Бесплатный фрагмент - Как бизнесу победить в условиях санкций

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Второй видеопрактикум по менеджменту». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров. Проект открыт на платформе «Планета».

Аннотация

Главные отличия от серий книг, что вошли в эти тома, заключаются в следующих пунктах:

— из серии книг по новому тайм-менеджменту изъята серия по мотивации и силе воли, поскольку эти книги изданы в рамках 3 тома собраний сочинений, убраны инструкции, которые вышли отдельной книгой «Тайм-менеджмент — 14»,

— во второй пятитомник вошли полностью четыре книги по менеджменту эмоций,

— серии книг по стратегии новой карьеры и стратегии на рынке вакансий скорректированы и несколько сокращены без потери ценной информации,

— тоже само сделано в четвертом пятитомнике — по стратегии фирмы и стратегии стартапа. Более того, из серий практикумов по стратегии фирмы и стратегии стартапа сформированы самостоятельные книги по каждому этапу.

Любозн. гендир. — Ты говорил, что глоссарий терминов будет конкурировать с практикумом по менеджменту, что размещены в первых 5 томах собрания сочинений.

Автор — А что тебя беспокоит?

Любозн. гендир. — Я обратил внимание, что там, где есть дублирование, ты материал из книги убираешь. Но таким образом ты даешь преимущество в конкуренции первым 5 томам в сравнении с глоссарием?

Автор — Верное замечание. Но я решил убирать только дублирование внутри одного тома. А в некоторых случаях повторный материал я размещаю более мелким шрифтом.

Любозн. гендир. — А читатель не будет возмущаться, что за свои деньги ему подсовывают некоторые материалы 2 раза?

Автор — Отличный вопрос. Отвечаю по порядку:

— Речь идет, в первую очередь, о практикумах по стратегии. Они позволяют самостоятельно выполнить работу по разработке стратегии фирмы, стартапа, на рынке вакансий и т. д. А цена консультирования по стратегии начинается с 50 000 долларов.

Любозн. гендир. — Почему же твои практикумы дешевые, раз это так?

Автор — Издательство Ридеро ограничивает цену книги, которую может поставить автор. Максимальная цена книги около 500 рублей.

Любозн. гендир. — Ну, вроде бы, ты все объяснил.

Автор — Не совсем. В собрании сочинений читатель получает не только практикумы, но и другие книги, что значительно повышает ценность каждого тома (например, в этом томе только практикумов 3 штуки, каждый из которых продолжает продаваться по 400—500 рублей каждый.

При этом, в качестве стимулирования сбыта (мы же говорим о маркетинге) цену каждого тома я на 3 месяца снизил до 266 рублей, если покупать том в магазине издательства Ридеро.

Экономическую выгоду легко сосчитать.

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 200 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Книга 1. Стратегия на рынке вакансий

Предисловия

1. Выпуск №8 — описание 8 этапа

Предисловия

Задание на 8 этапе

Вопросы-ответы при работе над 8 этапом

2. Стратегическая экспресс-диагностика — 4

Пример выполнения 8 этапа:

Алёна начинает и…

Часть 4.

Книга 2. Стратегия на рынке вакансий

1. Выпуск №9 — описание 9 этапа

Предисловия

Задание на 9 этапе

Пример выполнения 9 этапа

2. Выпуск №10 — описание 10 этапа

Заключительный этап

Задание на 10 этапе

Вопросы-ответы при работе над 10 этапом

3. Стратегическая экспресс-диагностика — 5

Пример выполнения 10 этапа:

Алёна начинает и…

Часть 5.

Вторая часть стратегического аудита

Книга 3. Невыдуманные истории

И глоссарий по менеджменту — вып. 6.

Часть 1. Мой блог

Мой маркетинг

Часть 2. А — Б — В — Г — Д — Е — … — Я

Глоссарий по менеджменту

Часть 3. Приложение

Обратная связь

Позиционирование услуг

Предприниматель

Стратегия торговой марки

Функция маркетинга

Книга 4. Невыдуманные истории

И глоссарий по менеджменту — вып. 7.

Часть 1. Мой блог

Русский менеджмент супротив американского

Часть 2. А — Б — В — Г — Д — Е — … — Я

Глоссарий по менеджменту

Часть 3. Приложение

Власть

Издержки трансакционные

Книга 5. Невыдуманные истории

И глоссарий по менеджменту — вып. 8.

Часть 1. Мой блог

Русский менеджмент супротив американского

Часть 2. А — Б — В — Г — Д — Е — … — Я

Глоссарий по менеджменту

Часть 3. Приложение

Виды консультирования

Система сбалансированных показателей

Стратегия

Тренинги и практикумы автора

Книга 1. Стратегия на рынке вакансий. Часть 8

Аннотация

Практикум по разработке стратегии в войне на рынке вакансий состоит из 10 этапов, которые будут опубликованы в 10 книгах.

В этой книге под одной обложкой представлены две книги — в первой описан 8 этап, во второй продолжение фантастической бизнес-повести, ее можно рассматривать одновременно как стратегическую экспресс-диагностику компании в войне на рынке вакансий.

Практикум является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом», изданных каждая в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии в войне на рынке вакансий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и новой концепции стратегического управления персоналом, предложенной автором книги.

Прочитать в первую очередь

Сразу хочу предупредить читателей и покупателей этой книги: если вы купили одну из книг, посвященной вопросам стратегии, например «Война на рынке вакансий», не торопитесь покупать книги с теми же номерами, но с другим названием, например «Стратегия фирмы» или «Стратегия стартапа».

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в книгах по стратегическому управлению разными объектами будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.

Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель сможет вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия книг с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:

Итак, вот главное отличие книг с разными названиями:

Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

Стратегия в войне за таланты (стратегическое управление персоналом) — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

Стратегия карьеры — содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,

Стратегия в войне за лучшего поставщика — содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.

И потому, приобретая одни и те же книги в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую в определенной степени избыточную покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров или применения стратегического менеджмента к разным объектам управления, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующей книге и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.

Выпуск большого количества похожих книг объясняется очень просто:

— тому, кому нужно разработать стратегию своей новой карьеры — лучше приобрести книгу по СЭД своей новой карьеры,

— а если стоит задача — разработать стратегию в войне на рынке вакансий — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию книг по вашей задаче.

1. Выпуск №8 — описание 8 этапа

Практикум по стратегии. 8 этап — завершение ситуационного анализа. SWOT-анализ.

Предисловие и структура практикума

Сразу оговоримся — практикум является практическим приложением к книге «Стратегические секреты консультанта». Данный практикум содержит описание 8 этапа разработки стратегии компании (всего 10 этапов, которые будут публиковаться отдельными выпусками практикума по 1 этапу в каждом выпуске практикума).

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.

Данный практикум является приложением к «Стратегическим секретам консультанта» и имеет другую цель — позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию компании на профессиональном уровне.

Во всех в практикумах представлен мой блог, где я общаюсь с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (любозн. гендир. — далее). В ходе общения с любозн. гендиром я опишу те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну, и отвечу на первые вопросы, которые возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию своей компании.

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии фирмы, которое «сопровождает» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию компании (или стратегию бизнес-направления фирмы).

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии фирмы. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. (Например, в этом практикуме представлена таблица для SWOT — анализа. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма применительно к компании под названием Мирроу. Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии своей компании. К слову, пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, им здорово облегчал работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

К вопросу о применении SWOT — анализа при разработке стратегии фирмы

Вступление

В свое время я опубликовал статью о типичных ошибках SWOT-анализа. Однако недавно выполненный анализ стратегии одного региона нашей страны показал — типичные ошибки не только не исчезли, но и мультиплицируются дальше. Поэтому решил, что будет целесообразно напомнить про эти ошибки. Тем более, что затраты на разработку стратегии (времени и денег), как правило, достаточно большие. А при совершении ошибок SWOT-анализа результаты стратегического планирования могут свестись к нулю.

