Легкая геймификация в управлении персоналом

Сашеньке, который сладко спал свои младенческие ночи, пока я писала эту книгу.

БЛАГОДАРНОСТИ

Клиентам «Пряников», чей опыт легкой геймификации и готовность им делиться легли в основу этой книги.

Партнерам «Пряников», а в особенности Надежде Червяковой, Гульмире Пушкаревой и команде «Orange-Apple», показавшей мне, какую мощь можно выжать из легкой геймификации и «Пряников» на примере кейсов «Золото Эльдорадо» и «SalesForce».

Моей группе поддержки — Оксане Редько, Карине Мельниковой и Кате Типковой, которые не дали сбиться с писательского пути.

Любимому мужу и деловому партнеру Алексею, без которого не было бы ни «Пряников», ни клиентов, ни партнеров, ни группы поддержки, ни этой книги.

ОТ АВТОРА

Однажды снежным зимним вечером в декабре 2011-го года мы с будущим мужем Алексеем гуляли в парке и штурмили идеи для какого-то бизнес-проекта. В процессе штурма я вспомнила историю компании «i-Free», в которой сотрудники зарабатывали виртуальную валюту «фришки» в благодарность друг от друга, а затем могли потратить полученные «фришки» в специальном внутреннем «фришки-бутике». Такая своеобразная мотивация признанием, имеющим покупательную способность. Алексей вдохновился идеей и заявил, что у всех хороших компаний должны быть «фришки», и удивительно, почему в его команде до сих пор такого нет, и надо срочно такое сделать.

В этот же вечер была заложена первая строчка кода «Пряников» (www.pryaniky.com) — программного продукта, который на сегодняшний день вырос в систему геймифицированного управления — корпоративную социальную сеть с бизнес-модулями, такими как управление идеями, знаниями и др., пронизанную элементами геймификации. Мы задумывали «Пряники» как конструктор, который вобрал бы в себя лучшие мировые практики нематериальной мотивации и сделал их доступными для любой компании, а через несколько месяцев узнали, что то, что мы делаем, называется геймификацией, в Штатах уже несколько лет как супертренд, а в России все только начинается.

С тех пор прошло 6 лет, мы с Алексеем поженились, «Пряники» уверенно встали на ноги и стали приносить прибыль, попутно заработав в карму как отраслевые премии, так и синяки и шишки, а рождение сына Саши в 2017-м вдохновило меня на то, чтобы собрать наконец воедино весь накопленный за это время опыт, все интервью с клиентами, использующими нашу «пряничную» геймификацию, и с компаниями, запустившими гейм-проекты самостоятельно, все переводы зарубежных исследований, которые мы сделали для «пряничного» блога, все грабли, лайфхаки, схемы и формулы и написать на их основе эту книгу.

Задача книги — вооружить вас доступными инструментами по геймификации бизнес-процессов, с помощью которых вы сможете создавать корпоративные гейм-проекты самостоятельно и вдохновлять своих сотрудников на трудовые подвиги. Я постаралась структурировать в ней накопленный за 6 лет практический опыт и собрать ответы на все вопросы, с которыми сталкиваются наши клиенты при запуске геймифицированных проектов, и надеюсь, что эта книга даст новый импульс развитию рынка геймификации в России и СНГ, сделав ее более доступной, понятной и применимой для широкого круга компаний.

Я буду рада оставаться с вами на связи во время и после прочтения книги — пишите мне на book@pryaniky.ru или в facebook — https://www.facebook.com/evgeniya.shatilova.

Полезного чтения!

