электронная
245
печатная A5
399
12+
Легкая геймификация в управлении персоналом

Бесплатный фрагмент - Легкая геймификация в управлении персоналом

Объем:
280 стр.
Возрастное ограничение:
12+
ISBN:
978-5-4490-7303-7
электронная
от 245
печатная A5
от 399

Сашеньке, который сладко спал свои младенческие ночи, пока я писала эту книгу.

БЛАГОДАРНОСТИ

Клиентам «Пряников», чей опыт легкой геймификации и готовность им делиться легли в основу этой книги.

Партнерам «Пряников», а в особенности Надежде Червяковой, Гульмире Пушкаревой и команде «Orange-Apple», показавшей мне, какую мощь можно выжать из легкой геймификации и «Пряников» на примере кейсов «Золото Эльдорадо» и «SalesForce».

Моей группе поддержки — Оксане Редько, Карине Мельниковой и Кате Типковой, которые не дали сбиться с писательского пути.

Любимому мужу и деловому партнеру Алексею, без которого не было бы ни «Пряников», ни клиентов, ни партнеров, ни группы поддержки, ни этой книги.

ОТ АВТОРА

Однажды снежным зимним вечером в декабре 2011-го года мы с будущим мужем Алексеем гуляли в парке и штурмили идеи для какого-то бизнес-проекта. В процессе штурма я вспомнила историю компании «i-Free», в которой сотрудники зарабатывали виртуальную валюту «фришки» в благодарность друг от друга, а затем могли потратить полученные «фришки» в специальном внутреннем «фришки-бутике». Такая своеобразная мотивация признанием, имеющим покупательную способность. Алексей вдохновился идеей и заявил, что у всех хороших компаний должны быть «фришки», и удивительно, почему в его команде до сих пор такого нет, и надо срочно такое сделать.

В этот же вечер была заложена первая строчка кода «Пряников» (www.pryaniky.com) — программного продукта, который на сегодняшний день вырос в систему геймифицированного управления — корпоративную социальную сеть с бизнес-модулями, такими как управление идеями, знаниями и др., пронизанную элементами геймификации. Мы задумывали «Пряники» как конструктор, который вобрал бы в себя лучшие мировые практики нематериальной мотивации и сделал их доступными для любой компании, а через несколько месяцев узнали, что то, что мы делаем, называется геймификацией, в Штатах уже несколько лет как супертренд, а в России все только начинается.

С тех пор прошло 6 лет, мы с Алексеем поженились, «Пряники» уверенно встали на ноги и стали приносить прибыль, попутно заработав в карму как отраслевые премии, так и синяки и шишки, а рождение сына Саши в 2017-м вдохновило меня на то, чтобы собрать наконец воедино весь накопленный за это время опыт, все интервью с клиентами, использующими нашу «пряничную» геймификацию, и с компаниями, запустившими гейм-проекты самостоятельно, все переводы зарубежных исследований, которые мы сделали для «пряничного» блога, все грабли, лайфхаки, схемы и формулы и написать на их основе эту книгу.

Задача книги — вооружить вас доступными инструментами по геймификации бизнес-процессов, с помощью которых вы сможете создавать корпоративные гейм-проекты самостоятельно и вдохновлять своих сотрудников на трудовые подвиги. Я постаралась структурировать в ней накопленный за 6 лет практический опыт и собрать ответы на все вопросы, с которыми сталкиваются наши клиенты при запуске геймифицированных проектов, и надеюсь, что эта книга даст новый импульс развитию рынка геймификации в России и СНГ, сделав ее более доступной, понятной и применимой для широкого круга компаний.

Я буду рада оставаться с вами на связи во время и после прочтения книги — пишите мне на book@pryaniky.ru или в facebook — https://www.facebook.com/evgeniya.shatilova.

Полезного чтения!

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня геймификация все глубже проникает в самые разные сферы нашей жизни: в обучение, воспитание детей, в занятия спортом, благотворительность, маркетинг и, конечно, в управление персоналом (в мотивацию сотрудников, в обучение, развитие, адаптацию, рекрутинг…). Но проблема в том, что геймификацией бизнес-процессов сегодня все больше занимаются люди из игровой индустрии: геймеры. Те, кто увлечен играми как таковыми. Я честно скажу — я не геймер, и это один из факторов, который позволяет мне смотреть на геймификацию с позиции бизнеса, а не с позиции «фана». Я HR по образованию, работала HR-ом «in-house», в кадровом агентстве, три с половиной года управляла порталом Rabota.ru и очень много знаю о мотивации сотрудников — как из собственного опыта, так и из бесед и споров с коллегами по рынку из самых разных компаний. И геймификация, я считаю, является новой формой нематериальной мотивации, приемы и инструменты которой вы наверняка применяете уже не первый год. Инструменты геймификации выводят нематериальную мотивацию на новый уровень, дают новые средства, чтобы вдохновлять сотрудников на высокие достижения, на рост продаж, на командную работу, на перевыполнение любых измеримых планов, а также помогают снижать «текучку», повышать удовлетворенность, вовлеченность, лояльность и другие HR-метрики. И в рамках этой книги я хочу поделиться с вами практическим опытом шести лет применения этого инструмента.