Типичные ошибки стратегического управления

Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления — прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов, например матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), что наблюдается не только в российской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф («Деловая стратегия», 1989 г.) пишет по отношению к модели МБКГ: «Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми».

Не избежала критики Б. Карлофа и матрица МакКинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений: «Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно „снять урожай“, т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель?»

То же высказывание может быть применимо и к модели SWOT-анализа, воспринимающейся многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического управления. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает («Проблемы теории и практики управления», 2000 г. №6.), что «результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли».

Попробуем последовать советам российского автора применительно к нашему консультационному центру, который в свое время включал в себя группу консультантов, бизнес-школу и Интернет-издательство.

Комбинации «возможности — сильные стороны» автор закономерно предлагает использовать как ориентиры стратегического развития.

Новые возможности на рынке для нашей бизнес-школы — применение технологии Интернета для дистанционного обучения; сильные стороны — не только наличие специалистов, умеющих неплохо письменно излагать свои мысли, но еще и Интернет-издательство, обеспечивающее грамотное продвижение образовательных услуг.

Очевидно, что из данной комбинации следует: необходимо наращивать наш потенциал в области дистанционного образования. Однако если бы мы последовали такому совету, то значительно ослабили бы наше главное направление — консалтинг.

Комбинации «возможности — слабые стороны» предлагают применять для внутренних преобразований.

Новые возможности на рынке — появление достаточно устойчивого спроса на услуги по финансовому анализу компаний. Наши слабые стороны — на рынке анализа финансового состояния фирм мы не работаем и даже не готовим специалистов для такой работы. Очевидно, что из этой комбинации следует: надо срочно начать наращивать наш потенциал в области финансового анализа (готовить или покупать готовых специалистов в этой сфере). Однако, если бы мы прислушались к этому совету, очевидно, что мы значительно ослабили бы наше главное направление — консалтинг в сфере стратегического менеджмента, нашу главную специализацию на тот период.

Комбинации «угрозы — слабые стороны» автором предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития.

Новые угрозы на рынке для нашей бизнес-школы — усиление конкурентной борьбы по «управленческому» образованию, в результате чего цены в Нижнем Новгороде в этой сфере деятельности близки к точке безубыточности. Наши слабые стороны — численность обучающихся достаточно низка, чтобы рассчитывать на преимущества «эффекта масштаба». Очевидно, что из этой комбинации следует зафиксировать бесперспективность направления деятельности нашего консультационного центра, связанного с образовательной сферой.

Однако мы допустим явную оплошность, если последуем такому совету. Мы и поступили вопреки ему: просто усилили специализацию нашей бизнес-школы в области подготовки консультантов-стажеров и оказались в тот момент фактическими монополистами в Нижнем Новгороде.

Комбинации «угрозы — сильные стороны» автор считает возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества.

Новые угрозы на рынке для бизнес-школ — активизация деятельности структур, проверяющих деятельность частных учебных заведений. Сильные стороны — наличие лицензии у лингвистического университета, под эгидой которого была организована наша бизнес-школа. Очевидно, что из этой комбинации следует, — наше долговременное конкурентное преимущество позволит нам победить наших конкурентов и достаточно долго удерживать лидерство. Однако это «конкурентное преимущество» может сбить нас с толку, поскольку для клиента главным критерием выбора консультанта может оказаться не наличие у того специального диплома, что, конечно, неплохо, а больший опыт практической работы.

Следует иметь в виду, что SWOT-анализ — это, возможно, не более, чем просто одна из моделей рассмотрения рынка.

Как видим, строго следуя «проверенным» рекомендациям SWOT-анализа, можно оказаться у разбитого корыта.

Типичные ошибки применения SWOT-анализа

Подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы

В журнале «Управление компанией» (который, к сожалению, уже прекратил свое существование) достаточно регулярно рассматривались вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT-анализ является обязательным этапом такой работы. (Поскольку у меня нет цели критиковать работу какого-то конкретного автора, типичные ошибки применения SWOT-анализа будут рассмотрены без ссылки на публикацию: не ошибается тот, кто ничего не делает).

Так, в одной из статей в этом журнале, посвященной разработке стратегии российского ОАО, автор перечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка.

Расширение производственной линии.

Вертикальная интеграция.

Обращаясь к критике проведения SWOT-анализа конкретного предприятия отметим, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий — стратегию фирмы.

В данном же примере при описании «возможностей», открывающихся перед ОАО, автор перечисляет уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может осуществить. С точки зрения значения слова «возможность», кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им «возможностями» (В), ничего нового в результате не появляется — перечень стратегических действий фирмы в поле «СИВ» и поле «СЛВ» просто повторяет перечень «возможностей» (см. таблицу).

Фактически, при такой формулировке возможностей в виде готовых стратегий поля «СИВ» и «СЛВ» становятся лишними.

На самом деле, задача технического применения модели SWOT-анализа достаточно простая. Автору следовало бы всего лишь так переформулировать перечень возможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и конкуренты:

Возможности:

Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка.

Наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования.

Наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

В таком случае вариантов стратегических действий, полученных комбинированием сил, и слабостей рассматриваемой компании было бы несколько больше и, главное, они так буквально не совпадали бы с перечнем «возможностей».

Пример: «наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья» может быть использовано (при наличии соответствующих сильных сторон компании) как в стратегии вертикальной интеграции в форме приобретения поставщиков, сетей распределения, так и в случае, если у фирмы имеется положительный опыт переговорного процесса (другая сильная сторона — коммуникативный опыт), для установления более тесных взаимоотношений с такими поставщиками исходного сырья или дилерами (стратегия модного аутсорсинга) и т. п.

Как можно при желании довести применение SWOT-анализа до абсурда

Зададимся вопросом, а как технически нужно применять процедуру SWOT-анализа? Вариантов здесь может быть много. Рассмотрим, что предлагают на этот счет различные авторы.

В известном американском учебнике М. Мескона и др. («Основы менеджмента». 1992 г.) SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Представляет интерес разработка уважаемых в России авторов известного учебника «Менеджмент» Виханского О. С. и Наумова А. И., в котором подробно описана технология применения SWOT-анализа, где предлагается длинная процедура:

составления списка сильных и слабых сторон;

составления списка опасностей и возможностей;

установления связи между различными элементами списков;

позиционирования вариантов, составления профилей и т. д.

При консультировании предприятий мы обычно ограничиваемся списками сильных и слабых сторон фирмы, «длиной в 36 пунктов», примерно такого же количественного размера формируется и банк опасностей и возможностей на рынке. Представьте себе, сколько можно составить комбинаций (вариантов стратегических действий), если следовать представленному выше алгоритму (!).

Желающие получить еще более подробные инструкции применения матрицы SWOT могут обратиться к ресурсам Интернета, где предлагаются такие «солидные» рекомендации, как «выведение в промежуточный отчет нераспределенных позиций угроз внешней среды для их нейтрализации с целью выбора каких-то стратегий для минимизации рисков» или же, если ничего такого не получается, предложено «полагать, что эти (нераспределенные) факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT-анализа включены ошибочно».

Приведем в связи с этим высказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина».

Подведем итоги

Не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Помните, что предложенные модели придумали обычные люди, поэтому не ограничивайтесь прочитанным — смелее развивайте изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.

В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, — на вашу свободную фантазию.

Заканчивая критику применения SWOT-анализа, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.

А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, я рекомендовал бы их применять на промежуточном этапе исследования — для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться применением этих стратегических моделей для генерации собственных, новых стратегических идей и только.

1. Алгоритм разработки стратегии

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

А для начала вам повторно представлен мини-словарь терминов по менеджменту, который поможет на самых первых шагах при разработке стратегии вашей компании. Несколько терминов — не являются общеупотребительными, они введены для удобства (такие термины выделены курсивом, жирным шрифтом — общеупотребительные термины).

Понятийный аппарат

Внутренний консультант по управлению — специалист фирмы, занимающийся управленческим консультированием предприятия на регулярной основе, входящий в штат фирмы. В данном проекте под внутренним консультантом предполагается специалист, занимающийся проектом по разработке стратегии фирмы.

