Бесплатный фрагмент - Черпайте эмоциональный интеллект в сказках для топ-менеджеров
Приглашаю в проект по изданию серии книг «Маркетинг на рынке вакансий» в рамках новой концепции управления персоналом. Совершим русское экономическое чудо вместе!
Аннотация
В этой книге подобраны сказки для топ-менеджеров, позволяющие повысить эмоциональный интеллект читателя.
Будет полезна как руководителям, так и специалистам.
Об авторе
Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 100 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.
Краткое содержание
Кот в сапогах
Шарль Перро
Сказка о мертвой царевне и о семи богатырях
А.С.Пушкин
Руслан и Людмила
А.С.Пушкин
Что дальше?
Приглашение в будущее
Кот в сапогах
Шарль Перро
1. Гордость кота в сапогах
Это вторая книга по управлению завистью, хотя и называется «Гордость (кота в сапогах)».
Любознательный генеральный директор (Любозн. гендир. далее) — Мне захотелось поучаствовать в книге с таким неожиданным названием, можно?
Автор — Конечно, я только собрался тебя позвать, а ты уже сам прилетел из виртуального пространства своего проживания. Поехали?
Любозн. гендир. — Да, расскажи свою историю, как ты любишь.
Мой блог по менеджменту эмоций
ЗАВЯЗКА
Уже в первых изданиях моей книги по персональному менеджменту (2001 год) у меня присутствовала тема по управлению эмоциями. Но тогда задача была скромна — использовать управленческие алгоритмы для лучшего представления моделей Ю. Орлова по воспитанию силы воли и управления только одной эмоцией — как не обижаться.
Любозн. гендир. — Ну, и?
Автор — Ну а потом, как я уже рассказывал, при проведении семинаров, тренингов, мастер-классов в течение целого ряда лет — я рассказывал как применить модели Ю. Орлова для управления и другими эмоциями — как не ревновать, как перестать бояться, как не стыдиться и не терзать себя чувством вины. Ни про какую зависть и речи не было.
Подход СГМ
МОЙ БЛОГ
Любозн. гендир. — И что было дальше?
Автор — Дальше я решил до того, как приступить к описанию эмоций, как я их представлял слушателям на своих семинарах, почитать новые для меня книги Ю. Орлова, про которые знал, но руки как-то до них не доходили. Узнал много полезного.
Любозн. гендир. — А как же новизна?
Автор — С новизной проблем никаких. Тем более, что даже только одно продвижение моделей Ю. Орлова по управлению эмоциями — уже задача благородная, пока же в мире процветает концепция эмоционального интеллекта (модный тренд) — по сути, ошибочная концепция.
Но я решил кое-что существенно изменить в новом описании управления эмоциями. Если в 3 и 4 изданиях моей книги по новому тайм-менеджменту по управлению эмоцией обиды я использовал только одну функцию управления — функцию контроля, в этот раз я решил использовать все 6 функций — планирование, организацию, мотивацию, контроль, принятие решений и коммуникация. Это здорово сказалось на содержании книг по менеджменту эмоций и задачах, которые они решали. Теперь стало возможным обучаться менеджменту, еще и управляя своими эмоциями.
1. Краткая теория
В качестве теории для описания гордости мы используем модель Ю. Орлова —
1. Во-первых, по мнению Ю. Орлова, зависть и гордость работают по одним и тем же алгоритмам.
2. В чем-то зависть и гордость похожи на эмоцию обиды. Как при обиде человек обижается на близкого ему человек (не на постороннего), так и при зависти и гордости объектом сравнения является примерно равный личности человек. Рабочий не будет завидовать миллиардеру, только другому такому же рабочему или ему подобному.
3. Есть какая-то одна (может, две-три) характеристика, которая для завидующего или гордящегося человека является особенно ценной.
4. Личность сравнивает свои параметры этой характеристики (это может быть и собственность — например, автомобиль, или умения человека — например, очаровывать женщин) и параметры равного ему человека.
5. Если лучше у меня — я горжусь, если лучше у равного мне — завидую.
6. Первый вывод Ю. Орлова — чтобы не завидовать — не нужно гордиться, тем более, что в какой-то момент может оказаться, что равный тебе смог тебя превзойти.
Прим. Технологию борьбы с завистью по Орлову мы рассмотрим чуть ниже.
МОЙ БЛОГ
Любозн. гендир. — А почему гордость кота в сапогах?
Автор — Это простой вопрос. Но спасибо за него.
Я уже рассказывал, что у меня возникли почти непреодолимые проблемы при управленческой интерпретации сказки Пушкина «О мертвой царевне». Но при подготовке книг по теме зависти Муза мне помогла увидеть — это как раз то, что нужно. Так появилась первая сказка для топ-менеджеров про менеджмент эмоций.
Затем я стал работать над примером для иллюстрации теории зависти. Как обычно, начал с самого себя. Но возникла некоторая проблема, — оказалось, что я не завидую, исключая белую зависть, — но ее и завистью-то не назовешь.
А когда я дошел до главного в модели Орлова — про борьбу с завистью, оказалось, что у меня с ним принципиальные расхождения по технологии борьбы. И вот тут-то пришла в голову мысль в качестве практического примера для сравнения двух теорий — уважаемого мной Ю. Орлова и своей собственной — взять сказку, которую я уже интерпретировал, лучше всего подошел «Кот в сапогах». Поэтому далее я буду приводить краткое описание старой интерпретации и новые комментарии, касающиеся зависти и гордости кота в сапогах.
2. История кота в сапогах
Один мельник оставил в наследство трем сыновьям своим мельницу, осла и кота.
Скоро был сделан раздел.
Судя по всему, сказочник представляет нам сказку про Россию. Поскольку именно у нас добиться справедливого судебного решения невозможно, потому и решили братья обойтись без суда — разделили наследство по скорому.
Старший сын получил мельницу, средний — осла, а младший — кота.
Представляется, что дележ имущества осуществлял старший брат. Он и мудрее — понимает, что, если, например, при мельнице сформировать товарищество — скоро товарищи начнут конфликтовать — бизнесу хуже.
Причем, будучи старшим, решил лучшее отдать братьям: как ниже мы увидим, кот достался младшему хитрый — здорово крыс и мышей ловил. Ну а осел, как предположил наверняка старший брат, мог быть тот самый, что, как вы знаете из другой сказки Шарля Перро «Ослиная шкура», вообще золотыми монетами того делал, ну сами знаете чего.
