электронная
490
12+
Стратегия своими силами

Бесплатный фрагмент - Стратегия своими силами

Пошаговое руководство для тех, у кого совершенно нет времени


5
Объем:
254 стр.
Возрастное ограничение:
12+
ISBN:
978-5-4474-6326-7

Стратегии своими силами

Введение

Если вы возьмёте любую книгу, написанную признанным «авторитетом стратегий», и попытаетесь по этой книге построить стратегию развития вашей компании — определить долгосрочные цели и действия по их достижению, вас ждёт неудача. Вам не удастся ни сформулировать что-то серьёзнее, чем «хочу много прибыли и мало рисков», ни определить стратегию, ни создать сколь-либо реалистичную модель развития компании.

Если вы пригласите умных и признанных консультантов, которые за огромные деньги подготовят для вас стратегию развития, то через год вас постигнет разочарование — рынки и предпочтения потребителей меняются стремительно быстро.

То, что было актуально в прошлом году, сегодня уже никому не нужно, стратегию надо пересматривать. Опять приглашать консультантов, которые, используя новые откровения и рецепты новых «гуру» создадут очередной эпохальный труд — эссе на тему «как вам стать здоровыми, богатыми, сильными и вечными»?

И опять понимать, что блестящие идеи дорогостоящих консультантов через год утратят актуальность?

Если бы хоть в одной книге давался окончательно правильный рецепт, все остальные книги можно было бы выбросить на помойку. К сожалению, окончательных и правильных рецептов не бывает. Ни в одной книге ни одному автору никогда не удастся охватить методы решения всего комплекса (практически бесконечного по объёму) вопросов, которые возникают при анализе компаний и рынков, при определении направлений развития, при решении задач, столь же уникальных, как уникален ваш бизнес. Но даже если такое правильное решение будет найдено, его будут использовать все участники рынка, в том числе ваши конкуренты. А это значит, что в борьбе за деньги потребителя вы не будете иметь никаких преимуществ, то есть для успешного развития вам придётся придумывать что-то неординарное, отличающееся от «единственно правильного решения».

Именно поэтому книг о стратегии так много — каждая описывает некий подход, который когда-то был неординарным и помог компаниям выиграть в конкурентной борьбе. Какая из этих книг поможет вам?

Никакая!

Потому что описывают эти книги обобщённый опыт и обобщённые знания. Эти знания и опыт очень полезны как теоретическая база, как учебный материал. Но вам-то нужны практические знания, «дорожная карта», которая позволит создать стратегию победы на рынке.

В чем сложность стратегического планирования на практике?

На первый взгляд в разработке стратегий как будто бы нет ничего сложного. Разработка стратегий развития компании, как правило, состоит из двух регулярно повторяющихся операций:

• объективной оценки нынешнего состояния компании

• определения направления развития через формулирование желаемого будущего состояния

На разнице текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу от одного состояния к другому. Эта программа доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.

Многие предприниматели и топ-менеджеры настолько заняты текущими делами (или им кажется, что они заняты), что серьёзно заниматься ни одной ни другой операциями они физически не в состоянии. Поэтому рассмотрение стратегий развития постоянно откладывается на завтра, на следующую неделю, на очередной понедельник…

На самом же деле, они загоняют себя в замкнутый круг — если они не управляют развитием компании, значит компания и потребности (лень, безынициативность, нежелание работать, личные амбиции…) отдельных групп сотрудников начинают управлять ими. Очевидное и естественное нежелание собственника или топ-менеджера находиться в ситуации «хвост виляет собакой», приводит к необходимости детального изучения причин неудовлетворительной работы подчинённых, личного контроля разных направлений деятельности, построения многоуровневой бюрократической системы контроля, вникания в профессиональные вопросы, которыми занимаются сотрудники, единоличное принятие решений по всему спектру управления компанией.

Однако такая инициатива собственника или топ-менеджера фактически снимает ответственность с подчинённых, которые получают возможность выступать в роли высокооплачиваемых исполнителей, не несущих, фактически, ответственности за свои действия. Они же добросовестно (и бездумно) выполняют распоряжения руководства! Их совесть чиста. Они достигают мечты «офисного планктона» — высокооплачиваемой безответственной работы. Вся прелесть такого положения состоит в том, что даже не выполняя распоряжения руководителя, можно постоянно ссылаться на «объективные обстоятельства», которые специалисту очень легко сформулировать — он-то детально знает свою работу, перепоручив, фактически, разбор ситуации вышестоящему начальнику или передав на рассмотрение какого-нибудь комитета — на коллегиальную безответственность.

Ни один, даже самый гениальный менеджер или собственник не может принимать качественные профессиональные решения по всему спектру вопросов, возникающих в ходе деятельности компании. Просто потому, что ни один человек не в состоянии знать и понимать все аспекты деятельности, тем более, что многие из них требуют профессиональной подготовки и знаний. В университетах специалистов готовят по пять лет, по прошествии которых они становятся «молодыми специалистами», которым требуется еще десяток лет для того, чтобы они набрались достаточно опыта для занятия руководящих должностей. Мы сомневаемся (и практика показывает, что наше мнение обосновано) в том, что собственник или топ-менеджер способен адекватно и детально разбираться в десятке предметов и специальностей, которым люди учатся по нескольку десятков лет.

Для того, чтобы вырваться из замкнутого круга «текучки» и неотложных проблем, надо сделать не так много. Надо сделать несколько шагов:

— объективно оценить текущее состояние компании

— сформулировать желаемое будущее состояние компании

— поручить подчиненным заняться переводом компании из нынешнего в желаемое состояние — каждому в рамках его профессиональной специализации

— жестко контролировать результаты (а не ход) их работы

Рецепт столь же очевидный и действенный, сколь трудно выполнимый в силу загруженности руководителя.

При этом основная сложность для руководителя или собственника состоит в адекватном анализе текущего состояния и постановке целей в терминах результатов и параметров состояния бизнес-системы. Анализ и постановка задачи требуют специальных знаний, на получение которых у собственника или топ-менеджера нет времени.

Мы постарались написать такую книгу с практическими знаниями и практическими рекомендациями. Не претендуя на откровения в стратегическом менеджменте, мы постарались описать минимальный набор знаний, инструментов и действий, достаточных для формулирования стратегий и определения осознанных действий по приданию вашей компании преимуществ целенаправленного развития.