Мы немного поговорим о теоретических основах геймификации, о том, откуда она взялась, почему работает. Разберем на винтики и шестеренки весь механизм работы, рассмотрим под микроскопом и соберем обратно, чтобы понять, а как, собственно, этот инструмент устроен, и как он работает. Научимся строить план проекта по геймификации и обязательно учтем ту карту «граблей», которая разложена на пути геймификатора. И, конечно же, на протяжении всей книги вас будут ждать интересные практические кейсы больших и маленьких, российских и зарубежных компаний, решавших свои HR-задачи при помощи геймификации. Не все кейсы могут быть озвучены с упоминанием компании, поэтому там, где я не могу назвать реальное действующее лицо, буду использовать «засекреченные» названия на кулинарную (раз уж все началось с «Пряников») тему: «АйТи-пончики», «Круассан-фарма», «Баклажан-ритейл» и т. п.

Определение «легкая» (геймификация) в названии не случайно. Из многообразия форматов геймификации — онлайн-симуляторов, настольных и кабинетных бизнес-игр, корпоративных соревнований и конкурсов я выделяю проекты легкой (далее я буду использовать этот термин без кавычек) геймификации как те, которые вы можете создавать самостоятельно — без привлечения внешних консультантов, без долгой программной разработки «под ключ». И не просто создавать однократно, а легко изменять, адаптируя под меняющиеся требования бизнеса и рыночную ситуацию. И делать это в сжатые сроки. Самый быстрый масштабный (на 2500 человек) гейм-проект, построенный на «Пряниках», был подготовлен всего за 3 недели (это проект «SalesForce» Банка «Хоум Кредит» в Казахстане, и мы подробно разберем, как он был устроен).

Бонус-уровень книги — семь сценариев легкой геймификации для решения различных HR-задач, которые вы можете быстро адаптировать под себя и запустить в работу. А также рабочие материалы в электронном виде — анкеты, таблицы, изображения, ссылку на которые вы найдете в конце книги.

Обращайте внимание на QR-коды на страницах книги — просканировав их камерой своего смартфона (подойдет любая программа, которую можно найти в Appstore или Google Play по слову «qr reader»), вы сможете посмотреть видео-иллюстрации или прочитать подробные интервью, исследования и другие материалы, легшие в основу книги и собранные в основном в блоге «Пряников» по адресу http://blog.pryaniky.com. Кстати, вот вам и первый QR-код.

Читайте и подписывайтесь на «пряничный» блог по геймификации: Blog.pryaniky.com

КОМУ БУДЕТ ПОЛЕЗНА ЭТА КНИГА

HR-специалистам и внутренним коммуникаторам среднего (со штатом от 100 человек) и крупного бизнеса, владельцам малого бизнеса, консультантам и тренерам, оказывающим компаниям услуги по повышению мотивации и эффективности сотрудников, улучшению внутренних коммуникаций, а также студентам, изучающим управление персоналом и менеджмент в целом.

Почему в малом бизнесе полезна будет только владельцам? Дело в том, что чем меньше команда, тем в большей степени ее мотивация и вовлеченность, а вовлеченность в игру — особенно! — держатся на харизме и энтузиазме лидера. Т.е. если в компании в 100 человек в игру не вовлечен генеральный директор, это будет заметно, но не критично. В компании с 1000 человек сотрудники могут это даже не заметить, а вот в команде из 20 человек все друг у друга на виду, и если шеф не является зачинщиком проекта по геймификации или хотя бы не поддерживает затею HR-а со всем возможным энтузиазмом, сотрудники не вовлекутся, как ни старайся. Помимо этого, в маленьких командах, как правило, не хватает рук и сил на поддержание гейм-проекта в долгосрочной перспективе, и я лично неоднократно была свидетелем того, как классный сценарий, подкрепленный энтузиазмом директора, протухал просто потому, что некому было его поддерживать. О том, что делать, чтобы ничего не протухло, а все ехало и приносило ожидаемый эффект, я и расскажу в этой книге, но подчеркну — она в большей степени будет полезна специалистам из среднего и крупного бизнеса, нежели малым предпринимателям, хотя и они, я уверена, почерпнут в ней интересные идеи.