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня геймификация все глубже проникает в самые разные сферы нашей жизни: в обучение, воспитание детей, в занятия спортом, благотворительность, маркетинг и, конечно, в управление персоналом (в мотивацию сотрудников, в обучение, развитие, адаптацию, рекрутинг…). Но проблема в том, что геймификацией бизнес-процессов сегодня все больше занимаются люди из игровой индустрии: геймеры. Те, кто увлечен играми как таковыми. Я честно скажу — я не геймер, и это один из факторов, который позволяет мне смотреть на геймификацию с позиции бизнеса, а не с позиции «фана»Fun — англ., веселье, забава, развлечение. В геймификации — необходимый ингредиент, без которого геймификация очень быстро умирает. Я HR по образованию, работала HR-ом «in-house», в кадровом агентстве, три с половиной года управляла порталом Rabota.ru и очень много знаю о мотивации сотрудников — как из собственного опыта, так и из бесед и споров с коллегами по рынку из самых разных компаний. И геймификация, я считаю, является новой формой нематериальной мотивации, приемы и инструменты которой вы наверняка применяете уже не первый год. Инструменты геймификации выводят нематериальную мотивацию на новый уровень, дают новые средства, чтобы вдохновлять сотрудников на высокие достижения, на рост продаж, на командную работу, на перевыполнение любых измеримых планов, а также помогают снижать «текучку», повышать удовлетворенность, вовлеченность, лояльность и другие HR-метрики. И в рамках этой книги я хочу поделиться с вами практическим опытом шести лет применения этого инструмента.

Мы немного поговорим о теоретических основах геймификации, о том, откуда она взялась, почему работает. Разберем на винтики и шестеренки весь механизм работы, рассмотрим под микроскопом и соберем обратно, чтобы понять, а как, собственно, этот инструмент устроен, и как он работает. Научимся строить план проекта по геймификации и обязательно учтем ту карту «граблей», которая разложена на пути геймификатора. И, конечно же, на протяжении всей книги вас будут ждать интересные практические кейсы больших и маленьких, российских и зарубежных компаний, решавших свои HR-задачи при помощи геймификации. Не все кейсы могут быть озвучены с упоминанием компании, поэтому там, где я не могу назвать реальное действующее лицо, буду использовать «засекреченные» названия на кулинарную (раз уж все началось с «Пряников») тему: «АйТи-пончики», «Круассан-фарма», «Баклажан-ритейл» и т. п.

Определение «легкая» (геймификация) в названии не случайно. Из многообразия форматов геймификации — онлайн-симуляторов, настольных и кабинетных бизнес-игр, корпоративных соревнований и конкурсов я выделяю проекты легкой (далее я буду использовать этот термин без кавычек) геймификации как те, которые вы можете создавать самостоятельно — без привлечения внешних консультантов, без долгой программной разработки «под ключ». И не просто создавать однократно, а легко изменять, адаптируя под меняющиеся требования бизнеса и рыночную ситуацию. И делать это в сжатые сроки. Самый быстрый масштабный (на 2500 человек) гейм-проект, построенный на «Пряниках», был подготовлен всего за 3 недели (это проект «SalesForce» Банка «Хоум Кредит» в Казахстане, и мы подробно разберем, как он был устроен).

Бонус-уровень книги — семь сценариев легкой геймификации для решения различных HR-задач, которые вы можете быстро адаптировать под себя и запустить в работу. А также рабочие материалы в электронном виде — анкеты, таблицы, изображения, ссылку на которые вы найдете в конце книги.

Обращайте внимание на QR-коды на страницах книги — просканировав их камерой своего смартфона (подойдет любая программа, которую можно найти в Appstore или Google Play по слову «qr reader»), вы сможете посмотреть видео-иллюстрации или прочитать подробные интервью, исследования и другие материалы, легшие в основу книги и собранные в основном в блоге «Пряников» по адресу http://blog.pryaniky.com. Кстати, вот вам и первый QR-код.

КОМУ БУДЕТ ПОЛЕЗНА ЭТА КНИГА

HR-специалистам и внутренним коммуникаторам среднего (со штатом от 100 человек) и крупного бизнеса, владельцам малого бизнеса, консультантам и тренерам, оказывающим компаниям услуги по повышению мотивации и эффективности сотрудников, улучшению внутренних коммуникаций, а также студентам, изучающим управление персоналом и менеджмент в целом.