Книга состоит из двух самостоятельных разделов, каждый из которых представляет собой законченную методику:

1. МЕТАСТРАТЕГИЯ ЗА ПЯТЬ ШАГОВ — очень простое пособие для собственников и топ-менеджеров, позволяющее без сложных аналитических процедур и привлечения консультантов в течение нескольких часов провести анализ текущей ситуации в компании и выработать стратегическую идею, то есть определить, в каком направлении должна развиваться компания. Реализация такой стратегической идеи в каждой компании может происходить по-разному, основная задача МЕТАСТРАТЕГИИ ЗА ПЯТЬ ШАГОВ — помочь собственнику чётко сформулировать цели и направления развития компании. Несомненно, эта методика представляет собой крайне упрощённый подход к стратегическому анализу, однако при освоении данной методики любой специалист может за несколько часов (или минут) дать не только адекватную оценку текущему состоянию компании, но и выработать осознанные и адекватные направления развития компании;

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СВОИМИ СИЛАМИ — набор методических инструментов, рекомендаций и шаблонов для организации групповой работы по стратегическому планированию. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СВОИМИ СИЛАМИ предусматривает относительно длительную работу — от трёх недель до четырёх месяцев по организации работы группы стратегического планирования. В то же время методика СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СВОИМИ СИЛАМИ позволяет за 10 достаточно простых шагов, которые могут быть сведены в 3—4 стратегические сессии (собрания), пройти весь цикл стратегического планирования вплоть до планирования работ по развитию компании, не затрачивая огромных средств на привлечение консультантов или наем «профильных специалистов по стратегическому развитию»

Эти методики неоднократно апробированы нами и доказали свою работоспособность.

Метастратегя за пять шагов

Рекомендация

Методика МЕТАСТРАТЕГИЯ ЗА ПЯТЬ ШАГОВ весьма проста и очевидна. Она позволяет очень быстро оценить как состояние компании, так и наметить пути её развития. Однако использование этой методики потребует как минимум внимательного ознакомления с ней — только тогда метод МЕТАСТРАТЕГИЯ ЗА ПЯТЬ ШАГОВ станет вашим надёжным попутчиком и инструментом управления.

Поэтому мы рекомендуем потратить некоторое время — по нашему опыту это займёт не более, чем пол-дня усидчивой работы, с тем, чтобы не просто прочесть методику, а внимательно её изучить. Изучить так, чтобы был понятен ход наших мыслей, чтобы не возникало противоречий и непонимания.

Если вы сегодня потратите пол-дня на изучение методики, в будущем вы сэкономите дни, недели и месяцы вашего драгоценного времени, которое можно будет потратить на развитие вашего бизнеса, посвятить вашей семье, отдыху или хобби.

Резюме

Методика МЕТАСТРАТЕГИЯ ЗА ПЯТЬ ШАГОВ использует хорошо отработанный на практике и в теории принцип эволюции компаний, продуктов и рынков. Эволюционная школа менеджмента предложила много моделей развития компаний, которые в простой и очевидной форме описывают закономерности развития бизнеса и рынков, которые исследователи подмечали на всем протяжении всей истории существования такого понятия как «бизнес».

Предлагаемый в методике МЕТАСТРАТЕГИЯ ЗА ПЯТЬ ШАГОВ подход разработан на основе выделения основных закономерностей развития бизнеса и объединения трёх наиболее значимых факторов деятельности любой компании:

— требования рынка,

— предложение продукта

— организация управления.


Особенностью методики МЕТАСТРАТЕГИЯ ЗА ПЯТЬ ШАГОВ является предложение достаточно простого и доступного инструмента, позволяющего быстро определить основные параметры стратегии Компании, проложить путь из текущего состояния в будущее.

Базовые предпосылки методики МЕТАСТРАТЕГИЯ ЗА ПЯТЬ ШАГОВ основываются на том, что тремя основными параметрами — Рынком, Продуктом и Бизнес-системой можно достоверно описать любую компанию, не затрачивая больших усилий и не прибегая к умным книжкам, понять которые зачастую очень сложно.

Когда мы говорим о любом бизнесе, мы понимаем, что бизнес строится на нескольких основных предпосылках.

Во-первых любой бизнес создаётся для того, чтобы удовлетворить ожидания своих собственников. Эти ожидания могут быть классифицированы и описаны разными способами, но неизменным в ожиданиях собственников является получение прибыли от бизнеса.

Прибыль бизнесу могут обеспечить только и исключительно продажи некоего продукта, который бизнес предлагает покупателям. Продукт производится и предлагается на рынки бизнес-системой, которую собственники специально создают для этого. Рынки, как правило находятся в состоянии равновесия, когда предлагаемые продукты уравновешивают потенциальный спрос в рамках чётко определённого ценового коридора.

Все три описанных основных составляющих БИЗНЕСА — продукты, рынки и бизнес-системы, имеют чёткие законы развития, в рамках которых они эволюционируют. Характерной особенностью эволюции рынков, продуктов и бизнес-систем является наличие устойчивых ФАЗ РАЗВИТИЯ, то есть таких состояний, при которых общие характеристики остаются неизменными в течение достаточно долгого времени.

Суть методики МЕТАСТРАТЕГИЯ ЗА ПЯТЬ ШАГОВ состоит в том, что для разнообразных устойчивых состояний (фаз развития) рынков, продуктов и бизнес-систем, существует всего несколько устойчивых сочетаний, которые гарантируют бизнесу доходность и устойчивость.

Поскольку методика МЕТАСТРАТЕГИЯ ЗА ПЯТЬ ШАГОВ содержит прикладные, практические инструменты определения стратегий, мы сознательно убрали множество теоретических и методических предпосылок, лежащих в её основе. Это делает методику МЕТАСТРАТЕГИЯ ЗА ПЯТЬ ШАГОВ с одной стороны простой и применимой «здесь и сейчас», но, с другой стороны, предъявляет требования к серьёзному и вдумчивому ознакомлению с ней.

Шаг первый — определите ЦЕННОСТЬ Продуктов

Ценность

Важнейшим фактором когда мы говорим об операциях обмена (купли-продажи) между Бизнес-системой и Потребителем является ценность или, в английском толковании, added value.

