12+
Как найти миссию компании

Электронная книга - Бесплатно

Введите сумму не менее null ₽, если хотите поддержать автора, или скачайте книгу бесплатно.Подробнее

Объем: 112 бумажных стр.

Формат: epub, fb2, pdfRead, mobi

Подробнее

Поиск миссии — одна из сложнейших управленческих задач. Вероятно, поэтому декларации о миссии многих компаний не выражают главного, что в них должно быть: предназначения организации, высшей цели ее деятельности.

Авторы книги предлагают инженерный подход к поиску миссии — логичный и последовательный, ведущий к конкретным результатам. Читатель найдет здесь ясно сформулированные требования к содержанию миссии, методику количественной оценки текста миссии и «дорожную карту», указывающую последовательность шагов к созданию миссии компании.

В приложении приведены тексты миссий 120 российских и зарубежных компаний с оценками авторов.

Книга будет интересна предпринимателям, собственникам и руководителям организаций различных форм собственности, а также специалистам в области управления, преподавателям и студентам, изучающим менеджмент.


Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения правообладателя.

© Александр Кочнев, 2022

© Марина Ступакова, 2022

Зачем?

Идет путник по дороге.

Навстречу ему три работника, каждый из которых толкает тачку, наполненную камнями.

Путник спрашивает первого из них: «Что ты делаешь, дорогой человек?»

Тот угрюмо отвечает: «Камни таскаю». Второй в ответ на тот же вопрос вздыхает:

«Деньги зарабатываю, семью кормлю».

Третий же говорит с улыбкой: «Я храм строю!»

Пока еще многие руководители рассматривают миссию компании как некое украшение корпоративного фасада, впрочем, необязательное. Но времена меняются…

Все чаще и все большее число людей задают вопрос: зачем? зачем они ходят на работу? зачем они зарабатывают деньги? зачем они живут на этой планете?

«Утрата смысла жизни — основная проблема современного общества, все остальные из нее вытекают», — утверждал выдающийся психолог Виктор Франкл [7].

Человечество взрослеет и понимает, что современный человек живет в условиях цивилизованного рабства. Навязанная ему система ценностей общества потребления превращает его в раба корпораций, продвигающих свои товары.

Проводя большую часть жизни за работой, люди попадают под контроль корпоративной машины, которая навязывает им свои цели, жестко регламентирует их деятельность и стимулирует активность «кнутом и пряником». Огромное число людей производят то, без чего вполне можно обойтись, и приобретают то, что им не нужно, истощая ресурсы планеты и бесцельно растрачивая свой самый ценный ресурс — время, отпущенное им для жизни.

Эпоха бездумного потребления и безответственного капитализма завершается. Мы живем в период смены парадигм и, несомненно, станем участниками глубоких, глобальных сдвигов в жизни общества. Вопрос «зачем?» становится все острее и овладевает сознанием все большего числа людей.

Именно из потребности людей в осознании смысла их жизни и работы возникает необходимость в определении смысла деятельности организации. Ведь у сотрудников, работающих вместе, должен существовать какой-то общий смысл как основа для их согласованных действий. Все они строят один «храм». Но какой?

О самом главном

Организации во многом похожи на людей. Их жизненный цикл воспроизводит закономерности человеческой жизни — от рождения до старости. Эти закономерности изучаются многими исследователями, но наиболее убедительно об этом пишет Ицхак Адизес [1].

Изучение эволюции организаций от древних времен до наших дней приводит к мысли, что способы организации совместной деятельности людей тесно связаны с развитием сознания человека. В замечательной книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» [4] показано, как на каждом этапе эволюции появлялись новые типы организаций, открывающие принципиально новые возможности для человеческой деятельности. Каждому типу организации находится место в пирамиде Абрахама Маслоу [5], отражающей ступени развития сознания человека и соответствующие им уровни потребностей.

Обдумывая эти аналогии, можно предположить, что организациям, как и людям, свойственны определенные уровни сознания, ценности, убеждения, принципы поведения. Мой опыт говорит в пользу этой гипотезы. Действительно, каждая организация, с которой мне довелось познакомиться, представляет собой индивидуальность. Ее можно охарактеризовать терминами, обычно используемыми для описания личности человека.

Тема психологии и духовного облика организаций чрезвычайно интересна и заслуживает глубокого изучения. Здесь же мы обсудим лишь одну проекцию. Она имеет вполне определенное практическое значение для управления организациями. Речь пойдет о предназначении человека и предназначении организации. Как и во многих других проекциях, в которых можно сравнивать организации с людьми, здесь немало сходства.

Люди приходят в этот мир не по своей воле. Им неизвестно их предназначение и смысл существования. Поиски смысла — это путь длиною в жизнь. Собственно, «жизнь есть процесс извлечения смысла (порядка) из окружающей среды» [2]. Потребность в осознании смысла существования — наиболее фундаментальная человеческая потребность. Когда человек не находит удовлетворения этой потребности, он превращается в раба своих привычек, в робота, действующего по заданной кем-то программе, в потребителя, управляемого маркетинговыми машинами корпораций.

С другой стороны, ничто так не убивает человеческое в человеке, как деятельность, не имеющая смысла. Это хорошо понимали тюремщики ГУЛАГа, заставляя заключенных выполнять бессмысленную работу: выкапывать, а затем зарывать ямы.

