает.

Вот еще типичные сценарии, которые я вижу в российских компаниях.

• Диктатор. Все решает сам. Нанимает «исполнителей». Давит. Под ним не растут новые лидеры. Все держится, пока он в ресурсе. Но стоит уехать в отпуск — и система разваливается. Хуже всего, если заболел и слег в больницу. Тогда палата быстро превращается в мини-офис, и диктатор раздает люлей прямо под капельницей.

• Спасатель. Берет на себя чужие задачи. Всех жалеет. Тащит балласт. Команда становится безынициативной. Ему садятся на шею и используют. Сильные от него уходят, остаются зависимые и слабые.

• Звезда. Харизматичный, яркий, но нестабильный. Сегодня всех вдохновляет, завтра вгоняет в стресс. И вечно перезапускает проекты, отношения, команды. То резкий разгон, то резкое торможение, то сразу две педали в пол.

• Тревожный контролер. Боится ошибиться. Проверяет все. Не делегирует. Тратит ресурсы на микроменеджмент. Задалбливает всех мелкими придирками и запятыми. В итоге — перегруз, стагнация, отток толковых людей.

Во всех этих случаях причина не в компетенциях. Причина в неосознанной личности. Именно она задает планку компании.

В одном крупном банке, с которым я работал, заместитель председателя правления проводил оценку совместимости для всей своей команды. Когда мы анализировали профили, он сказал:

— Я понял, что моя стратегия управления — это отражение моей личности. И мне нужно понять, где мои сильные стороны мешают не мне, а компании.

Это редкий случай, когда у топ-менеджера столь высокий уровень осознанности. Именно такие люди потом дают компании сильный рост, потому что умеют смотреть на себя со стороны.

Большинство же уверено: «Я просто делаю свою работу». Но правда в том, что каждый из нас делает ее через призму своей психики. И если вы собственник, который не знает «психологический код» своих руководителей, вы рискуете построить не тот бизнес, который хотите, а тот, который может выдержать ваша команда.

Почему это неочевидно? Дело в том, что мы привыкли оценивать людей по тому, что они говорят о себе, а не по тому, как они реально себя ведут в напряжении, в конфликте, в стрессе, в неопределенности.

Оценка Hogan как раз и есть ключ: мы смотрим не только на светлую сторону личности, но и на то, что выходит наружу в сложных ситуациях. А бизнес — это в основном сложные ситуации и перманентный стресс.

Резюме

• Стиль управления руководителей влияет

⠀на результат и лежит в структуре личности.

• Эффективный лидер — тот, кто осознает свои

⠀сильные стороны и ограничения.

• Для задач бизнеса достаточно по Hogan узнать

⠀потенциал, деструкторы и мотивы.

Глава 2. Что говорит наука: кратко об оценке Hogan

Автором оценки Hogan является американский психолог Роберт Хоган. Более 40 лет он проводит исследования и улучшает свой инструмент. Его метод используют международные корпорации, крупнейшие мировые инвестфонды и производственные гиганты в 70 странах мира.

Hogan не дает «хороших» или «плохих» результатов. Он показывает, где вы сильны, а где уязвимы. И самое главное — предсказуемо связывает это с управленческим поведением.

На основе опросников Hogan можно с высокой вероятностью спрогнозировать успешность человека на рабочем месте. В России они используются с девяностых годов и, несмотря ни на что, остаются актуальными и сегодня. Их используют для оценки собственников, топов и руководителей.

В бесплатном доступе опросников нет, заказать оценку можно только через сертифицированных экспертов с правом интерпретации результатов. Такие эксперты, как врачи. Они видят не просто результаты анализов, а наблюдают ядро личности в объеме.

---

Справедливости ради надо сказать, что этот инструмент для измерения свойств личности не является единственным в России. Есть много других способов. Но все они должны использоваться с умом и под конкретную задачу.

Например, микрометр, штангенциркуль, глубиномер, школьная линейка и ткацкий метр — измерительные инструменты, которые позволяют делать замеры в определенной системе. Никому и в голову не придет при измерении диаметра точных деталей использовать ткацкий метр. А при измерении личности из-за незнания подобные ошибки случаются сплошь и рядом.

Проконсультируйтесь с экспертами перед тем, как захотите что-то измерить.