Иногда понятие ценность трактуют как воспринимаемые потребительские свойства, потребительскую полезность, добавленную стоимость и т. д. Однако мы предлагаем предмет обмена между Потребителем и Бизнес-системой, трактовать, как ценность, то есть совокупность субъективно воспринимаемых с точки зрения индивидуума и его социальной группы функциональных, социальных и эмоциональных свойств продукта/услуг.

Ценность — это то, за что потребитель готов платить деньги, а продукт или услуга являются лишь носителями ценности.

Такой подход позволяет понимать, почему для Потребителя важны не только функциональные качества Продукта, но и его упаковка, предпродажный и послепродажный сервис, почему на выбор Потребителя влияет мода или мнение окружающих его людей.

Ценность характеризуется тремя основными свойствами (они могут дополнять друг друга, дублировать одно другое или отсутствовать вовсе — в зависимости от конкретного Продукта):

— функциональные свойства — это набор объективных технических характеристик, возможностей и применений, которые можно объективно измерять;

— социальные свойства — это имидж, эмоции, в конце концов — статус владения продуктом или потребления услуги… Интересно, что то, что имеет значимость в рамках одной социальной группы, может совершенно не котироваться в другой группе;

— способность удовлетворять потребности — это то, насколько продукт или услуга способны удовлетворять базовые потребности Покупателя и другие возможности применения, включая те, о которых разработчики не подозревали.

Решение Потребителя о покупке Продукта зависит от воспринимаемой ценности товара/услуги и цены, которую Рынок (рыночные обстоятельства) определяют для этого конкретного продукта/услуги.

Для того, чтобы понять, что такое сумма цен, достаточно обратить внимание на автомобильный рынок и увидеть, что, например китайские автомобили, предлагающиеся по относительно низким ценам приобретения, оказываются очень дорогими с точки зрения их поддержания в рабочем состоянии — качество запчастей достаточно низкое, и завершённый ремонт не означает, что через пару дней вам не потребуется такая же запчасть.

Это классический пример, когда покупатель «ведётся» на низкую цену приобретения, не обращая внимания на реальную стоимость владения таким автомобилем.

Однако умный покупатель обязательно будет оценивать свою способность обслуживать и эксплуатировать покупку. Даже если у вас есть деньги на автомобиль бизнес-класса, вы вряд ли его купите, если у вас нет уверенности в том, что ваш кошелёк выдержит стоимость его технического обсуживания.

Понимание ценности Продукта даёт важнейший инструмент для анализа ситуации. Внешне все выглядит очень просто — понимая воспринимаемую ценность вы можете дать ответ на вопрос ЧТО У НАС ПОКУПАЮТ?

Чаще всего собственники и топ-менеджеры дают ответ на вопрос «Что мы продаём?», а это, согласитесь, совсем разные вещи.

Ответив на вопрос «Что у нас покупают?» в терминах ценности, вы получаете мощнейший инструмент для развития и совершенствования своего бизнеса.

Вы определите то, что приносит деньги в вашу Бизнес-систему, что действительно характеризует ваши Продукты и услуги в глазах Потребителя, который оплачивает работу вашей Бизнес-системы и формирует ваш ДОХОД.

Это очень важное упражнение, потому что лучшие продавцы (что бы они ни продавали), всегда формируют в сознании покупателя твёрдую уверенность, что те сделали очень удачное приобретение.

Шаг второй — определите стадию развития вашего ПРОДУКТА

На этом шаге требуется определить, на какой стадии своего эволюционного развития находится ваш Продукт, несущий ценность Потребителю. Эволюционный цикл для предлагаемой ценности Продукта по аналогии с известным жизненным циклом мы представили в виде 4 стадий: прототипа, развития, зрелости и специализации.

Стадии развития продукта

— На стадии прототипа Продукта предлагается некая «гипотетическая ценность» и происходит отладка Продукта, который по мнению разработчиков является носителем этой ценности. По существу, никакие ожидания потребителей на этой стадии не имеют значения. Открытие, изобретение, конструкция, способ производства, способ организации бизнеса, продажи, распределения — все это может быть сутью разрабатываемой ценности. Инвестиции направляются в достижение работоспособности продукта в понимании разработчиков. Стадия завершается, когда работоспособность продукта достигнута хотя бы в первом приближении.

Предложенная ценность работающего продукта так или иначе пройдёт проверку потребителями и будет преобразована и акцептована, либо отвергнута. Акцептованная ценность станет базовой и будет являться основой дальнейшего усовершенствования продукта. Как мы определяли выше, базовая ценность является некоторым интегральным показателем.

— На стадии развития Продукта все целесообразные усилия и инвестиции производителя направляются в количественное увеличение функциональной составляющей базовой ценности. Такой рост не может продолжаться бесконечно. Рано или поздно, количественное увеличение функциональной составляющей базовой ценности прекратится, соответственно дальнейшие инвестиции в это потеряют экономический смысл. Это происходит при достижении либо технологического предела, либо предела использования по нормативным соображениям или ввиду смежных (инфраструктурных) ограничений.

— Стадия зрелости Продукта характеризуется предложением и изменением смежных (производных) ценностей, которые не изменяют функциональную составляющую базовой ценности, а являются социальными или эмоциональными дополнениями к ней. Дальнейшее развитие предлагаемой ценности будет происходить только в «нишах», если таковые будут существовать. Для некоторых «ниш», потребителям будут необходимы гипертрофированно развитые часть функциональных составляющих либо производные ценности в ущерб интегральному показателю ценности.

— Стадия специализации Продукта начнётся в некоторых «нишах» для специальных относительно узких группах потребителей. В таких нишах часть базовая ценность расслоится и часть её станет новой интегральной базовой ценностью для относительно узкой ниши.

Для каждой стадии эволюционного состояния Продукта, могут быть сформулированы характеристики, определяющие восприятие Продукта, основная задача, которая стоит перед собственниками и менеджментом компании и фокус внимания — то, чему следует уделять наибольше внимание при организации работы Бизнес-системы.

Что надо делать?

На первом шаге для каждого из ваших Продуктов следует определить стадию его развития и выбрать соответствующие стадии развития Продукта Ключевую задачу и Фокус внимания менеджмента компании.

