Снята с публикации
Бизнес-квесты: веселосумом

Бесплатный фрагмент - Бизнес-квесты: веселосумом

Создание прорывных продуктов в сфере T&D

«Квест» — это, конечно, «Игра», а в самом этом слове заложено предвкушение удовольствия! Веками человечество искало все новые и новые развлечения, в наше время интеллектуалы дошли до квестов. Все мы знаем, что бесплатный сыр только в мышеловке, любишь кататься — люби и саночки возить, вкусно поел — иди, отрабатывай в спортзале и т. д. Поверите ли вы, что нечто из разряда удовольствий способно принести вам невероятную пользу, дать больший эффект, чем изнурительный труд? Мммм… А вот же — случилось! Ёрд предлагает нам этот великолепный коктейль. Бизнес-квесты — это одно из лучших открытий в мире бизнес-развития. Я сам знаю, как много значит участие в процессе всей аудитории, это крайне сложно, но результат совершенно иной, насколько люди любят новые ситуации, незнакомый опыт, перевоплощения, я активно использую это сам. Главное, что при этом поставленные цели достигаются в разы быстрее. Читая истории и технологии, которые описаны в этой книге, я завидовал тем, кому предстоит это пройти! Я завидую HR и другим директорам, когда неожиданно они приготовят столь радикальную и увлекательную форму обучения, нет, даже не обучения, а развития и взлета! Стоит лишь сказать еще о том, что Ёрд — это люди ред- кого профессионального азарта. За годы накоплены сундуки опыта и мешки знаний, и уж если они после стольких лет работы и поисков набрели на эту пещеру Али-Бабы, ушли в бизнес-квесты с головой, а теперь приоткрыли эту дверь для нас, то нам точно по пути!

Роман Герасимов,

журналист, телеведущий, бизнес-тренер

Книга А. Новака и А. Аболмасова вызывает огромный интерес. Читать ееувлекательноиоченьполезно. Каждый, ктопробовалрешатьзадачи пробуждения мотивации и объединения команды, наверняка захочет провести бизнес-квест в своей компании для своих сотрудников.

Не в назиданиях, но в приключениях пройдет день корпоративного бизнес-квеста. Каждый участник откроет для себя много нового и в Мире идей, и в Мире людей, и в собственном Мире. В зависимости от задач компании главной целью будет осознание, объединение, воодушевление или переоценка прежних способов действия. И все это произойдет добровольно, безо всякого давления или принуждения. Идея о необходимости изменений станет личным открытием каждого участника бизнес-квеста.

Кроме того, книга будет полезна консультантам и тренерам, кото- рые ищут свежие методы работы с большими группами. Книга даст множество новых идей и технологий для эффективной работы. Приятного чтения!

Елена Сидоренко

Прелюдия

Почему прелюдия? Потому что предисловий мы не любим, предпочитаем действия. А введение уже на первой странице — это как-то слишком сексуально. Так что пусть будет нечто нейтрально музыкальное.

Мы — это два Алексея — Аболмасов и Новак, из компании «Ёрд», разработчики нового метода — бизнес-квеста (БК). А эта книга — рассказ о нём и попытка разобраться, прежде всего, для самих себя, чем же мы занимаемся второй год.

Это лишь в бизнес-учебниках всё по плану: ставишь цель, потом движешься к ней, и в конце тебя ждут слава и успех. А в жизни обычно бывает коряво и неправильно. Сначала делаешь что-то непонятное, впадаешь в крайности и лишь лет через несколько понимаешь, «что» и «зачем» делал.

По нашим прикидкам, мы где-то в середине маршрута под названием «Бизнес-квест». Общее направление уже понятно, границы проясняются, задачи решаются по ходу. Но масса деталей, в которых, как известно, дьявол, ещё требуют своих пытливых и азартных исследователей.

В общем, поехали!

ГЛАВА 1. ПОЧЕМУ БИЗНЕС-КВЕСТ?

Со стороны наша профессиональная «мутация» выглядит, наверное, так. Два успешных (по словам клиентов и собственному мнению) бизнес-тренера, у которых в совокупности больше 40 лет тренерского стажа, вдруг добровольно свернули с накатанной тренинговой колеи и двинулись в terra inсognita.