Что оценивает система: три опросника и логика

Если вы думаете, что опросники Hogan — это просто «еще один тест», вас ждет сюрприз. Это не про тесты. Это про репутацию. Про то, как вы выглядите в глазах других, когда все идет по плану. И про то, как вы ведете себя, когда устали, когда злитесь или когда вас загнали в угол. Hogan — это не про самоощущение, это про то, как вас видит бизнес свой и чужой. Это про тот образ, который носят о вас в своей голове люди внутри компании и во внешнем контуре. А также что думают о вашем поведении, но не говорят вслух ваши родственники, друзья и соседи. Hogan — это рентген и МРТ личности вместе взятые, которые показывают не только кости, но и мышцы и даже хрупкие связки.

В основе методологии — три мощных опросника. Каждый из них раскрывает отдельный слой управленческого поведения. Вместе они дают объемный образ любого лидера: от линейного менеджера до владельца многомиллиардной компании.

1. HPI — Потенциал: что вы умеете делать,

когда стараетесь

Hogan Personality Inventory — это первый опросник, который разработал Роберт Хоган, он показывает стиль повседневной эффективности. Он отвечает на вопрос: как вы ведете себя в типичной рабочей среде? Это социальная маска, которую мы носим сознательно. А также те модели поведения и привычки, которые живут в неокортексе. То, что видно в резюме, в KPI, на интервью. Это ваш функциональный костюм.

В опроснике HPI — исследование потенциала:

• Адаптация — способность сохранять спокойствие,

⠀уверенность, устойчивость к стрессу.

• Амбициозность — стремление к достижениям,

⠀уверенность в себе, лидерский драйв.

---

• Общительность — энергия, коммуникабельность,

⠀умение быть на виду.

• Межличностная восприимчивость —

⠀дипломатичность, отзывчивость, тактичность.

• Организованность — надежность, следование

⠀правилам, самодисциплина.

• Любознательность — креативность, стратегическое

⠀мышление, широта интересов.

• Подход к обучению — стремление к развитию,

⠀интеллектуальная вовлеченность.

На этом уровне становится ясно, почему один человек быстро встраивается в иерархию и действует уверенно, а другой держится на периферии, не вникает в детали или избегает инициативы.

2. HPI — Мотивация: ради чего вы работаете

Motives, Values, Preferences Inventory раскрывает то, что дает вам энергию. Что вы цените, чего хотите, какие условия будут вас зажигать, а какие выжигать. Это уже не про поведение, а про смыслы. Про ту «идеальную картину», к которой вы стремитесь, часто неосознанно.

Шкалы MVPI — Мотивы, ценности и предпочтения:

• Признание — стремление быть замеченным,

⠀популярность, слава.

---

• Власть — желание побеждать, управлять,

⠀достигать влияния.

• Жажда наслаждений — удовольствие,

⠀развлекательность, спонтанность.

• Альтруизм — помощь другим, забота,

⠀общественно полезная деятельность.

• Причастность — стремление к принадлежности,

⠀работа в команде.

• Традиционализм — уважение к нормам,

⠀правилам, корпоративной иерархии.

• Безопасность — предсказуемость, стабильность,

⠀минимизация риска.

• Коммерция — ориентация на деньги,

⠀выгоду, предпринимательское мышление.

• Эстетика — креативность, визуальная

⠀и культурная чувствительность.

• Научный подход — интерес к знаниям,

⠀аналитика, стремление к фактам и логике.

Здесь кроется энергия. Именно мотивационные профили объясняют, почему одному важно быть первым, второму быть полезным, а третий получает удовольствие от структуры, порядка и стабильности. Это как топливо для двигателя: без него лидер не едет.

---

3. HDS — Риски: что с вами происходит

под давлением

Hogan Development Survey — это взгляд на темную сторону личности.

Каждый лидер приходит в команду с опытом, амбициями, привычками и… «тенью». «Тенью» называются те черты личности, которые в обычной жизни могут быть незаметны или даже выглядеть как достоинства, но под давлением превращаются в источники искажения управленческого поведения.

Те поведенческие привычки, которые активируются в стрессе, в конфликтах, в период перегрузки. Это не про психиатрию. Это про бизнес-поведение, которое подрывает доверие. Причем именно у тех, кто вчера еще вас поддерживал.

HDS — опросник, раскрывающий деструктивные модели поведения:

• Эмоциональный — склонность к всплескам

⠀настроения, эмоциональная нестабильность.

• Скептичный — подозрительность, злопамятность,

⠀негативизм.

• Осторожный — нерешительность, страх ошибок,

⠀избегание риска.

• Сам в себе — замкнутость, отсутствие эмпатии,

⠀дистанцированность.