Это второй шаг в развитии вашей бизнес-системы. Некоторые решения, распоряжения и поручения уже можно делать просто исходя из того, что вы определили ключевую задачу и фокус внимания.

Шаг третий — определите стадии эволюции ваших РЫНКОВ

Каждый из Продуктов компании существует на своём собственном Рынке.

Этот Рынок также эволюционирует, проходя через чётко определённые устойчивые состояния.

Устойчивые состояния Рынков можно определить как «проторынок», «ньюрынок», «суперрынок», «многорынок» и «разнорынок», причем каждое такое устойчивое состояние имеет свои отличительные особенности.

— Стадия Проторынок характеризуется тем, что выраженные ожидания Потребителя относительно востребуемых Продуктов и ценностей отсутствуют. На этой стадии первично предложение.

Инвестиции осуществляются энтузиастами, в качестве которых часто выступают инженеры или предприниматели. Первые увлечены научно-техническим прогрессом и верят в рыночную победу своих научно-технических разработок, вторые обладают чутьём и верят в рыночную победу своих новых бизнес идей.

Продукты таких разработок на этой стадии представляют собой радикально новый способ, с помощью которого потенциальные потребители могли бы удовлетворять какую-то свою потребность. В начале этой стадии ассоциация между предложенной ценностью и способом удовлетворения потребности отсутствует. Покупатели на этой стадии если и покупают продукт, то только как курьёз, забавную новинку. Если ассоциация между предложенной ценностью и способом удовлетворения каких-либо потребностей возникла, то стадия завершается.

Интересно, что потребителями будет акцептована и признана лишь малая толика всех разновидностей предложенных на этой стадии ценностей. В дальнейшем признанные на этой стадии ценности будем считать базовыми.

— Стадия Ньюрынок характеризуется тем, что потребители понимают, каким образом новые, предложенные на предыдущей стадии ценности могут удовлетворять их потребности. Соответственно ожидания потребителей формализуются вокруг некоего набора выбранных Потребителем базовых ценностей. Мнение потребителей начинает превалировать над предложением, направляя дальнейшие действия разработчиков. Количество игроков, входящих на Рынок и пытающихся улучшить предложение базовых ценностей быстро растёт.

Ожидания потребителей относительно базовых ценностей дополняются ожиданиями относительно будущих инфраструктурных и смежных рынков. Инвестиции направляются в увеличение признанных потребителями базовых ценностей. Потребители ожидают количественного роста предлагаемой ценности (продуктов).

По существу, на этой стадии происходит широкое тестирование и «подгонка» продукта под требования массового рынка. Стадия заканчивается, когда определилась доминирующая модель. Доминирующая модель определяет долгосрочный тренд — как именно будет выглядеть Продукт, каковы будут его основные параметры и массово предлагаемая ценность.

С этого момента ожидания потребителей сфокусированы не на нескольких относительно устойчивых комбинациях базовых ценностей, а на одном условно говоря «стандартном» наборе. Рынок готов к взрывному росту.

— На стадии Супперрынка Рынок становится массовым, если один или несколько игроки смогут развернуть массовое производство доминирующей модели и существенно снизить себестоимость. Производимая ценность на этой стадии выражается в виде доминирующих моделей.

Возникает положительная обратная связь от смежных и инфраструктурных рынков. Издержки переключения потребителей на новый способ удовлетворения своих потребностей становятся приемлемыми, в результате чего начинается разрушение предшествующих рынков. Рост количества игроков замедляется, особенно к концу стадии. Инвестиции направляются в захват рынков, увеличение масштабов производства и снижение цены.

По мере развития рынка, ожидания потребителей относительно доминирующей модели перестают быть дифференциаторами. Доминирующая модель является стандартом, пределы существенного снижения цены исчерпаны. Существенный рост рыночной доли для базовых игроков этой стадии рынка становится очень сложным.

Завершение стадии происходит, когда ожидания потребителей относительно ценностей доминирующей модели обобщились настолько, что сама доминирующая модель стала стандартом, а ценности предложений не позволяют в процессе покупки дифференцировать один продукт от другого.

— На стадии Многорынка потребитель уверен в наличии базовых ценностей и не имеет специальных ожиданий относительно них.

Ожидания потребителей фокусируются на смежных или производных ценностях. Эти ценности могут и должны сегментироваться по группам потребителей в зависимости от группировки их ожиданий.

Дальнейший рост масштабов производства возможен не за счёт увеличения масштабов рынка, а за счёт объединения рыночных долей игроков за счёт поглощений и слияний. Поглощения и слияния могут делать как уже представленные на рынке игроки, так и новые крупные игроки, осуществляющие вход на этот рынок. Общее количество игроков уменьшается одновременно с ростом их масштаба.

Рынок остаётся массовым и сегментируется по смежным или производным ценностям. В этой стадии рынок может находиться сколь угодно долго, пока ожидания потребителей не оказались связанными с новой, замещающей ценностью.

— Стадия Разнорынка характеризуется тем, что ассоциация между ожиданиями потребителей и предлагаемой ценностью разрушается. Теперь ожидания потребителей направлены на замещающую ценность, для производства которой у существующих игроков нет необходимых компетенций и активов. Разрушению могут быть подвержены, также, инфраструктурные и смежные рынки. Ожидаемая ценность «расслаивается» на ниши.

Какие-то из «ниш» могут стать новыми базовыми ценностями для «нишевых» потребителей, соответственно эти «нишевые» рынки могут войти в стадию «Ньюрынка». Массовые игроки будут уходить и могут быть заменены на «нишевых» игроков.

Разные стадии развития Рынка подразумевают, что ваша компания предлагает свои продукты разным категориям потребителей и в разных количествах.

На стадии «Проторынок» реализация продукции может осуществляться только каким-то своим, очень близким вашей компании потребителям, поскольку не отработана ни доминирующая модель Продукта, ни определена его рыночная стоимость, нет чёткого понимания ёмкости рынков, экономики предприятия, путей продаж и дистрибуции Продукта.

Постепенно развитие Рынка достигает стадии «Многорынок», когда количество производителей может исчисляться сотнями, Рынок становится локомотивом, подтягивающим смежные отрасли, а «доминирующая модель» становится де-факто стандартом потребления. Очевидно, что на стадии «Многорынок» предложение оказывается гораздо больше спроса, и производители начинают модифицировать «доминирующую модель» в поисках её дальнейшего развития и создания новых Рынков своей продукции.