Проблема отсутствия смысла жизни и ее влияние на психическое здоровье человека изучены Виктором Франклом, ставшим основателем логотерапии. Это особое направление психоанализа, основы которого он заложил, спасая людей от смерти в нацистском концлагере. Он утверждал: «Лишь в той мере, в которой человеку удается осуществить смысл, который он находит во внешнем мире, он осуществляет и себя» [7].

Человек, жизнь которого не наполнена смыслом, не знает счастья. Это установил один из основоположников позитивной психологии Михай Чиксентмихайи [8]. В своей знаменитой книге «Поток» он определил условия, при которых люди чувствуют себя счастливыми, находятся «в потоке». Это наличие цели, имеющей для человека смысл, а также возможность и способность двигаться к этой цели, одновременно увеличивая уровень мастерства в том деле, которому он себя посвятил.

С дефицитом смысла связана и проблема мотивации людей к труду. Почти невозможно найти компанию, руководители которой не были бы озабочены тем, что сотрудники мало заинтересованы в своей работе и ее результатах, небрежно относятся к клиентам, формально, без старания и вовлеченности выполняют свои обязанности.

Я не вижу в этом ничего удивительного. Люди, которые не находят смысла в работе, не могут относиться к ней по-другому. Проблема в том, что распространенные сегодня подходы к управлению, которые принято считать передовыми достижениями менеджмента, стремятся превратить людей в роботов.

Идеалом управленцев стали «инструментальные» методы, которые, в случае доведения их до совершенства, должны обеспечить полное программирование всех действий работников. Идеальный работник — робот. Идеальная организация — конвейер.

Проблема в том, что, когда эта модель сталкивается с реальной жизнью, она не работает. Люди не хотят и не могут, в силу своей природы, быть роботами, а организации — намного более сложные системы, чем технические устройства.

Понятие подлинной мотивации лучше всего раскрывает притча о трех строителях, которая приводится в начале книги.

Когда я рассказываю эту притчу слушателям на семинаре, то задаю вопрос: «Какого работника из этих трех вы хотели бы видеть в своей компании?» Ответ почти всегда один: «Третьего!» Почему? Да потому, что он работает с полной отдачей, потому, что его не нужно контролировать, потому, что он не покинет компанию в трудные времена!

За этим следует второй вопрос: «Кто должен объяснить сотрудникам, какой „храм“ они строят?» Ответ также очевиден: «Руководитель!»

Последний вопрос, уже риторический: «Много ли руководителей, которые могут, хотят, умеют объяснить своим сотрудникам, какой „храм“ необходимо построить, и вдохновить их на этот подвиг?»

Может быть, в недостатке подлинных лидеров следует искать истинную причину дефицита смысла, следствием которой является низкая мотивация людей к труду? Ведь если людям не посчастливилось попасть в организацию, которая строит «храм», то им остается только «таскать камни» и «зарабатывать деньги», чем и заняты работники в большинстве компаний. Это фундаментальная проблема. Она не решается разработкой регламентов и изобретением KPI.

Если руководитель организации не может вдохновенно, с подлинной страстью рассказать людям о том, что они строят и почему это важно для них и для всего человечества, то он не выполняет главной функции лидера — наделить людей мечтой, предложить цель, ради которой стоит жить и работать.

Осознание смысла существования организации, ее предназначения, превращает ее из бездушной машины в живой организм, соединенный с внешним миром множеством животворящих связей.

Этот переход сопровождается сменой парадигмы управления — от механических методов и программирования деятельности к саморазвитию и вовлечению в деловую активность глубинных резервов человеческой энергии, ранее не востребованной.

Для чего существует организация? Принято считать, что для зарабатывания денег своим основателям и другим акционерам… Но это верно лишь в момент зарождения бизнеса, когда предприниматель создает свое дело, руководствуясь только своими личными интересами.

Когда же компания состоялась и встала на ноги, она начинает жить своей жизнью. Основатель компании уже не может не считаться с менеджерами компании, сотрудниками и множеством других людей, связанных с его бизнесом. Он перестает быть единоличным хозяином, понимая, что его выгода обусловлена тем, в какой степени удовлетворяются потребности других заинтересованных сторон.

Компания перестает быть чьей-то единоличной собственностью. Она становится самостоятельной организационной единицей, обслуживающей интересы множества людей. Она служит всем, но является отдельной от всех системой.

Именно осознание обособленности организации порождает потребность в определении ее особого предназначения и высшей цели ее деятельности, объединяющей все заинтересованные стороны, собственные цели которых различны и зачастую противоречивы.

Историю развития компании и эволюцию сознания ее основателя мы можем проследить на примере Сергея, создавшего компанию «ВелоСити».

Рождение миссии

Бизнес Сергея связан с велосипедами. С раннего детства Сергей гонял на велике, велосипеды — его страсть. Уже во время учебы в институте он устроился продавцом в магазин велосипедов, где за четыре года работы узнал о двухколесных машинах больше, чем за всю прежнюю жизнь. Он знает всех поставщиков велосипедов, технические характеристики всех популярных моделей, их преимущества и недостатки, а главное — он приобрел опыт работы с покупателями. Он со знанием дела и вдохновением представляет каждому посетителю сверкающие всеми цветами радуги машины, помогая сделать верный выбор.

Набравшись опыта в велосипедном бизнесе, Сергей решает начать собственное дело — открыть веломагазин в новом, недавно построенном районе города. Он берет в аренду небольшое помещение в цоколе многоэтажки, привлекает к работе в магазине двоих приятелей, с которыми дружит с детских лет, и начинает торговлю. Для запуска собственного бизнеса ему пригодились связи с поставщиками, приобретенные ранее. Стартовый капитал сложился из небольших собственных сбережений, вклада в бизнес, сделанного его дедушкой, и кредита, полученного в банке. Денег хватило, чтобы закупить два десятка велосипедов для продажи, оплатить аренду помещения за несколько месяцев и понемногу оплачивать работу друзей, помогающих в деле.