Почему в малом бизнесе полезна будет только владельцам? Дело в том, что чем меньше команда, тем в большей степени ее мотивация и вовлеченность, а вовлеченность в игру — особенно! — держатся на харизме и энтузиазме лидера. Т.е. если в компании в 100 человек в игру не вовлечен генеральный директор, это будет заметно, но не критично. В компании с 1000 человек сотрудники могут это даже не заметить, а вот в команде из 20 человек все друг у друга на виду, и если шеф не является зачинщиком проекта по геймификации или хотя бы не поддерживает затею HR-а со всем возможным энтузиазмом, сотрудники не вовлекутся, как ни старайся. Помимо этого, в маленьких командах, как правило, не хватает рук и сил на поддержание гейм-проекта в долгосрочной перспективе, и я лично неоднократно была свидетелем того, как классный сценарий, подкрепленный энтузиазмом директора, протухал просто потому, что некому было его поддерживать. О том, что делать, чтобы ничего не протухло, а все ехало и приносило ожидаемый эффект, я и расскажу в этой книге, но подчеркну — она в большей степени будет полезна специалистам из среднего и крупного бизнеса, нежели малым предпринимателям, хотя и они, я уверена, почерпнут в ней интересные идеи.

КАПЕЛЬКА ТЕОРИИ

Психологические основы геймификации

Для того чтобы разобраться, а почему, собственно, геймификация работает, давайте для начала вспомним детство. Представьте себе: ребенок строит домик из кубиков. И для него это, с одной стороны, несомненно, игра, но, с другой стороны, в процессе игры он развивает свои моторные навыки, умение конструировать что-то из подручных средств. То есть, по сути, это работа, которая его так или иначе развивает. Но в этом возрасте ребенок еще не делает разницы между игрой и работой, он одинаково эффективен и в том, и в другом. Счастливый человек. Затем наступают школьные годы чудесные, и нам рассказывают о том, что игра — это вторично, а первично — работа (для школьника — учеба). И все игры — и онлайн, и спорт, и беготня с друзьями во дворе — они только после того, как ты сходишь в школу, отсидишь свои уроки, сделаешь домашнее задание, помоешь посуду, уберешься в комнате, ну и так далее. И вы никогда не встретите ребенка, который, придя домой, крикнет маме: «Мама, ты пройди, пожалуйста, за меня уровень в „Angry Birds“Популярная игра для смартфонов, а я пойду пока математику выучу». Скорее всего, все будет наоборот, и ребенок будет стремиться минимизировать свои усилия, направленные на учебу, и оставить как можно больше времени на игру (конечно, есть исключения — например, «Новая школа» в Москве, но я говорю здесь о среднестатистических школах и полагаю, вы сейчас вспоминаете свою «альма матер» и согласно киваете). В школьном возрасте человек уже начинает снижать свою эффективность в работе (то есть для школьника — в учебе), но при этом сохраняет максимальную эффективность в игре. Как думаете, если бы нормативы по бегу на физкультуре замерялись бы не на беговом треке во время урока, а на перемене, пока дети играют в салочки, какие показатели были бы выше? Вот то-то и оно.

Затем наступает взрослая жизнь, и ситуация усугубляется. Работа, карьера, интриги-скандалы-расследования, работать по 8 часов в сутки, чтобы стать начальником и начать работать по 16 часов в сутки… Все это вам знакомо. Эффективность человеческой деятельности в работе продолжает снижаться. И мы стремимся работать меньше при сохранении того уровня зарплаты, о котором договорились с работодателем. При этом после работы масса людей приходит домой и ныряет в компьютер, для того чтобы ходить в рейды, мочить монстров, спасать принцесс из замка или попросту лопать шарики и складывать кубики — лишь бы отвлечься от дел и разгрузить мозг. И мы никогда не встретим, например, взрослого мужчину, который, придя домой после работы, скажет супруге: «Дорогая, ты сходи пока за меня в рейд. Мы там монстров с друзьями должны мочить, но я не могу: мне надо посуду помыть и отчет дописать». Скорее всего, все снова будет наоборот. Во взрослой жизни мы снова снижаем свою эффективность в работе, сохраняя максимальную эффективность в игре. Понаблюдайте как-нибудь за кем-то из родственников или знакомых, кто увлеченно играет в онлайн-игрушку. В этот момент он целиком погружен в нее и стремится достичь максимума того, что он может сделать.