Последний сын не мог утешиться тем, что ему досталась такая бедная доля.
— Братья мои, говорил он, могут кормиться приличным образом, если они будут жить вместе. Что касается до меня, то, что буду делать, когда съем кота своего, и сделаю муфту из его шкурки? После этого умру с голоду.
Вспомним пирамиду потребностей Абрахама Маслоу: в нижней части этой пирамиды стоит такая важная потребность, как потребность в безопасности. Можно только догадываться, какие чувства испытал кот, услышав свое предполагаемое будущее из уст младшего брата — своего нынешнего хозяина.
Кот слышал эти слова и, не показывая вида, сказал твердым и важным голосом: Не печалься, хозяин; тебе стоит только дать мне мешок, и сделать пару сапогов, чтоб я мог ходить в кустарники, и тогда увидишь, что ты не так худо наделен, как о том думаешь.
Как видим, кот от страха даже заговорил по человечески — вот сила мотивации, основанной на желании сохранить себе жизнь.
Практика
Автор — Теперь твоя очередь давать комментарии — теория есть, бизнес-кейс описан.
Любозн. гендир. — Легко!
1. Братья равны друг другу — можно позволить себе и позавидовать.
2. Младший брат полагает, что имущество — это ценность, особая ценность — бизнес, приносящий постоянный доход (мельница).
3. Младший брат, не будь он так добр, легко мог выместить свою зависть на коте, — сварганив из него в гневе модную в нашей стране шапку ушанку.
Автор — Оценка — отлично.
1. Личный бенчмаркинг
МОЙ БЛОГ
Любозн. гендир. — Ты прервал свою историю о менеджменте эмоций на том месте, где рассказывал, что в новых для тебя книгах Ю. Орлова узнал много нового.
Автор — Да, но я также удивился и моим расхождением с автором, модели которого я использовал.
Так, например, в своих мастер-классах и тренингах, где я рассказывал о методах борьбы со страхом, я использовал модель извлекающего образа, которую Орлов предлагает для воспитания силы воли. И по силе воли у меня расхождения с ним нет. А вот по борьбе со страхом, ревностью и завистью Орлов предлагает методику, близкую к психоанализу, — добиваться угашения плохой эмоции через ее проигрывание, путем «размысливания эмоции» — обдумывания шагов алгоритма, которые проходит человек при той или иной эмоции.
Любозн. гендир. — То есть, ты разошелся с автором, концепцию которого использовал?
Автор — Это не точный ответ, так как концепций у Ю. Орлова много. В некоторых я полностью принял его подход, в других предлагаю принципиально иное (например, в борьбе с завистью), в некоторых (как в борьбе со страхом) — использую другую методу, но опираясь на его же модели (но для решения других задач). А где-то оказалось, что мы с ним независимо пришли к абсолютно одинаковым выводам: только я в отношении к коммерческой организации, а он — к отдельному человеку — пример того — в бенчмаркинге, о котором я расскажу ниже.
1. Краткая теория
1.1. Из Википедии по ссылке — https://ru.wikipedia.org/wiki/Бенчаркинг
Бенчмаркинг (от англ. Benchmarking), — эталонное тестирование. Сопоставительный анализ на основе эталонных показателей — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы… Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами… для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.
Я уже давно являюсь активным критиком бенчмаркинга. Это связано с тем, что занимаюсь стратегическим менеджментом. Попытка копирования даже самого лучшего у лидирующей компании ничего не даст, так как все компании и особенности их внешнего окружения весьма различны.
Прим. Но не стоит путать бенчмаркинг с творческим переносом опыта других отраслей — я сам активно использую такой творческий подход — перенос моделей менеджмента организаций на отдельного человека и т. п.
1.2 Рекомендации Ю. Орлова по борьбе с завистью
Они во многом похожи на мою критику бенчмаркинга, и потому, познакомившись с новой для меня темой — борьбой с завистью, — я сразу принял это модель как глубоко обдуманную.
Суть подхода Орлова проста на этот счет — все люди разные, и сравнивать себя по какой-то одной характеристике — это глупость (точно также, как неумно строить планы поведения другому человеку, не признавая его, т.о., за личность, а потом обижаться, что он… личность со своими личными планами).
2. История кота в сапогах
Хозяин кота, хотя и не много надеялся на него, но, видя, что кот так ловко обманывает и ловит крыс и мышей, когда он на чем-нибудь повесится, уцепясь ногами, или когда ляжет в муке, притворясь мертвым, — перестал сомневаться в том, что кот поможет ему в нужде.
Мы видим, что в данном конкретном случае рассматривается развитие бизнеса с нуля, вернее с кота. Но, однако, совсем с нуля бизнеса не бывает: если пускаться в рискованное дело, придется последние денежки выложить за сапоги коту, да расстаться с мешком, коих, правда, на мельнице наверняка как гуталина на гуталиновой фабрике.
Когда же кот получил желаемое им, тогда он, надев сапоги, повесив мешок себе на шею, и взяв шнурки в передние лапы, смело пошел в загородку, где было много кроликов.
Кот, положив в мешок отрубей и заячьей капусты, лег, притворясь мертвым, и стал ожидать, когда какой-нибудь кролик, еще не знающий хитростей этого света, войдет в мешок поесть того, что там положено.
Кот лишь только лег, как ожидание его и сбылось: Молодой, ветреный кролик вошел в мешок, и лукавый кот мигом задернул шнурки мешка, и, поймав кролика, без милосердия задавил его.
Уже здесь нам автор сказки показывает, что не обязательно нужно иметь много сил, достаточно иметь светлый ум: без хитрости кот бы с кроликом не справился.
Кот, гордясь своею добычею, пошел к королю и стал просить, чтоб его допустили к нему.
Когда привели к королю кота, то он, низко кланяясь, сказал ему: Вот, государь, кролик, которого маркиз Карабас, так назвал кот своего хозяина, велел мне представить вам от его имени.
Да, кот, как видим, весьма ученый, время на мельнице даром не терял, книжки по маркетингу изучал. Понимает, что «лучше брендов могут быть только бренды»: он придумывает своему хозяину важно звучащее запоминающееся имя.
3. Практика
Автор — Твоя очередь разбирать бизнес-кейс.