---

• Сам по себе — упрямство, игнорирование

⠀авторитетов, скрытый саботаж.

• Самоуверенный — высокомерие, чувство

⠀исключительности, доминирование.

• Увлекающийся — импульсивность, поиск острых

⠀ощущений, рискованность.

• Театральный — драматичность, стремление

⠀к вниманию, непредсказуемость.

• С богатым воображением — абстрактность, уход

⠀в идеи, оторванность от реальности.

• Прилежный — перфекционизм, педантичность,

⠀негибкость.

• Исполненный сознания долга — стремление

⠀угодить, зависимость от одобрения начальства.

Это, как я часто говорю своим респондентам, «дерево, которое падает в лесу и обязательно кого-то заденет». Именно эти черты чаще всего ломают карьеру, портят отношения в команде, вызывают саботаж или текучку среди подчиненных. Формируют конфликтное поле вместо открытости и доверия. HDS — это не диагноз, это предупреждение. И шанс для роста.

Важно понять: хороший человек и сильный лидер могут обладать такими же деструкторами, как и токсичный управленец. Разница лишь в том, как они с ними справляются: осознанно или неосознанно, в одиночку или в системе.

Как проявляются деструкторы

В приложении вы найдете способы, как взять под контроль деструкторы, если вдруг узнали какой-то из них в своем поведении.

Командная динамика под деструкторами: цепная реакция

Один лидер под давлением способен превратить отношения в команде в игру на выживание. И не потому, что он плохой. А потому что он не видит своей «тени».

• Лидер с высоким значением в деструкторе «Прилежный» при запуске нового продукта требует ежедневные отчеты, отменяет решения команды, исправляет все вручную.

Команда теряет инициативу, переходит в режим «не ошибиться» вместо «сделать лучше».

• Лидер с высоким значением «Скептичный» начинает подозревать команду в саботаже, требует доказательств, не верит обещаниям.

Возникает напряжение, боязнь открытости, люди начинают формально относиться к работе.

• Лидер с высоким значением «Сам в себе» дистанцируется и не дает обратной связи.

Команда не понимает ожиданий, начинает играть в угадайку. Это замораживает инициативу.

• Лидер с высоким значением «С богатым воображением» уходит в креатив, но меняет приоритеты каждую неделю.

Сотрудники не могут планировать, растет хаос, падает результат.

Как деструкторы искажают отношения в команде

Проблема не только в лидере. Проблема во взаимодействии. Даже самые зрелые сотрудники начинают адаптироваться к искаженному управленческому сигналу. Это рождает:

• игру в молчанку: никто не спорит, потому что это

⠀бесполезно;

• саботаж без злобы: поручения не выполняются,

⠀потому что всем все равно;

---

• скрытые конфликты: обсуждения идут в чатах,

⠀а не на встречах;

• теневые коалиции: люди объединяются

⠀не по роли, а по личной лояльности;

• уход в «свое болото»: каждый занимается

⠀«своим», потому что в «нашем» нет смысла.

Hogan как инструмент профилактики управленческого искажения

Когда мы проводим командную оценку, особенно важно сопоставлять следующие параметры.

1. Деструкторы лидера + деструкторы команды.

• Что лидер будет провоцировать?

• Кто первым при стрессе выйдет из игры?

2. Ценности лидера + ценности команды.

• Совпадают ли мотивации и ценности?

• Насколько комфортно сотрудникам с нормами,

⠀которые транслирует лидер?

3. Сравнение потенциалов лидера и потенциалов

⠀команды.

• Кто на себя берет инициативу, а кто отходит

⠀в тень?

• Кто тянет, но не получает признания?

Кейсы из практики: когда «тень» разрушает бизнес

Кейс: Лидер против своей команды

Компания: Девелопмент.

Собственник: харизматик, визионер.

Команда: рациональные операционисты, заточенные на процессы.

По результатам опросников:

• У собственника: высокие деструкторы

⠀«Эмоциональный», «Самоуверенный».

• У команды: высокий деструктор «Прилежный»,

⠀низкий деструктор «Театральный».

В чем конфликт?

Лидер нестабильный, но требовательный. Команда стабильная, но пассивная. Люди устали от «вчера было важно, сегодня забыли». Возникла апатия.

Решение: провести сессию по совместной адаптации, переназначить «мост» — интегратора между стратегией и реализацией.

---

Кейс: Команда сильнее лидера

Компания: международная IT-компания.