Главный специалист (проектная группа) /Стратегический директор — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача разработки стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Вторичные источники информации — источники, где представлена нужная информация для ваших целей. Но собиралась эта информация для других целей. Например — публикация в СМИ о ситуации на отраслевом рынке.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA) — главная цель стратегических действий на рынке, SCA — то, чем владеет фирма, и что невозможно «отнять» за короткий промежуток времени (имидж, система распределения, качество персонала, доступ к сырью и др.).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Корневые компетенции (CC) — знания и навыки, приобретенные фирмой, — важная цель стратегических действий на рынке, CC — позволяют ей совершенствовать существующие и разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Кривая опыта — модель, объясняющая, что при накоплении опыта фирма неуклонно повышает эффективность производства.

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Ноу-хау консультирования — применяемые консультантом приемы сбора и анализа информации, методики и технология работы, пользуясь которыми можно самостоятельно получить запланированные результаты консультирования.

Первичные источники информации — когда необходимая информация собирается впервые для каких-то целей. Носителем такой информации могут являются специалисты и руководители фирмы, а методы для сбора нужной информации могут быть самые разные — свободное интервью, опрос, анкета.

Позиционирование — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы. Однако, может быть и субъективное позиционирование, например видение образа фирмы в глазах ее учредителей и/или руководителей.

Ресурсная концепция стратегического управления — основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

Синергия — реально наблюдаемый эффект, когда элементы системы положительно влияют друг на друга, — эффект, когда «два плюс два больше четырех».

Среда косвенного воздействия — факторы, оказывающие косвенное (не прямое) воздействие на фирму. Принято в качестве элементов этой среды рассматривать политику, экономику, технологию, географию и т. п.

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы и сами испытывают прямое воздействие со стороны самой фирмы. Обычно сюда включают конкурентов, потребителей, поставщиков и др.

Стратегическая сессия — очное консультирование проектной группы, которой поручено одно из заданий по разработке стратегии.

Стратегический альянс — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией.

Стратегический директор/Главный специалист (проектная группа) — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача по разработке стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Стратегическое видение — современный инструмент менеджмента, применяемый для облегчения составления долгосрочной программы действий фирмы, желаемое представление о фирме, ее сфере деятельности и влияния на рынке в ближайшие 5 — 15 лет.

Стратегическое решение — отдельное решение, выводимое из SWOT — анализа, обеспечивает достижение или закрепление долговременного конкурентного преимущества/корневой компетенции компании.

Стратегия — план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов организации. Результатом реализации стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ/и или корневых компетенций, позволяющих эффективно использовать особенности любой конъюнктуры рынка — благоприятной либо неблагоприятной. Формулируется из приведения в систему стратегических решений. При этом запланированные главные «стратегические цели» компании могут быть достигнуты, перевыполнены или даже не достигнуты, если это оказывается невозможным.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — опасность, возможность, сила, слабость.

Трансакционные издержки — издержки на коммуникативную деятельность. Если рассматривать внешние коммуникации, то можно видеть, что руководителю приходится тратить время на переговоры с поставщиками, вип-клиентами, органами государственной власти. Менеджерам отдела сбыта — с рекламными агентствами, покупателями, транспортными организациями и т. д.

Управление по слабым сигналам — когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта, предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки.

Функция маркетинга — в первую очередь обеспечивающая сбор информации о рынке, клиентах, конкурентах и др. с целью производства таких товаров и услуг, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности потребителей (в маркетинге широко распространена модель 4P — это те переменные маркетинга, которые поддаются изменению со стороны фирмы — товар, цена, методы продвижения и распространения товаров)

Функция НИОКР — в первую очередь обеспечивающая разработку новых товаров и услуг фирмы. При широком толковании следует иметь в виду, что НИОКР может выполняться в таких сферах, как разработка новых методов торговли, если торговля — основная сфера деятельности фирмы.

Функция предпринимательства — обеспечивающая новые комбинации ресурсов, включая использование внешних ресурсов, не принадлежащих фирме, с целью производства новых товаров или услуг, возможно также использование новых методов управления.

Функция производства — обеспечивающая производство товаров и услуг для покупателей в относительно стандартизованном виде. Различают технологию массового производства, непрерывного производства, а также мелкосерийного производства (классификация по Дж. Вудворд), которые отличаются друг от друга особенностями управления.

Функция транзакций — в данном случае речь идет о коммуникационных действиях — переговорах с поставщиками, потребителями, госструктурами, фирмами, с которыми имеется или планируется совместная работа и др.

Функция управления персоналом — обеспечивает набор персонала, подготовку и переподготовку персонала, включая руководящий состав, продвижение персонала по службе, а также работу по созданию системы мотивации персонала, формированию корпоративной культуры и др.

Функция финансов — следует отличать от бухгалтерского учета, хотя исходная информация в бухучете и управлении финансами может использоваться одна и та же. Но если задача бухучета — это, в первую очередь, отчеты перед контролирующими органами, то отвечающий за финансовую функцию должен обеспечивать фирму информацией, обеспечивающей принятие финансово-обоснованных управленческих решений. Есть и «линейные» задачи у финансиста — получение кредитов, подготовка финансовой части бизнес-плана и др.

Цель — желаемый конечный результат или состояние, в то время как стратегия — это общий план достижения главных целей предприятия.

Экспресс-диагностика выбранного бизнес-направления — анализ информации, имеющейся на момент стратегической сессии у участников проектной группы.

Эскизная стратегия — стратегия компании, разработанная проектной группой при участии консультанта в период нескольких стратегических сессий. Выполняется на основе экспресс-диагностики. Не содержит подробного описания мероприятий по реализации стратегии.

Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы продолжаем с вами придерживаться этого содержания и графика работы, полагая, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 8 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы.

9. Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории

Я еще раз напомню классический алгоритм разработки стратегии:

SWOT-анализ, который проводится после выведения сильных и слабых сторон компании и подготовки списка опасностей и возможностей на рынке, является центральной частью всей работы по разработке стратегии.

Разработка стратегии

Даже если руководство фирмы полагает, что времени на теоретическую разработку стратегии нет, оно фактически всегда занимается разработкой стратегии, правда, путем неэффективного метода проб и ошибок. Попробуем это доказать.

Достаточно часто приходится наблюдать мучительную работу менеджмента фирмы по реорганизации организационной структуры предприятия. Более того, часто консультантам по управлению поручают конкретные задания по анализу действующей и разработке новой структуры компании. Но как только в новой оргструктуре появляется новая должность, например, зам. директора по качеству, это уже стратегическое действие — направление людских, денежных и других ресурсов фирмы в конкретное направление деятельности фирмы (в данном случае направление ресурсов в улучшение качества продукции).

Типичной ошибкой не только руководителей российских предприятий, но и западных фирм, является попытка оптимизировать организационную структуру предприятия в отрыве от стратегии. Оргструктура (определение ответственных лиц за конкретные направления деятельности фирмы) — это мощный инструмент по реализации стратегии, СТРУКТУРА ДОЛЖНА СЛЕДОВАТЬ ЗА СТРАТЕГИЕЙ.

Именно поэтому, на этапе первоначального анализа оргструктуры фирмы мы не рекомендуем проводить какие-либо ее изменения, пока не будет более-менее понятно необходимость направления ограниченных ресурсов фирмы в развитие тех или иных продуктов, функций или задач — стратегических направлений развития компании.

Стратегический менеджмент — это долгосрочный план деятельности компании, и в то же время это инструмент, специально разработанный для работы фирмы в условиях высокой скорости изменений внешней среды.

В таких условиях, когда фирме трудно предвидеть возможные изменения на рынке (появление новых конкурентов, технологий и т.д.), полезным оказалась модель управления предприятием, где узловое место в этой модели занимает понятие долговременных конкурентных преимуществ (ДКП или английская аббревиатура — SCA). SCA — это вполне конкретные качества фирмы, которые она приобретает в ходе реализации своей стратегии. Например, высокий профессионализм специалистов фирмы, имидж предприятия высокого качества и т. д. Особенность модели формирования ДКП заключается в том, что фирма движется к созданию таких качеств, которые позволят ей выжить и победить в будущем, информации о котором крайне мало.