На протяжении всей жизни игра сохраняет для нас свою привлекательность, и за счет этого мы в ней сохраняем свою эффективность. Неважно, сколько вам лет и во что вы играете — в сложную онлайн-стратегию в 25 или в шахматы в 70 — эффект воспроизводится в любом случае. Широкое распространение компьютерных игр и выход на рынок труда поколения, выросшего на этих играх, дало мощный толчок к тому, чтобы игровые подходы все чаще стали применяться в работе (что, впрочем, не значит, что геймификация применима только для тех, кто не старше 30 лет — об этом мы подробно поговорим в главе «Gamification canvas»). Но несправедливо будет сказать, что геймификация придумана современной молодежью — нет! Вспомните Стахановское движение в Советском Союзе. Вспомните доски почета. Если бы они были придуманы сегодня, то назывались бы геймификацией. Современное развитие технологий и готовность к экспериментам в менеджменте организаций сделали геймификацию доступной, «легализовали» ее применение и дали ей имя, репутацию и набор инструментов. Но принципы, лежащие в основе геймификации, — это принципы мотивации человеческого поведения. А они за последние 100 лет принципиально не изменились.

Модель эффективности «Я могу + Я хочу»

Если говорить об эффективности человеческой деятельности вообще и в частном случае об эффективности в труде, то можно разложить ее на две важные составляющие, которые обеспечивают эту эффективность. Первая составляющая — это условие «Я могу»: у меня есть руки, ноги, голова, 24 часа в сутках, чтобы заниматься той или иной работой. Мой работодатель дает мне инструменты — остро заточенную лопату или мощный компьютер — для того чтобы я могла этим заниматься. Но вот второй фактор, который влияет на эффективность, называется «Я хочу»: то искреннее желание сделать свое дело наилучшим образом, которое и обеспечивает самые высокие результаты. И геймификация является как раз тем инструментом, который влияет на фактор «Я хочу». Усиливает его за счет нематериальных стимулов. Давайте рассмотрим пример. Представим себе, что у нас есть сотрудник, обладающий определенными компетенциями, знаниями, навыками. И условие «Я могу» выполняется у него на определенном фиксированном уровне. А вот желание у него колеблется в зависимости от тех мотивационных факторов, которые его окружают. И вот когда условие «Я могу» встречается с формой «Я НЕ хочу» — мы получаем сотрудника, который «хотел, но не сделал», «забыл», «не успел», «звонил, но не дозвонился», «просил, но не получил». В общем, человека неэффективного, стремящегося максимально свалить свою работу на кого-то, минимизировать свои усилия при сохранении должного уровня зарплаты. Конечно, хочется верить, что в вашей компании такие люди надолго не задерживаются, но так или иначе и я, и вы встречаем их на каждом шагу.

Второй уровень реализации условия «Я хочу» называется «Я НЕ хочу, но ДОЛЖЕН». Это, пожалуй, самый популярный уровень в нашей стране, потому что институт профориентации развит у нас не лучшим образом, и крайне мало счастливых людей нашли в своей жизни работу мечты и вкладывают в нее всю свою душу. «Я НЕ хочу, но ДОЛЖЕН» — это исполнительность, ответственность, работа в определенных рамках сделки, заключенной с работодателем. Но в этой работе еще нет того сверхрезультата, который работодатель ожидает от своего сотрудника. Еще нет того сверхрезультата, который помогает создавать компанию уровня «Apple», «Google» и других мировых гигантов. А вот такие компании возникают тогда, когда в них встречается максимальное количество людей, для которых условие «Я МОГУ» совпало с условием «Я ХОЧУ», с искренним желанием сделать свое дело наилучшим образом, стать «номером один», победить всех, покорить мир, сделать что-то невероятное. И вот именно в этом случае компании достигают сверхуспеха.

Возвращаясь к эффективности, давайте представим себе простую математическую картину, где у нас есть плоскость, ось Х, по которой будет условие «Я МОГУ», и ось Y, по которой будет условие «Я ХОЧУ». В этой картине эффективность можно определить как площадь фигуры, образованной значениями по осям Х и Y. Несложно себе представить, что чем выше уровень «Я МОГУ» и чем выше уровень «Я ХОЧУ», тем больше будет площадь нашей фигуры, тем больше будет эффективность нашего сотрудника. Но как работодатели мы часто сосредотачиваемся на условии «Я МОГУ», совершенно забывая о том, что желание выполнять работу наилучшим образом тоже нужно формировать, а влияет на это желание далеко не только материальное вознаграждение, но и — вспоминаем теории мотивации — признание, социальный статус, интересность и сложность задач, самореализация и пр. И если базовые потребности — в пище, безопасности — удовлетворяются зарплатой и трудовым договором, то с потребностями более высокого уровня все сложнее, и здесь мы подключаем нематериальную мотивацию и геймификацию как ее новую форму.

