Бесплатный фрагмент - Дисциплина сотрудников

© Андрей Плеханов, 2019

Как повысить дисциплину в своей рабочей группе?

Этот вопрос и есть предмет данной книги. Прочитав её, вы узнаете как руководителю выстроить линию своего поведения (ставить задачи, строить контроль, реагировать на сделанную/несделанную/плохо сделанную работу и т. д.) так, чтобы подчинённые даже не помышляли о том, что можно не делать порученные им дела или делать их плохо.

Введение. Что такое дисциплина?

КЕЙС

Торговая компания. Оптом продаём продукты питания в розничные магазины через торговых представителей.

Как-то раз склад по невнимательности принимает непопулярную позицию фасованной муки с короткими сроками. 600 штук. На муку завод (так как ошибка прежде всего завода) дал акцию 1+1. Одну купил, вторую дали в подарок. Я на тот момент принимаю отдел, о многих проблемах узнаю по мере их «обострения». Об этой узнаю от представителя завода, который сетует на то, что вот-вот «сдохнет» мука. Ого. Запрашиваю промежуточный итог. Больше чем за месяц продано 50 штук на 6 (!) продавцов!

Вызываю ответственного менеджера. Спрашиваю: это как? Бе-ме. «Я им всем сказал, что продать очень важно, на каждом собрании напоминаю, а они, лентяи они, работать не хотят, акция есть 1+1, вот когда мы были продавцами…». Всё ясно. Срок короткий, ждать некогда, мы должны продать, потом магазин должен продать, а потом конечный покупатель использовать по назначению. Даже при снижении цены в половину (акция 1+1) месяц нужно закладывать как минимум. Месяц будет через 6 рабочих дней. Решил участвовать в закрытии задачи лично.

Утром срочно собираем агентов на планёрку.

Представили меня. Я взял слово. Небольшое вступление, далее обозначил, что на сегодняшнем собрании меня интересует именно акция по муке 1+1 с короткими сроками. Пояснил, что на задачу 6 дней, пояснил, почему именно 6 дней. И что каждый будет продавать не сколько сможет, а точное количество штук (выставил персональный план). Огласил пофамильно план и текущий результат. Заохали «сложно, срок короткий, не хотят». Тыкаю пальцем в первого попавшегося агента: если твой план в штуках… и осталось 6 отгрузочных дней, сколько нужно продавать в день? Молчит. Элементарного сделать не научен — отнять от плана уже проданное и разделить на 6. Через минут пять справился. 8 штук в день. Второй, естественно, справился быстрее. Третий уже знал свой дневной план. Хорошо, говорю, а далее делаем так: утром перед входом в первый магазин на маршруте каждый скидываете вот такое сообщение в общую группу: «Добрый день. Мой план по муке… штук» — и нужное количество. Вечером перед уходом домой из офиса скидываете вот такое сообщение «Моё выполнение на сегодня… штук» — и цифру проданного. Далее добавляю: кто не продал план — домой не спешит, нужно зайти ко мне, вместе со своим руководителем, обсудим, что сделано за день по этой задаче, разберём, как продавали, и будем тренироваться делать это лучше. Кто дневной план закрыл — дела офисные делает и свободен.

Вечер. Из шести с планом не справились двое. Назначаю время встречи — 17:55. На самой границе рабочего дня. Минут тридцать расспрашивал персонально каждого, как продавали, прям вот по каждой точке, с кем говорили, как доносили выгоду. Затем продавали друг другу минут 10. Затем каждый пояснил, что на завтра изменит в своей презентации продукта и закрытии сделки. Отпустил минут в 45—50 седьмого. При этом не давил, не пугал, не кричал, вёл себя исключительно так, что я на их стороне и искренне беспокоюсь о том, что у них не получается продавать этот продукт, и что будем учиться, пока не получится. Каждый день.

На следующий день не выполнил план только один агент. Процедуру повторили.

Далее ни один из продавцов не позволял себе не выполнить дневной план.

Параллельно с этим каждое утро я скидывал таблицу с промежуточными результатами, которую вечером после полной проводки накладных за день скидывал мне менеджер, там зелёным выделял закрывших свой общий план, хвалил и писал, что данный агент может больше не продавать муку и что план/факт ему тоже больше писать не нужно.

Всё.