Генеральный директор: бывший финансовый директор. Очень логичный, сдержанный, но… боится конфликтов. Его деструкторы: «Осторожный» + «Сам в себе».

Команда: сильные амбициозные лидеры с выраженной доминантностью и стремлением к власти («Власть» + «Театральный»).

Что произошло: каждое совещание превращалось в борьбу между членами команды. А гендиректор отмалчивался. Никто не чувствовал единого центра силы. Началась война всех со всеми.

Решение: перераспределение ролей, добавление фасилитирующей фигуры, усиление личного влияния директора через коучинг.

Что делать собственнику и HR?

1. Диагностика через Hogan. Не верьте фасаду,

⠀ оцените «тень».

2. Работа не с индивидуумом, а с системой.

⠀ Ищите в группе конфликтные точки.

3. Осознание. Помогите лидеру увидеть,

⠀ как его поведение искажает команду.

---

4. Окружение. Подбирайте тех, кто компенсирует,

⠀ а не усиливает деструктор.

5. Зрелость. Не бойтесь говорить прямо. Работа

⠀ с «тенью» — это про силу, а не про слабость.

Резюме

• Настоящая угроза команде — не «плохой человек»,

⠀а неосознанный деструктор у хорошего

⠀руководителя.

• Командные проблемы — это часто отражение

⠀характера лидера, умноженное на реакцию

⠀команды.

• Опросник HDS — это не инструмент оценки,

⠀а инструмент предотвращения управленческих

⠀катастроф.

Глава 3. Пять типов топ-менеджеров, которых вы точно встречали

Примеры из практики: от харизматика-деструктора до «невидимого» операциониста

Когда я говорю собственникам, что личность топ-менеджера влияет на бизнес, они кивают. А когда показываю, как именно, — начинают смеяться. Потому что узнают своих сотрудников.

Эта глава не про психологические диагнозы. Это про типажи, которые сидят в кабинетах, ведут планерки, пишут стратегии, а на деле создают стиль управления, культуру и темп всего бизнеса.

Вы точно их видели. Возможно, работаете с ними сейчас. А может, вы сами один из них.

1. «Генерал»

«Мне не надо, чтобы вы думали. Делайте, как сказано».

Это руководитель, у которого всегда все по плану. Он структурный, собранный, требовательный. Команда боится его гнева, но уважает за результат. Он любит четкие правила, не терпит непоследовательности и считает эмоции на работе проявлением слабости.

• Плюсы: стабильно держит систему, быстро

⠀принимает решения, умеет продавить нужное,

⠀видит цель, не видит препятствий.

• Минусы: гасит инициативу, не умеет слушать,

⠀не замечает, как превращает команду

⠀в послушных исполнителей, никогда не хвалит.

• Для каких задач хорош: в кризис, при решении

⠀антикризисных вопросов, при строительстве

⠀жесткой вертикали и построении субординации.

• Когда тормозит: при выходе на новый рынок,

⠀в креативной среде, при управлении талантами.

Психологически — это часто лидер с высокими значениями потенциала «Амбициозный», мотива «Власть» и деструктора «Прилежный». Контроль + дистанция.

2. «Вдохновитель»

«Ребята, у нас безумная идея, и мы можем ее реализовать!»

Этот — душа коллектива. На встречах — как на TED. Может зажечь кого угодно, продает визионерские идеи, креативные концепции. Харизматичен, эмоционален, увлечен.

• Плюсы: заряжает команду, легко со всеми находит

⠀общий язык, поднимает мотивацию, зажигалка.

• Минусы: не доводит дело до конца, быстро теряет

⠀интерес, начатое бросает, забывает детали,

⠀паникует в рутине.

• Для каких задач хорош: на старте, при запуске

⠀нового продукта, на публичных мероприятиях,

⠀когда надо зажечь массы.

• Когда тормозит: когда нужен процесс, отчеты,

⠀стабильность и дисциплина.

Психологически — это часто лидер с низкими значениями в потенциале «Организованность», высокими в мотиве «Признание» и высокими в деструкторе «Эмоциональный». Восхитителен в моменте, но не держит системность.

3. «Шахматист»

«Я на два хода впереди. Остальные пусть догоняют».

Очень умный, стратегичный, хладнокровный. Все просчитывает, любит управлять через системы. Коммуникации по делу, эмоции не для него. Его уважают, но не всегда понимают. Он не командный игрок, но незаменим в аналитике.

• Плюсы: видит систему, строит стратегию,

⠀улавливает неочевидные взаимосвязи,

⠀предугадывает последствия.