Что надо делать?

Необходимо точно определить стадии развития Рынков для всех ваших Продуктов.

Ещё нет стратегии (общепринятом понимании этого слова), ещё вы не понимаете куда и как вам двигаться, как развиваться, но вы уже можете принимать решения, в том числе направленные на перспективу, опираясь на понимание стадий развития Рынка.

Поняв, на какой стадии рынков вы работаете, вы уже сегодня, в процессе чтения, моете предвосхитить будущие события на Рынке, уже сейчас можете начинать готовиться к неизбежному будущему.

А это и есть ключевой момент стратегии — предвидение (vision) будущих событий и подготовка к ним таким образом, чтобы оказаться во всеоружии и в выигрыше, когда такие события произойдут.

Шаг четвёртый — проанализируйте состояние БИЗНЕС-СИСТЕМЫ

Бизнес-система, так же как и Рынки и Продукты также имеет свой жизненный цикл, также может последовательно принимать устойчивые состояния, которые могут длиться весьма долго. существует множество теорий эволюции и жизненных циклов предприятий, однако мы предпочитаем использовать «Теорию Фазовых трансформаций Бизнеса» (ТФТБ), поскольку ТФТБ ориентирована на определение состояния системы управления и основных принципов организации деятельности компании.

Это действительно прикладной инструмент, не связанный с психологическими или социотехническими тонкостями. В ТФТБ все прозрачно, измеримо и понятно.

Суть ТФТБ сводится к наличию пяти основных стадий развития систем управления (при этом имеется в виду допущение, что бизнес-идея, заложенная в основу бизнеса настолько хороша, что компания постоянно развивается и растёт, и владельцы бизнеса также заинтересованы в его развитии). Организация деятельности и система управления для каждой фазы будет иметь свои особенности:

— Реализация бизнес — идеи (Управление бизнес-идеей), это стадия создания бизнеса. Отцы (или матери) — основатели, заимев (придумав, украв, и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают воплощать её в жизнь. Организационно «все делают всё», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчинённых, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически — идеальный вариант анархии;

— Управление функциями — на этой стадии Бизнес-система проходит формализацию и построение структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наёмные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти» и т. д. Управление по функциям характерно тем, что персонал компании объединяется по предмету деятельности, и такие объединения возглавляются Главными Функциональными Экспертами. Компания, управляемая по функциональному признаку — типичная «Контора», с присущей конторам бюрократизмом, подковёрными играми, многочисленными согласованиями, контролем за контролёрами контролирующими контролёров и так далее;

— Управление процессами — стадия делегирования и проектной деятельности. Суть систем управления на этой стадии — объединение персонала по признаку результата деятельности. К этой стадии управления компания подходит тогда, когда четко определены продукты и технологии, когда компания завоевала положение на рынке и нет необходимости в гибкости, подстройки под рынок, избыточных компетенциях. Типичный пример процессного управления — заводской цех. В цехе трудится большое количество народу, выполняющего различные функции — от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом — изделием на выходе из цеховых ворот. Каждый несёт ответственность за свой участок работ (делегирование), управление распределено по различным видам работ, результаты которых являются составляющими некоего общего результата. Компания, управляемая по процессному признаку — типичный «Завод» со всеми плюсами и минусами жёсткого следования заданной технологии. С одной стороны — все при деле, все выполняют свою часть работ, издержки минимальны, утилизация ресурсов максимальна. С другой стороны — отсутствие гибкости и высокая инерционность производственной системы.;

— Управление сетями — стадия развития Бизнес-системы, когда она вырастает до нескольких бизнес-единиц, которым требуется координация. Фактически — такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Типичный пример — Газпром, контролирующий товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах. Это состояние Бизнес-системы достаточно редко встречается на предприятиях среднего бизнеса, такие компании как правило очень быстро растут или быстро стагнируют. Дальнейший рост количества бизнес-единиц и подконтрольных активов ведёт к существенному усложнению управления, и вынуждает менеджмент (если компания не монополист типа Газпрома) активно сокращать управленческие задачи, делегируя управленческие полномочия на места;

Управления нематериальными активами или goodwill — стадия сотрудничества а, в которую преобразуется система управления крупных корпораций при дальнейшем росте Бизнес-системы. На отечественном рынке назвать такие компании не представляется возможным, но вот в мировой практике таких компаний много и они широко известны. Это Virgin сэра Ричарда Бенсона, это General Electric, это Westihghouse, это Wallmart, это Starbucks, это Toyota… Все эти компаниии активно вовлекают в свою бизнес-среду своих поставщиков, партнёров и потребителей, и управляют знаниями и технологиями совместного производства ценности. На этой стадии управление переходит в иную фазу — в создание альянсов и управление нематериальными активами (по английски — goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, бренд и наработанные «ноу-хау» исключительно эффективны, гораздо более эффективны, чем просто материальные активы (газеты, заводы, пароходы и проч.).

В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления.

Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ, эти кризисы могут быть определены как:

— Кризис идеи — тот самый момент, когда Отцы (матери) — основатели принимают решение о принятии на себя рисков и попытке воплощения в жизнь задумок, которые бродят в их головах. Как говорится, желание стать «здоровым и богатым» есть у многих, но начать движение к этому способны лишь некоторые.