Любозн. гендир. — Я готов:
1. У младшего брата нет имущества, как у старших.
2. Но завидовать нечего — у него есть умнейший кот.
3. Что касается кота — то он явно загордился, когда получил сапоги, — как описывает автор. Спрашивается — перед кем он гордился? С хозяином они не равны, с королем тем более. Ясно, что перед своими коллегами котами.
А когда кот поймал кролика — то тут, быть может, уже можно погордиться и перед людьми? Пожалуй, нет — скорее, кот гордился перед самим собой.
2. «Активная психология»
Любозн гендир. — Так я правильно понял, что для того, чтобы не завидовать, не нужно гордиться? А уж если процесс зависти запущен, то следует размыслить эмоцию зависти?
Автор — Ты отлично овладел терминологией. Более того, ты очень четко описал технологию борьбы с завистью Ю. Орлова.
Но у меня, в ходе «размысливания» модели Ю. Орлова, возникли большие расхождения с ее автором, опять же связанные с тем, что одна из моих специализаций — это стратегический менеджмент.
1. ЗАДАНИЕ
Я предлагаю прочитать окончание сказки для топ-менеджеров «Кот в сапогах», читателю предлагается завершить ее анализ с точки зрения полученных знаний по управлению эмоциями гордости и зависти. После «тренировки на кошечках», можно приступать к тренировкам на себе любимом.
Я же приведу в завершающей части книги свой вариант анализа, т.о., у читателя будет возможность сравнить наши варианты.
МОЙ БЛОГ
Любозн. гендир. — Я также хочу поучаствовать в выполнении этого задания, но у меня остались к тебе «биографические вопросы».
Автор — Давай свои вопросы!
Любозн. гендир. — А чем гордишься ты сам в рамках своих исследований менеджмента эмоций?
Автор — Отвечаю по порядку, только мне больше нравится слово не гордость, а радость. Просто я скажу, какие личные результаты меня порадовали в свете твоего вопроса:
1. Я рад, что завершил большую серию книг по менеджменту организации. Эта серия книг поможет нам всем слезь с нефтяной иглы, хотя книги предназначены не для руководства страны, а для топ-менеджеров. Особенно рад, что в серии этих книг есть книга «Новая модель мотивации» — она основана, в частности, на модели Ю. Орлова по ненасильственному воспитанию силы воли.
2. Я очень доволен пятым изданием книги по новому тайм-менеджменту, и не потому, что вместо одной книги (4 издания) получилось, по сути, целых 30 книг (включая серии книг по стратегии карьеры и менеджменту эмоций).
Исследователи наследия Ю. Орлова отмечают, что разработанное им саногенное мышление — это позитивная психология.
Из Википедии
https://ru.wikipedia.org/wiki/Позитивная_психология
(Позитивная психология — направление психологии, которое занимается исследованием положительных аспектов психики человека. В отличие от классической психологии, которая ориентируется в основном на проблемы и патологии, основными темами исследований позитивной психологии является то, что способствует достижению счастья людей (например, оптимизм, доверие, прощение и др.).
При подготовке книги по менеджменту эмоций я планировал всего лишь расширить в пятом издании описание перечня эмоций с применением современных представлений о менеджменте.
Однако, неожиданно для меня самого, такое обогащение эмоций менеджментом привело, по моему нескромному мнению, к новому подходу, который, по аналогии с названием «Позитивная психология», можно назвать «Активная психология» (более подробно мы поговорим об этом в завершающей части анализа сказки «Кот в сапогах»).
3. Ну и, наконец, поскольку я специалист в вопросах менеджмента, я очень рад, что менеджмент эмоций теперь можно более активно использовать для обогащения менеджмента коммерческих компаний, повышая эффективность реализации всех функций управления, поскольку эмоции присутствуют, как мы выяснили, в каждой из этих функций.
2. ИСТОРИЯ КОТА В САПОГАХ
— Скажи твоему господину, отвечал король, что я благодарю его, и что он этим делает мне приятное.
Итак, что мы видим. Вместо того, чтобы пойти на рынок и выручить за кролика немного денег, либо съесть кролика вместе с голодным хозяином, кот в сапогах решил применить стратегический менеджмент.
Здесь нужно сделать небольшое, но важное теоретическое отступление.
Мы видим, что кот решил применить стратегию высоких амбиций — выбрав в качестве покупателя самого короля. Стратегия высоких амбиций сильная стратегия, но, к сожалению, процесс ее разработки и реализации описан в литературе весьма скромно. Нам представляется редкий случай и удача — проследить алгоритм стратегии, основанной на высоких амбициях, наблюдая за дальнейшими действиями кота в сапогах.
В другой раз кот спрятался в хлебе, растущем на поле, держа опять открытый мешок свой с приманкой. А когда две куропатки вошли в мешок, то кот, задернув шнурки, поймал обеих куропаток. После этого он пошел, как и прежде, представлять их королю.
И король с удовольствием опять принял двух куропаток, и велел дать коту денег на молоко.
Не стоит забывать и о важности первого впечатления: уже в первый раз кот предстал перед королем уже в сапогах. Встречают, как известно, по одежке, ход грамотный.
Отметим, к слову, что король принял кота в сапогах без каких-либо проволочек. Это ясно свидетельствует, что уже в то время ценились экологически чистые продукты — кролик и куропатки были дикими, не на ферме вскормленные на генетически измененных продуктах.
Таким образом, кот два или три месяца по временам продолжал носить королю свою добычу от имени своего господина.
Итак, кот в сапогах понимает, что для реализации стратегии высоких амбиций ему нужно совершить Большую продажу. А Большая продажа не может быть совершена мгновенно. Она требует много времени и сил.
Однажды узнав, что король поедет гулять по берегу реки со своею дочерью, прекраснейшею принцессою, кот сказал своему хозяину: Если ты хочешь последовать моему совету, то будешь счастлив. Ты должен только купаться в реке в том месте, которое укажу тебе; а потом предоставь мне делать то, что захочу.
Маркиз Карабас согласился исполнить совет кота, не зная, к чему это послужит.
В то время, когда купался хозяин кота, проезжал по берегу король, и кот стал кричать изо всей силы. Помогите, помогите, вот тонет маркиз Карабас!
При этом крике король посмотрел из кареты, и, узнав кота, который столько раз приходил к нему, приказал своей страже поспешить на помощь к маркизу Карабасу.