Виды стратегий

Приведем примеры наиболее известных стратегий, которые уже известны и успешно применяются, быть может, из предложенного перечня что-то можно будет подобрать и для вашей фирмы.

На настоящий момент известно большое количество стратегий, некоторые из которых уже можно отнести к классическим. Более того, в силу большого количества известных стратегий, некоторые исследователи провели их классификацию. Рассмотрим пару таких групп стратегий — стратегии роста и известные под названием конкурентные стратегии.

«Стратегии роста»

Речь идет о том, как быстро собирается фирма расти (по части, например, своих доходов). Различают следующие стратегии роста: быстрого роста, ограниченного роста, сокращение и сочетание различных стратегий. Рассмотрим пример с нашим консультационным центром (КЦ) «Русский менеджмент», чтобы проиллюстрировать ряд наиболее известных типов стратегий роста.

Быстрый рост.

Здесь различают «внешний» рост — за счет приобретения ваших поставщиков и/или сетей распределение товаров (часто называемая стратегией вертикальной интеграции) или же покупки фирм-конкурентов (горизонтальная интеграция).

Если какая-то крупная столичная компания сможет «уговорить» на взаимовыгодных условиях сменить торговую марку нашего КЦ на свою, тогда мы будем иметь пример стратегии горизонтальной интеграции.

Могут быть и другие варианты роста фирмы, например, путем равноправного слияния с конкурентами. В ряду наших клиентов есть те, кто, учитывая особенности рыночной ситуации, успешно прошел фазу объединения со своими конкурентами по рекомендации консультантов нашего центра.

Внутренний рост — диверсификация — когда фирма начинает заниматься производством новых товаров или услуг для новых сегментов рынка

Ограниченный рост. Применяя такую стратегию, фирма ставит цели своего развития на будущее несколько выше, чем достигнутый уровень. Именно так развивалась консультационная деятельность нашего КЦ в первые 7лет. С учетом медленного роста спроса на консультационные услуги, выбирая эту стратегию развития, мы уменьшали наши риски.

Сокращение. Это случай, когда фирмы прекращает деятельность одного или нескольких своих направлений. Пример. В самом начале деятельности КЦ «Русский менеджмент» (тогда он назывался консультационный центр менеджмента «MC&MA») в состав нашей структуры входило рекламное агентство «Взлетная полоса». Исходя из принципиальных отличий консалтинга и рекламной деятельности, мы отказались от дальнейшего развития рекламного агентства и сейчас не жалеем об этом — в результате мы уменьшили распыление наших ограниченных ресурсов.

Сочетание различных стратегий. Это такой случай, когда поддерживается развитие одних направлений при одновременном сокращении других, собственно это то, что и было описано выше на примере нашего КЦ.

Конкурентные стратегии (М. Портера)

Эти типы стратегий также можно отнести к разряду классических. Чаще всего выделяют три основные вида таких стратегий: лидерство по ценам (или издержкам), дифференциация и фокусная стратегия.

Лидерство по ценам — это часто встречающаяся стратегия, когда фирма выходит на рынок с самыми низкими ценами (в отрасли или регионе). Результатом реализации такой стратегии часто бывает уход с рынка более слабых компаний. Пример применения такой стратегии — относительно недавняя ценовая война провайдеров в Нижнем Новгороде.

Стратегию дифференциации (предложение товаров и/или услуг широкого ассортимента) фирмы применяют обычно с целью привлечения новых сегментов рынка. КЦ «Русский менеджмент» применил такую стратегию, когда расширил спектр своих услуг, предлагая своим старым и новым клиентам консультации в абонентском режиме консультирования.

Фокусная стратегия. Здесь фирма более четко определяется со своим сегментом рынка, тратит много средств на изучения потребностей этого сегмента и пытается лучше конкурентов удовлетворить эти потребности. Яркий пример — деятельность в Нижнем Новгороде швейцарского Фонда — некоммерческой организации, поддерживающей в регионе деловые услуги для малого и среднего бизнеса (с численностью до 200 человек).

2.1. СТРАТЕГИЯ (КОРПОРАТИВНАЯ) РАЗВИТИЯ ФИРМЫ

В соответствии со сказанным выше, рекомендуется не просто сформировать набор корпоративных стратегий фирмы, полученных, в частности, в результате SWOT-анализа, а определить, какие именно долговременные конкурентные преимущества фирма планирует получить в результате использования своей стратегии на рынке.

При формулировке стратегий следует повторно обратиться к перечню возможных действий фирмы, которые выработаны по отношению к различным группам ее конкурентов.

2.2. СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-НАПРАВЛЕНИЯ (БИЗНЕС-ЕДИНИЦ)

Следующим шагом алгоритма будет определение стратегий бизнес-направлений.

В западной практике чаще приходится встречаться с понятием бизнес-единиц — относительно самостоятельных структурных подразделений компании, деятельность которых отличается друг от друга.

Для монопродуктовой фирмы создание бизнес-единиц обычно не оправдано.

В российских условиях (отличающихся своеобразием налогового законодательства) часто компания создает несколько юридических лиц, связанных в одну технологическую цепочку. Такое деление, например фирмы средних размеров, может позволить в первые годы работы новых юр. лиц получить дополнительные налоговые льготы. С другой стороны, фирма может быть очень крупной, ее отдельные подразделения занимаются отличными видами продукции, но все подразделения входят в одно акционерное общество. И в том и другом случае удобнее говорить о бизнес-направлениях, в которые могут входить или отдельные структурные подразделения компании или, наоборот, несколько юридических лиц. Например, горьковский автозавод может разработать стратегию для таких бизнес-направлений, как производство легких грузовиков, легковых автомобилей представительского класса и др.

Разработка стратегии бизнес-направлений должна выполняться самостоятельно (каждое бизнес-направление функционирует на своем специфическом рынке), и в то же время стратегии бизнес-направлений должны быть гармонично увязаны с общей корпоративной стратегией фирмы, было бы хорошо, если бы взаимодействие таких бизнес-направлений было основано на принципе синергии.

ПРИМ. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ будут рассмотрены в следующей книге этой серии.

3. Шаги алгоритма

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены выше

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 8 этапе.

ЗАДАНИЕ НА ВОСЬМОМ ЭТАПЕ

В этот месяц следует выполнить следующие работы:

· Выполнить SWOT-анализ по предложенному ниже алгоритму.

Технология работы

У вас уже есть  полный список сильных и слабых сторон, описывающий потенциал фирмы.

У вас также есть полный список опасностей и возможностей на рынке.

Теперь, отберите из полных списков наиболее значимые, порядка 15—20 пунктов по каждому.

Составьте из значимых факторов фирмы и рынка таблицу SWOT — анализа (она будет включать 15—20 строк), таким образом, чтобы в одной строке одновременно находились наиболее подходящие друг другу силы, слабости, опасности и возможности. Условный пример одной такой строки для КЦ «Русский менеджмент» приведен в нашей таблице.

Если факторы подобраны хорошо друг к другу, у вас легко получится стратегическое действие фирмы, учитывающее одновременно и силы, и подходящие под них слабости, опасности и возможности.

Полученные примерно 15—20 стратегических действий приведите в непротиворечивую систему — это и будет стратегия компании, которую останется только реализовать на практике.

4. Формы для заполнения

Составить таблицу SWOT-анализа — в форме широкой таблицы, в которую включить перечни важных сильных и слабых сторон, характеризующих потенциал фирмы и перечни важных опасностей и возможностей на рынке:

Выполнить «S» — «W» — «O» — «T» — анализ, для чего переместить в таблице сильные и слабые стороны фирмы, а также опасности и возможности на рынке таким образом, чтобы можно было подобрать интересные комбинации «S» — «W» — «O» — «T» анализа, в столбец стратегии записать варианты стратегических действий, вытекающих из SWOT-анализа.