— Кризис руководства (компетенций) — следующий обязательный кризис Бизнес-системы. Развитие бизнес — идеи, по мере роста продаж, требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. «компетенций», распределения полномочий и специализации, что ведёт к привлечению профильных функциональных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании зависит от эффективности бизнес-идеи, и, как правило, продолжает расти. Суть кризиса — в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости необходимости разделения ветвей власти по функциональному признаку, передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса — осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы, сгруппированных по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учёт, планирование, маркетинг, кадры, и т.д.);

— Кризис координации — это кризис, в котором зачастую перманентно живут отечественные предприниматели. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений, требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур за счёт сохранения старых, возможно уже не нужных, но привычных знаний и умений. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окружённых многочисленной группой помощников. Специалисты — помощники «эксперта» заинтересованы в исполнении «технологий», определённых руководителем, но не в том, как их работа отражается на эффективности предприятия в целом, и уж никак не в том, каким образом их деятельность соотносится с деятельностью их коллег из соседнего департамента. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на «эксперта», который трансформирует их руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти, руководитель перегружен «текучкой», вопросы стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды оказываются погребёнными под ворохом оперативной информации, требующей немедленного решения. Предприятие фактически остаётся без руководителя, и начинает жить по своим законам, нацеливаясь на сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности. Исполнители ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность предприятия. Единственный выход из этого кризиса — жёсткое отделение успешных «технологических цепочек и производств», концентрация на управлении ими… ну а все остальные виды деятельности и «крайне нужные компетенции и работники», которые съедают ваши доходы и управленческие ресурсы, должны быть уволены, ликвидированы. Именно потребность жёстких и непопулярных мер, которые затронут множество сотрудников, к которым собственник или топ-менеджер привык за годы работы, и приводят к тому, что многие компании практически постоянно, годами, живут в состоянии Кризиса координации.

— Кризис контроля — это кризис заводского масштаба. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к росту количества «цехов и производственных площадок» усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля, общих для элементов бизнес-системы. Для упрощения управления разросшейся системой, требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих воздействий и полномочий на места, сохранив за корпоративным центром контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы.

— Кризис бюрократии. Название говорит само за себя. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Но, в отличие от связки «эксперт-помощник», бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая эти интересы в силу своего образования, культуры, опыта, а то и как интересы неформальных групп. Дальнейшее централизованное управление огромным объёмом активов становится практически невозможным.

— Кризис бизнес-идей (не определён для отечественных предприятий, поскольку нет достаточной статистики). По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали, разрешение которого — также в привлечении новых компетенций и новых технологий, вызывающих, возможно, изменение структуры нематериальных активов. Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds — кризис fast food компания решает за счёт инноваций и переориентации на другой сегмент рынка — рестораны для детей и их родителей. Многие западные эксперты отмечают, что McDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых тематическими блюдами fast food, которые — без вечно любопытных детей — никто покупать не станет.

Итак, мы определили, что компания в своём развитии проходит несколько последовательных фаз, в каждой из которых может быть чётко описана. Переходы из фазу в фазу являются моментами кризиса, когда внутренняя организация компании уже не соответствует накопленному росту и новых требований внешней среды. Как следствие стоит вопрос или о переходе на новый уровень организации деятельности или о некотором сокращении масштабов, отказу от ряда проектов и закреплении в существующих размерах. В рамках каждой фазы развития компания проходит этапы от «зарождения» до «смерти». И, наконец, окончание пути по фазам развития, есть в то же время начало развития, но на качественно ином уровне.

Во время каждого периода «стабильности» необходимо опережающее накопление ключевой компетенции Бизнес-системы, которая отражена на следующем слайде. А вот сами кризисы являются точками принятия стратегических решений — растём дальше (но тогда будьте готовы измениться), стоим на месте (масштаб бизнеса достаточен) или выходим.

Что надо делать?

Так же как и в предыдущих случаях определить на какой стадии развития находится ваша Бизнес-система. Обычно Бизнес-система представляет собой смесь различных состояний, и на первых порах кажется, что сложно выделить единую общую характеристику.

На самом деле, это не так. Если рассмотреть Бизнес-систему с точки зрения каждого Продукта, который может иметь коммерческую, рыночную перспективу, вы увидите, что компания совершенно чётко делится на разные производственные и управленческие продуктовые системы, соответствующие стадиям развития по ТФТБ.

Естественно, что после такого анализа у вас появятся идеи об улучшении компании. Это нормально и полезно. Но главное состоит в том, что если ваша Бизнес-система будет развиваться, необходимо уже сегодня задумываться над тем, как решать задачи управления, которые возникнут завтра.

Шаг пятый и последний

В результате, предыдущих четырёх шагов, были достигнуты следующие результаты:

— Сформулирована Ценность, предлагаемая компанией на рынке, что позволяет точно и чётко позиционировать и дифференцировать компанию. То есть чётко определить какие именно свойства продуктов и услуг компании востребованы потребителями. Это общее направление развития продуктов и услуг компании, база для совершенствования средств продвижения и рекламы. Развитие Ценности и управление Ценностью — базовая бизнес-идея компании, и не зависит от остальных рыночных, кадровых, социальных, экономических и прочих параметров бизнеса.

— Определена фаза (стадия) текущего состояния Продукта компании

— Определена фаза (стадия) текущего состояния Рынка компании

— Определена фаза (стадия) текущего состояния Бизнес-системы компании

Параметры фаз текущего состояния Продукта, рынка и Бизнес-системы дают нам три измерения, которые называются КУБ МЕТАСТРАТЕГИИ

По сути, мы получили сто гипотетически возможных состояний Бизнеса, где стратегией будет являться путь перехода к желаемому (целевому) состоянию (сочетанию составляющих).

Можно видеть, что все три шкалы КУБА ортогональны друг другу и описывают 100 различных сочетаний стадий развития Продукта, Рынка и Бизнес-системы.

Каждое из этих 100 состояний (сочетаний), в принципе возможно, однако мы на основании многолетнего наблюдения и сбора статистики по сотням компаний, выделили 33 сочетания Продукта, Рынка и Бизнес-системы, которые позволяют говорить об устойчивости вашего бизнеса.

18 сочетаний, выделенных салатовым цветом, характеризуют ваш бизнес как устойчивый, 15 сочетаний, выделенных розовым цветом, допустимы. Остальные возможные сочетания, не закрашенные на рисунках далее, говорят о крайней неустойчивости бизнеса и очень серьёзных проблемах.

Гипотетически, при определении направлений развития компании (метастратегии) можно идти напролом, или просто перескочить через несколько «ступенек» (мини-кубиков или комбинаций). На практике же, ситуация гораздо серьёзнее. Только 33 состояния или 1/3 от всех возможных комбинаций Продукта, Рынка и Бизнес-системы можно использовать, управляя развитием компании.

Для уверенного и стабильного существования и развития, бизнес должен идти последовательно, переходя от одного устойчивого состояния к другому. Более того, изменения состояний должны проводиться не сразу по всем направлениям, а только по одному из них.