Итак, три месяца сбора информации о клиенте (здесь — короле) прошли для кота в сапогах результативно. Он вовремя получил нужную информацию и сразу же ей воспользовался. С потенциальным покупателем были установлены доверительные отношения — король узнал своего дарителя.
Заметим важный момент: по рекомендации кота, хозяин снял с себя всю свою одежду. Для реализации стратегии высоких амбиций, как видим, нужно забыть о том, что вы небольшая скромная компания, если речь идет о стратегии высоких амбиций небольшой фирмы), риски высоки, но иначе ничего не получится.
Между тем, как вытаскивали из реки бедного маркиза, кот, подойдя к карете, сказал королю, что в то время, когда его господин купался, пришли воры и унесли его платье, хотя он и кричал изо всей силы: Караул!
Но плутишка кот сам спрятал платье своего хозяина за большим камнем.
Король тотчас приказал служителям своего гардероба принести одно из лучших платьев для маркиза Карабаса.
Итак, не имей сто рублей, а имей кота в сапогах, владеющего инструментарием стратегического менеджмента: полная смена имиджа новоявленного «маркиза де Карабаса» — это вторая рекомендация, которая требуется для реализации стратегии высоких амбиций. «Вы хотите выглядеть королем? Одевайтесь в королевские одежды!» — рекомендует нам кот в сапогах.
Король обласкал его.
Маркиз был красив и виден собою; и как хорошее платье, которое дали ему, еще больше украсило его, то он и понравился дочери короля.
Чтобы по настоящему понравится девушке, нужно хотя бы раз взглянуть на нее. Хозяин кота, как видим, тоже не промах. Профессионально использует известный прием в активных продажах. Из трех видов взгляда, который он мог применить (деловой взгляд, социальный или интимно-доверительный), он выбрал самый подходящий для данного случая.
Король пожелал, чтоб маркиз Карабас сел в его карету, и поехал с ним гулять.
Кот, видя, что его намерение начинает исполняться, побежал впереди кареты.
Встретив крестьян, которые косили траву на лугу, Кот сказал им: «Добрые косцы, если вы не скажете королю, что луг, на котором вы косите, принадлежит маркизу Карабасу, то будете изрублены на мелкие части, как говядина для пирога».
Теперь становится многое понятно: кот на мельнице свободное время проводил с большой пользой — читал самые последние книги по менеджменту и маркетингу. Мы видим, как грамотный кот применяет для реализации стратегии высоких амбиций технику СПИН. Причем, как видим, кот в сапогах нам показывает, как можно полезно модифицировать эту технику: он использует повествовательную фразу «Если вы не скажите — вас изрубят на мелкие части», которая воспринимается как извлекающий и направляющий вопросы одновременно: «Вы хотите, чтобы вас изрубили на мелкие части?» Ах, не хотите ….«А может быть, вам любопытно узнать, как сделать так, чтобы вас не превратили в начинку для пирога?» — Ах, даже очень хочется …. Ну тогда вот вам решение — «Скажите то-то и то-то». Продано!
А поскольку, как мы еще выше отметили, сказка, очевидно, что про Россию, народ у нас памятливый и потому пугливый: знает, что власти могут в мелкую капусту даже богатого человека изрубить, или срок дать приличный, если потребуется, без особых на то причин, а уж простого работягу мигом превратят в начинку для пирога.
Король не упустил случая спросить у крестьян: «Кому принадлежит луг, на котором они косят?»
— Маркизу Карабасу, — отвечали все крестьяне королю; потому что угроза кота навела страх на них.
— Это хорошее имение ваше, — сказал король маркизу Карабасу.
— Извольте заметить, государь, — сказал маркиз, — что на этом лугу бывает всякой год изобилие.
Итак, реализация стратегии высоких амбиций начинается: «маркиз» настолько вжился в свой новый образ, что скоро и сам поверит, что он всегда был маркизом.
Хитрый кот, всё идя впереди, встретил жнецов, и сказал им: «Добрые жнецы, если вы не скажете королю, что весь этот хлеб принадлежит маркизу Караба, то будете изрублены на мелкие части, как говядина для пирога».
Король, проезжая мимо жнецов, опять спросил: «Кому принадлежит весь хлеб, который он видит?»
— Маркизу Карабасу, — отвечали жнецы. Это также понравилось королю и маркизу.
Кот, идя впереди кареты, говорил одно и то же всем тем, которых встречал, и король, слыша от всех такие же ответы, удивлялся большому богатству маркиза Карабаса.
Итак, первая цель достигнута: позиционирование маркиза де Карабаса полностью соответствует пожеланиям короля для своей любимой дочери. Напомню, что позиционирование — это не реальное положение дел с тем или иным продуктом. Продукт в реальности может быть очень плох или весьма хорош. Позиционирование — это представление в головах покупателей о продукте (им может быть что угодно — товар, услуга, физическое лицо или даже географическое место, скажем, Сочи). И не так важно (особенно до момента пробы продукта), что это представление может значительно отличаться от реального состояния дел. Вы занимаетесь Большими продажами? Без грамотного маркетинга вам не обойтись.
Наконец, хитрый кот пришел в прекрасный замок, которого владетель был людоед, самый богатый, какого только знали; потому что все земли, по которым проезжал король, принадлежали к этому замку.
Кот, позаботясь прежде узнать о том, кто был этот людоед, и что он умел делать, просил допустить его к нему. Кот сказал, что, проезжая мимо замка людоеда, он не хотел лишиться чести поклониться ему.
Здесь следует обратить особое внимание, что кот заранее получил необходимую информацию о конкуренте — великане. Более того, он провел анализ собранной информации, как увидим далее — выявил у людоеда слабые стороны, не забыл и о сильных.
Людоед принял кота так учтиво, как только может людоед, и просил кота отдохнуть.
— Меня уверяли, — сказал кот, что вы имеете способность превращаться в разных животных; например: вы можете превратиться во льва, в слона.
— Это правда, грубо отвечал людоед; а чтоб доказать вам это, вы сейчас увидите меня львом.
Кот чрезвычайно испугался, когда увидел пред собою льва, и от страха убежал на кровлю, не без труда и опасности, потому что кот был в сапогах, которые очень неудобны для ходьбы по кровле.