Стратегия (корпоративная) развития фирмы

Пользуясь результатами предыдущего SWOT-анализа определите, какие варианты наиболее интересных стратегий (стратегических решений) фирма может применить:

5. Пример выполнения 8 этапа

Пример описан в форме фантастической бизнес-повести «Алёна начинает и …", представленной в этой книге.

6. Вопросы-ответы

Любозн. гендир. — Прости, но все-таки мне не очень понятно, как более правильно нужно применять процедуру SWOT — анализа для разработки стратегии фирмы? Что с чем нужно сопоставлять — силы фирмы с возможностями или с опасностями на рынке?

Автор — Полагаю, что ты решил пошутить. Я шутку понял. Но повторю наиболее важные моменты —

· Для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует более аккуратно вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь более глубоко осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

· Отдавая дань такому инструменту, как SWOT — анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, — на вашу свободную фантазию. Поэтому SWOT — анализ мы бы рекомендовали применять на промежуточном этапе исследования, как это сделано в нашем алгоритме, — для углубленного анализа ситуации предприятия на рынке, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться его применением для генерации новых стратегических идей и только.

Любозн. гендир. — В литературе, посвященной стратегическому управлению, обычно много внимания уделяется специальным моделям в чем то похожих на SWOT — анализ. Приведи примеры особенно полезных моделей.

Автор — Нельзя классифицировать стратегические модели на более полезные и менее полезные. Для одних условий и ситуаций лучше применять одни модели, для других — другие.

Одна из наиболее распространенных моделей — «Сетка Товар-Рынок», в которой можно выделить четыре отличающихся стратегии поведения фирмы. Рассмотрим применение этой модели на примере нашего консультационного центра.

2. Расширение границ рынка

Старый товар/новый рынок. Такую стратегию мы успешно применили в 2001 году, когда вышли на рынок Чувашской республики с теми консультационными продуктами, что мы уже предлагали в Нижегородском регионе («Передача Ноу-хау консультирования»).

3. Разработка новых товаров

Новый товар/старый рынок. Для сегмента, где мы работаем уже 20 лет, КЦ постоянно разрабатывает новые продукты. Один из последних — проведение тренингов в области командообразования.

4. Диверсификация

Новый товар/новый рынок (диверсификация). Когда в перечне услуг нашего центра появилась образовательная деятельность по подготовке консультантов по управлению — это был пример удачной диверсификации КЦ. В качестве нового продукта выступала образовательная деятельность по подготовке консультантов по управлению, а новым рынком для нас являлись физически лица, которым предлагались услуги в сфере образовательной деятельности.

Любозн. гендир. — Ты говорил, что стратегия строится из стратегических решений. А как именно выполняется такая работа?

Автор — Ты не заметил ответа. Ничего страшного, мы к этой теме еще вернемся в следующей книге серии.

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Дополнительные материалы

Какие дополнительные материалы потребуются, и чем они могут нам помочь в работе над стратегией фирмы.

Кроме алгоритма разработки стратегии развития фирмы, включающего шаги для разработки стратегии развития компании, а также вопросов-ответов, касающихся использования алгоритма разработки стратегии, потребуются дополнительные материалы. Я их назвал, но повторю еще:

— в первую очередь книга «Стратегические секреты консультанта», она будет издана в 3 частях.

Но я рекомендую и другие книги, и вот почему —

— книга «Русский менеджмент» посвящена вопросам общего управления. Но без знаний общего (текущего) управления будет тяжело реализовать разработанную стратегию компании. У вас всегда есть возможность прочитать 25% этой книги по указанной ссылке, чтобы принять решение о том, чтобы ее приобрести или же стать читателем библиотеки Майбук и поместить книгу в свою библиотечку на Майбуке.

Рекомендую также использовать книгу «Три менеджмента в одном флаконе», хотя она посвящена вопросам персонального менеджмента, ее можно назвать «Менеджмент-тренажер». Она содержит не только полезные теоретические материалы и методики по улучшению организации использования своего времени (тайм-менеджмент), но и упражнения, позволяющие развить профессиональные навыки менеджера.

А также журнал «Русский менеджмент», в ссылке информация о пилотном номере журнала, но другие номера всегда будет легко найти по названию в одном из магазинов — Амазон, Озон, Литрес или у партнеров Литреса, где вы сможете познакомиться с описанием ряда проблемных вопросов менеджмента и видением на решение этих проблем консультантов нашего центра. Вы можете выбрать тот номер журнала, где материалы вам покажутся полезными.

— словарь терминов по менеджменту содержится в каждой из этих книг.

Полезный словарь терминов по менеджменту поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий. Не будет вреда, если у вас будут книги по стратегическому менеджменту других авторов. Например, книга А. Томпсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент».

2. Стратегическая экспресс-диагностика — 4

Пример выполнения 4 этапа СЭД совмещен с выполнением примера 8 этапа полного проекта по разработке стратегии для победы в войне на рынке вакансий и представлен в художественно форме ниже.

Алёна начинает и…

Фантастическая бизнес-повесть. А потому любые совпадения автор просит считать случайными.

Продолжение. Часть 4

Акционеры

Иван Иванович подъехал к офису Петра Петровича без опозданий. В компании Мирроу Петр Петрович выполнял роль председателя Совета директоров Непубличной компании Мирроу (раньше она имела статус Закрытое акционерное общество).

У Петра Петровича было еще с десяток долей разных компаний компаний, где он имел от 20 до 50% акций. Текущее управление этими компаниями выполняли наемные руководители.

Одна из его компаний занималась исключительно деятельностью на рынке ценных бумаг. Эта компания была в некоторой степени штабом Петра Петровича — здесь у него был и кабинет и переговорная, оборудованная по последнему слову современной техники.

А знакомство с Иваном Ивановичем у них было давнее — еще со студенческих времен — оба заканчивали нижегородский иняз, только Петр Петрович закончил не переводческий, а обычный факультет в то время еще педагогического института иностранных языков — факультет английского языка.

Третий компаньон, принимавший участие в создании компании Мирроу, — Сидор Сидорович был дальним родственником жены Петра Петровича. Сидора Сидоровича интересовало исключительно выгодное вложение денег, заработанных им ранее на коммерции — он успешно занимался продажей бытовой техники на заре рыночных реформ.

— А где Сидор? — спросил Иван Иванович у Петра Петровича, входя в переговорную. — И что такое случилось, что ты назначил неурочное совещание Совета директоров?

— Если бы я тебе сказал, что Совета директоров не будет, ты бы не приехал и попытался бы возникшие проблемы решить по телефону.

Я же, как ты знаешь, предпочитаю личную встречу. Но ты меня ругать не будешь — вопрос очень серьезный, — расположился на одной стороне большого стола переговорной комнаты Петр Петрович.

В это время секретарь внесла кофе, печенье, конфеты и поставила все на стол перед Петром Петровичем.

— Присоединяйся, почувствуй себя снова в буфете иняза, — пошутил Петр Петрович.

— Начинай с худшего, хорошее оставь на завершение разговора, — не поддержал шутку Иван Иванович.

Петр Петрович положил пару кусков сахара в свою чашку с кофе, отхлебнул и «начал с плохого»:

— Неурочный Совет директоров на самом деле мог состояться сегодня. Меня о нем попросил известный тебе Александр Кузьмич. Он теперь ведет некоторые дела от имени Руслита.

Все дело в том, что наш драгоценный Сидор Сидорович продает свои акции Руслиту. Помнишь, когда мы учреждали Мирроу, мы подготовили расписки о том, что не будем использовать преимущественное право покупки акций, которое у каждого акционера есть по закону?

— Мы это сделали для того, чтобы облегчить уход любого из партнеров, что в этом страшного? Напомню, что согласна Устава Мирроу и в текущее и в стратегическое управление акционеры нашей компании не имеют право вмешиваться.

Мы оставили за Советом директоров только право назначать генерального директора. И я единственный из нас троих соучредителей, кто имеет доступ к управлению компанией, и только потому, что Совет директоров меня назначил управляющим.