• Минусы: холоден, не умеет вдохновлять,

⠀не чувствует атмосферу, часто перегружает

⠀сложностью.

• Для каких задач хорош: в аналитике,

⠀в разработке архитектуры решений,

⠀для построения сложных структур.

• Когда тормозит: когда нужно быстрое действие,

⠀гибкость, работа с людьми.

Психологически — это часто лидер с высоким значением мотива «Научный подход», низким значением потенциала «Межличностная восприимчивость», она же эмпатия, и низким значением деструктора «Эмоциональный». Выглядит умно, но почти никогда не ведет за собой людей.

---

4. «Хороший парень»

«Мне важно, чтобы всем было комфортно. Тогда и результат будет».

Этот лидер про заботу и отношения. Он слушает, понимает, создает доверие. Команда его любит, называет «свой», «человечный», «наш». Он боится конфликтов, откладывает сложные разговоры, старается не обидеть.

• Плюсы: высокий уровень доверия, лояльность

⠀команды, низкая текучка.

• Минусы: слабая дисциплина, нет жесткости

⠀в принятии решений, избегает прямоты.

• Для каких задач хорош: в зрелой команде,

⠀на стадии удержания, при построении культуры

⠀доверия, в организациях на бирюзовой стадии

⠀развития.

• Когда тормозит: в жесткой конкурентной среде,

⠀при необходимости «расчистки».

Психологически — это часто лидер с высоким значением мотива «Альтруизм», низким значением потенциала «Амбициозность» и низким значением мотива «Власть». Отличный человек не всегда эффективный лидер.

---

5. «Саблезубый тигр»

«Вижу цель, не вижу людей».

Этот тип — машина. Он всегда в фокусе, всегда в движении. Требует, давит, сражается. В переговорах — убийца. Он про результат. Команда для него — инструмент. Цели — все. Отношения — по остаточному принципу.

• Плюсы: добивается KPI, умеет продавать, тащит

⠀на себе.

• Минусы: выжигает людей, токсичен, нестабилен

⠀в отношениях.

• Для каких задач хорош: в продажах,

⠀при пробивании ресурсов, в агрессивной среде.

• Когда тормозит: при построении долгосрочной

⠀команды, культуры, баланса.

Психологически — это часто лидер с высоким значением потенциала «Амбициозность», высоким значением мотива «Власть», с деструкторами «Эмоциональный» и «Театральный». Мощный, но взрывоопасный.

Почему важно знать эти типажи?

Потому что они не просто характер. Это — архитектура управления.

Когда вы ставите того или иного человека во главе направления, он формирует среду под себя. И если вы этого не осознаете, то вы не управляете компанией, вы просто наблюдаете за характером своего топа, реализованным в бизнесе.

В следующих главах я покажу, как личностные опросники помогают считывать скрытые риски и собирать команду, где типажи дополняют друг друга, а не конфликтуют.

Как тип личности формирует культуру и стратегию компании

У компании нет характера. У команды нет характера. Но он есть у лидера, и именно он заражает всех вокруг.

Если у собственника или генерального директора острый фокус на контроле, рисках и надежности, в компании будут сильный бэк-офис, бюрократия и парализующий страх ошибки. Если лидер визионер с харизмой и любовью к рывкам, но без дисциплины, вы получите компанию, которая регулярно взлетает, а потом замирает в хаосе.

Психологический профиль первого лица становится культурой, потому что:

• люди подстраиваются под поведение лидера;

• привлекаются и остаются те, кто совпадает

⠀с лидером по ценностям;

• подсознательно копируются модели решения

⠀конфликтов, общения, принятия решений.

Теперь добавим стратегию. Стратегический выбор — это не просто про рынки и расчеты. Это про толерантность к риску, доверие к другим людям, предпочтение «бежать в будущее» или «дорабатывать текущее». Все это — производные личности.

• Ориентированный на стабильность CEO будет ставить цели на 5% лучше, чем в прошлом году, и избегать нестандартных решений. Даже если рынок требует другого.

• Лидер с высокой импульсивностью и низкой усидчивостью будет запускать новое до того, как доведет до ума старое. Ему скучно оптимизировать — зато нравится начинать. В стратегии это выражается в вечных перезапусках.

• Лидер с дефицитом стратегического мышления, но высокой харизмой — соберет за собой толпу, продаст красивую мечту, но упустит детали. А, значит, исполнение развалит стратегию.