КАПЕЛЬКА ТЕОРИИ

Психологические основы геймификации

Для того чтобы разобраться, а почему, собственно, геймификация работает, давайте для начала вспомним детство. Представьте себе: ребенок строит домик из кубиков. И для него это, с одной стороны, несомненно, игра, но, с другой стороны, в процессе игры он развивает свои моторные навыки, умение конструировать что-то из подручных средств. То есть, по сути, это работа, которая его так или иначе развивает. Но в этом возрасте ребенок еще не делает разницы между игрой и работой, он одинаково эффективен и в том, и в другом. Счастливый человек. Затем наступают школьные годы чудесные, и нам рассказывают о том, что игра — это вторично, а первично — работа (для школьника — учеба). И все игры — и онлайн, и спорт, и беготня с друзьями во дворе — они только после того, как ты сходишь в школу, отсидишь свои уроки, сделаешь домашнее задание, помоешь посуду, уберешься в комнате, ну и так далее. И вы никогда не встретите ребенка, который, придя домой, крикнет маме: «Мама, ты пройди, пожалуйста, за меня уровень в „Angry Birds“, а я пойду пока математику выучу». Скорее всего, все будет наоборот, и ребенок будет стремиться минимизировать свои усилия, направленные на учебу, и оставить как можно больше времени на игру (конечно, есть исключения — например, «Новая школа» в Москве, но я говорю здесь о среднестатистических школах и полагаю, вы сейчас вспоминаете свою «альма матер» и согласно киваете). В школьном возрасте человек уже начинает снижать свою эффективность в работе (то есть для школьника — в учебе), но при этом сохраняет максимальную эффективность в игре. Как думаете, если бы нормативы по бегу на физкультуре замерялись бы не на беговом треке во время урока, а на перемене, пока дети играют в салочки, какие показатели были бы выше? Вот то-то и оно.

Рис. 1. Игра vs работа в разном возрасте

Затем наступает взрослая жизнь, и ситуация усугубляется. Работа, карьера, интриги-скандалы-расследования, работать по 8 часов в сутки, чтобы стать начальником и начать работать по 16 часов в сутки… Все это вам знакомо. Эффективность человеческой деятельности в работе продолжает снижаться. И мы стремимся работать меньше при сохранении того уровня зарплаты, о котором договорились с работодателем. При этом после работы масса людей приходит домой и ныряет в компьютер, для того чтобы ходить в рейды, мочить монстров, спасать принцесс из замка или попросту лопать шарики и складывать кубики — лишь бы отвлечься от дел и разгрузить мозг. И мы никогда не встретим, например, взрослого мужчину, который, придя домой после работы, скажет супруге: «Дорогая, ты сходи пока за меня в рейд. Мы там монстров с друзьями должны мочить, но я не могу: мне надо посуду помыть и отчет дописать». Скорее всего, все снова будет наоборот. Во взрослой жизни мы снова снижаем свою эффективность в работе, сохраняя максимальную эффективность в игре. Понаблюдайте как-нибудь за кем-то из родственников или знакомых, кто увлеченно играет в онлайн-игрушку. В этот момент он целиком погружен в нее и стремится достичь максимума того, что он может сделать.

На протяжении всей жизни игра сохраняет для нас свою привлекательность, и за счет этого мы в ней сохраняем свою эффективность. Неважно, сколько вам лет и во что вы играете — в сложную онлайн-стратегию в 25 или в шахматы в 70 — эффект воспроизводится в любом случае. Широкое распространение компьютерных игр и выход на рынок труда поколения, выросшего на этих играх, дало мощный толчок к тому, чтобы игровые подходы все чаще стали применяться в работе (что, впрочем, не значит, что геймификация применима только для тех, кто не старше 30 лет — об этом мы подробно поговорим в главе «Gamification canvas»). Но несправедливо будет сказать, что геймификация придумана современной молодежью — нет! Вспомните Стахановское движение в Советском Союзе. Вспомните доски почета. Если бы они были придуманы сегодня, то назывались бы геймификацией. Современное развитие технологий и готовность к экспериментам в менеджменте организаций сделали геймификацию доступной, «легализовали» ее применение и дали ей имя, репутацию и набор инструментов. Но принципы, лежащие в основе геймификации, — это принципы мотивации человеческого поведения. А они за последние 100 лет принципиально не изменились.