Кот в сапогах заранее знал, что великан умеет превращаться в любого зверя. Пользуясь этой информацией, кот вовлекает огромного людоеда в процесс купли-продажи переговорного процесса: людоед должен «купиться», иначе вся тщательная стратегия будет насмарку.
Спустя несколько времени, кот, видя, что людоед принял опять прежний вид свой, сошел с кровли, и признался, что был очень испуган.
Потом кот сказал: «Мне еще говорили, чему не хочу верить, что вы также можете принимать вид самых малых животных; например: вы можете превратиться в крысу, в мышь; но, уверяю вас, что считаю всё это невозможным».
— Невозможным! — отвечал людоед; — но вы сейчас увидите это. И в ту же минуту он превратился в мышь, которая побежала по полу.
Как видим, кот в сапогах хорошо знал человеческую природу (а великан, хотя и необычный, но все таки почти человек) — кот сыграл на тщеславии конкурента. А выявив заранее слабости своего противника (мы видим, что великан не очень умен: только большой дурак может предстать перед котом в виде маленькой мышки), кот грамотно заканчивает реализацию своей вероломной стратегии.
Кот лишь только увидел мышь, тотчас бросился на нее и съел ее.
Итак, в заключительной части сказки мы видим, что кот в сапогах успешно реализует стратегию высоких амбиций, применяя для этого классические стратегические инструменты — он заранее выполнил SWOT-анализ:
Для сомневающихся в стратегических способностях кота в сапогах дадим некоторые пояснения. Очевидно, что кот в сапогах вполне адекватно оценивал свои сильные и слабые стороны — не стал бороться ни с самим людоедом, ни со львом, в которого тот превратился.
А опасности и возможности — это всегда внешние факторы. Людоед — это конкурент, и его сильные стороны — это опасности для кота (и всех других, кто надумал бы с ним бороться за место под солнцем), а слабости конкурента — это очевидные внешние возможности внешней среды для реализации своей победной стратегии, которыми не преминул воспользоваться умнейший стратег — кот в сапогах.
Между тем король увидел прекрасный замок людоеда, и захотел войти в него.
Кот, услышав стук экипажа, который проезжал по подъемному мосту, побежал на встречу короля, и сказал ему:
— Добро пожаловать, ваше величество. Этот замок принадлежит также маркизу Карабаса.
— Как, маркиз, — воскликнул король, — и этот замок ваш! Ничего лучшего не может быть, как этот двор и все эти флигеля, которыми он окружен, войдемте, пожалуйста, вовнутрь замка.
Маркиз подал руку принцессе. Идя за королем, который шел впереди, маркиз и принцесса вошли в большую залу, где нашли роскошный завтрак, приготовленный людоедом для своих друзей, которые должны были приехать к нему в тот же самый день, но не смели войти в замок, зная, что там король.
Король, прельстясь добрыми свойствами маркиза Карабаса, и видя, что он владеет большим богатством, сказал ему, выпив пять или шесть рюмок вина: «От вас зависит, маркиз, быть моим зятем».
Маркиз, низко кланяясь, принял предложение короля, и в тот же самый день женился на принцессе.
Кот сделался знатным вельможей, и стал бегать за мышами только для забавы.
Подведем итоги:
Итак, кот в сапогах применил для достижения поставленных целей стратегию высоких амбиций. Кроме необходимых важных элементов, касающихся формирование правильного имиджа, и, главное, постановки очень высокой цели (добиться для своего хозяина статуса — мужа принцессы), эта стратегия опирается на классические алгоритмы стратегического менеджмента — анализа внешней среды и оценки своего потенциала, которые затем используются для проведению SWOT-анализа.
Отметив, в заключение, что кот, выступивший в сказке стратегом, и показавший знание современных техник продаж, и сам получил заслуженное вознаграждение.
Уважаемые топ-менеджеры! Не торопитесь использовать первые встретившиеся вам возможности. Глубоко проанализируйте, быть может вы способны на большее. «Не торопитесь, — советует нам кот в сапогах, — продавать на рынке пойманных кроликов и куропаток. Реализуйте свою стратегию высоких амбиций». У вас все обязательно получится!
3. КРИТИКА
На примере гордости Кота в сапогах
Критика — это не значит, что оппонент во всем не согласен с автором модели. Поэтому я разделю свою критику модели Ю. Орлова по борьбе с завистью на моменты, где я согласен, а также — где имею свое иное мнение. Для собственного удобства, я обращусь к функциям управления: планированию, контролю, мотивации, организации, принятию решений и коммуникации.
1. СОГЛАСЕН
с тем, что завить отнимает у человека много сил, энергии.
ИНОЕ МНЕНИЕ
в том, что я предлагаю добиваться не угашения этой эмоции, а использования ее энергиию в мирных целях.
Стратегия высоких амбиций Кота в сапогах — пример такого мирного использования.
2. СОГЛАСЕН
с тем, что при зависти/гордости субъект концентрирует свое внимание на какой-то важной характеристике.
ИНОЕ МНЕНИЕ
в том, что я считаю это нормальным. Как раз плохо, если субъект не может для себя установить приоритеты — он заработает в результате только стресс.
Кот стал поставлять королю экологически чистые продукты, если бы для короля это не было важным, контакта бы не получилось.
ПЛАНИРОВАНИЕ
3. СОГЛАСЕН
с тем, что человек, когда ставит себе цели, руководствуется целями, которые достигли другие, например, более успешные люди.
ИНОЕ МНЕНИЕ
в том, что я считаю это нормальным.
Кот стал использовать стратегию высоких амбиций, чтобы изменить жизнь своего хозяина и свою к лучшему.
КОНТРОЛЬ
4. СОГЛАСЕН
с тем, что человек привыкает выполнять сравнение — свои достижения и достижения других людей. При выигрыше у равных — может возникнуть зависть, если у равных хуже — гордость.
ИНОЕ МНЕНИЕ
в том, что я считаю это не недостатком, а реальностью существующего мира, который развивается по объективным законам.
Ю. Орлов полагает, что такое сравнение — это своего рода культура, которую прививают каждому с детства, и потому от нее очень трудно избавиться (чтобы не завидовать — нужно перестать сравнивать свои достижения и достижения других).
На самом деле — сравнение — это один из подпроцессов управления — подпроцесс функции контроля. А пытаться избавиться от него — это тоже самое, как пытаться избавиться на Земле от притяжения Земли.
«Вы хотите выглядеть королем? Одевайтесь в королевские одежды!» — рекомендует нам кот в сапогах.