Начинающие бизнесмены находили первых клиентов в близлежащих домах, расклеивая объявления и раскладывая приглашения в почтовые ящики. Постепенно бизнес набирал обороты, и магазин приобрел популярность у жителей района. Сергей расширил помещение магазина, открыл мастерскую по ремонту велосипедов и пункт проката. В это время в магазине работали уже семь сотрудников.

Прошло шесть лет, и Сергей стал владельцем сети «ВелоСити». Почти половина велосипедов в городе продается в принадлежащих ему магазинах. В его компании трудится уже более 100 сотрудников.

Несмотря на достигнутые успехи, Сергей ощущает нарастающее беспокойство за будущее компании. Он видит, что сотрудники его магазинов равнодушны к своей работе; тот драйв, с которым когда-то работала команда его первого магазина, утрачен и стал ностальгическим воспоминанием. Снижается уровень обслуживания покупателей, уходит та неповторимая атмосфера, которая привлекала к ним клиентов.

«Почему сотрудники не болеют за дело так же, как я? — думает Сергей. — Их зарплата выше, чем в среднем в торговых фирмах города. Чего им не хватает?»

Сергей привык думать о компании, как о чем-то неотделимом от своего «я». Но насколько верен такой взгляд на созданную им организацию? Ведь она состоит из множества «я», каждое из которых имеет свои цели и убеждения.

Сергей решил сравнить свое отношение к компании с тем, как воспринимают свое место работы сотрудники. Получилась такая картина:

— компания приносит ему деньги как владельцу бизнеса. Но сотрудники равнодушны к этой стороне дела;

— он увлечен велосипедами и всем, что с ними связано. Но большинству сотрудников это увлечение чуждо, им все равно, что продавать;

— он хочет создать компанию, которая будет жить долго, которую можно передать детям, если им захочется продолжать его бизнес. Но сотрудников это никак не затрагивает.

Выходит, то, что представляет ценность для него, совершенно не интересует людей, работающих в компании! Значит, он и его компания — это две разные сущности, с разными целями, ценностями и взглядами на мир.

Отношения создателя бизнеса и компании похожи на отношения родителя и ребенка. Первое время после рождения компания нуждалась в постоянной опеке «родителя», но теперь она выросла и хочет стать самостоятельной. Но какова ее цель? Ведь одна из главных обязанностей родителей — помочь ребенку найти свой путь в жизни.

Если собственные цели Сергею ясны, то о целях своей компании он пока не думал. И как о них нужно думать? Из чего они могут возникнуть?

Если напрямую спросить сотрудников о целях организации, в которой они работают, то вряд ли удастся получить от них определенный ответ. Они тоже об этом, скорее всего, не думали. Если пытаться навязать сотрудникам собственные цели Сергея, то они могут принять их под нажимом, но ведь это не изменит отношения людей к работе. Нет, это тоже не решение.

Возможно, есть цели, которые находятся выше его собственных целей и целей сотрудников? Если бы их удалось найти, то они могли бы стать объединяющим началом для всех, кто имеет отношение к компании! Вот что нужно искать! Это стоит обдумать.

Прежде всего нужно ответить на вопрос: что мы делаем? Ответ вроде бы простой: продаем велосипеды. А если копнуть глубже? Как люди используют велосипеды? Какие их потребности мы удовлетворяем? Велосипед — это спортивный снаряд. На нем катаются для удовольствия, для поддержания спортивной формы, для тренировок и соревнований.

Значит, продавая велосипеды, мы расширяем возможности для здорового образа жизни людей! Может быть, это и есть наша главная цель? Ради нее мы помогаем клиентам сделать наилучший для них выбор, приходим на помощь, когда они сталкиваются с затруднениями, ремонтируем их машины, чтобы устранить все препятствия на их пути к здоровью и удовольствию от стремительного движения на двух колесах. А для тех, кто пока не обзавелся собственным велосипедом, есть наши пункты проката.

Сергей почувствовал, что нашел перспективную тему для разговора с сотрудниками. Где-то здесь должен проходить путь к сближению интересов не только его и сотрудников компании, но также клиентов, поставщиков и всех, кто имеет какое-либо отношение к этому бизнесу. Именно такой, объединяющей интересы всех сторон, должна быть цель организации, которую он создал.

Не теряя времени, Сергей назначил дату проведения общего собрания всего коллектива. Ради этого исключительного события впервые за всю историю компании на один день были закрыты все магазины.

Собрание проходило в уютном конференц-зале одной из лучших гостиниц города. Сергей поставил на обсуждение один вопрос: «Какую пользу людям приносит наша компания?» Сначала сотрудники, не привыкшие к таким разговорам, чувствовали себя неловко, но постепенно поток предложений стал нарастать, завязалась горячая дискуссия.

Идея здорового образа жизни пробила себе дорогу и стала центральной. Все сошлись во мнении, что главное назначение компании и смысл ее деятельности в том, чтобы сделать для людей доступными и удобными возможности велоспорта как превосходного средства укрепления здоровья тела и духа.

Чтобы раздвинуть горизонт, Сергей задал второй вопрос: «Что еще может сделать наша компания (кроме продажи велосипедов) для распространения здорового образа жизни?»