Изнутри всё было не совсем вдруг и не совсем добровольно. Как говорится, на то были причины. И первая —

Изменился мир и участники тренингов

Слова об «изменчивом мире, в котором мы живём», давно уже стали банальностью. Что, правда, не отменяет самих изменений. Мы живем в мире, который меняется не на словах, он трансформируется на деле и прямо на наших глазах.

Раньше на принципиальные изменения уходило несколько поколений. Прапрадед ездил на телеге, дед — на паровозе, внук — на автомобиле. Потом изменения стали укладываться в среднестатистическую жизнь человека. В детстве, чтобы позвонить по телефону, мы бегали к уличному автомату, сжимая в руке 2 копейки, а в зрелом возрасте просто достаём из кармана мобильник.

Сегодня цикл изменений занимает считанные годы. На наших глазах видеокассеты превратились сначала в компакт-диски, а потом в цифровые файлы. Пейджеры сменились мобильными телефонами, которые вытесняются смартфонами. «Войнушка» во дворе переродилась в сетевые

«Battlefield» и «Counter Strike». Ряд бесконечный…

Причём изменения происходят не только в материальном мире или на границе реального и виртуального. Не менее масштабные трансформации протекают в области изначально нематериальной, например, в сфере обучения и развития. Правда, в силу своей «невещественности» они не так заметны. Поэтому об этом поподробнее.


На наш взгляд, сейчас происходит очередная смена парадигмы обучения. В античности обучение шло напрямую от учителя к ученику. Обучали в буквальном смысле собой, словами и действиями формируя картину мира ученика. Обучение продолжалось всю жизнь, ученик был один или несколько. Концепция живёт до сих пор в виде наставничества, передачи традиции в йоге и боевых искусствах.

В средние века появилось «классическое обучение». Гимназии и университеты с помощью учебников и лекций преподавателей передавали их (преподавателей) знания и иногда опыт десяткам учеников. Обучение занимало десятилетия. Большинство современных школ и ВУЗов практически копируют эту модель.

Со второй половины 20-го века массово развивается «активное обучение» — деловые игры, тренинги, ситуационное моделирование и т. п. Эти методы позволяют попробовать новые способы поведения в безопасных условиях, закрепить навыки, скорректировать установки. Обучение занимает несколько дней, количество учащихся иногда доходит до сотни. Типичный пример из этой парадигмы — современный тренинг.

Если следовать этой логике, то в конце концов должен появиться метод, позволяющий за несколько часов обучать сотни и тысячи людей. Он уже есть.

Подержим интригу ещё пару страниц и рассмотрим предпосылки для смены парадигмы. Всё же глобальные сдвиги происходят не каждый день. Обещаем потом не растекаться мысью по древу и сфокусироваться исключительно на БК. Итак, что же изменилось:

— Исчезла граница между «реальным» и «виртуальным» (по крайней мере, для людей моложе 40, проживающих в городах с быстрым Интернетом и повсеместным wi-fi). Сколько раз (часов) в день вы заглядываете в сеть, проверяете электронную почту, сидите в социальных сетях, общаетесь по Skype? Мы уже живём в мире «дополненной реальности», в котором отделить «настоящее» от «виртуального» невозможно. А в Интернете всё ярко, красиво и кратко. Того же хочется и в офлайне.

— На наших глазах и при нашем непосредственном участии (у авторов на двоих 6 детей) появилось поколение Y, «цифровых от рождения» людей. Для них компьютер был всегда. Они смотрели на нём мультики и играли.

Они выросли в Интернете. И большинство из них ненавидит классическую школу, потому что они хотят учиться по-другому. Им нужен edutainment (entertainment (развлечение) + education (обучение) в одном флаконе). Ну, или по-русски — «весело с умом», а иначе неинтересно.

— Темп жизни ускоряется. Всё происходит «здесь и сейчас». Поисковик позволяет сравнить предложения десятков электронных площадок и оплатить покупку (вплоть до автомобиля или квартиры) онлайн. Решения принимаются быстро. То же с обучением. Нет нужды учиться впрок или ждать будущего семестра, чтобы пройти необходимый курс. Обучайся сегодня тому, что требуется сейчас. Посттренинг через 2 месяца не имеет особого смысла, потому что ситуация в компании и на рынке уже изменилась. Об- учение превращается в ряд мероприятий «к случаю».

— Информационный перегруз. Парадоксальная ситуация, сейчас можно найти практически любую книгу на любом языке, а люди стали читать в разы меньше. Просто, чтобы разобраться в этом бесконечном потоке данных, нужно знать, как искать, что читать и где настоящее. Отсюда такой спрос на рецепты, практические советы, «лайфхаки». Зачем думать и искать, когда можно взять готовое решение, уже проверенное на практике?