Перед Советом директоров я отчитываюсь только по финансовым показателям, и то раз в полгода.

— Я тебя удивлю, но я смог разговорить Александра Кузьмича, ты же знаешь его болтливость по делу и не по делу. И выяснил, что, оказывается, выступая от Руслита, он и хотел, чтобы на неурочном Совете директоров был назначен новый генеральный директор?

— Ты шутишь? У нас же с тобой по 33% процента акций Мирроу, всего 66%. Как Руслит, когда сделка будет оформлена юридически, в лице своего представителя (которого я думал Андрей Андреевич давно выгнал за умение работать только языком, распространяя сплетни) сможет назначить нового руководителя Мирроу?

— Не горячись. Не все так просто, как ты думаешь.

Я тебе не говорил кое-что, пока дело не будет сделано. Теперь самое время сказать и это, быть может, для тебя неожиданное и самое неприятное.

— Ты тоже продаешь Руслиту свои акции?

— Не до такой степени неприятное. Но обо все по порядку.

Когда несколько лет назад я женился очередной раз, я составил с Оксаной брачный договор. Главный пункт на случай очередного развода — что все акции компаний, которые у меня были на момент заключения брака, остаются за мной. А вот недвижимое имущество, которое я не имею привычки растить в огромном количестве, так как все деньги пускаю в оборот, а также новые компании, которые будут учреждены при моем участии, становятся общим имуществом супругов. Ты же помнишь, как я был влюблен в Оксану. Я был уверен, что это будет моя последняя жена. И если бы она попросила — я бы и все другие компании согласился делить при разводе пополам.

— Ты разводишься в пятый раз?

— Да, только первый раз от меня уходит жена, а не я ухожу от жены.

Ты еще больше удивишься, что она уходит из-за Андрея Андреевича — три месяца назад Оксана мне сказала, что у них серьезные отношения и она не планирует меня обманывать.

А Мирроу, как ты знаешь, мы учреждали сразу после моей свадьбы с Оксаной.

Более того, бракоразводный процесс уже закончился и половина от 33% процентов моих акций Мирроу отошли ей.

А этот болтун Александр Кузьмич конечно же не удержался, и сказал, что он будет представлять на Совете директоров почти 50% акций. Откуда следует, что Оксана передает права управлять своими акциями Андрею Андреевичу.

— Что же ты не сказал про свои семейные проблемы раньше?

— Мне было стыдно. Я по прежнему ее боготворю и потому не собираюсь ей препятствовать ни в чем.

— Почему же ты тогда отказался проводить неурочный Совет директоров Мирроу?

— Потому что у нас с тобой вместе столько же акций, что на днях будет у Руслита. Я сказал Александру Кузьмичу, что мы с тобой не видим оснований проводить неурочное заседание. Следующее будет по графику через 2 недели, так как предыдущее был меньше 6 месяцев назад.

— Что еще ужасного произошло, выкладывай уж все.

— Ужасное закончилось. Переходим к положительному.

Как ты помнишь, 1% акций находится в собственности у мистера Бриггса. Я ему сразу же позвонил, после того, как доверенный от Руслита в лице Александра Кузьмича рассказал мне о новом собственнике.

— Мистер Бриггс, как стратегический инвестор Мирроу, владел 49% акций до того момента, пока, согласно наших с ним договоренностей, мы не выкупили у него 48%. Действительно, у него остался 1%, о котором до сих пор не было повода вспоминать.

— Все верно, — продолжил Петр Петрович. — И если говорить «с точки зрения бизнеса», компания Мирроу для меня не самый большая собственность, в сравнении с другими активами, что у меня есть. Но это самая быстро растущая компания, потому мы сделаем все, что в наших силах. Да и хотя бы потому, то мы с тобой настоящие друзья!

— И что мистер Бриггс?

— Ему Андрей Андреевич уже звонил и предлагал продать 1% акций Мирроу по цене в 5 раз большей, чем они сегодня стоят. Мистер Бриггс сказал ему, что это очень хорошее предложение, и он свою выгоду никогда не упустит.

Но после этого разговора он сам мне собирался позвонить, но я его опередил, так что он теперь в курсе наших проблем.

— Ты хочешь ему предложить больше?

— Ни в коем случае! Но есть одна идея, я хочу с ним ее обсудить — он, оказывается, собирается в Россию по своим делам и совсем скоро будет находится от нас совсем недалеко — в Москве. Он сказал, что планирует сам присутствовать на Совете директоров через 2 недели и решить свой вопрос по купле-продаже акций.

Он меня еще спросил — по какой цене я готов ему уступить свою долю, думаю, что это была шутка в его стиле. Помнишь, когда мы выкупали у него его долю, он предложил нам подумать и вместо выкупа продать ему все наши акции Мирроу, мы тогда все вместе посмеялись. Но, быть может, он тогда не шутил…

Иван Иванович попросил горячего кофе, а когда ему его принесли, заметил:

— Давай, Петр, я тебя тоже немного удивлю?

— Надеюсь, приятным.

— Не знаю. Оказывается компания ООО «Рабочее название», которая сманивает наши лучшие кадры, — это детище Руслита.

— Не сильно удивил, осталось понять, зачем Андрей Андреевич это делает, если он планирует получить контрольный пакет Мирроу. Не вижу никакой логики.

— Надеюсь, что скоро станет все понятно. Сегодня понедельник, если у меня будут новости, я тебе сразу сообщу. Мы тут сами запланировали сделать свой первый удар по Руслиту — хотим предложить авторам устанавливать на Руслите более высокую цену, чтобы компенсировать их потери от бесплатного размещения книг в библиотеке МЛБ.

— Красивая идея! Кто придумал?

— Один шпион, которого нам послал на свою голову Андрей Андреевич. Ну пока.

— Какой еще шпион? — спросил вдогонку Петр Петрович.

— Не бери в голову! Напомню, что я имею право по Уставу тебе ничего не говорить про наши внутренние дела. Хочу использовать это право и дальше, пока я генеральный директор Мирроу. Это правило мне начинает нравиться.

— Шпионы — это не внутреннее дело, — услышал быстро уходящий от дверей кабинета Иван Иванович.

SWOT — анализ

— Ну, кто сегодня начнет? — уверенно спросила Алёна в пятницу после обеда, когда вся группа собралась у Ивана Ивановича?

— Моя очередь рассказывать, что мы должны сделать, — отозвалась Анжелика, — только я предлагаю кофе сегодня принести пораньше.

Когда выступаю на публике, я волнуюсь, и мне нужно заесть свое волнение чем-то полезным, — уже традиционно подняла настроение участникам Анжелика.

«Иван Иванович — не только формальный руководитель, но еще и лидер, за которым готовы пойти. Но Анжелика, — подумала Алёна, — тоже лидер, как нам рассказывал Владимир Токарев, — „лидер в сфере души“ — душа компании. Анжелика своим всегда хорошим настроением, которое еще больше у нее улучшалось в преддверии кофе и пирожных, несомненно сплачивала группу и все начинали улыбаться. Даже напряженный какими-то своими проблемами Иван Иванович оттаял».

— Екатерина, нам досрочный кофе с булочками, — дал Иван Иванович распоряжение по громкой связи, улыбнувшись Анжелике.

— Ну, теперь я все расскажу, слушайте! — продолжила Анжелика. — У нас есть списки сильных сторон, слабостей, опасностей и возможностей.

Нам нужно составить таблицу, которая называется СВОТ-анализ. Можно по русски?

— SWOT-анализ и по английски звучит точно также, так что не стесняйся, — отозвался Сергей. Настроение у него было как обычно нейтральное.

— Сначала нам нужно из всех списков отобрать самые важные пункты, — продолжила Анжелика. — А потом подогнать их друг к другу, начиная с подгона слабых сторон Мирроу к самым важным сильным сторонам нашей компании.

Из длинного списка, в который участники между стратегическими сессиями добавили еще несколько новых пунктов, достаточно быстро были отобраны самые важные сильные стороны Мирроу. Их оказалось ровно 12 штук. Однако самых важных слабых сторон оказалось только 10.