Удивительно, но факт: профиль одного человека способен определить судьбу компании на годы вперед. Особенно если это собственник или CEO.

Поэтому я всегда говорю: прежде чем разрабатывать стратегию, посмотрите, кто будет ее проводником, чья личность будет в основе. Потому что стратегия — это про выбор. А выбор — это всегда про личность.

Главная ошибка в найме топов думать, что они «про бизнес», а не «про себя».

Глава 4. Деньги, KPI и характер

Есть компании, где все выверено: цели, стратегии, метрики. Есть руководители, у которых впечатляющее резюме, блестящие компетенции, правильные слова в презентациях. Но результат оставляет желать лучшего.

А бывает, наоборот, человек с угловатым стилем, нестандартным набором компетенций, но бизнес рядом с ним растет как на дрожжах. Почему? Потому что решает не только компетенция. Решает характер. И да, характер влияет на деньги напрямую. Но не стоит думать, что если характер сильный, то и денег много. Это работает не совсем так.

Цифры — это не вся правда. Иногда они маскируют токсичность, страх, монополию компании или просто удачное положение на рынке.

Прямая связь между чертами личности и финансовыми показателями

Каждый собственник знает: бизнес — это цифры. Выручка, маржинальность, рост, EBITDA. Все любят графики и светофоры в Excel. А вот про характер генерального, про его страхи, упрямство или гиперконтроль не говорят. Потому что это вроде как «мягкое», «про психологию». Это большая ошибка.

А давайте порассуждаем, а откуда вообще появляются цифры в бизнесе?

• Кто принимает решения? Люди.

• Кто выстраивает отношения с клиентами,

⠀инвесторами, командой? Люди.

• Кто выбирает рисковать или подстраховаться,

⠀расширяться или дожимать действующее? Люди.

А точнее, их личность, психология, базовые черты. Поведение лидера — это причина. А цифры — следствие.

Если директор боится конфронтации, он будет откладывать увольнение токсичных людей. Это приведет к падению мотивации у остальных и к оттоку сильных сотрудников. Если топ гиперуверенный и игнорирует обратную связь, он будет настаивать на своем, даже если его подходы давно не работают. В итоге — стратегический тупик и дорогостоящие провалы.

Один клиент как-то сказал мне:

— Мы KPI замеряем. А как замерить вред от упрямства директора? Он же не в отчете!

На что я ответил:

— KPI покажут следствие. Но пока вы не знаете свойств личности, вы не увидите причину.

Личность — это источник управленческих решений. А управленческие решения — это деньги. Вот и вся прямая связь.

Лидер с высоким уровнем устойчивости к стрессу, амбициозностью и готовностью к конкуренции чаще делает ставку на рост, быстрее отходит от неудач, давит, когда другие сдаются. Результат — больший доход. Это не теория — это данные из исследований Hogan и моей личной практики.

И наоборот. Руководитель с высоким уровнем избегания неудач, осторожности, высокой чувствительности к критике будет тормозить, перестраховываться, затягивать с решением. Внешне все нормально, но бизнес топчется на месте. Или даже проседает.

Но и тот и другой лидер может показать отличные цифры, если ему правильно подобрать функционал и компенсировать его слабые стороны.

Ошибки подбора: когда компетенции есть, а результата нет

На собеседовании кандидат «поет»: кейсы, цифры, уверенность, техника. HR ставит галочки: управленческий опыт есть, рекомендации есть, образование подходящее. Собственник в восторге: «Наконец-то звезда!» А через полгода провал: текучка выросла, конфликты с командой, стратегические цели не достигаются.

Что пошло не так?

Частый сценарий: компетенции были, но характер не подходил.

Например:

• руководитель с высоким уровнем самоуверенности и низкой эмпатией провоцирует недоверие, ломает отношения, даже если все делает по методичке;

• менеджер с высоким уровнем конформности не может принимать трудные решения, теряет инициативу, ждет указаний сверху;

• или наоборот — харизматик с выраженной склонностью к драматизации и переоценке себя запускает бурю в стакане, раскачивает коллектив и сжигает ресурс команды в попытке доказать свою уникальность.

Вот почему я считаю: подбор топов только по интервью и резюме — это рулетка. Без понимания, как человек устроен внутри, легко ошибиться.

Кейсы из моей практики

Кейс: Блестящий коммерческий директор,

который едва не похоронил бизнес

Компания: дистрибуция FMCG, оборот 3 млрд рублей в год.

Цель: усилить продажи, зайти в новые регионы.