Итог: через 6 рабочих дней план был полностью закрыт, а на 80% он был закрыт уже к 4-й отгрузке. До этого муку продавали месяц и продали 50 штук (16% от требуемого количества).

Вот так.

Задачу выполняли одни и те же люди в одних и тех же магазинах на одних и тех же условиях.

Что было другим? Только подход к управлению реализацией. А если ещё конкретней, то достигнутый уровень дисциплины исполнения в рабочей группе.

Что такое дисциплина?

Дисциплина, если очень простым языком, это когда вы сообщаете, что нужно делать, а тот (те), кому вы это сообщаете, не сомневается, что делать это нужно, и делает. И чем меньше «люфт» в виде сомнения, что делать требуемое придётся либо гарантированно придётся отвечать за НЕ сделанное/сделанное плохо, тем проще и быстрее протекают процессы в коллективе.

Дисциплина — это движущая сила в менеджменте, это обязательное условие запланированных руководителем изменений. Как без электрического тока вы не сможете, скажем, пропылесосить ковер, хотя запланировали это, так без должного уровня дисциплины вы не сможете добиться требуемых изменений в вверенном вам коллективе. Без неё либо вообще не будет нужных действий (посыл руководителя будет как бы обесточен, если продолжать аналогию с током), либо не будет нужного приложения усилий в ходе работ («сила тока» недостаточна) для получения результата. И то, и то — гарантия провала любого начинания менеджера.

Как повысить дисциплину в своей рабочей группе?

Этот вопрос и есть предмет данной книги. Прочитав её, вы узнаете как руководителю выстроить линию своего поведения (ставить задачи, строить контроль, реагировать на сделанную/несделанную/плохо сделанную работу и т. д.) так, чтобы подчинённые даже не помышляли о том, что можно не делать порученные им дела или делать их плохо.

Имея хорошую площадку для исследований (отдел продаж большого дистрибьюторского холдинга в Астрахани) и потребность в систематизации данного вопроса для практического пользования (в подчинении 7 линейный руководителей, и нужна была система подготовки квалифицированных, способных к управлению, а не администрированию кадров), я подготовил небольшой практический курс по основам управления. Данные из этого курса и легли в основу того, что вы сейчас читаете. Как и моя книга «Все успешные продавцы делают это», данный труд является следствием потребности в применимой на практике программе обучения для внутреннего пользования (обучение собственной команды продаж), что определяет гарантии практичности изложенных в нём данных.

Немного о том, как сделать книгу полезной для себя.

Написанное ниже не чёткий алгоритм, а набор идей, связанных одной темой: что и как делать, чтобы исполнительность работников в вашей рабочей группе росла. Начинать изучать можно с любого места. Начинать применять так же. Книга небольшая, есть смыл пробежать её всю целиком, определить инструмент или технику, наиболее приглянувшуюся, и пробовать внедрять. Если в ходе внедрения (именно ВНЕДРЕНИЯ, а не теоретических беспокойств типа «а вот мне кажется что…») возникнут вопросы по делу — пишите мне, я постараюсь ответить. plekhanovjob@gmail.com. Можно также пройти эту книгу курсом вместе со мной. Статьи из книги я разбиваю на тематические лекции, обычно пять, по полтора — два часа, сам читаю и раскрываю то, что в книге, возможно, не раскрыто подробно или не снабжено примером. Всю следующую неделю собираю вопросы по практике внедрения от участников и новую лекцию начинаю с ответов на эти вопросы. Бывает, разобрать практику внедрения прошлой лекции важнее, чем прочить новую, по этой причине количество отработанных вместе часов увеличивается (что на стоимость не влияет). Что касается моего любимого формата работы, то это «живое общение». Поэтому если вы в Астрахани или готовы приехать-поработать, можем обсудить, скажем, не несколько разрозненных по времени лекций, а один плотный рабочий день по теории + далее от меня поддержка. Если вы не астраханец, можем провести обучение на базе отдыха на Каспийском взморье. В этом случае обучение обернётся для Вас не только знаниями, но и отличной рыбалкой и вкуснейшей рыбной кухней наших краёв.

Так, ну всё. Давайте уже приступим к изучению.