Теперь уже идеи хлынули неудержимым потоком:

— создать клуб велосипедистов;

— организовать сообщества велосипедистов в социальных сетях;

— стать инициаторами городских велопробегов;

— обучать езде на велосипеде детей в детских садах и школах;

— добиться от городских властей устройства велодорожек…

Рассматривая записи идей на доске, Сергей подумал, что почти каждая из них служит развитию его бизнеса. Получается, что, делая что-то нужное для людей, он может получать значимую пользу для своей компании.

Список предложений получился таким большим, что решили создать совет по развитию велоспорта и поручить ему дальнейшую работу по отбору наиболее толковых предложений и организации их воплощения в жизнь. В состав совета избрали наиболее инициативных сотрудников, а председателем назначили руководителя отдела маркетинга.

После этого Сергей задал свой третий вопрос: «Какое достижение могло бы стать нашей общей мечтой?» Посыпались предложения, спектр которых простирался от продажи одного миллиона велосипедов до полной замены автомобилей двухколесным транспортом в масштабах всего города. После бурного обсуждения были отброшены как заведомо фантастические идеи, так и сугубо меркантильные предложения. Большинство участников собрания сошлись во мнении, что наилучшим определением общей мечты будет следующее: «Стремиться к тому, чтобы наш город стал комфортной средой для велосипедистов, а велоспорт стал любимым увлечением горожан».

Сергей, пробегая глазами по лицам сотрудников, видел, как изменились они за несколько часов этого необычного собрания. У многих горели глаза, просветлели лица. Наверное, завтра они пойдут на работу с новым ощущением значимости того, что они делают. Конечно, он отмечал среди собравшихся и скептиков, и молчунов. Но не они сегодня делают погоду.

Со временем и эти пессимисты воспримут энергию общей мечты, когда поймут, что это не только слова, а живое дело. Ведь их компания не просто продает велосипеды. Она изменяет мир, создает новую реальность в родном городе.

Станет ли эта мечта путеводной звездой компании или растворится в суете повседневных дел? Это во многом зависит от Сергея. Ведь сохранение верности выбранному курсу — обязанность лидера, который должен подтверждать преданность мечте ежедневными делами и добиваться того же от своих коллег.

Как бы там ни было, день этого собрания стал вторым днем рождения компании. Ведь в этот день она нашла свое предназначение, определила свою миссию.

Что такое миссия и зачем она нужна

Существует множество определений понятия «миссия компании». Чаще всего в них входят такие слова, как предназначение, смысл существования, высшая цель, идеал, кредо, философия бизнеса, предвидение. Все они в определенной степени служат характеристиками миссии. Однако нам для практического применения нужно иметь четко определенное понятие миссии.

Определение миссии

Миссия — часть системы целеполагания организации, ее ключевой элемент. Она отвечает на главный вопрос: зачем организация делает то, что она делает? Ответ на него определяет направленность действий на всех уровнях организации.

На следующей схеме представлена система целей организации. Цель высшего уровня определяет идеал, к которому стремится компания. Он формулируется в виде миссии, осуществлению которой посвящает себя организация. Идеал — это цель, которая в принципе недостижима, но к ней следует приближаться, поскольку этого требуют ценности, на которых стоит компания.

Например, организация «ВелоСити», с которой мы только что познакомились, определила свою высшую цель, идеал, следующим образом: «Стремиться к тому, чтобы наш город стал комфортной средой для велосипедистов, а велоспорт стал любимым увлечением горожан».

Следующий уровень целей — стратегические намерения, определяющие, чего хочет достичь компания в долгосрочном периоде. Если миссия не имеет временных границ, то стратегические намерения связаны с конкретным сроком, в течение которого компания должна добиться определенных результатов.

Документ, выражающий стратегические намерения, обычно называется стратегическим видением. В нем дается описание целевого состояния организации, которого она должна достичь к определенному моменту времени, например, через 5 или 7 лет. Это описание включает характеристики целевых рынков, продуктов, технологий, принципов организации бизнеса, корпоративной культуры и других сторон бизнеса, которые характеризуют будущее состояние компании.

Стратегическое видение служит основой для формулировки четко определенных, измеримых стратегических целей. В качестве технологии построения системы стратегических целей мы рекомендуем Balanced Scorecards (сбалансированную систему показателей).

Развертывание стратегии до уровня конкретных действий обеспечивается формированием портфеля стратегических проектов. Комплекс стратегических проектов должен обеспечивать необходимые и достаточные условия достижения долгосрочных целей организации.

В цикле годового планирования каждая компания ставит среднесрочные, тактические цели на ближайшие 6—12 месяцев, которые устанавливаются с ориентацией на стратегическое видение и долгосрочные, стратегические цели.

Оперативные цели компании определяются в соответствии с текущей ситуацией и ориентированы на тактические цели. Например, ежедневный план производства продукции формируется исходя из имеющихся на данный момент заказов. План также предусматривает достижение целевых показателей по выпуску продукции, установленных годовым планом на текущий месяц. Эти показатели обеспечивают, в свою очередь, выполнение плана сбыта.

Цели, которые ставятся перед сотрудниками. Формируются как результат индивидуализации стратегических, тактических и оперативных целей компании. Так, например, ответственность за достижение стратегических целей возлагается на топ-менеджеров. При этом ключевыми показателями их деятельности (KPI) становятся измеримые критерии выполнения стратегии компании. Для сотрудников устанавливаются показатели оперативного или тактического уровня и соответствующие KPI.

В описанной здесь системе целеполагания миссия служит главным ориентиром для выработки целей на всех уровнях организации.

Формулируя миссию, нужно помнить, что компания является частью глобальной общественной системы, и поэтому смысл ее деятельности нужно искать в тех ценностях, которые она создает для человечества, для страны, для отрасли экономики или местного сообщества. Например, получение прибыли, являясь одной из важнейших целей бизнеса, не может быть смыслом его существования. Смысл находится вне компании, в тех изменениях, которые она производит в окружающем мире.

По этой же причине не следует объявлять высшей целью компании интересы акционеров. Собственники компании могут получать приемлемую отдачу от бизнеса лишь при условии успешного решения компанией значимых для общества задач, удовлетворения интересов потребителей.

Учитывая изложенное выше, наиболее содержательным и точным определением миссии, по нашему мнению, является следующее: миссия — это предназначение компании, смысл ее деятельности для общества, идеал, к которому она стремится.

Может ли компания существовать без миссии? Может. У большинства компаний миссия либо формальна, либо вовсе отсутствует.

Однако миссия может служить действенным ресурсом управления организацией. Не использовать этот ресурс — значит отказаться от целого ряда преимуществ, которые он способен обеспечить.

Миссия как ресурс управления

Приведем краткую характеристику основных свойств миссии, делающих ее полезным инструментом управления.

— Создавая миссию, организация осознает и определяет себя как подсистему, которая является частью более обширной системы, включающей потребителей, поставщиков, инвесторов, общество, государство и множество других заинтересованных сторон. Это серьезный шаг на пути овладения системным подходом к управлению организацией, который можно сравнить с переходом от двумерной картины мира к объемному изображению.

— Как было показано ранее, миссия служит источником целей в системе целеполагания. В отсутствие высшей цели, определяющей идеал, все прочие цели компании не получают убедительного объяснения. В атмосфере такой организации незримо висит вечный вопрос: зачем? зачем мы приходим на работу? зачем мы зарабатываем прибыль? И только миссия придает смысл стратегическим, тактическим и оперативным целям компании.

— Миссия определяет наиболее долгосрочные цели, имеющие непреходящую ценность. Они не подвержены влиянию кризисов и изменений внешней среды. Для тех, кто изменяет мир, кризисы представляют собой лишь временные явления, которые не могут поколебать решимость организации выполнять свое предназначение. Стратегия организации может меняться со временем, но миссия ее остается неизменной в долгосрочной перспективе.

— Миссия служит фильтром для отбора решений, принимаемых на всех уровнях организации. Его проходят только те инициативы, которые соответствуют миссии. Разумеется, в ходе проработки решений они рассматриваются с различных позиций и подвергаются глубокой, всесторонней оценке. Однако оценка на соответствие миссии позволяет на раннем этапе отклонить заведомо неприемлемые решения, направив ресурсы организации на достижение ее долгосрочных целей.

— На протяжении жизненного цикла компании может неоднократно изменяться состав ее собственников и руководителей. При этом миссия обеспечивает преемственность и сохранение направленности движения компании при любых изменениях состава заинтересованных в ее деятельности лиц. Можно сказать, что миссия нужна тем компаниям, которые создаются надолго и предназначены для решения значимых задач с долгосрочными целями.

— Компания является областью пересечения интересов различных сторон — акционеров, клиентов, сотрудников, поставщиков и многих других. Их цели зачастую не совпадают или противоречат друг другу. Миссия определяет единую для всех основу сотрудничества, то общее, к чему стремятся все заинтересованные стороны, подчиняя свои интересы интересам общего дела.

— Миссия объясняет смысл того, что делает компания. Тем самым она задействует мотивацию сотрудников, для которых компания становится не просто средством получения заработка, а местом, где они создают нечто нужное обществу и удовлетворяют свою потребность в самореализации.

Значение миссии для мотивации сотрудников настолько велико, что об этом стоит поговорить подробнее. В настоящее время преобладающими методами управления людьми являются «кнут и пряник». Считается, что наилучшие способы добиться от работников желаемых результатов — это соблазнение вознаграждением и угроза наказания. Но эта примитивная модель управления работает только в узком диапазоне граничных условий. Лучше всего это пояснить на историческом примере.

В ХVIII веке образцом военной организации считалась прусская армия. Многие монархи Европы старались подражать прусскому королю Фридриху II в военном деле. Всех поражали невероятная слаженность действий прусских полков, четкость выполнения маневров, идеальная геометрия военного строя. Эта красота была результатом изнурительной муштры и палочной дисциплины. Говоря современным языком, регламентация процессов и стимулирование «кнутом и пряником» («пряники» тоже были) в исполнении прусского офицерства достигли высочайшего уровня. Ведь прусские солдаты боялись палок своих офицеров гораздо больше, чем штыков неприятеля.

Однако Суворов только посмеивался над этими восторгами, ведь он прекрасно знал слабое место пруссаков. Как только русская штыковая атака взламывала тщательно выверенную линию строя прусских полков, солдаты Фридриха в панике разбегались, поскольку палки офицеров их уже не доставали, а к самостоятельному ведению боя они не были приучены.

Суворов был прямой противоположностью короля Фридриха в своих методах ведения войны и обучения солдат. Каждый суворовский солдат знал, за что он воюет. Об этом говорил сам полководец, это доносили до своих подчиненных все офицеры. План сражения был известен каждому офицеру и солдату, поэтому «каждый солдат знал свой маневр».

В обучении солдат главное внимание уделялось отработке ситуаций, которые возникают на поле боя.

В солдатах воспитывались инициатива, смекалка, привычка принимать самостоятельные решения. В боевых условиях каждый солдат был готов принять командование, если офицеры выбывали из строя. Поэтому суворовская армия была жизнеспособным организмом, каждая клеточка которого знала «код победы» и могла адаптироваться к меняющейся среде, двигаясь к общей цели.

Почему в практике управления российскими предприятиями преобладают не суворовские, а «прусские» методы? Возможно, потому, что они механистичны, примитивны, не требуют от руководителей творчества, раскрытия лидерских качеств, настоящей преданности делу, которому они служат.

Многие руководители компаний не задумываются о долгосрочных целях, не говоря уже о каких-то там идеалах. Но это значит, что работники таких компаний не имеют общей, объединяющей всех цели, не понимают смысла своей работы. Для них компания — лишь место для зарабатывания денег. Их мечты, увлечения, настоящая жизнь находятся за пределами их работы. С точки зрения интересов бизнеса это значит, что компания использует потенциал человеческих ресурсов не более чем на 10%, поскольку каждый работник отдает компании ровно столько энергии и интеллектуального капитала, сколько нужно для формального выполнения должностных обязанностей, а большую часть своего потенциала оставляет для того, что ему действительно важно. Эти потери человеческой энергии являются главной причиной низкой эффективности большинства организаций и одновременно колоссальным ресурсом для роста производительности труда и прибыльности бизнеса.

Лидеры, руководители компаний, которые сумели увлечь людей своей мечтой, показать им смысл их работы и жизни, достигают высокой вовлеченности сотрудников и открывают недоступные прежде резервы человеческой энергии. Котел бизнеса, топившийся когда-то углем, переходит на ядерное топливо. Этот результат достигается за счет ответа на простой и одновременно очень трудный вопрос: зачем? Этот ответ дает миссия компании.

Если эти аргументы в пользу миссии представляются достаточно убедительными, то можно перейти к рассмотрению ее содержания.

Содержание миссии

Миссия каждой компании уникальна. Тем не менее есть общие требования к тому, что в ней должно содержаться и чего в ней быть не должно. Они вытекают из определения миссии как цели высшего уровня, определяющей идеал организации.

Чего не должно быть в миссии

В миссии не должно содержаться призывов:

— стремиться к высокой прибыльности;

— обеспечить акционерам большие дивиденды;

— увеличивать стоимость компании;

— стать лидером на рынке.

Говорить о прибыли, как о высшей цели существования компании, все равно, что утверждать, будто цель жизни человека состоит в том, чтобы есть.

Прибыль — необходимое условие благополучного существования коммерческой организации (как дыхание для человека), но смысл ее деятельности вовсе не в этом, а в удовлетворении каких-то значимых общественных потребностей, обслуживание которых и приносит компании прибыль. Те, кто помещает прибыль впереди общественного блага, ставят телегу впереди лошади. Именно миссия должна напоминать организации, благодаря чему она живет и процветает.

Прибыль может быть одной из стратегических целей компании. Но она не определяет предназначения организации, не определяет тех ценностей, которые она создает для общества как часть глобальной системы.

Обдумывая миссию, полезно помнить библейское наставление: «Делай то, что нужно людям, и найдешь себе хлеб насущный, одежду и крышу над головой».

Компания, которая объявляет своей миссией увеличение стоимости бизнеса и рост дивидендов, делает ошибку, забывая о приоритете общественного блага, без заботы о котором не может быть ни стоимости компании, ни дивидендов.

Кроме того, ставя интересы акционеров высшей целью, организация указывает всем другим заинтересованным сторонам на их второстепенную роль. Такая миссия не может вдохновлять сотрудников и пробуждать в них энтузиазм.

Заявляя своей миссией завоевание лидерства на рынке, компания вновь путает приоритеты, поскольку лидерство достигается служением потребителям, ради которых работает организация. Чем лучше удовлетворяются потребности целевого рынка, тем ближе компания к лидерству. Поэтому наиболее полезным содержанием миссии могло бы стать сообщение о том, за счет каких ценностей, создаваемых компанией для потребителей, она намерена добиваться лидерства.

Разработке миссии посвящено немало публикаций. Многие из них неверно определяют суть миссии и уводят нас по ложному пути.

Так, в некоторых статьях можно встретить наставления, что миссия компании должна включать следующие положения:

— определение области конкуренции;

— определение основных заинтересованных групп;

— характеристику компетенции персонала;

— определение основных конкурентных преимуществ;

— и много другого в том же роде.

Этот набор требований почти дотягивает до бизнес-плана. Вряд ли нужно доказывать, что миссия, определяемая как предназначение организации, не может содержать подобных положений, место которым обычно отводится в других документах.

Не следует забывать о «высоте полета». Миссия находится над всеми планами, концепциями и даже стратегическими целями.

В некоторых статьях и книгах можно встретить чехарду понятий «миссия», «стратегические намерения», «стратегическое видение». Так, в одной из публикаций утверждается, что в состав миссии должно входить стратегическое видение. С точки зрения определения миссии, данного нами ранее, это полная бессмыслица, поскольку в представленной нами системе целеполагания стратегическое видение занимает подчиненное положение относительно миссии.

Одна из главных трудностей формулировки миссии — избавиться от банальных фраз. Это удается немногим. Миссии большинства компаний пестрят словами вроде «высочайшее качество», «лучший сервис», «превосходить ожидания» и тому подобными штампами. Высокое качество и исключительный сервис могут быть высшей целью компании, но сказать об этом словами, идущими от сердца, удается лишь тем, для кого это не просто лозунг, а дело жизни.

Те же, кто ищет простых решений, могут воспользоваться «вредным советом» Филиппа Котлера: «Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде „люди — наш важнейший актив“, „мы будем лучшими в своем деле“, „наша цель — превзойти ожидания“, „наша цель — обеспечить акционерам доходы выше средних“. „Ленивый“ способ сформулировать миссию — просто соединить все это в любом порядке» [3].

Что должна содержать миссия

Содержание миссии должно удовлетворять четырем основным требованиям:

— определять ценность, которую создает компания для потребителей;

— идентифицировать компанию, определяя ее отличительные особенности;

— устанавливать высокий уровень целей, отражающих те изменения, которые компания стремится произвести в окружающем мире;

— миссия должна быть краткой и выразительной, чтобы каждый сотрудник компании мог ее запомнить и произнести.

Ценность

Чтобы заявить о ценности, создаваемой для потребителей, не следует перечислять продукты и услуги компании. Нужно сообщить о том, какие ключевые потребности намерена удовлетворять компания своими продуктами и услугами.

Ценность, создаваемая компанией для общества, по сути, и есть ее предназначение, высшая цель ее существования. Эта цель объединяет цели клиентов, акционеров, сотрудников, поставщиков и всех других заинтересованных сторон, имеющих отношение к деятельности компании. Только выполняя свое предназначение, компания может обеспечить всем своим стейкхолдерам (stakeholders) возможности для достижения их собственных целей.

Пример конкретного определения ценности можно найти в миссии компании «Kodak»: «Мы стремимся создать культуру мирового класса, ориентированную на результат, поставляя на рынок методы и машины безупречного качества, которые в любом месте и в любое время позволят людям решать проблему фиксации, хранения, обработки, выведения и передачи изображений».

Поиски формулировки ценности требуют глубокого осмысления общественной значимости того, что делает компания. К примеру, чем занимаются работники библиотеки? Выдают читателям книги — только и всего! Но библиотека Нью-Йорка заявляет о своей миссии следующее: «Мы работаем, чтобы вдохновлять читателей на получение новых знаний в целях повышения интеллектуального уровня нашего общества».

Для контраста приведу невнятное определение ценности в миссии «General Electric»: «Мы помогаем решать задачи и проблемы каждого отдельного человека и компаний».

Из этого заявления не ясно, какого рода проблемы берется решать компания, не говоря уже о ценности ее решений для потребителей.

Уникальность

Миссия должна идентифицировать компанию, отражая ее уникальность. Она должна ясно говорить о том, кто такие «мы», чем мы отличаемся от других, что придает нам гордость за принадлежность к организации.

По наиболее удачным формулировкам миссии можно понять, каким компаниям они принадлежат, не зная их названия. Таким свойством обладает, например, миссия компании «Xerox»: «Идти от копировальных аппаратов и техники к компании будущего».

Ведь все знают, что эта компания первой создала технологию копирования документов, лидировала в различных областях техники и продолжает идти по пути инновационного развития.

Пример безликой миссии принадлежит финансовой группе «ВТБ»: «Мы предоставляем финансовые услуги международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом».

Об этом может заявить любой банк. Здесь нет ничего, что указывало бы на отличительные признаки организации: как она ведет дела, в чем особенности ее отношений с окружающим миром. Просто не за что зацепиться.

Амбициозность

Главным содержанием миссии должно быть сообщение о том, какие изменения в окружающем мире намерена произвести компания в результате своей деятельности, какой вклад она хочет внести в развитие человечества, в процветание своей страны или в улучшение жизни местного сообщества. Это должна быть высокая цель, которая придает смысл всему, что делает организация.

Миссия, в которой нет вызова, которая не задает высокую планку целей, не представляет никакой ценности. Вспомним, что миссия — это идеал, высшая цель, которая определяет направленность всей системы целеполагания организации.

Сформулировать цель — значит определить желаемое состояние в той области, к изменению которой прилагаются усилия организации.

Пример такой цели дает миссия компании «Wallmart»: «Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только богатым». Компания ставит своей высшей целью провести радикальные изменения в области распределения материальных благ и обеспечить их доступность для небогатых людей. Безусловно, это цель уровня идеала, имеющая высокую социальную значимость.

К сожалению, такая постановка цели встречается нечасто. Значительно больше распространены заявления, в которых нельзя обнаружить каких-либо притязаний высокого уровня, подобные миссии компании «Ericsson», производящей оборудование для операторов связи: «Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов».

Здесь сказано всего лишь о том, что должна делать любая компания, действующая на рынке в условиях конкуренции, а именно: изучать потребности клиентов и улучшать свою продукцию. Никаких амбиций!

Краткость

При разработке текста миссии приходится решать задачу, содержащую взаимоисключающие требования.

С одной стороны, текст миссии должен быть кратким, выразительным и легко запоминающимся, чтобы каждый сотрудник компании помнил его и всегда мог произнести.

С другой — миссия не должна быть просто красивым лозунгом. Она должна конкретно формулировать смысл деятельности компании и точно определять ее высшую цель. Для этого она должна содержать столько слов, сколько нужно для выражения предназначения компании.

Как совместить эти условия? Рекомендуемый нами подход состоит в следующем. Нужно разработать краткую, лозунговую формулировку миссии и дополнить ее развернутым описанием.