Ну и в качестве иллюстрации этой модели я хочу продемонстрировать вам ролик. Он не связан с бизнесом, но очень ярко иллюстрирует то, как смена отношения с формы «Я НЕ хочу» на форму «Вау, круто, я ХОЧУ, я попробую» реально меняет человеческое поведение.

Геймификация: легкая, сложная, смешанная

Геймификация как направление и как термин в России возникла не так давно — всего-то лет 6—7 назад и в 2017—2018 гг. все еще продолжает набирать популярность, если измерять ее клиентскими запросами и их зрелостью. Растущий тренд и размытость границ термина приводят к тому, что геймификацией начинают называть все подряд — «веревочные» тренинги, адаптационные игры, онлайн-симуляторы и просто рейтинг продавцов, нарисованный на флипчарте. И даже программы клиентской лояльности («собери десять крышечек и получи кепочку в подарок»), которые к геймификации никакого отношения не имеют. Впрочем, книга не о них.

Я не сторонник терминологических споров — как инструмент ни назови, главное, чтобы он работал. Лопата не потеряет своих копательных свойств, если называть ее чайником. Но чтобы нам с вами окончательно не запутаться, о каких форматах идет речь, давайте разделим геймификацию на три типа: сложная, легкая и смешанная.

Сложная геймификация подразумевает создание конкретного игрового мира под конкретную бизнес-задачу с четко прописанным сценарием, игровыми ролями, различными сценарными ходами, существенным временем пребывания в игре и с полным погружением игроков в игровой процесс. Входя в игру, сотрудники оставляют в стороне свои традиционные социальные роли и профессии, принимают на себя новую игровую роль, выполняют игровую задачу и затем выходят из игры, снова возвращаясь к своим обычным задачам. Подчеркну — погружаясь в сложную геймификацию, участник не может параллельно заниматься какой-либо другой деятельностью (ну разве что краем глаза). Например, оттачивая навыки переговоров в игре с виртуальным клиентом, продавец не может параллельно продавать — он в этот момент учится. Проходя онлайн-квест на соискание должности в крупной корпорации, соискатель не может параллельно беседовать с рекрутером. Принимая участие в адаптационной игре, новичок не может параллельно обзванивать клиентов. И так далее. Погружение в игровой процесс и невозможность выполнять другие дела в этот момент — ключевое отличие сложной геймификации от легкой, а вовсе не количество усилий, которое надо затратить на создание первого или второго проекта. Впрочем, в большинстве случаев легкая геймификация по уровню усилий действительно легче.

Сложная геймификация, как правило, проектируется под конкретные задачи конкретной компании с учетом всех особенностей бизнес-процессов, корпоративной культуры, портрета сотрудников. Так, например, компания-разработчик «сложных» игр «Level» создала для DIY-ритейлера «OBI» онлайн-симулятор работы магазина «Ритмен». Игроки «Ритмена» примеряют на себя роль директора магазина и должны за два игровых года добиться максимальной прибыли своего магазина, управляя всеми его процессами — от инвентаризации до урегулирования претензий покупателей. За год обучение в игре прошли более 900 сотрудников, в результате чего на 30% были сокращены затраты на обучение персонала, на 85% сократилось время на обучение одного руководителя, текучесть стажеров на руководящие должности сократилась на 10%Подробнее о «Ритмене» https://www.retail.ru/cases/107642/.

Сложная геймификация в трех словах — это долго, дорого, эффективно. И, как правило, требует привлечения профессионалов извне — если, конечно, у вас нет собственного штата свободных от горящих бизнес-задач разработчиков.