Алёна успокоила участников:

— Давайте посмотрим, какие еще два пункта слабостей Мирроу мы можем отобрать из менее важных или добавить новые. Количество строк у нас должно быть одинаковым.

После небольшого обсуждения это получилось, также не вызвало проблем подгонка наиболее важных слабых сторон к сильным сторонам Мирроу. В результате получилась такая таблица сил и слабостей:

Прим. СУП — технология стратегического управления персоналом.

— Отлично, — похвалила участников обсуждения Алёна. — Но вот важных опасностей и возможностей у нас оказалось чуть больше. Нам или нужно добавить еще сил и слабостей из начального списка, или сократить число опасностей и возможностей.

— Я предлагаю сократить, — предложил Сергей. — Итак не ясно, что у нас получится. А если потребуется добавить, мы всегда сможем это сделать.

— Только опасностей у нас 13, а вот возможностей целых 14, с учетом тех, что вы мне прислали, а мы сейчас отобрали, — заметил Артём.

— Артем, подготовь, пожалуйста так таблицу, чтобы кроме сил, слабостей, опасностей и возможностей у нас еще был столбец для записи стратегических решений.

— Насколько я понял, — высказал предположение Иван Иванович, — стратегические решения должны вытекать из каждой строки. На тренинге по стратегическому менеджменту нас учили иначе — так подбирать возможности, чтобы их можно было использовать, опираясь на сильные стороны компании.

— Это парный анализ, но мы используем ноу-хау моего бывшего преподавателя. Когда я выводила стратегические решения для выпускной работы, я попробовала разные варианты, и мне этот подход больше понравился, — возразила Алёна.

— А если у нас у каждого получится свой вариант стратегических решений по всем 12 строкам, нас пятеро. Какое решение будем выбирать, решение Ивана Ивановича? — спросил с сарказмом Сергей.

— Опыт показывает, — продолжила отстаивать используемую технологию Алёна, — что если мы тщательно выполним работу по подбору всех четырех пунктов, то идеи стратегических решений будут у нас приблизительно одинаковыми.

— А я предлагаю не тянуть кота за хвост и записать мой вариант, — предложил Артем. — Давайте запишем первым пунктом Постановку практики управления.

Первая строка получилась в таком виде:

— А что, — поддержала Артема Анжелика, — и руководство готово для этого, и те, кто уходил из моего подразделения раньше, жаловались на некоторый бардак в организации нашей работы, а конкуренты у нас — Уух! Но менеджмент них — Аах — не лучше пока нашего. Мне нравится предложение Артема.

Группа перешла к следующим пунктам —

— Я пока не буду править неправильные переносы, это занимает некоторое время, поправим позже, — оправдался Артем за ошибки в таблице, — для нас, мне кажется, сейчас важнее смысл, чем форма.

Группа не возражала.

— Я предлагаю по следующей незаполненной строке записать в качестве решения стратегическое сотрудничество с компаниями, которые занимаются программным обеспечением, — высказала идею Алёна по следующему пункту, в строке которого было пусто.

— А что это такое? — спросили одновременно Иван Иванович и Сергей, что вызвало смех у всех участников группы.

— Стратегическое сотрудничество противоположно конкуренции. Партнеры совместно работают над рядом важных тем.

— А что, — не стал возражать Артем, — мне нравится. Кто-то делает нужную нам программу, но не за наши деньги, а как свой новый продукт. Мы им помогает продукт обкатать, а разработчик пусть потом его продает на рынке. Но мы первые используем преимущества новой программы.

— На самом деле видов стратегического сотрудничества несколько, но пример Артема вполне объясняет суть технологии, — отметила Алёна. — Едем дальше?

— Я не могу больше смотреть, как у нас крепится Анжелика без кофе, поэтому дальше пусть едет тележка с кофе и булочками. Хотя я по своей инициативе попросил Екатерину немного изменить наше меню — мы же подошли, насколько я понимаю, к самому главному в нашей работе. А вот и Екатерина! — обрадовался генеральный директор.

Помощник Ивана Ивановича вкатывала в кабинет столик на колесах, посередине которого красовался большой торт, нарезанный кусочками.

— Можете поздравить Ивана Ивановича, у него сегодня день рождения, — улыбнулась обычно сдержанная Екатерина. — Иван Иванович многие годы тщательно скрывал свой день рождения, но сегодня нет труда заглянуть в социальную сеть, чтобы узнать дату.

— А что, — поддержала Екатерину Анжелика, — подарком Ивану Ивановичу будет разработанная нами стратегия для победы в войне на рынке вакансий — мы же ее создаем без отрыва от основной работы.

— Спасибо, давайте слопаем торт, а потом доделаем рукодельный подарок, — Иван Иванович был тронут искренними поздравлениями участников группы.

После кофе-брейка работа пошла быстрее, а чтобы ее еще ускорить, Алёна предложила далее заполнять столбец со стратегическими решениями не по порядку, а сначала записать пункты, которые быстро придумают участники, чтобы в завершении поработать над незаполненными строками, что вызвали у участников некоторые затруднения.

В результате таблица СВОТ-анализа приняла следующий вид:

— Алена, вы прошлый раз предложили пункт авторы как работники. Я торопился, и потому попросил вашу идею по этому поводу пояснить в эту встречу. О чем речь? — задал вопрос Иван Иванович.

Алёна встала, чуть-чуть покраснела от волнения, было видно, что она хочет сказать что-то очень важное:

— Новая технология стратегического управления персоналом, которую мы начинаем использовать, предполагает, что мы рассматриваем каждого специалиста или руководителя компании как потребителя услуг Мирроу, Эти услуги мы хотим оказывать покупателям вакансий, причем лучше, чем это делают наши конкуренты.

Но авторы — это уже потребители услуг Мирроу. За эти услуги авторы платят деньгами, пусть в большинстве случаев уже после продажи их книг.

Мне представляется, в таком случае, возможным рассматривать авторов и работников Мирроу как схожие группы потребителей, покупающих у нас просто разные продукты (услуги Мирроу и вакансии).

Опыт работы с авторами мы можем сначала перенести на работников Мирроу. А когда компания приобретет опыт работы по новому со своими специалистами и руководителями, этот опыт можно будет распространить для улучшения работы с авторами.

— Ну тогда, — засмеялся Иван Иванович, — Мирроу — самая крупная в мире компания среди издательств. Вместе с авторами у нас насчитывается более 200 000 человек. Огромный потенциал!

— А что, — откликнулся Артем, — это идея. Давайте в пункт с авторами запишем такое решение — использовать существующий потенциал авторов. Причем там, где у нас еще одна пустая клеточка, я предлагаю тоже самое стратегическое решение.

Участники согласились с предложением Артема и незаполненные две строки приняли следующий вид:

— Артем, ты исправь пожалуйста ошибки дома и разошли таблицу всем участникам, чтобы нам на это не терять время сейчас.

— Повинуюсь, мой король.

— Я попрошу всех участников почитать внимательно последнюю книгу Владимира Токарева — последняя встреча состоится графику. Всем большое спасибо, — закрыла Алёна предпоследнее совещание проектной группы.

Сергей спросил Ивана Ивановича после стратегической сессии:

— Есть ли у вас время? Хотелось бы обсудить один короткий вопрос.

— Заходи минут через пятнадцать. Мне нужно сделать один важный звонок.

— Я приду не один, нас будет трое.

— Приходите минут через пятнадцать.

Продолжение следует.

Книга 2. Стратегия на рынке вакансий

Аннотация

Практикум по разработке стратегии в войне на рынке вакансий, состоит из 10 этапов. которые опубликованы в 10 книгах.

В этой книге под одной обложкой представлены две книги — в первой описан 9 этап, во второй 10 этап.

Пример к 10 этапу представлен в форме фантастической бизнес-повести, ее можно рассматривать одновременно как стратегическую экспресс-диагностику компании в войне на рынке вакансий.