МОТИВАЦИЯ
5. СОГЛАСЕН
с тем, что гордиться — получать удовольствие.
ИНОЕ МНЕНИЕ
в том, что я считаю это не недостатком, а достоинством.
Я за то, чтобы быть первым в чем-то, это отличная мотивация для нормального человека.
Маркиз был красив и виден собою; и как хорошее платье, которое дали ему, еще больше украсило его, то он и понравился дочери короля.
ОРГАНИЗАЦИЯ
6. СОГЛАСЕН
с тем, что зависть может взять на себя управление поведением человека. Более того, может привести к желанию сделать плохо другому, кому завидуют, при том, что сам человек терзается завистью — ему тоже не хорошо.
Откуда следует, что можно усмирить это чувство, используя, например, такой инструмент, как размысливание зависти — анализ всех шагов ее появления.
ИНОЕ МНЕНИЕ
в том, что я считаю, что зависть нужно не уничтожать, а использовать ее энергию в «мирных целях».
В предыдущей части я предложил — уволить зависть. Но теперь я думаю, ее нужно «переквалифицировать» — и использовать ее энергию на пользу человека — см. Принятие решения и коммуникацию.
КОММУНИКАЦИЯ
7. СОГЛАСЕН
с тем, что сравнение — важнейший подпроцесс появления зависти/гордости.
ИНОЕ МНЕНИЕ
в том, что я полагаю, что не только привычно сравнивать, но необходимо выполнять детальный сбор информации, чтобы сравнение было как можно более точным. Вот тут-то энергия зависти и получит для себя объект приложения своих энергетических сил.
Наконец, хитрый кот пришел в прекрасный замок, которого владетель был людоед, самый богатый, какого только знали; потому что все земли, по которым проезжал король, принадлежали к этому замку.
Кот, позаботясь прежде узнать о том, кто был этот людоед, и что он умел делать…
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
8. СОГЛАСЕН
с тем, что зависть можно победить, используя когнитивный подход — контролируя свою мыслительную деятельность, которая и является причиной зависти.
ИНОЕ МНЕНИЕ
в том, что я считаю, что зависть нужно не просто ослаблять, а нужно разрабатывать стратегию по достижению сложных, но важных для личности целей (включая цели — стать в чем-то первым).
Для чего строить и реализовывать личную стратегию, используя SWOT — анализ для выведения стратегических решений личности. Вот тут-то энергия зависти и получит соответствующую ее энергии задачу.
Потом кот сказал: «Мне еще говорили, чему не хочу верить, что вы также можете принимать вид самых малых животных; например: вы можете превратиться в крысу, в мышь; но, уверяю вас, что считаю всё это невозможным».
— Невозможным! — отвечал людоед; — но вы сейчас увидите это. И в ту же минуту он превратился в мышь, которая побежала по полу.
Кот лишь только увидел мышь, тотчас бросился на нее и съел ее.
КРИТИКА — ОКОНЧАНИЕ
9. СОГЛАСЕН
с тем, что (далее цитата Ю. Орлова) «гордость гордости рознь. Я могу гордиться, наслаждаясь завистью ко мне других, у которых хуже, чем у меня. Эта гордость нездоровая, разъединяющая людей».
ИНОЕ МНЕНИЕ
в том, что я считаю, что нужно не усмирять зависть, методом ее размысления, и не ограничивать гордость, а заниматься разработкой и реализаций стратегией для получения лучших результатов.
Но при этом не следует забывать, что может появиться умная мышка в сафьяновых сапожках, которая надурит самого Кота в сапогах.
Кот сделался знатным вельможей, и стал бегать за мышами только для забавы.
Ну а, подковавшись теоретически, ниже мы выполним анализ сказки Пушкина для топ-менеджеров по управлению завистью.
Сказка о мертвой царевне и о семи богатырях
А. С. Пушкин
Часть 1. Эмоции в процессе управления
Царь с царицею простился,
В путь-дорогу снарядился,
И царица у окна
Села ждать его одна.
Как видим, один из героев сказки великого поэта собрался в командировку, судя по всему (командировка была очень длительной), на войну за пределы царства.
Ждет-пождет с утра до ночи,
Смотрит в поле, инда очи
Разболелись глядючи
С белой зори до ночи;
Не видать милого друга!
Только видит: вьется вьюга,
Снег валится на поля,
Вся белешенька земля.
Приятно, что сказка про нашу снежную страну, а значит, о наших управленческих проблемах (судя по анализу других сказок Александра Сергеевича).
Девять месяцев проходит,
С поля глаз она не сводит.
Вот в сочельник в самый, в ночь
Бог дает царице дочь.
Рано утром гость желанный,
День и ночь так долго жданный,
Издалеча наконец
Воротился царь-отец.
На него она взглянула,
Тяжелешенько вздохнула,
Восхищенья не снесла,
И к обедне умерла.
Ну вот и первая критика применяемых методов управления.
Нет бы, заниматься делами царства, царь же, скорее всего, пытался расширить границы своего владения. Это вместо того, чтобы решать важнейшие проблемы здравоохранения — вот и результат — смерть молодой женщины вскоре после родов.
Но тоже самое можно видеть сегодня в нашей стране и на уровне отдельного предприятия — владельцы бизнеса и топ-менеджмент заботятся о расширении бизнеса, а вот решать внутренние проблемы — руки не доходят. В результате имеем «экономику неуправляемых предприятий», печальный результат существующей практики управления всем известен.
Долго царь был неутешен,
Но как быть? и он был грешен;
Год прошел как сон пустой,
Царь женился на другой.
Правду молвить, молодица
Уж и впрямь была царица:
Высока, стройна, бела,
И умом и всем взяла;
Но зато горда, ломлива,
Своенравна и ревнива.
Как видим, Пушкин дает глубокую характеристику сильных и слабых сторон новой царицы. Не удивлюсь, если речь пойдет далее о личной стратегии.
Ей в приданое дано
Было зеркальце одно;
Свойство зеркальце имело:
Говорить оно умело.
С ним одним она была
Добродушна, весела,
С ним приветливо шутила
И, красуясь, говорила:
«Свет мой, зеркальце! скажи
Да всю правду доложи:
Я ль на свете всех милее,
Всех румяней и белее?»