Мысль, с которой стоит начать разговор об укреплении дисциплины в рабочей группе

Времена меняются. Россия 2019 — это не Россия «нулевых». Рынок не растёт так, как рос. Во всех областях серьёзно окрепла конкуренция. Руководители — бывшие лучшие сотрудники подразделений, не нарастившие требуемых умений и навыков, перестают справляться. Теперь мало просто «знать куда идти». Нужно «вести».

Тех, кто «говорит куда идти» и созерцает, что получилось, я называю «администраторами». Администратор определяет нормы, назначает награду/штраф и санкционирует нужное по итогам. Руководители-администраторы склонны сетовать на «времена ленивых работников» (в любые времена), уважают инициативу и сильно зависят от неё. Их стратегия: регулярный поиск «нужных людей» + разработка «правильной» системы премий и штрафов. В итоге, если нашлись те самые «правильные» люди, которым понравилась система премий (испугала система штрафов) — есть результат. Нет — нет. Позиция таких руководителей: «я помощник своим подчинённым, моя задача обеспечить работников всем необходимым, создать условия, а дальше они всё должны сделать сами». Ключевая фраза: «я им говорил…». В то время как руководитель-менеджер, помимо того что определяет нормы и санкции, много внимания уделяет промежуточному контролю и координации самого процесса. Вместо поиска инициативы занят созданием/укреплением дисциплины. Позиция такого менеджера: «результаты группы есть следствие квалификации её руководителя». И это, пожалуй, единственно верный подход к делу управления. Нужно отбросить всяческие мысли типа «какие же ленивые и вредные сотрудники мне попадаются», переключившись на «так, что же мне нужно подтянуть в навыках и инструментарии, чтобы энергозатрат на управление стало меньше, а результатов больше». Вредителей от природы 3—5% на всё население земного шара. Большая редкость наткнуться на такой экземпляр. Поэтому искать причины плохой исполнительности подчинённых в личностных недостатках последних — не рационально. В 9 случаях из 10 причина в качестве управления.

Для примера.

Если у вас есть дети, или вы наблюдали детей в других семьях, то могли заметить, что, как правило, с одними родственниками ребёнок ведёт себя замечательно, с другими же — это двуногий демон, не поддающийся контролю. Например, часто так бывает с бабушками и дедушками. С одними — чудо ребёнок, паинька, с другими — монстр. Это один и тот же ребёнок с одним и тем же набором личностных характеристик. Отличие лишь в «качестве управления».

Ещё раз: «результаты группы есть следствие квалификации её руководителя». Точка.

Мода на дисциплину и продуктивность. Как её создать

Начиная укреплять дисциплину в любой рабочей группе, полезно учитывать, что такой однородный (как кажется на общих собраниях) материал, как коллектив, по факту является симбиозом из пяти основных ролевых групп: скандалисты, хитрецы, бойцы, игроки и зрители, в обычном своём соотношении 10/10/10/10/60. Важно понимать, что речь идёт не о типах людей, речь идёт о способах реакции сотрудников на распорядки и поручения (поэтому верно будет говорить не сотрудник — скандалист или боец, а сотрудник ПРОЯВЛЯЕТ себя как скандалист или боец). И забегая немного вперёд, скажу, если в вашей рабочей группе много нытья или громких недовольств, то это значит только одно: подобные формы взаимодействия с руководителем РАБОТАЮТ, а потому процветают. Давайте обсудим, как это изменить. Для этого есть смысл внимательнее разобрать все образцы поведения работников.

Скандалисты. Всегда недовольны и имеют претензии. Любые изменения воспринимают в штыки. «Будоражат» курилки. Скандалист выбирает такую роль в целях корыстных и, в допустимых нормах, дисциплину хулиганит специально, выуживая из этой «мутной воды» (общего недовольства) личную выгоду. Обычная позиция: «я ещё не знаю, что вы там придумали, но мне уже не нравится». Недовольство находит даже в улучшениях, а наказания стремится оспорить с высшим руководством (чего допускать нельзя, двоевластие — идеальная почва для саботажа).