Нанимают нового коммерческого директора: агрессивного, уверенного, с большим опытом в крупных сетях.

• Через три месяца — резкий рост продаж.

• Через шесть месяцев — отток ключевых

⠀менеджеров, демотивация команд.

• Через девять месяцев — конфликт

⠀с собственником, падение маржи, рост дебиторки.

Провели оценку личности. Профиль по Hogan: высокий уровень самоуверенности, драматизации и пренебрежения к правилам.

Харизма + давление = рост в краткосрочном периоде. Но цена — токсичная культура и урон по деньгам в долгую.

Компания решила заменить топа на более сбалансированного лидера (по профилю — дисциплина, адаптивность, ориентированность на команду), показатели вернулись, но на разгребание ушел год.

Здесь стоит сделать одну важную пометку. Она поможет правильно отнестись к примерам, которые я привожу в книге, и к опыту, который описываю.

Очень хочу, чтобы у вас на моих примерах не сложилось впечатления, что выход из тяжелых ситуаций — это только смена одного директора (плохого) на другого (хорошего). Главная задача оценки заключается не в том, чтобы показать, кто виноват и кого уволить. Ее ценность в том, чтобы выявить риски поведения лидера у руля и выстроить систему контрмер, чтобы они не сработали, не привели к негативным последствиям, когда уже поздно что-то менять.

Кейс: Тихий IT-директор, который принес миллионы

Компания: Телеком.

Цель: цифровизация внутренних процессов.

Внутри компании «перекрестный огонь»: одни жалуются, что IT слабые, другие, что бизнес не слушает.

Провели оценку топ-команды. Илья, 32 года, директор по IT, тихий и незаметный. Владимир, 50 лет, операционный директор, давно в компании, лидер мнений и консерватор. Он саботирует инновации, оказывает психологическое давление на Илью, делает упор на разницу в возрасте, считая ее своим превосходством.

Личностные опросники показали у Ильи высокий потенциал, критическое мышление, высокую саморегуляцию, низкий уровень «темных сторон». Для проекта по цифровизации он подходил отлично. В результате его сделали руководителем проекта, дали ему больше полномочий. А присутствие Владимира в проекте минимизировали.

Через год ключевые процессы были автоматизированы, сэкономлено более 250 млн рублей, сокращено 40% ручной работы.

Вот она — сила личности, которую раньше никто не замечал. Он просто не был «ярким», и контекст не позволял раскрыться.

Кейс: Директор, который продавал не благодаря,

а вопреки

Один крупный клиент — федеральная торговая компания, работающая в сегменте спецтехники и запчастей, — обратился ко мне с запросом: «По показателям продаж мы отобрали в кадровый резерв 20 лучших руководителей филиалов. Хотим понять их потенциал и мотивацию».

Мы с моей командой провели оценку, и один из кандидатов сразу обратил на себя внимание. Филиал под его руководством стабильно перевыполняет план по продажам запчастей, превышает средние показатели по марже и выручке. На бумаге — звезда. Но его профиль по Hogan был тревожным:

• отсутствие потенциала и мотивации к продажам;

• высокая подозрительность, агрессивная

⠀оборонительная реакция на критику;

• низкий уровень эмпатии и выраженная

⠀склонность к доминированию;

• отсутствие признаков кооперативности

⠀и командности;

---

• отсутствие амбициозности и стремления

⠀к карьерному развитию.

Вердикт — и не продавец, и не руководитель. Я мягко делюсь наблюдениями с заказчиком. В ответ — скепсис: «Какой еще низкий потенциал к продажам? Как это не руководитель? Он лучший по региону!»

Проверили, точно ли респондент проходил опросник сам. Точно, проходил сам. Результаты опросника валидные. В чем причина такого расхождения?

Недолго поразмыслив, я предложил провести мини-опрос среди ключевых клиентов: пять-шесть крупных компаний, которые регулярно делают закупки у этого филиала. Формат — короткие интервью по телефону с вопросами об уровне сервиса, удобстве, коммуникации и желании продолжать сотрудничать.

Результат был ошеломляющим. Прежде всего для заказчика.

• Все отмечали высокую токсичность

⠀во взаимодействии всего филиала.

• Много раз в присутствии клиентов руководитель

⠀грубил сотрудникам и критиковал их.

• Игнорировал просьбы в решении проблемных

⠀ситуаций клиентов, был непредсказуем в сроках

⠀и в поведении.

---

Один клиент сказал: «Если бы у меня была хоть одна альтернатива в регионе, я бы давно от вас ушел».