В этом случае миссия в ее «легкой форме» всегда в головах и на устах сотрудников. В то же время ее ключевые положения раскрыты в развернутой формулировке, вывешенной на стенах во всех помещениях компании.

Примером такого подхода служит миссия консалтинговой компании iTeam: «Мы делаем компании управляемыми, эффективными, конкурентоспособными. Мы строим Системный Менеджмент.

Управленческая незрелость организаций на всех уровнях — от малых фирм до крупных корпораций и государственных учреждений — ключевая национальная проблема. Помогая организациям построить их деятельность разумно и целесообразно, мы повышаем экономический потенциал нашей страны, вносим свой вклад в повышение качества жизни наших соотечественников.

Обучая и консультируя собственников и руководителей компаний, мы помогаем им распутать клубок управленческих проблем и найти ясное системное решение.

Для нас нет барьеров между дисциплинами менеджмента. Мы видим организацию как единую систему и применяем инженерный подход к проведению организационных изменений, сочетающий творческий поиск и аналитический инструментарий.

Мы стремимся сделать Системный Менеджмент мировым брендом, образцом для управления организациями во всем мире!»

Первая фраза кратко выражает предназначение компании, а следующий за ней текст дает развернутое описание ее ключевых положений:

— Почему важно решить проблему дефицита управления? — Это проблема национального масштаба.

— Какую ценность для клиентов представляют услуги компании? — Это решение сложных управленческих проблем.

— В чем уникальность того, что делает компания?

— Инженерный, системный, междисциплинарный подход.

— Какова ее мечта, идеал, к которому она стремится? — Сделать Системный Менеджмент мировым брендом.

А вот пример другого рода. Благородная миссия Российского общества Красный Крест выражена таким количеством слов, что запомнить и повторить этот текст невозможно: «Практическая реализация идей гуманизма, добра и милосердия и способствование их повсеместному укоренению в общественном сознании; облегчение и предотвращение страданий людей вне зависимости от их расовой, национальной, половой, религиозной и классовой принадлежности, идейных и политических убеждений и социального статуса, а также посильное участие в развитии сферы общественного здравоохранения и обеспечения социальных гарантий людей».

Здесь явно не хватает краткой формулировки, выражающей главное предназначение организации! Если бы начать этот текст со слов: «Мы защищаем беззащитных!» — получилась бы превосходная миссия.

Теперь, определив важнейшие требования к содержанию миссии, мы можем предложить методику ее оценки.

Оценка миссии

Разные люди могут оценивать миссию компании с различных позиций. Одни обращают внимание на краткость и выразительность, уделяя больше внимания эстетической стороне послания. Другие смотрят, насколько ясно определяет компания предмет своей деятельности. Третьи фокусируются на ценностях или иных свойствах компании, которые, по их мнению, должны быть отражены в миссии.

Нас не удовлетворяет неопределенность суждений вроде: «нравится — не нравится». Мы используем надежный, технологичный способ измерения качества текстов, описывающих предназначение организаций.

Сначала мы дали определение миссии, затем сформулировали требования к ее содержанию, и теперь, опираясь на эти достижения, перейдем к описанию критериев и методики оценки миссии.

Наш метод оценки предусматривает четыре критерия:

— краткость и выразительность текста миссии;

— ясность определения ценности того, что делает компания для общества;

— уникальность — наличие отчетливых признаков, идентифицирующих компанию;

— амбициозность — наличие вдохновляющей цели высшего уровня.

Миссия оценивается по каждому из этих критериев по 10-балльной шкале.

Заметим, что данная методика оценки предусмотрена только для краткой формулировки миссии. К ее развернутому описанию в принципе применимы те же критерии, кроме краткости.

Веса критериев различны:

— краткость — 1;

— ценность — 2;

— уникальность — 3;

— амбициозность — 4.

Наибольший вес присвоен критерию амбициозности, поскольку главное назначение миссии — указать высшую цель компании, ее идеал.

Уникальность также имеет высокий приоритет, поскольку миссия должна отчетливо идентифицировать компанию, показывая, кто такие «мы», в чем заключаются наши особенности.

Если сложить оценки миссии по всем критериям с учетом их весов, то максимально возможное число баллов равно 100.

Рассмотрим теперь технику применения этих критериев.

Оценка краткости и выразительности миссии

При оценке краткости и выразительности текста миссии можно ориентироваться на следующую шкалу:

Оценку 0 мы используем лишь в крайних случаях, когда жалко ставить даже 1, понимая при этом, что фактически применяем 11-балльную шкалу.

Рассмотрим примеры оценок краткости и выразительности миссий некоторых компаний.

По этому критерию миссия компании «IKEA» получила высшую оценку наших экспертов — 10 баллов: «Мы стремимся изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей».

Здесь одной выразительной фразой сказано, какую важную для общества задачу решает эта компания.

Краткость и выразительность миссии компании «IBM» оценена значительно ниже — 6 баллов: «Лидировать в изобретении, развитии и производстве информационных технологий, в том числе программного обеспечения, компьютеров, систем хранения информации и микроэлектроники. И помогать с помощью передовых технологий улучшать бизнес наших клиентов по всему миру».

Если спросить сотрудников «IBM» о миссии компании, то, вероятнее всего, лишь немногие смогут произнести это послание близко к тексту. Тем не менее оно передает значимый смысл, и в целом миссия выполняет коммуникативную функцию.

Бесплатный фрагмент закончился.

Купите книгу, чтобы продолжить чтение.

Введите сумму не менее null ₽, если хотите поддержать автора, или скачайте книгу бесплатно.Подробнее