Хитрецы. Обычно ноют. А когда не ноют, вкрадчиво поясняют, что задачи поставлены нереальные, а порядки заведены нестерпимые. Цель та же, что и у скандалиста, — выгодным для себя образом влиять на решения руководителя. Только если в случае со скандалистом цель — «выудить» выгоду через общее недовольство, поднятого им, то в случае с нытиком цель — «выудить» выгоду из сомнения руководителя в справедливости и реальности задачи, которую он поставил. Хитрец как бы не против порядка или задачи или даже «за», но при этом тихонечко «подкидывает» факт за фактом, почему не будет сделано. Часто бывает неподалёку от руководителя, старается больше и раньше других знать. Сам сплетни активно не разносит, при этом умело подкидывает их скандалистам или бойцам. А уже те всё сделают сами.

Оба типа сотрудников стремятся к одному и тому же, но в силу характера и интеллекта делают это по-разному. Они стремятся к «особому положению», стремятся, чтобы их «не трогали», не мешали работать так, как им удобно, а не как требуют порядки компании. Они могут даже быть не последними в вопросах производительности труда, НО производить они хотят не сколько требуют нормы и привила, а сколько они сами считают нужным. И ведь часто их стратегия срабатывает! Не раз видел, как доходит до смешного, руководитель, раздавая задачи и поручения, как бы случайно забывает про «нытика/скандалиста», и в этот момент нытьё/недовольства приносят последним явные бонусы. Ещё хуже, если эти «бонусы» понятны окружающим. После этого ждите такое поведение как социальный стандарт в вашей рабочей группе.

ЛИНИЯ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

С ТАКИМИ СОТРУДНИКАМИ

Со скандалистами

Для общего климата в коллективе, как вы понимаете, ребята эти вредны. Поэтому пресекать подобное поведение стоит на самых ранних этапах. Вплоть до увольнения. Как раз готовность руководителя к этому шагу и будет решающим фактором силы воздействия затеянной беседы на скандалиста. Ключевое психологическое преимущество последнего — уверенность, что он на 100% прав в своих доводах, и именно эта уверенность делает его лидером мнений на общих собраниях, и она же (уверенность в собственной правоте) в совокупности с неготовностью руководителя остаться без сотрудника определяет успехи наглеца в дебатах с шефом.

Часто у скандалистов всё неплохо с личными результатами работы, другое дело, что эта польза часто меньше вреда от негатива на собраниях и в курилках. Предложите скандалисту переключить его пыл и красноречие на пользу делу. Укажите на то, что его результаты важны для группы и для вас лично, но именно как от опытного сотрудника вы от него ждёте не негатива, а поддержки, которая так важна новичкам. Отчётливо дайте понять: либо так, либо никак.

Что касается нейтрализации негатива скандалиста на общих собраниях, то вот отличный, проверенный практикой способ: забрать у скандалиста роль «борца с несправедливостью» и присвоить ему роль «ворчуна», который, есть повод, нет повода — всё равно ворчит и ноет. Как это сделать? Опередить негатив сотрудника. Предвосхитить его и запустить в нужное оценочное русло в глазах коллектива. Как пример, фразой: «Иван Иваныч, мне озвучить нововведения, или вы уже готовы приступить к недовольству?» — или, обозначив позицию, без паузы добавить: «Ну вот, Иван Иванович, можете приступать к недовольству». Как-то так. Если выбрать правильный тон (шутливый), это сильно поубавит негатива к сказанному скандалистом далее.

С хитрецами

С хитрецами в вопросах управления сложнее. Сложнее в первую очередь, потому что их не так «видно», как скандалистов. Выглядят эти ребята как лояльные сотрудники: подкидывают свои незначительные достижения на глаза руководителю, просят помощи и советов (что выглядит как вовлеченность в задачу и является бальзамом на раны руководителя). Но в итоге требуемого результата в требуемом объёме нет. Зато есть болото из отговорок и «аргументов».

КЕЙС

У меня в структуру приходит линейный руководитель, который формально подчиняется мне (устроен в штат дистрибьютора), но по факту его привёл в компанию один из представителей завода-поставщика. ЗП платит завод, и действительным руководителем этот линейный менеджер считает представителя завода.

Всё бы ничего, если бы за результаты этой команды собственники не спрашивали в итоге меня. А результатов было, надо сказать, немного.