Но альтернативы не было. Филиал был единственным поставщиком нужных деталей в этом районе. То есть продажи были из-за отсутствия выбора у клиентов.

Это был бизнес, построенный не на лояльности, а на безысходности. С таким подходом долго продержаться невозможно. Как только появится альтернатива, клиентская база разойдется по конкурентам.

Руководителя в итоге перевели на внутреннюю логистическую функцию. А филиал временно подхватил другой сотрудник из соседнего региона с высокими коммуникативными способностями и пониманием ценности партнерства. Через девять месяцев NPS (индекс лояльности клиентов) вырос почти в два раза, также появились новые клиенты из соседнего региона.

Резюме

• Высокие KPI — не всегда признак эффективности.

• Характер — это управляемый актив бизнеса,

⠀он влияет на деньги.

• Инвестируя в оценку личности, вы минимизируете

⠀риски и усиливаете команду.

Часть 2.
Химия команды,
из чего она состоит

Глава 5. Звезды против системы

Почему сильные игроки не гарантируют сильную команду

Есть устойчивый миф: «Наберем сильных игроков — и процесс полетит». Это звучит логично, как слайды из презентации консалтингового агентства: высокие компетенции + опыт + мотивация = результат. Но в реальности уравнение работает иначе.

Компетентность отдельных людей ≠ компетентность команды. Это как собрать лучших музыкантов и удивляться, почему они не могут сыграть вместе.

Когда «звезда» тянет одеяло на себя

В одной производственной компании заказчик привел трех «звезд» из других бизнесов. Один был «легендой продаж», другой «финансовым хакером», третий «магом процессов». От них ожидали вау-эффекта. Но через шесть месяцев проекты застряли. Решения не принимались, процессы буксовали, а на встречах витал ледяной воздух.

Проблема оказалась в том, что каждый из них тянул одеяло на себя. Один не доверял решениям второго, второй считал, что у третьего нет стратегии. А третий просто ждал, когда уволят остальных.

Мы провели групповую оценку. Оказалось, что все трое обладали высоким уровнем независимости и власти, у них высокие значения в мотивации по параметрам «власть», «коммерция» и «традиционализм», плюс выраженные деструкторы: «самоуверенность», она же «надменность», «прилежность» и «осторожность». Это значит: каждый считает себя умнее остальных, не переносит слабости, а в стрессе либо атакует, либо уходит в саботаж.

Собственник был в шоке: «Так они же крутые!» Да, крутые. Но не вместе. Не в этой системе координат.

Коллекция индивидуалов ≠ команда

Команда — это система, где роли, границы, ценности и взаимодействие согласованы. А «звездная подборка» — это чаще набор эго, каждое из которых видит себя центром. Вот несколько типичных симптомов того, что вы собрали звездную, но несистемную команду:

• люди не договариваются напрямую, но часто

⠀жалуются другим в коридоре или в личке;

• встречи проходят вежливо, но ни одно важное

⠀решение не принимается;

• один из участников постоянно саботирует

⠀решения, но делает это тихо, через исполнителей;

• в кризисе все уходят в себя, теряя координацию

⠀и взаимовыручку;

• команда зависит от одного-двух людей, остальные

⠀находятся в пассивной позиции.

Личностные конфликты, скрытая вражда и саботаж

Конфликт в токсичной команде — это не всегда крик или открытая ссора. Чаще это игнорирование, подставы, намеки, отложенные обещания, пассивное сопротивление. Особенно опасны команды, в которых ценится «хорошее лицо», там конфликт уходит в тень и превращается в хронический саботаж.

В одной розничной сети мы выявили такую ситуацию: в команде из восьми топов трое систематически игнорировали инициативы CEO. Не открыто, а тихо. Например, назначался проектный комитет, они «забывали» прислать данные, «внезапно» заболевали, срывали сроки. При этом каждый на личной встрече кивал, улыбался и обещал, что «все под контролем».

При групповом анализе обнаружилось: они все втроем имели высокий уровень «скептицизма» и «осторожности», были слабо лояльны к ценностям компании (низкие значения по альтруизму, высокий мотив власти и стремление к деньгам) и… ощущали, что CEO — «не свой». Они создали свой микросовет, параллельную систему влияния. Фактически — это была внутренняя оппозиция.

После оценки собственник сказал: «Как интересно, мы играем в шахматы, а они в мафию!»

Как выявить скрытую несовместимость с помощью групповой оценки