Да, погорячились американские исследователи, приписав открытие маркетинга себе. Суть маркетинга — в получении обратной связи, получение достоверной информации (в данном случае выполняется анализ личного бренда царицы). Царица для этой цели использовала волшебное зеркальце.
И ей зеркальце в ответ:
«Ты, конечно, спору нет;
Ты, царица, всех милее,
Всех румяней и белее».
Зеркальце царицы — очень похоже на экраны современных гаджетов. А в интернете некоторое время назад появились конкурсы по фотографиям — где голосуют посетители сайта — какая девушка самая красивая и пр. Как видим, Александр Сергеевич не просто «наше все», он еще и отличный научный фантаст, предсказания которого сбылись, понятно, что в технологически новой форме.
И царица хохотать,
И плечами пожимать,
И подмигивать глазами,
И прищелкивать перстами,
И вертеться подбочась,
Гордо в зеркальце глядясь.
В этом месте можно сделать смелое предположение, что Пушкин в этой сказке хотел бы рассказать топ-менеджерам о значении эмоций в менеджменте на примере персонального менеджмента царицы.
Очевидно, что в планах царицы — быть первой по внешней красоте. И мы видим, что достигнув поставленную цель (реализуя функцию планирования) царица бурно выражает свою радость.
Более того, Александр Сергеевич подчеркивает значение эмоций и в функции мотивации. Кстати, можно смело поправить пирамиду А. Маслоу, добавив в нее, наблюдая за эмоциональным поведением царицы, важную строчку — «Гордость — потребность быть первой».
Но царевна молодая,
Тихомолком расцветая,
Между тем росла, росла,
Поднялась — и расцвела,
Белолица, черноброва,
Нраву кроткого такого.
И жених сыскался ей,
Королевич Елисей.
«Наше Все» практически во всех своих сказках обращает внимание на такой важный инструмент управления, как стратегический менеджмент. А для чего он нужен? — для управления в быстро изменяющихся и непредсказуемых изменениях внешней среды. В данном случае, для царицы важным элементом быстро меняющейся внешней среды является молодая царевна (по мнению царицы, ее конкурентка) — которая быстро и, в общем-то, мало предсказуемо изменяется внешне.
При этом, чтобы не терять время потом, великий поэт точно также выполняет анализ сильных и слабых сторон молодой царевны. Не удивлюсь, если в конечном итоге он приведет читателя к необходимости проведения SWOT — анализа для разработки личной стратегии — стратегии карьеры царицы — очевидно, что она главная героиня сказки, а не молодая царевна, как может показаться на первый взгляд.
Сват приехал, царь дал слово,
А приданое готово:
Семь торговых городов
Да сто сорок теремов.
Ну, начальный капитал никому не помешает, подчеркивает автор сказки.
На девичник собираясь,
Вот царица, наряжаясь
Перед зеркальцем своим,
Перемолвилася с ним:
«Я ль, скажи мне, всех милее,
Всех румяней и белее?»
Продолжим анализ описания практического использования функций управления героиней сказки, в данном случае — функции контроля. Напомню, что она включает в себя такие подпроцессы, как установление стандартов, измерение, сравнение и, при необходимости, корректирующие действия.
Установление стандартов — быть лучшей внешне, измерение — для чего царица использует волшебное зеркальце:
Что же зеркальце в ответ?
«Ты прекрасна, спору нет;
Но царевна всех милее,
Всех румяней и белее».
Итак, измерение и сравнение выполнены. Однако —
Как царица отпрыгнет,
Да как ручку замахнет,
Да по зеркальцу как хлопнет,
Каблучком-то как притопнет!..
Александр Сергеевич, как и в других сказках, намного опережает свое время. Здесь он показывает на примере функции контроля, что огромную роль в управлении играют эмоции, которые современным топ-менеджерам нужно обязательно учитывать.
«Ах ты, мерзкое стекло!
Это врешь ты мне на зло.
Как тягаться ей со мною?
Я в ней дурь-то успокою.
Как видим, в данном конкретном случае мы имеем дело с хорошо известной эмоцией зависти.
Тут самое время представь краткую теорию зависти, предложенную российским психологом Ю. Орловым:
Зависть, по мнению Орлова, может возникнуть при сравнении одной или нескольких характеристик одного человека с характеристиками другого человека.
В данном случае такой характеристикой является внешняя красота.
Завидует человек равному себе (не много выше или ниже).
В случае, описанным Пушкиным, дамы равны друг другу по статусу — царица и молодая царевна.
Зависть появляется, чаще всего, автоматически на бессознательном уровне при расхождении важной для личности своей характеристики и «образца для сравнения», но не в пользу завидующей личности.
В данном случае — зависть возникла после того, как зеркальце сообщило результаты сравнения.
Завить, по мнению Ю. Орлова, — сестра гордости. Если человек не будет гордиться, не будет и зависти. Царица гордилась, что была первой красавицей, для нее это было предметом гордости и было крайне важно.
Проявление зависти может быть разнообразным, например (если это не белая зависть), в форме гнева, как это нам представляет Александр Сергеевич.
Далее идет коррекция — последний шаг функции контроля.
Цель корректирующих действий — вернуть, по возможности, ситуацию в статус-кво.
Как нам поясняет великий поэт — функцию контроля нужно обязательно рассматривать одновременно с эмоциями, которые проявляются в ходе реализации этой функции.
Вишь какая подросла!
И не диво, что бела:
Мать брюхатая сидела
Да на снег лишь и глядела!
Да, скорее всего, царица — немка — «психологическая аллергия» на наш снег.
Но скажи: как можно ей
Быть во всем меня милей?
Признавайся: всех я краше.
Обойди всё царство наше,
Хоть весь мир; мне ровной нет.
Так ли?»
Функция контроля — важная, но нужна точность — царица решила выполнить второй раз контроль — верно ли сказало зеркальце?
Зеркальце в ответ:
«А царевна всё ж милее,
Всё ж румяней и белее».
Делать нечего. Она,
Черной зависти полна,
Как мы увидим далее, речь идет о функции мотивации. При этом функцию мотивации не просто сопровождает эмоция (черной зависти), а, по сути, именно эмоция и явилась причиной мотивации дальнейшего поведения царицы.
Бросив зеркальце под лавку,
Позвала к себе Чернавку
И наказывает ей,
Сенной девушке своей,
Весть царевну в глушь лесную
И, связав ее, живую
Под сосной оставить там
На съедение волкам.