Эта книга посвящена легкой и смешанной геймификации. Потому что именно этот формат вы сможете применить на практике уже сейчас, не прибегая к услугам бизнес-тренеров, фасилитаторов, гейм-дизайнеров и прочих сценаристов. Но главное ее отличие от сложной не в этом, а в том, что в легкой геймификации мы не заменяем бизнес-процессы наших сотрудников игрой, не заставляем их подменять свои социальные и профессиональные роли, не замещаем одни задачи другими. Мы не замещаем задачу сдачи баланса задачей захвата Острова Сокровищ, не превращаем бухгалтеров и программистов в эльфов и орков, не вынуждаем продавцов каждый час двигать машинки на игровой дистанции, отмечая рост продаж. Но мы оплетаем ежедневные бизнес-процессы наших сотрудников игровыми элементами: баллами, бейджами, рейтингами, миссиями и так далее (подробному разбору этих механик будет посвящена глава «Арсенал легкой геймификации»). И если в сложной геймификации победой в игре является выполнение игровой задачи — максимизация прибыли виртуального OBI-магазина, к примеру, то в легкой геймификации должна быть приумножена реальная прибыль, и только она обеспечит победу в игре, а задача игровых инструментов — подстегнуть участников, устремить их к достижению новых вершин, сфокусировать и удерживать внимание на той самой максимизации РЕАЛЬНОЙ прибыли и решении других БИЗНЕС-задач.

Самым простейшим примером легкой геймификации является рейтинг продавцов, который может быть просто нарисован на маркерной доске или флипчарте. Однажды, оформляя ОСАГО в офисе одной страховой компании, я увидела такой флипчарт прямо в клиентской зоне — агент, который оформлял мою страховку, похвастался, что он сейчас идет вторым, но к концу месяца планирует вырваться вперед — мол, это дело чести. Впрочем, даже такому простому формату можно добавить перца — так, например, в колл-центре сети автосервисов «Рогалик-авто» один из сотрудников предложил не просто визуализировать рейтинг продавцов, а делать ставки — кто окажется лучшим по итогам месяца. Опустим юридический вопрос приема и распределения ставок, главное, что прием сработал, двукратно усилив мотивацию продавцов: с одной стороны, они преисполнились собственной значимости — ведь коллеги рискуют реальными деньгами, уверовав в их способности, с другой — те, кто поставили деньги, стали «группой поддержки» для своих «фаворитов»: подбадривали, помогали, попинывали, мол, хорош курить, у тебя еще вон сколько плана не выполнено!

Во время игры продажи выросли на 30%.

Ну и, конечно, на стыке двух категорий должна была родиться третья — смешанная геймификация. В ней мы используем инструментарий легкой геймификации, но добавляем к нему яркую игровую метафору. Вжух — и у нас уже не просто рейтинг продавцов, а ралли «Формулы 1». Вжух — и наполнение базы знаний превращается в экспедицию на Марс за новыми технологиями (которые, конечно, уже есть у марсиан). Вжух — и работа с идеями сотрудников переносится на Ярмарку идей с гильдией экспертов и торговлей идеями на ярмарочных рядах.

Игровая метафора работает сразу в нескольких направлениях:

· Она создает большую эмоциональную привязку к игре у участников. Интересно же! Хочется возвращаться, наблюдать за происходящим и действовать, а игровые коммуникации (о них мы подробнее поговорим в главе «Gamification сanvas») ярко окрашены и с большей силой фокусируют внимание игроков на целях и задачах — игры, а следовательно, и бизнеса.

· Она раскрепощает участников и облегчает «выход из зоны комфорта», который критично необходим для достижения высоких результатов. Дает возможность, примерив игровую роль и игровую маску, использовать такие инструменты, которые в доигровом периоде было использовать страшно, странно, стеснительно… Так, например, в игре «Золото Эльдорадо»Подробное интервью о кейсе «Золото Эльдорадо» читайте здесь: http://blog.pryaniky.com/gejmifikacija-dlja-povyshenija-prodazh-opyt-damu/ (в которую играли вовсе не в «Эльдорадо», а в настоящей государственной компании, но о ней мы еще поговорим подробно в разделе «Рейтинги» главы «Арсенал легкой геймификации»), где филиалы-фрегаты «плыли» за золотом пирата Кортеса, выполняя план по KPI, лидер одной из команд-филиалов, серьезная дама в уважаемом возрасте, установила себе в игровом профиле аватарку с рыжей пираткой и пообещала своей команде, что если они займут первое место по итогам игры, то она перекрасится в ярко-рыжий цвет. Вжух — и она превратилась из скучной руководительницы в ярую предводительницу. И уже по итогам первого (из трех) квартала игры ее команда вошла в топ-3 (спойлер — в игре победили не они, но сам прогресс команды впечатлял).