Переход от одного устойчивого состояния в другое возможен либо напрямую — к соседнему «кубику», либо через «допустимое состояние»

.

Зелёные стрелки показывают в каком направлении можно двигаться, планируя развитие компании, красные — недопустимые переходы. В принципе все очень просто. Развивая организацию и бизнес, надо двигаться по КУБУ последовательно, от одного состояния к другому, не перескакивая такие состояния и не пытаясь совершить переход «по диагонали». Только тогда развитие бизнеса будет устойчивым и предсказуемым.

Что надо делать?

Для начала мы предлагаем распечатать или скопировать следующие страницы, на которых представлены допустимые и устойчивые состояния бизнеса для разных стадий развития Продукта.

Мы считаем наилучшим путём идти именно от стадии (фазы) развития Продукта, потому что именно этот параметр наиболее очевиден и потому что именно этот параметр наименее подвержен активному влиянию вашей компании. Продукты развиваются по своим, крайне сложным законам, для описания которых в прикладном материале или методике просто нет места.

Затем, вооружившись карандашом или ручкой, отметьте то текущее состояние вашего бизнеса, которое вы определили на предыдущих шагах.

Исходя из возможных устойчивых и допустимых состояний, предположите направление развития вашей компании. Одно, в одну сторону, по изменению одного из параметров — Рынка или Бизнес-системы (это будет сценарием развития).

При этом имейте в виду, что изменение Рынка от вас практически не зависит, это естественный ход событий, а изменение Бизнес-системы — полностью в ваших руках. Напишите план действий, который будет соответствовать мероприятиям выбранного вами сценария.

Вернитесь назад и рассмотрите другие возможные сценарии, зафиксируйте те мероприятия, которые при этих сценариях возникают.

Повторите эти операции для следующей стадии развития Продукта.

Проанализируйте состав и содержание ВСЕХ получившихся мероприятий.

Те мероприятия, которые наиболее часто повторяются или наиболее близки друг другу и будут теми действиями или МЕТАСТРАТЕГИЕЙ, которые сегодня крайне необходимы вашему бизнесу.

Стратегическое планирование своими силами

Введение в стратегическое планирование

Вероятнее всего, поработав с КУБОМ МЕТАСТРАТЕГИЙ, который даёт быстрые и достоверные, но слишком общие результаты, вы захотите расширить свой опыт работы в области стратегий вашего бизнеса.

Действительно, разработка метастратегий как постановка задач по развитию Продукта и Бизнес-системы (а как мы говорили, развитие Рынков не в вашей власти, если вы не Газпром), очень полезное и увлекательное занятие, однако для системного стратегического планирования оно не подходит. Нужны более тщательные исследования и работы, которые позволят не только понять, каковы текущие цели бизнеса по развитию, но и спланировать мероприятия по достижению таких целей. Надо запланировать и организовать такие действия.

Очень многие владельцы и топ менеджеры боятся стратегического анализа и планирования. Это объясняется очень просто — мы полагаем, что будущее неопределённо, и раз так, то пытаться предвосхитить будущее — занятие бесполезное и даже вредное.

Будущее действительно неопределённо. Однако степень неопределённости разных факторов, влияющих на будущее — разная. Сегодня вы читаете эту книжку, а завтра вам на голову может свалиться кирпич. Но вы же не бросаетесь немедля писать завещание и не станете завтра сидеть дома, опасаясь, что кирпич-таки свалится и именно на вас?

Нет, вы продолжаете читать, а завтра, вероятнее всего, выйдете из дома. Это происходит потому, что вы уверены, что вероятность падения кирпича вам на голову достаточно мала, чтобы не обращать на неё внимание. То есть вы уверены, что знаете тенденцию (статистику, тренд, вероятность, причины, условия …) падения кирпичей на головы граждан и что, в рамках вашего знания, ваш завтрашний выход на улицу будет безопасным.

Хорошая новость состоит в том, что, образно говоря, «кирпичи, падающие на голову вашего бизнеса» также имеют вполне понятные вероятности падения. Есть очевидные и прозрачные тенденции — где и на кого «падают кирпичи». Как правило, «падение кирпичей на голову бизнеса» чаще всего связано с тем, что владельцы и менеджмент бизнеса сами загоняют организации туда, где «кирпичи падают на бизнес».

Чтобы этого избежать, не нужно привлекать дорогостоящих консультантов или создавать новые подразделения с высокооплачиваемыми сотрудниками. Достаточно провести несколько групповых мероприятий по предлагаемой далее методике стратегического планирования и запросить у них информацию, достаточную для того, чтобы проанализировать вашу ситуацию.

Методика стратегического планирования собственными силами содержит рекомендации или инструкции, примеры (в тексте) и рабочие листы (часть 8 «Шаблоны»), предназначенные для эффективного и продуктивного анализа и стратегического планирования на вашем предприятии.

Тщательное и продуманное использование данного руководства поможет вам изучить и осуществить процесс стратегического планирования по следующим этапам:

— Сбор, изучение и анализ необходимой внешней и внутренней информации, описывающей текущее состояние вашей компании и тенденций на рынках присутствия.

— Определение и оценка достоинств, недостатков и стратегических компетенций, необходимых для вашего будущего успеха.

— Формулирование и анализ предположений, касающихся вероятных будущих событий, которые могут оказать значительное влияние на ваше предприятие, которые находятся вне вашего контроля и о которых у вас нет определённых знаний.

— Определение и оценка угроз и возможностей.

— Стратегическая оценка ваших текущих и потенциальных сегментов рынка.

— Определение возможных конкурентных стратегий для вашего основного вида деятельности.

— Выбор подходящих стратегий развития.

— Установление и определение желаемой рыночной роли предприятия.

— Развитие основных факторов успешного управления предприятием.

— Установление реалистичных конкретных задач для реализации ваших стратегий.

— Разработка планов действий, которые преобразуют ваши задачи в результаты.

— Обеспечение необходимыми ресурсами (временем и деньгами) в зависимости от их доступности для достижения данных результатов.

— Регулярный мониторинг событий, прогресса и хода работы.

Рекомендации для достижения наилучших результатов

Как показывает мировой опыт, Стратегическое планирование является эффективным и продуктивным инструментом развития. Преуспеете ли вы в нем или нет, зависит от усилий всей команды управленцев. Следующие принципы помогут вам достичь успеха:

1. Стратегическое планирование должно осуществляться в письменном виде. Таким образом обеспечивается тщательность, продуманность и ответственность.

2. Пусть написанное будет лаконичным и простым. Конечно, написанное нужно сделать достаточно подробным для понимания, но не увлекайтесь. Сложность и изощрённость — враги эффективности. Вы создаёте инструмент управления. Не включайте информацию, к которой никогда не обратятся ваши сотрудники.

3. Реализация стратегического планирования требует установления и поддержания графика работ.

4. Команда стратегического планирования должна состоять из руководителей высшего звена компании. В идеале в неё должно входить не меньше шести и не больше восьми членов.

5. Хорошее руководство и управление процессом чрезвычайно важно. Это должна быть напряжённая задача, требующая быстрой работы. Для проведения собраний Вы должны назначить руководителя процесса, который не участвовал бы в обсуждении содержания программы, чтобы остальные могли свободно заниматься наиболее важными вопросами.

6. Все проблемы должны обсуждаться и утверждаться всей командой. В ином случае существует риск недостаточного понимания и невысказанного несогласия.

7. Члены команды должны понимать, что генеральный директор обладает правом последнего слова и что каждый член команды должен поддержать конечное решение. Но во время обсуждения нужно стимулировать разные точки зрения

8. Плановые задания должны выполняться вовремя, а их результаты распространяться среди членов команды задолго до следующего собрания. В ином случае работа будет неполноценной и на её коррекцию во время собрания будет потрачено лишнее время.

9. Стремитесь к объективности. Нужно знать о вероятных проблемах, которые перечислены и избегать их.

10. Регулярно контролируйте и пересматривайте план в режиме, достаточном для внесения изменений в работу вашего предприятия, или тогда, когда в окружающей среде происходят какие-либо значительные изменения. Корректируйте рабочий журнал каждого члена команды в зависимости от таких изменений.

Ресурсы времени — рекомендации руководителю

Как показывает опыт, членам команды планирования придётся в течение первого года посвятить около 5% своего времени Стратегическому планированию, а в последующие годы — 2—3% времени. Не жалейте этого времени. Вы должны тратить именно эту часть Вашего времени на стратегические вопросы. Более того, большая часть этого времени будет посвящена тому, что Вы уже делаете, но теперь Вы будете делать это в иной системе. Самое трудное — начать, потому что Вы будете вкладывать своё время, не получая немедленных ощутимых результатов. Но когда Вы пройдёте начальный период, Вы будете более продуктивно использовать Ваше время.

На рисунке представлен вариант планирования стратегических сессий по предлагаемой Вам методике. В случае высокой дисциплины ваших сотрудников, в случае их высокой квалификации, провести стратегическое планирование для вашей компании можно за три стратегических сессии. Без сторонних консультантов и лишней траты денег.

Вариант организации стратегических сессий

Однако, очевидно, что не всегда в Вашем распоряжении есть достаточное количество квалифицированных специалистов, обладающих достаточной информацией. Поэтому, как правило, достаточное стратегическое планирование проходит за 5—6 стратегических сессий.

Для этой работы необходимо выделять некоторое время. Наилучшие результаты получаются при организации сессий так, как показано на рисунке.

Каждая из сессий состоит из двух основных этапов работ. Первый этап — это доклад руководителей групп о проделанной между сессиями работе. Оптимальным сроком между сессиями может быть период в 2 недели. Этого достаточно для детальной проработки любого вопроса.

Вторая часть сессии должна быть посвящена разбору заданий («домашних заданий») на следующий этап, назначению ответственных и исполнителей.

Очень хорошие результаты дает введение третьего этапа в работу сессий — апробирование методики и выполнения заданий на следующий период. Для этого формируются рабочие группы, и, в течение 1 часа они, пользуясь только имеющейся в компании информацией, пытаются выполнить отдельные пункты заданий на следующий период. Презентации полученных результатов и их обсуждение позволяют сразу решить и устранить барьеры непонимания или недостатка информации. «Потренировавшись» таким образом, ваши сотрудники проще и быстрее выполнят «домашнее задание».

Однако, надо иметь в виду, что введение третьего этапа в стратегические сессии требует профессиональной модерации такой работы.

Очень важна роль руководителя. Руководитель должен решать две противоположные задачи. С одной стороны, Вы должны организовать и администрировать эти работы. Без Вас сотрудникам будет сложно принимать решения.

С другой стороны, Вам не следует делать так, чтобы сотрудники смотрели Вам в рот, оставляя за Вами принятие решений. Вам надо выстроить работу таким образом, чтобы каждый из участников сессий не боялся высказать свою точку зрения, чтобы решения вырабатывались коллективно.

Делегируйте полномочия и ответственность за проработку этапов стратегического планирования, но контролируйте достижение требуемых Вами результатов.

Если для Вас это окажется сложным, лучше пригласите профессионального модератора.

Цикл стратегических сессий надо проводить ежегодно. Самой сложной будет первая, однако впоследствии Вам надо будет лишь корректировать ту стратегию и те стратегические планы, которые вы разработали ранее.

Насколько гибка методика

Стратегическое планирование своими силами — это проверенная целостная методика для отдельной бизнес-единицы или компании. Оно является готовым продуктом и покрывает все аспекты стратегического планирования. Однако, ни одна система планирования (и эта в том числе) не может идеально подходить к каждому конкретному случаю. Возможно, её придётся модифицировать, чтобы она подходила именно вашему предприятию.

Вы должны рассматривать предложенную методику Стратегического планирования как общую канву или модель, которую можно адаптировать под ваши потребности. Не используйте те фрагменты, которые не принесут вашей компании пользы, однако, постарайтесь не исключать все эти инструменты, которые были проверены временем.

Самый подходящий способ коррекции данного процесса — увеличивать или уменьшать время, отведённое на каждое упражнение. Внимание, уделяемое тому или иному разделу, может меняться год от года в зависимости от изменения проблем, этапа жизненного цикла фирмы или обстановки вокруг предприятия. В некоторых случаях вам, возможно, понадобится как-то дополнить методику, основываясь на собственных потребностях.

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.