Практикум является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом», изданных каждая в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии в войне на рынке вакансий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и новой концепции стратегического управления персоналом, предложенной автором книги.

1. Выпуск №9 — описание 9 этапа

Практикум по стратегии. 9 этап — план мероприятий, обеспечивающий реализацию разработанной стратегии компании.

Аннотация

Повторюсь — практикумы является практическим приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом».

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.

Данный практикум содержит описание 9 этапа разработки стратегии компании в отношении рынка вакансий (всего 10 этапов). Данный практикум является приложением к названным книгам и имеет цель — позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию компании в войне на рынке вакансий на профессиональном уровне.

Алгоритм разработки стратегии

План работы по разработке стратегии компании

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

1. Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 9 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы.

9. Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории

Реализацию стратегии, как и разработку стратегии, можно описать в виде последовательных взаимосвязанных шагов, которые, правда, иногда приходится «проходить» по нескольку раз, возвращаясь к некоторым более ранним шагам.

Весь процесс, охватывающий как разработку стратегии, так и ее реализацию, относится к управленческой деятельности. А управленческую деятельность принято описывать в виде взаимосвязанных функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Стратегический менеджмент, как и текущее управление, можно описать в виде взаимосвязанных подпроцессов:

Стратегическое планирование, результатом которого является стратегия компании и график мероприятий по ее реализации
«Стратегическая организация», результатом которой является формирование проектных групп по реализации стратегии и оптимизация оргструктуры фирмы под стратегию.
«Стратегическая мотивация», здесь в первую очередь речь идет о формировании соответствующей разработанной стратегии корпоративной культуры
Стратегический контроль, который предполагает как реализацию разработанной стратегии (поэтапный контроль выполнения мероприятий по реализации разработанной стратегии), так и ее коррекцию по мере появления важных внешних (на рынке) и внутренних (в фирме) изменений, включая такие изменения, как реакция конкурентов на стратегические действия фирмы.

Стратегическое планирование

Разработка графика по реализации стратегии — это первый шаг на пути к реализации стратегии.

В этом графике должны быть предусмотрены — как конкретные мероприятия по реализации стратегии, выведенные на соответствующем этапе работы, так и сроки их исполнения и, что особенно важно, ответственные, кому поручена работа по реализации разработанных мероприятий.

Составление таких графиков — это своего рода перевод стратегической работы на язык текущего управления.

Наш опыт показывает, если на рынке или в фирме не происходит крайне резких изменений, таких как, например, финансовый кризис, коррекцию стратегии следует проводить не чаще 1 раза в год. Для этого следует выполнить экспресс SWOT — анализ (уточнить — как поменялись сильные и слабые стороны фирмы, какие опасности и возможности на рынке претерпели значительные изменения).

В случае же резких изменений, таких, как, например, дефолт 1998 года, такую экспресс-диагностику следует проводить внеурочно, чтобы адекватно и системно отреагировать на происходящие бурные изменения на рынке.

План первоочередных мероприятий

В плане мероприятий не следует идти очень широким фронтом — лучше уточнить приоритеты на первое время, чтобы участники программы по реализации стратегии смогли увидеть пусть небольшие, но вполне ощутимые результаты.

Хороший план, повторимся, должен содержать достаточно четкое определение сроков, намеченных результатов (при возможности измеримых) и ответственных за сроки и результаты.

Наша рекомендация — составить такой реализуемый план, чтобы его большая часть могла быть выполнена в течение 1 года.

«Стратегическая организация»

Работу по реализации стратегии мы рекомендуем осуществлять силами временных проектных групп, созданных специально для реализации тех или иных мероприятий. Реализовать мероприятия непосредственно в ходе текущей работы возможно, но, как показывает практика, текущая работа подавляет любые стратегические начинания

Как уже отмечалось ранее, оргструктура следует за стратегией, является важнейшим инструментом ее реализации. В то же время, если существующая структура существенно не мешает реализации стратегии, ее не нужно торопиться модифицировать. Изменение орг. структуры всегда затрагивает конкретных людей.

При модификации структуры предприятия не следует бояться построения неидеальных структур (например, вам покажется, что для решения ваших задач требуется формирование продуктовой структуры, а в чистом виде она у вас не получается из-за нехватки квалифицированных кадров). Главное, чтобы после построения оргструктуры, вы могли понять, почему именно такое строение организации позволит вам более эффективно реализовать разработанную стратегию фирмы.

«Стратегическая мотивация»

Следует учитывать, что проведение любых изменений на предприятии, хотите вы этого или нет, всегда будете встречать сопротивление таким изменениям со стороны руководителей разного уровня, специалистов, а также вашего собственного сопротивления, например обусловленного большой загруженностью текущей работой и недостатком компетенции в области научного управления. Управление изменениями — это достаточно сложный технологический процесс, владение которым позволяет более эффективно преодолевать сопротивление.

«Стратегическая мотивация» — это, в первую очередь, управленческая деятельность по формированию необходимой для успешной реализации стратегии корпоративной культуры.

Стратегический контроль

При реализации этой функции стратегического менеджмента, вы дополняете намеченный план действий назначением ответственных за соответствующие стратегические решения и направления, а также определения необходимых ресурсов для реализации планов. Через небольшой промежуток времени (желательно каждый месяц) необходимо обязательно проводить мониторинг выполнения намеченного. Не пугайтесь, если окажется, что через месяц назначенные ответственные практически ничего не сделали, объясняя свою позицию навалившейся текущей работой («Вы же сами сказали, что нужно срочно сделать то-то!» И обычно, руководителю действительно нечего ответить в таких случаях). Возможно, все дело в том, что при формулировке конкретных заданий были нечетко сформулированы результаты, которые предполагалось получить через месяц. Уточните вместе с ответственными задания и обеспечьте обязательный промежуточный контроль их выполнения через назначенный срок. Когда ваши специалисты поймут, что вы сами серьезно относитесь к реализации стратегический действий (поймут бесповоротность изменений в компании), они начнут действовать.

Шаги алгоритма

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены ранее

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Задание на девятом этапе (месяце).

В этот месяц следует выполнить следующие работы:

— Выполнить стратегический аудит:

определить, какие именно долговременные конкурентные преимущества и/или корневые компетенции фирма планирует получить в результате использования своей стратегии на рынке.

ПРИМ. Работу по выявлению SCA/CC мы предлагаем рассматриваться как стратегический аудит. Если в результате реализации стратегический решений, выведенных на всех рассмотренных этапах работы, не просматривается получение долговременных конкурентных преимуществ или корневых компетенций, такие решения не стоит считать стратегическими.

— Разработать функциональные стратегии (если это нужно)

— Подготовить план мероприятий по реализации стратегии.

3. Формы для заполнения

Ниже представлены формы для заполнения (проведения стратегического аудита корпоративных стратегических решений).

Стратегия направлений (бизнес-единиц)

Следующим шагом алгоритма будет стратегический аудит стратегий бизнес-направлений. Для этого следует применить такую же форму, как и для корпоративной стратегии фирмы.

Функциональные стратегии

Процесс разработки функциональных стратегий мы договорились рассматривать как этап начала реализации стратегии компании. Для увязки функциональных стратегий с корпоративной предлагается заполнить следующую таблицу.

4. Пример выполнения 9 этапа

Пример описан в форме фантастической бизнес-повести «Алёна начинает и…» (часть 5 повести).

2. Выпуск №10 — описание 10 этапа

Заключительный этап

ВМЕСТО ВВЕДЕНИЯ — УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ — ЭТО ПРОСТО!

Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.

Н. Макиавелли

Для того, чтобы выжить, а тем более успешно развиваться, современным организациям нужно уметь своевременно приспосабливаться к меняющейся внешней и внутренней среде. Особенно это актуально сегодня, когда усиливающаяся конкурентная борьба, предпочтения потребителей, развитие новых технологий и др. внешние факторы для менеджмента фирмы изменяются такими быстрыми темпами, что надеяться, что все «само рассосется» становится крайне опасным для организации.

Перечислим ряд наиболее значимых причин необходимости проведения изменений в организации: