электронная
223
печатная A5
355
16+
Пульт от отдела продаж

Бесплатный фрагмент - Пульт от отдела продаж

Отдел автострахования с нуля

Объем:
80 стр.
Возрастное ограничение:
16+
ISBN:
978-5-4490-0315-7
электронная
от 223
печатная A5
от 355

Введение

Страховой бизнес — один из самых востребованных и прибыльных бизнесов в наше время.

Неважно, строите вы отдел продаж в страховой компании или в страховом посреднике (агентстве или брокере), шансов заработать приличные деньги в этой сфере предостаточно. По оценке Росстата, в России на 1 января 2017 года проживает 146 804 372 постоянных жителя. У многих есть автомобиль, квартира или загородный дом, который можно застраховать. Все они — ваши потенциальные клиенты.

При правильно построенной работе можно регулярно получать желаемый результат в виде растущей прибыли.

Книга раскрывает суть работы отдела автострахования, дает возможность детально ознакомиться с бизнес-процессами и понять, что для получения высокой прибыли нужно действовать пошагово.

Увеличить продажи с помощью одного чудо-метода невозможно. Это заблуждение и миф. Должен быть целый набор методов.

Для начала задайте себе вопрос, как ваш отдел продаж должен выглядеть через месяц, год, пять лет, и реально оцените свои нынешние ресурсы.

После этого определите сроки, за которые отдел может окупиться.

В страховых посредниках основой основ является «холодная» клиентская база. Долгосрочные отношения с клиентами начинаются с нее.

В страховых организациях стартовать можно с пролонгации. Агенты и брокеры ежедневно пополняют базы компаний. Сотрудничество не вечно. Наступает момент, когда агент или брокер покидает компанию. Вот на таких клиентах и стоит сделать акцент, профильтровать базу и начать обзвон. Шансы продолжить отношения с такими клиентами очень высоки.

Глава I. Управление отделом

Формирование отдела

Формирование отдела продаж занимает в среднем от полутора до трех месяцев.

С чего начать?

Клиентская база

Основа всей работы отдела продаж в страховом брокере или агентстве — «холодная» база. Прежде чем начать формировать отдел продаж, потрудитесь ее найти. Из нее вы будете выращивать уже свою клиентскую базу — актуальную базу с тем количеством контактов, которое будет соответствовать вашим ресурсам.

На старте достаточно будет нанять двух-трех менеджеров, одного оператора, курьера и руководителя отдела.

Главной фигурой в этом списке является сам руководитель отдела, с него и нужно начинать.

Выделите помещение и оборудуйте примерно пять рабочих мест. Для работы сотрудникам нужны будут столы, стулья, компьютеры, телефонные аппараты (если планируете интегрировать АТС в компьютер, тогда гарнитура), канцтовары. Также гарнитура потребуется оператору.

Нанимаете руководителя отдела и даете распоряжение разработать политику кадров, нанять персонал, создать систему обучения, регламенты, стандарты всех процессов, выстроить систему продаж, систему отчетности, систему контроля, продумать и внедрить систему мотивации персонала, прописать должностные инструкции, финансовые планы на месяц, полгода, год.

Когда все вышеперечисленное выполнено, начинается самая «вкусная» часть — первые продажи. Более или менее понятная статистика начнет вырисовываться спустя две-три недели.

Если на этом этапе отдел уже выдает нужные объемы и все работает по плану, то самое время дополнить его новыми продавцами и выходить на финишную прямую к окупаемости.

Окупаемость зависит от полученных объемов в установленные сроки, когда доход от вложений превысит затраты на эти вложения.

В отделе автострахования такой временной отрезок, как правило, три месяца плюс-минус две недели. Чем больше величина прибыли, тем меньше срок окупаемости.

Трехуровневый отдел продаж

Какая система продаж в вашем отделе? Менеджер обзванивает базу, рассчитывает стоимость полиса, осуществляет первую продажу и сам занимается пролонгацией?

Разочарую вас, но при работе с «холодной» (не своей) базой около 70% рабочего время продавца тратится впустую. Большую часть своего времени он выполняет операторскую работу — актуализирует клиентскую базу.

Бо́льшую часть его оклада вы платите за:

• недозвоны,

• неверные номера,

• неактуальные контакты (например, если у потенциального клиента машина продана),

• мгновенные отказы (это тот случай, когда клиент посылает всех подряд — достали его звонками).

Что из этого выходит?

Например, оклад у менеджера по продажам составляет 25 000 рублей. В месяце примерно 22 рабочих дня. Делим оклад на количество дней и получаем фикс за день 1136 рублей. Отнимаем 70% и получаем цифру в 340 рублей.

Примерно такую сумму вы платите менеджеру за процесс продажи, остальные же 796 рублей идут на оплату работы, которая никогда не принесет никакой прибыли!

796 рублей умножаем на 22 рабочих дня и в итоге получаем 17 512 рублей.

Совсем не малые цифры, правда? Особенно если умножить их на количество продавцов в отделе. А сколько недополучено прибыли за все это время?

На работу, которая не требует специальных навыков, вполне можно нанять обычного оператора с небольшим окладом. Он уберет из базы всю неактуальную информацию путем обзвона и выдаст уже готовые заявки на расчет.

Один такой оператор может сгенерировать готовых клиентов для четырех-пяти менеджеров.

Он принимается на работу на невысокий оклад, ему выставляется план по количеству заявок, и готово! Оператор вытаскивает из базы заинтересованных клиентов для менеджеров.

Все свое рабочее время продавец должен уделять своим прямым обязанностям — продажам.

Важно грамотно составить скрипты и провести обучение.

Еще в середине 2000-х по такой схеме работали единицы. Сегодня же те, кто понял суть такого разделения обязанностей, успешно внедрили эту схему в свой страховой бизнес.

Во-первых, это снижение уровня «звездности» продавца, а, как известно, звезды есть во всех отделах продаж. Полагаю, вы с этим тоже сталкивались.

Обычно звезды — это передовики, у них лучшие показатели по страховым сборам. Со временем они начинают чувствовать себя незаменимыми и требуют от вас все больше и больше. Вы начинаете закрывать глаза на опоздания, прогулы, частые уходы с работы раньше положенного времени и так далее.

Вполне понятно, что вы не хотите терять сильного продажника. Только трудиться более эффективно он не начинает. Это проверенная практика. Показатели только падают.

Все. Продавец эмоционально перегорел.

С распределением обязанностей в отделе уровень таких звездных болезней снижается, а прибыль увеличивается. Теперь каждая сделка не зависит только от одного продавца. И каждый менеджер это хорошо понимает. Задействована целая система! Разделение труда и обязанностей ведет к повышению эффективности всей работы. При такой системе у персонала меньше соблазна перекладывать друг на друга текущую нагрузку.

Во-вторых, правильное использование рабочего времени на всех уровнях системы. Каждый занимается только своей работой, что, безусловно, сказывается на эффективности труда и вашей прибыли. Оператор создает актуальные заявки, менеджер по работе с новыми клиентами осуществляет первую продажу.

Проходит время, срок страхования близится к концу, наступает время пролонгации. Один и тот же менеджер начинает параллельно обрабатывать заявки и пролонгировать договоры. По выручке все стабильно, при этом она перестает расти и процент новых клиентов резко сокращается. Почему так происходит?

Потому что со старыми клиентами работать намного проще, это уже не секрет. Соответственно, ваш продавец, не напрягаясь, почти все свое время тратит только на них, при этом теряя новых.

Ни о каком развитии уже не может быть и речи. Показатели прибыли встают, а через некоторое время и вовсе начинают падать. Выход в такой ситуации следующий: для пролонгации страховых договоров сажаем отдельного менеджера и не перемешиваем новых и уже имеющихся клиентов!

Каждый отвечает только за свой участок работы. Для сотрудников становится интересна перспектива карьерного роста.

Оператор на телефоне — это специалист без каких-либо профессиональных навыков. Ему достаточно уметь правильно работать по сценарию, иметь четкую дикцию и приятный голос. Задача — актуализация базы и формирование заявок для менеджеров.

Менеджер по привлечению новых клиентов должен обладать рядом профессиональных навыков:

• хорошо знать продукт и систему работы компании,

• владеть техниками продаж,

• уметь производить расчет.

Задача — заключение страховых договоров с новыми клиентами.

Менеджер отдела пролонгации — те же знания, навыки, умение продавать.

Основная задача — продление договоров страхования (удержание клиентов компании).

Документооборот и доставка

Когда страховые компании еще не перевели тарифные руководства в электронный вид (калькуляторы), расчет стоимости полиса КАСКО занимал немало времени. Менеджер по продажам надолго отвлекался от обзвона и проводил кучу время за расчетами. Тогда этот вопрос в своем отделе я решила следующим образом: были наняты специалисты, у которых прямыми обязанностями были:

• расчет стоимости страховых продуктов,

• заполнение договоров страхования,

• подготовка комплекта документов.

Таким образом, дополнительная нагрузка с продавца снималась, и его время было полностью направлено на продажи.

Технологии не стоят на месте, и сегодня продавцы могут самостоятельно производить расчеты на специальных страховых калькуляторах, затрачивая минимум времени. Тем не менее потребность в котировщике не отпала.

Документооборот в отделе большой, и со временем такой работы только прибавляется:

• заказ, сдача и получение БСО,

• заполнение договоров страхования,

• комплектация документов для доставки,

• занесение информации в базу данных,

• координирование доставок,

• ведение архива,

• исправление ошибок, добор недостающей документации, фотографий и т. д.

Если вы хотите избежать непрерывного хождения сотрудников по отделам снабжения, то озадачьте этими функциями конкретного специалиста.

Так же как и оператор, котировщик освобождает рабочее время менеджера, и оно направляется только на продажи, а сколько стоит время продавца и какую прибыль он может за это время принести, описано выше.

Чем больше времени продавец уделит продажам, тем выше будет ваша прибыль.

Доставка

Возможны два варианта доставки:

1. доставка готовых, заполненных в офисе договоров простым курьером;

2. доставка с заполнением договора, подготовленного специалистом, на месте.

Плюсы и минусы есть в обоих случаях.

Заполняя договор на месте, обученный и подготовленный специалист сможет компетентно ответить на вопросы клиента, обычный курьер этого сделать не сможет. Несмотря на это, всегда можно связаться с менеджером по телефону, чтобы тот смог проконсультировать клиента.

Обычный курьер сможет совершить больше поездок, так как время на каждую сделку затрачивается минимальное, ему не нужно на месте оформлять бумаги. Все заранее подготовлено, но если будет допущена ошибка в бланке, курьер переписать полис уже не сможет.

Качественные фотографии смогут одинаково сделать оба сотрудника.

Подготовленный специалист наверняка попросит у вас оклад, а курьеру можно заплатить фиксированную сумму за поездку и вызывать его по мере необходимости. Есть работа — курьер выезжает, нет работы — не просиживает штаны на окладе в офисе.

Чтобы грамотно заполнять договор, сотруднику нужно пройти обучение. Курьеру достаточно дать несколько рекомендаций.

При доставке заполненного договора все, что остается — это сфотографировать автомобиль и расплатиться, затрачивается минимум времени клиента. Многие это ценят.

Для заполнения договора в офисе не всегда оперативно можно получить данные от клиента. Сейчас сделать это гораздо проще, специальные программы в смартфонах позволяют обмениваться данными максимально быстро. Электронную почту тоже никто не отменял.

Оба способа хорошо работают и имеют право на существование, если довести их до ума.

Курьеру вовсе не обязательно возвращаться в офис и сдавать деньги после каждой сделки — ему достаточно выдать банковскую карту, с помощью которой он легко сможет перечислять полученные деньги руководителю отдела.

БСО (бланки строгой отчетности)

Хотелось бы сказать несколько слов о бланках строгой отчетности, так как считаю, что некоторые манипуляции с ними напрямую влияют на количество сделок в отделе.

БСО — бланки строгой отчетности

Для страховых брокеров важным является прямое сотрудничество со страховой компанией. Честное сотрудничество.

Если брокер получает БСО через третьих лиц, это может не лучшим образом сказаться на продажах. По своему опыту знаю, что есть недоверчивые клиенты, проверяющие в процессе продажи абсолютно все.

Для таких страхователей первостепенное значение имеет факт приобретения подлинного полиса.

Сделка не состоится, если при проверке подлинности подтвердится, что бланк договора числится совсем за другой организацией.

Хорошая новость в том, что таких случаев единицы. Тем не менее, когда каждая продажа дается с трудом в условиях нынешней конкуренции, срывать сделку из-за таких мелочей очень и очень обидно.

Прямое сотрудничество со страховыми компаниями способствует укреплению доверия страхователя.

Наличие БСО здесь и сейчас

В страховых компаниях этот вопрос, разумеется, неактуален, бланки у них в наличии есть всегда, а вот у посредников ситуация иная.

За время работы руководителем отдела продаж я была свидетелем нескольких случаев срыва сделки по причине отсутствия БСО.

Отдел по выдаче бланков должен как минимум предупреждать руководство о дефиците договоров.

При правильной работе подразделения такого вообще не должно быть.

Но такое случается, и могу совершенно уверенно заявить, что сотрудникам отдела БСО глубоко наплевать, что срывается продажа, чаще всего они не несут никакой ответственности в таких ситуациях. Из-за халатности сотрудника, который вовремя забыл заказать договоры, вы как владелец бизнеса можете лишиться части своей прибыли!

Нужна система, которая не позволит сотрудникам отдела БСО безразлично относиться к своей работе.

Почему бы не ввести некий порог минимума количества бланков, при котором персонал будет автоматически заказывать новую партию, а не ждать полного обнуления.

Контроль

Контроль везде и всюду полностью связывает руки продавцу, а также провоцирует негатив. Так ли это? Можно ли доверять сотрудникам и оставлять без контроля все их действия, начиная с дисциплины и заканчивая работой с клиентами?

Дорогой шеф! Когда вы грустите, мы тоже грустим. Когда вы радуетесь, мы тоже радуемся! Когда вы в отпуске, мы тоже в отпуске!!!

Анекдот

Похожая ситуация встречается во многих подразделениях продаж. Коллектив наслаждается свободой, когда «хозяина нет дома».

Выдохнули и принялись раскладывать пасьянс.

Кто-то не упустит время, чтобы побездельничать, кто-то регулярно опаздывает, кто-то постоянно сидит в своем телефоне.

По статистике безответственное отношение к работе встречается даже на сдельной оплате, поэтому сотрудников необходимо постоянно контролировать.

Неусыпный контроль — залог продуктивной работы отдела продаж.

Если ничего не контролировать, то и замерять будет нечего. Система мотивации лишь отчасти справляется с этой задачей.

Необходима система контроля и документы, регламентирующие поведение сотрудников отдела в рабочее время: графики перерывов и обедов.

Понимая, что их рабочую деятельность постоянно проверяют, продавцы меньше ленятся и стараются соответствовать требованиям, а правильная система мотивации дополнительно стимулирует сотрудников лишний раз не расслабляться.

Выполняется только то, что контролируется.

Г. Форд

Отчетность

Менеджеры по продажам очень не любят ежедневные отчеты. Многие продавцы считают, что главное — это видимость деятельности, и поэтому часто в отчетах указывают придуманные цифры.

В своей практике я слышала абсолютно разные отговорки и оправдания продажников, яростно борющихся с системой ежедневной отчетности.

Вот некоторые из них:

Отчеты только отнимают время, не вижу смысла делать их каждый день.

Все просто. Посмотрите мой результат за месяц, и все станет ясно.

Обычный ежедневник. Кажется, это бестолковый труд.

Времени на их составление уходит море, а внимания к ним капля! Главный для себя что-то увидел, и все…

А можно я завтра напишу?

Почему они так говорят?

Потому что ценности и задачи у руководства и менеджеров абсолютно разные. Вам как руководителю важно вовремя сделать срез цифр, чтобы определить слабое звено и срочно принять меры, а менеджеру важно быстрее уйти домой. В этом вся разница. Разные системы координат. Поэтому как бы там ни бунтовали продажники, а система отчетности необходима. Кстати, с этим прекрасно справляются современные CRM-системы.

При расширении отдела объем подотчетной информации будет только расти, и автоматизация (внедрение CRM) сэкономит очень много времени, а показатели будут отображаться с минимальной погрешностью.

Ведение отчетности оказывает влияние на уровень продаж.

Если вовремя обратить внимание на возникшую проблему, можно реально оценить степень ее важности и внести нужные коррективы. Чем раньше это будет сделано, тем больше шансов на успех.

Отчетность должна быть ежедневной, еженедельной и ежемесячной.

Что контролируем?

Однозначно процесс. Результат контролировать мы не можем, мы можем фиксировать и влиять на него в ПРОЦЕССЕ.

Учитываем основные показатели:

1. общее количество контактов;

2. количество обработанных клиентов;

3. количество касаний. Фиксируем общее количество звонков и писем клиенту от первого контакта до продажи;

4. этапы продаж (статусы). По-другому их еще называют последовательностью продаж. Из этих показаний становится понятно, на каком этапе клиенты чаще всего «подвисают» и продажа не двигается дальше;

5. количество отказов (обязательно указывается причина);

6. количество заключенных договоров.

На основе ежедневных отчетов формируется статистика за неделю, месяц, квартал и год. Она отображает:

1. процент заключенных сделок (конверсию);

2. цикл сделки;

3. процент отказов и недозвонов;

4. среднюю стоимость сделки;

5. среднюю стоимость договора.

Когда вы получите эту информацию, перед вами откроется полная картина происходящего, что из чего получилось.

Вы не только контролируете прибыль, но и влияете на ее конечные показатели.

Автоматизируйте отдел продаж еще на этапе развития и в будущем сэкономите массу времени и сил на управление.

Автоматизация — внедрение и правильная настройка CRM-системы. Это мощнейший инструмент в управлении вашими продажами уже сейчас, когда каждый клиент на счету. Настраивайте отчетность, привязывайте к мотивации и контролируйте процесс.

Отслеживайте каждый канал продаж отдельно и вы будете четко понимать эффективность работы маркетинговых инструментов и вовремя реагировать на самые узкие места воронки продаж.

Также немаловажным моментом в отделе является контроль профессиональной подготовки менеджера. Он отображается в прибыли, поэтому крайне важно регулярно прослушивать записи разговоров с клиентами, выявлять недочеты и работать над их устранением. Для этого IP-телефонию интегрируйте с CRM-системой.

Работу с клиентами контролируем ежедневной отчетностью, знание продукта, то есть профессиональную подготовку — прослушиванием звонков.

Глава II. Управление персоналом

Текучка в отделе продаж

Текучка в отделе продаж так или иначе присутствует в любой компании, разница только в ее размерах. Не секрет, что отделу продаж свойственна высокая текучка.

Нормальной считается цифра от 10 до 20% в месяц. Получается, если в отделе десять человек, то каждый месяц увольняется и принимается от одного до двух человек. Если эта цифра выше, то что-то не так в самой системе работы. Либо продавец не обучен, соответственно, он не умеет продавать, как следствие, имеет большое количество отказов и сорвавшихся сделок, как результат — постоянный стресс и быстрое «выгорание» (собственная бесполезность), в итоге потеря всякого интереса к работе.

Либо поставлены завышенные и невыполнимые планы, что со временем приводит к тому же эмоциональному «выгоранию».

Сотрудники покидают компанию по причине того, что их что-то не устраивает. Возможно, неверно работает внутренняя система, или с системой все в порядке, просто у самого сотрудника слишком завышенные требования.

Сократить текучку кадров можно, не допуская таких кандидатов до работы.

Для этого сама вакансия должна быть максимально честно составлена, а на собеседовании четко и ясно описаны цели.

Продаем вакансию менеджеру по продажам

У вас могут работать лучшие HR-менеджеры, но это ничего не даст, если они не смогут привлечь нужное количество подходящих кандидатов.

Ежедневно на сайтах по поиску работы размещаются тысячи одинаковых вакансий с одинаковыми текстами и одинаковыми условиями работы. Мало того что найти и привлечь продажника стоит денег, так и находятся они с большим трудом.

Для профессии «менеджер по продажам» спрос опережает предложение. Хорошего продавца найти крайне сложно. Как шутят сами руководители отделов, «либо такие еще не родились, либо уже работают у конкурентов».

По статистике из тридцати назначенных собеседований только десять соискателей на него придут, пять пройдут собеседование, четверо — обучение, а на работу выйдут двое.

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.
электронная
от 223
печатная A5
от 355