Модель эффективности «Я могу + Я хочу»

Если говорить об эффективности человеческой деятельности вообще и в частном случае об эффективности в труде, то можно разложить ее на две важные составляющие, которые обеспечивают эту эффективность. Первая составляющая — это условие «Я могу»: у меня есть руки, ноги, голова, 24 часа в сутках, чтобы заниматься той или иной работой. Мой работодатель дает мне инструменты — остро заточенную лопату или мощный компьютер — для того чтобы я могла этим заниматься. Но вот второй фактор, который влияет на эффективность, называется «Я хочу»: то искреннее желание сделать свое дело наилучшим образом, которое и обеспечивает самые высокие результаты. И геймификация является как раз тем инструментом, который влияет на фактор «Я хочу». Усиливает его за счет нематериальных стимулов. Давайте рассмотрим пример. Представим себе, что у нас есть сотрудник, обладающий определенными компетенциями, знаниями, навыками. И условие «Я могу» выполняется у него на определенном фиксированном уровне. А вот желание у него колеблется в зависимости от тех мотивационных факторов, которые его окружают. И вот когда условие «Я могу» встречается с формой «Я НЕ хочу» — мы получаем сотрудника, который «хотел, но не сделал», «забыл», «не успел», «звонил, но не дозвонился», «просил, но не получил». В общем, человека неэффективного, стремящегося максимально свалить свою работу на кого-то, минимизировать свои усилия при сохранении должного уровня зарплаты. Конечно, хочется верить, что в вашей компании такие люди надолго не задерживаются, но так или иначе и я, и вы встречаем их на каждом шагу.

Второй уровень реализации условия «Я хочу» называется «Я НЕ хочу, но ДОЛЖЕН». Это, пожалуй, самый популярный уровень в нашей стране, потому что институт профориентации развит у нас не лучшим образом, и крайне мало счастливых людей нашли в своей жизни работу мечты и вкладывают в нее всю свою душу. «Я НЕ хочу, но ДОЛЖЕН» — это исполнительность, ответственность, работа в определенных рамках сделки, заключенной с работодателем. Но в этой работе еще нет того сверхрезультата, который работодатель ожидает от своего сотрудника. Еще нет того сверхрезультата, который помогает создавать компанию уровня «Apple», «Google» и других мировых гигантов. А вот такие компании возникают тогда, когда в них встречается максимальное количество людей, для которых условие «Я МОГУ» совпало с условием «Я ХОЧУ», с искренним желанием сделать свое дело наилучшим образом, стать «номером один», победить всех, покорить мир, сделать что-то невероятное. И вот именно в этом случае компании достигают сверхуспеха.

Рис. 2. Модель эффективности «Я могу + Я хочу»

Возвращаясь к эффективности, давайте представим себе простую математическую картину, где у нас есть плоскость, ось Х, по которой будет условие «Я МОГУ», и ось Y, по которой будет условие «Я ХОЧУ». В этой картине эффективность можно определить как площадь фигуры, образованной значениями по осям Х и Y. Несложно себе представить, что чем выше уровень «Я МОГУ» и чем выше уровень «Я ХОЧУ», тем больше будет площадь нашей фигуры, тем больше будет эффективность нашего сотрудника. Но как работодатели мы часто сосредотачиваемся на условии «Я МОГУ», совершенно забывая о том, что желание выполнять работу наилучшим образом тоже нужно формировать, а влияет на это желание далеко не только материальное вознаграждение, но и — вспоминаем теории мотивации — признание, социальный статус, интересность и сложность задач, самореализация и пр. И если базовые потребности — в пище, безопасности — удовлетворяются зарплатой и трудовым договором, то с потребностями более высокого уровня все сложнее, и здесь мы подключаем нематериальную мотивацию и геймификацию как ее новую форму.

Рис. 3. Эффективность как площадь фигуры «Я могу + Я хочу»

Ну и в качестве иллюстрации этой модели я хочу продемонстрировать вам ролик. Он не связан с бизнесом, но очень ярко иллюстрирует то, как смена отношения с формы «Я НЕ хочу» на форму «Вау, круто, я ХОЧУ, я попробую» реально меняет человеческое поведение.

Смотрите видео — Музыкальная лестница из проекта «TheFun Theory», http://bit.ly/2kADfUq

Геймификация: легкая, сложная, смешанная

Геймификация как направление и как термин в России возникла не так давно — всего-то лет 6—7 назад и в 2017—2018 гг. все еще продолжает набирать популярность, если измерять ее клиентскими запросами и их зрелостью. Растущий тренд и размытость границ термина приводят к тому, что геймификацией начинают называть все подряд — «веревочные» тренинги, адаптационные игры, онлайн-симуляторы и просто рейтинг продавцов, нарисованный на флипчарте. И даже программы клиентской лояльности («собери десять крышечек и получи кепочку в подарок»), которые к геймификации никакого отношения не имеют. Впрочем, книга не о них.

Я не сторонник терминологических споров — как инструмент ни назови, главное, чтобы он работал. Лопата не потеряет своих копательных свойств, если называть ее чайником. Но чтобы нам с вами окончательно не запутаться, о каких форматах идет речь, давайте разделим геймификацию на три типа: сложная, легкая и смешанная.

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.
электронная
от 245
печатная A5
от 399