Нужно влиять на процессы. Начинаю вникать в «тонкости управления» командой продавцов, задавать вопросы, ставить задачи оперативного характера: «отчитайся за день продаж по агентам в разрезе точки/заявки», «скинь план активности на ближайшие три дня», «дай обратную связь по итогам переговоров у клиента…», «в 17 зайди для обсуждения…» и т. д. И тут началось. Первые задачи — полный игнор, в надежде «авось не помнит»… но я помню (как не погрязнуть в текучке и держать на контроле всё порученное, обязательно обсудим в рамках книги). После того как менеджер понял, что просто не делать задачи не выйдет, стратегия поменялась, открылся незаурядный талант сотрудника в вопросах оправданий. И всё-то у него не просто так, на всё есть ответ и причина. Формулировки прошлых претензий грамотно размывает или выворачивает. Ссылается (когда выгодно) на собственные фразы или фразы руководителя, сказанные ранее и в других обстоятельствах. Ловко уворачивается от планёрок с оглашением ключевых приказов/задач и т. д.

Что делать?

1. Очень помогает ведение личного дела сотрудника. Электронной папки с отметками всех проступков и достижений. Не нужно разводить поэмы. Кратко: дата, суть ситуации, объяснение сотрудника, санкции. Вызываем, зачитываем формулировки, уточняем, согласен или нет. Если не согласен — разбираемся, задаём много уточняющих вопросов, ещё вопросы, ещё, и так до тех пор, пока ситуация не будет принята сотрудником полностью и в требуемых формулировках. Главная фишка такого документа — наглядность истории проступков (достижений). Они как на ладони, особо полезно, когда просматривается тенденция схожих ситуаций. Такая практика занимает какое-то время, но не такое критичное, как может показаться, и приносит очень много пользы.

2. Так как всеми правдами и неправдами такой сотрудник пытается «не знать» о нововведениях (избегает собственных подписей, общих собраний и планёрок с подобными объявлениями и т. д.), либо ссылаться на «я такого не помню» или на неточность формулировок руководителя: «а я думал, что…» и т. д., полезно перевести общение с таким сотрудником (распорядительную часть обещания) в письменный формат (почта оптимально) и обязательно добиваться «ок», «увидел» и так далее.

3. Когда сотрудник переигрывает вас в словесной борьбе на аргументах и доводах, всему имеет оправдания, а дела двигаются не так, как надо, есть смысл перестать обсуждать факты и начать обсуждать репутацию данного сотрудника. Пояснить, что репутация, она не возникает на ровном месте и явно зависит от человека и его поступков, и что если репутация не поменяется (в какие-то сроки), то придётся распрощаться.

Что касается сотрудника, о котором я говорил выше, то к нему я применял все три приёма (помимо иных воздействий). Сотрудник и ныне в компании, все внутренние распорядки и отчётность приняты, а результаты команды пошли в гору.

Если говорить «в общем и целом», то главное, что нужно, — это создать прозрачную рабочую среду, где порядки и поручения однозначны, а санкции за их неисполнения неизбежны. Хитрецы не любят такие «условия труда» и либо меняются, либо уходят. Как создать такие условия — в последующих главах книги.

Пока же давайте рассмотрим и другие типы реакций сотрудника на распорядки и поручения. Более позитивные.

Бойцы. Те, кто молчат и пашут. Они иногда выглядят как скандалисты и попадают в немилость, хотя это не так и их возмущение вызвано либо действительной ошибкой руководителя (бывает), либо простой усталостью и нервным напряжением. Ну или свойствами характера. Бойцы обычно НЕ лояльны к поручениям/изменениям, но исполнительны. Ценят саму возможность работать, не любят менять компании и живут по формуле «надо так надо». Отличить от скандалиста бойца можно по наличию предложений. Скандалисты и хитрецы единственное, чего требуют, — упростить задачи и нормы. Основной аргумент — невозможно, и всё тут. Боец так же бывает недоволен новыми порядками, но при этом не требует их отмены или упрощения (если разобраться), а требует соответствующих ресурсов и прав, которые объективно нужны для реализации поставленных задач. Основной аргумент — невозможно, если не обеспечить… далее требуемые полномочия и ресурсы. Если будете затыкать рот бойцу (принимая его за скандалиста), не слышать его предложения — он либо по-настоящему скатится до вечных недовольств и разборок, чтобы получать хотя бы моральную плату за свой тяжёлый труд, либо уйдёт. А я напомню, что это не последние ребята в вопросах продуктивности.