Как видим, далее идет реализация функции организации — делегирования задания.
Напомню, что в ходе реализации этой функции формулируется задание, выбирается подчиненный, ему передается задание и ресурсы для его выполнения. Завершается делегирование взятием подчиненным на себя ответственности за выполнение задания и полученные для этого ресурсы.
Черт ли сладит с бабой гневной?
Спорить нечего. С царевной
Вот Чернавка в лес пошла
Как видим, в процессе реализации функции организации также присутствуют эмоции. В данном случае, у руководителя (гневной царицы).
И в такую даль свела,
Что царевна догадалась,
И до смерти испугалась,
И взмолилась: «Жизнь моя!
В чем, скажи, виновна я?
Не губи меня, девица!
А как буду я царица,
Я пожалую тебя».
Налицо обещание дать взятку за невыполнение задания. Как видим, молодая царевна имела не только положительные черты, но и отрицательные. Кто из топ-менеджеров будет спорить, что обещание дать взятку это нехорошо? Более того, как мы увидели в последнее время, — даже трудно доказуемое намерение дать/получить взятку может служить основанием для ареста и предания суду.
Та, в душе ее любя,
Не убила, не связала,
Отпустила и сказала:
«Не кручинься, бог с тобой».
А сама пришла домой.
Как видим, Чернавка оказалось перед выбором — а что такое сделать выбор из нескольких вариантов (связать, отпустить, другое)? Это принятие решения.
Как видим в данном вполне жизненном примере (зависть привела к желанию убить соперницу) исполнитель заказа — Чернавка принимает решение, обусловленное даже не обещанием дать ей взятку, не боязнью получить наказание от царя, если организация убийства будет раскрыта, а — опять эмоцией, в данном случае хорошим отношением Чернавки к молодой царевне («та, в душе ее любя»).
«Что? — сказала ей царица,
— Где красавица девица?»
Наблюдаем грамотное управление подчиненными со стороны новой царицы — не только дает задание, но и контролирует его выполнение.
— Там, в лесу, стоит одна,
— Отвечает ей она.
— Крепко связаны ей локти;
Попадется зверю в когти,
Меньше будет ей терпеть,
Легче будет умереть.
Как думает читатель — в процессе коммуникации (еще одна важнейшая функция управления) Чернавка испытывала эмоции, когда нагло врала своему руководителю? Вопрос, полагаю, риторический (наверняка, дрожала от страха раскрытия вранья).
И молва трезвонить стала:
Дочка царская пропала!
Самое время, пока организуется поиск молодой царевны, подвести итоги по первой части сказки.
Как мы увидели, эмоции в процессе управления присутствуют при реализации всех функций управления. Более того, они играют большую, иногда главенствую роль (желание организовать убийство, с одной стороны, и не выполнить ответственное поручение назначенным киллером, с другой стороны). А в данном случае, эмоция зависти фактически взяла управление на себя: героиня сказки пыталась под влиянием этой эмоции совершить страшное преступление, наказуемое известной статьей УК РФ, — организовать убийство силами своих подчиненных (то есть особо тяжкая статья — убийство, совершенной по сговору группой лиц). Откуда следует, что хороший менеджер должен, по возможности, научиться управлять своими эмоциями, не попасть под их власть, понимать эмоции у других, чтобы самому не стать запланированной жертвой,
О том, как это можно сделать наиболее эффективно с использованием самых современных средств управления (на примере эмоции зависти), Александр Сергеевич нам расскажет во второй части сказки.
Часть 2. Менеджмент эмоций
(НА ПРИМЕРЕ ЗАВИСТИ)
Тужит бедный царь по ней.
Королевич Елисей,
Помолясь усердно богу,
Отправляется в дорогу
За красавицей душой,
За невестой молодой.
Но невеста молодая,
До зари в лесу блуждая,
Между тем всё шла да шла
И на терем набрела.
Ей на встречу пес, залая,
Прибежал и смолк, играя;
Здесь мы можем предположить, что царевна не испугалась пса — о том, почему и чего мы боимся, можно посмотреть в книге «Как стать бесстрашным».
В ворота вошла она,
На подворье тишина.
Пес бежит за ней, ласкаясь,
А царевна, подбираясь,
Поднялася на крыльцо
И взялася за кольцо;
Дверь тихонько отворилась,
И царевна очутилась
В светлой горнице; кругом
Лавки, крытые ковром,
Под святыми стол дубовый,
Печь с лежанкой изразцовой.
Видит девица, что тут
Люди добрые живут;
В этом месте некоторые политологи предполагают, что Александр Сергеевич описывает наше настоящее (мы уже выяснили, что Пушкин — отличный фантаст, точно прогнозирует, что сбудется в будущем). И в этом месте великий поэт описывает нашу эпоху, когда власть загоняет оппозицию с ее оппозиционными митингами подальше от города, желательно в непроходимый лес. где разрешено митинговать друг для друга, не мешая покою добропорядочных граждан, предпочитающих смотреть телевизионную пропаганду.
Я не могу в этом согласиться с такими политологами.
Знать, не будет ей обидно!
Никого меж тем не видно.
Дом царевна обошла,
Всё порядком убрала,
Засветила богу свечку,
Затопила жарко печку,
На полати взобралась
И тихонько улеглась.
Как видим, Александр Сергеевич продолжает характеризовать молодую царевну, ее сильные и слабые стороны.
Час обеда приближался,
Топот по двору раздался:
Входят семь богатырей,
Семь румяных усачей.
Старший молвил: «Что за диво!
Всё так чисто и красиво.
Кто-то терем прибирал
Да хозяев поджидал.
Цифра 7 — весьма характерная. Примерно такое число наиболее подходящее при командной работе. Пушкин отмечает — что есть старший, скорее всего, координатор команды.
Кто же? Выдь и покажися,
С нами честно подружися.
Коль ты старый человек,
Дядей будешь нам навек.
Коли парень ты румяный,
Братец будешь нам названый.
Коль старушка, будь нам мать,
Так и станем величать.
Коли красная девица,
Будь нам милая сестрица».
Судя по речам старшего, участники команды доброжелательные люди.
И царевна к ним сошла,
Честь хозяям отдала,
В пояс низко поклонилась;
Закрасневшись, извинилась,
Что-де в гости к ним зашла,
Хоть звана и не была.
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.