Первое резюме.


БК — «активное обучение» нового поколения. Это формат, в котором обучение происходит ярко, кратко, интересно и «в готовом виде». Использовать знания и опыт можно сразу, через минуту после окончания бизнес-квеста.


Полезные советы. Если вы фасилитатор, тренер, консультант и хотите сдвинуться в сторону новой парадигмы развития.

Вторая причина создания БК —

Изменился бизнес и его задачи

С середины 90-х годов мы профессионально занимаемся тренингом. Нам до сих пор нравится работать с группами, мы умеем развивать людей и организации. Поэтому мы видим не только достоинства, но и ограничения тренинга как метода.

За 20 лет на наших глазах бизнес-тренинг вырос и достиг стадии насыщения. Если в 1996 году практически для каждого участника банальный (сегодня) тренинг продаж становился событием, то сегодня это рядовое мероприятие по повышению квалификации. 20 лет назад в полумиллионном городе (мы оба жили в Набережных Челнах) было всего 5—6 человек, рискнувших назваться бизнес-тренерами. Сегодня это рядовая профессия, точнее, одна из компетенций хорошего руководителя (хочешь развиваться — учи подчинённых).

Конечно, тренинг как метод никуда не исчезнет. Он прочно занял свою нишу в арсенале активных методов обучения и развития. Тренинг — замечательный инструмент, когда нужно взрослого человека за 2—3 дня под- тянуть по какой-либо компетенции или скорректировать его установки. Например, научить методам аргументации, повысить уверенность в себе и т. д. И с этим уже лет 10 неплохо справляются корпоративные тренеры.

Когда клиенты обращаются к тренинговым компаниям (читай, с чем не справляются корпоративные тренеры)? Когда нужно поработать с топ-менеджерами (ну, не воспринимают они своего сотрудника как референтного гуру). Когда тренинг редкий или нестандартный (например, год назад один из нас обучал методам управляемой креативности руководителей службы инкассации крупного банка). Когда задача сложная из-за своей комплексности (нужно и потренироваться, и людей помирить, и пару полезных корпоративных документов разработать). Этот хлеб никто у тренинговых компаний тоже отбирать не собирается.

Но в бизнесе есть и другие задачи. Как вариант, за год внедрить в компании, где работают 17 тысяч сотрудников, систему управления по целям, или «инсталлировать» новые корпоративные ценности одновременно в несколько сотен голов, или потренировать за один день навыки публичного выступления (ура, тренинговая задача!) только не у 15 сотрудников, а у 150. И здесь тренинг реально буксует.

Десять лет мы всеми правдами и неправдами пытались расширить границы тренингового жанра. Брались за неклассические и нестандартные тренинги, убегая от рутины. (Где-то в начале второй сотни тренингов по продажам один из авторов ощутил абсолютно реальную тошноту. Какая тонкая все-таки грань между идеальным и материальным миром). Фишка в том, что у тренинга есть методические ограничения. Он не может, расширяясь сверх меры, решить все бизнес-задачи. Поэтому нужны не мутации метода, а принципиально новые форматы.

И тут пришёл кризис 2009-го, а через пять лет — его младший брат. Тогда российский бизнес сильно изменился (авторы дозрели, а среда помогла).

Тенденции 2016 года на родном нам рынке T&D:


— Бизнес должен меняться быстро. «Окно возможностей» (например, пресловутое импортозамещение) открывается не навсегда. А изменения в бизнесе = изменения в головах. Кто пробовал «переформатировать» взрослых людей, тот знает, что это совсем не банальная задача. А тут ещё нужно уложиться в сжатые сроки.

— Изменения должны быть масштабными. Компания меняется лишь тогда, когда перемены поддерживает критическая масса сотрудников (больше 60—70 процентов). Легко вычислить, сколько это будет в случае среднего и крупного бизнеса. Счёт пойдёт на сотни и тысячи.

— Бизнес обязан оставаться рентабельным, поэтому стоимость «человеко-воздействия» не должна выходить за рамки разумного. В идеале цена должна даже снижаться. Таки кризис, господа! (В следующей книге мы напишем ещё об одном нашем детище — СМС-тренинге. Расскажем, как можно полноценно и одновременно обучать сотрудников из разных городов и стран без отрыва от производства).

— Наконец, задачи обучения и развития усложняются, становятся более комплексными, кросс-функциональными, междисциплинарными (можете сами продолжить этот ряд синонимов). Важными компетенциями в компаниях становятся: командная работа, системное мышление, совместное творчество (co-creation). Нужно одновременно бежать за несколькими зайцами и желательно поймать сразу всех.


Второе резюме «на дне стакана».


Необходим недорогой (в пересчёте на одного сотрудника) и комплексный (по части решаемых задач) метод, позволяющий за несколько часов эффективно воздействовать на сотни людей. Он существует.


Полезные советы. Если вы HR или владелец бизнеса и хотите сдвинуться в сторону комплексного, массового, оперативного и недорогого решения бизнес-задач.

И, наконец, третья причина появления БК

Нам это интересно

В общем, тут и разъяснять особо не надо. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить её на скучное и нелюбимое. Поэтому мы давно превратили работу в хобби.

Умный человек сказал: «Счастье — это когда „хочу“, „могу“ и „надо“ совпадают». Про «хотим» мы только что сказали. Про «можем» — все последующие главы. Сейчас про «надо». Мы приверженцы традиционного ролевого поведения, когда мужчина много работает и хорошо зарабатывает. Один из нас покупает квартиру, второй строит дом. Так что деньги нужны. Закажите у нас бизнес-квест. Внесите свою лепту в наше счастье.

Ну, а вам, дорогой читатель, знакомство с БК тоже пойдёт на пользу. Если вы тренер, то это возможность изменить свою жизнь к лучшему, развить библиотеку компетенций, освоить самые современные методы обучения. Если руководитель или собственник бизнеса, вы сможете быстрее внедрять свои идеи, решать смелые бизнес-задачи. Если HR-специалист, то будете в курсе и в тренде. В общем, все тридцать три удовольствия.

Когда мы говорим клиентам и коллегам, что разрабатываем и проводим бизнес-квесты, то часто слышим в ответ: «Сейчас все это делают». После уточнения выяснялось, что БК путают с реальными (живыми) квестами, деловыми играми, тренингами, корпоративными ивентами и т. д. Так что задача этой главы — развести понятия и дать внятное определение БК.

ГЛАВА 2. ОТКУДА ЧТО ВЗЯЛОСЬ?

Вечереет. Двое в лесу:

— Ты взял что-нибудь от комаров?

— Только самое лучшее — скорость, ловкость, смелость, упорство и жажду крови!

Месяц назад мы «постучались» в Википедию, выложив туда статью «Бизнес-квест». Провисел материал там полчаса, после чего модератор удалил статью с комментарием «понятие не обладает энциклопедической ценностью». Надеемся, через год-полтора такое примечание потеряет смысл. Пока обогнали время.

Однако работа над публикацией была небесполезной. В статье мы впервые дали определение БК.

«Бизнес-квест (англ. business-quest) — метод активного обучения и развития, направленный на комплексное (одновременное) решение нескольких HR- и бизнес-задач: тренировку умений и навыков, оценку персонала, формирование установок, внедрение ценностей и т. д.

БК проводится в многочисленных группах до нескольких сотен человек и объединяет технологии деловой игры, консалтинга, бизнес-тренинга и шоу. БК позволяет цивилизованно влиять на сотрудников и в сжатые сроки решать различные задачи, связанные с изменениями организации».

Книга — это не Википедия, так что можно разобраться в источниках БК поподробнее. «В жизни важны три вещи — у кого родиться, у кого учиться и на ком жениться». Итак, про «родителей» БК.

ДЕЛОВАЯ ИГРА

От деловой игры БК досталась, во-первых, квестовая вселенная, обеспечивающая атмосферу и глубокое эмоциональное погружение участников.

(Вспомните любую хорошую книгу или фильм, например, «Гарри Поттер», «Парфюмер», «Побег из Шоушенка». С первых страниц или кадров вы по- падаете в особую реальность, мир, который захватывает и не отпускает до конца). Это «проживание» необходимо человеку для выхода из накатанной колеи, повседневной рутины и получения полимодального (то есть по нескольким каналам ощущений одновременно) опыта, испытанного «на своей шкуре». Как говорится, «одна драка дороже сотни боевиков».

Руководители компаний часто отмечали по окончании БК: «Вы за один день смогли „на пальцах“ объяснить нашим людям, что такое лидерство (переговоры, публичные выступления, креативность и т.д.)». А мы и не объясняли. Просто сами участники БК побывали в роли лидера, переговорщика, оратора и т. п.

Во-вторых, правила. Любая игровая вселенная живёт по своим определённым законам. Когда требования БК не совпадают с привычными, то это тоже «рвёт шаблон», подталкивает человека к изменениям. Например, если в задании запрещено разговаривать, то участники вынуждены придумывать новые способы коммуникации.

Правила БК нужны ведущему для управления процессом, участникам — для понимания и адекватного поведения в «новой реальности» квеста, заказчику — для достижения поставленной перед БК цели. Например, после каждого задания участники должны работать в новых группах. Шесть ротаций в течение БК позволяют каждому участнику поработать с 40—60 сотрудниками из других служб, подразделений, филиалов. Так, задача — перезнакомить друг с другом коллег — выполнена.


Из психологии личности известно, что есть лишь несколько причин транс- формации ценностей у взрослого человека: смерть близких, тяжёлая болезнь, переживание экстремальной ситуации (связанной с реальной угрозой для жизни) и радикальное изменение среды обитания. Как видим, смена среды — это наименее травматичный способ коррекции установок. Правила БК как раз и задают «нужные» параметры обстановки.


Третий элемент деловой игры в БК — это сама игра и роли участников (играем в космический полёт, вы — первые земляне на Марсе). Это позволяет экспериментировать в безопасных условиях, даёт возможность «примерить» новую модель поведения, снижает критичность по отношению к себе и коллегам (никто не знает, как должен вести себя мандарин из средневекового Китая).

Наконец, ещё одно «наследство» деловых игр — это система оценок в БК: результаты выполнения заданий, обратная связь, игровая валюта, наблюдения экспертов и т. д. Всё это позволяет изучить компетенции участников, составить рейтинг сотрудников, поддерживать их мотивацию, отслеживать прогресс, легитимизировать развитие сюжета («дальше пойдут только те, кто набрал не меньше 50 очков»).

Тем не менее БК — это не деловая игра. На наш взгляд, есть, как минимум, два существенных отличия. Первое: в деловой игре моделируются реальные условия профессиональной деятельности специалиста. То есть в ней среда имитационная. А в БК моделируются психологические условия, необходимые для решения поставленных задач. Среда уже метафорическая.

Для развития лидерских качеств в деловой игре мы «играли» бы в руководителей компаний, а в БК поднимаемся на Олимп с командой древнегреческих героев. Деловая игра работает «с тем, что есть», БК — «с тем, что может быть», в том числе и в прошлом, и в будущем, и в альтернативном настоящем. Называется — «почувствуйте разницу».

Почему метафорическая среда с точки зрения изменений эффективнее имитационной? Дело в том, что обстановка, близкая к реальной, автоматически «включает» уже существующие паттерны (образцы) поведения (стереотипы у взрослого человека кованы из легированной стали). И выпрыгнуть из этой программы почти невозможно. В то время когда образы, метафора позволяют пойти иным путём.

Второе отличие. В деловых играх декларируется многоальтернативность решений. Это значит, участники теоретически могут принимать различные решения, которые, образуя цепочку, воздействуют на имитационную модель. Тем не менее правилами и самой логикой игры неявно подразумевается, что есть ходы «правильные» и «неправильные». Такое особенно заметно в «коробочных» деловых играх. При повторном прохождении игры участник имеет заметное преимущество, обходя заведомо проигрышные решения.

Кстати, то же происходит в реальных (живых) квестах. Сейчас в любом крупном городе вас приглашают «за 2 часа в компании друзей пережить захватывающее приключение», допустим, совершить побег из тюремной камеры и т. п. Предлагается лишь одна цепочка из правильных действий, которую и должны методом проб и ошибок «нащупать» участники. Если группа «тупит», то ведущий подсказывает им следующий (правильный) шаг. В остальном для квеста он не нужен и обычно находится вне квестовой комнаты.

В БК же количество вариантов решения задания не ограничено, подавляющее большинство задач остаются с «открытым ответом». Мы сталкивались с ситуацией, когда, решая инженерную задачу, 10 команд выдали 10 принципиально разных вариантов. Поэтому БК практически бесконечно мутируют и кастомизируются. Для заказчика БК — это большое благо. Для разработчиков — головная боль и профессиональный вызов.

Отличия БК от деловой игры.

КОНСАЛТИНГ

От консалтинга БК получил кастомизацию и фокус на решении конкретных бизнес- и HR-задач. Поэтому, как и консалтинг, БК подразумевает организационную диагностику (пусть и в меньшем масштабе) и совместное с клиентом творчество (сo-creation) при разработке «сильного» решения (основной признак последнего — оно одновременно решает несколько проблем, строится по принципу «и — и — и» или «3 в 1»).

Профессиональный БК напоминает точечную лазерную операцию. Два часа на операционном столе, один небольшой надрез, и пациент уже вечером возвращается домой. Понятно, что такая технологичность невозможна без участия клиента. Практически все БК разрабатывались при активном участии заказчика, который часто подсказывал не только что, но и как можно сделать в конкретном случае.

В бизнесе существуют специфические и типовые задачи, соответственно, и БК имеют два условных полюса. На одном — уникальные квесты, созданные в единственном экземпляре. Например, БК «Путь дракона», направленный на внедрение системы PRM. На другом полюсе — «коробочные» БК, решающие стандартные задачи. Типичный образец — квест «Дела семейные», позволяющий активно тренировать переговорные навыки сотрудников коммерческой службы практически любой компании.

Отличия БК от консалтинга лежат на поверхности. Это яркость и эмоциональность квеста в противовес рациональности консалтинга; охват большого количества сотрудников различного уровня в отличие от консалтинга, в основном имеющего дело с топ-менеджерами и собственниками. Это и решение задачи непосредственно в момент проведения БК, тогда как консалтинг подразумевает активные действия силами заказчика после его выполнения.

Продолжим медицинскую метафору. «Лечение ребёнка в стиле консалтинга» — это амбулаторный приём у педиатра. Вам объяснили, в чём проблемы, дали рецепт, рекомендации и отправили домой. Выздоровление любимого чада — это ваша ответственность. А теперь, господа топы-родители, попробуйте сами заставить ребенка выполнять предписания врача. Тот, кто лечил деток, знает, сколько слёз и капризов с их стороны бывает. При этом чем сильнее давление родителей, тем больше сопротивление.

«Лечение в стиле БК» — это операция. Вместе с врачом вы обсудили симптомы, продумали, что и как можно сделать с ребёнком. Вы присутствуете в операционной, сын (дочка) в хорошем настроении, им нравится лечиться. Играет музыка, доктор шутит, и медсёстры очень симпатичные. К вечеру проблема решена, и вы с ребёнком уже дома. Вот написали, и самим такой медицины захотелось.

Отличия БК от консалтинга.

БИЗНЕС-ТРЕНИНГ

Тренинг подарил БК многие методы и механизмы, содержательную основу и командную работу. Инструкции к заданиям, процедуры и виды совместной работы, управление временем, смена различных заданий, чек-листы, богатство стимульного материала — всё это пришло в БК из различных тренингов.

В основе любого организационного изменения, любой тренировки лежит какая-то содержательная (информационная) основа — модель, концепт (обычно они представлены схемами в рабочих тетрадях). Например, метод СПИН, концепция ситуационного руководства и т. д. Именно они задают логику и содержание упражнений. Это в БК тоже от тренинга.

В БК «Кузинатра» (вспомните «Смешариков») мы «зашили» в механики и сюжет квеста модель ADКAR. Напомним её. Чтобы успешно управлять изменениями в компании, необходимо обеспечить изменения каждого конкретного сотрудника:


— AWARENESS — осведомленность и понимание. Каждый должен знать, зачем нужны изменения, и понимать, что они действительно нужны.

— DESIRE — желание и готовность. Каждый должен быть готов под- держать изменения и лично в них участвовать.

— KNOWLEDGE — знание. Каждый должен знать, как именно будут происходить изменения, свою роль в них.

— ABILITY — возможность. Изменения должны быть осуществимы и реалистичны; у людей должны быть необходимые ресурсы и умения.

— REINFORCEMENT — подкрепление. Чтобы изменения были стабильными и стойкими, они должны позитивно подкрепляться.

В общем, то, что для детей выглядит как весёлый пикник на природе, для педагогов — воспитательное мероприятие, имеющее серьёзную методическую основу.

Наконец, командная (групповая) работа. Известны несколько десятков групповых феноменов. Пожалуй, самый важный из них: изменения в группе происходят намного эффективнее и быстрее. (Если человеку сто раз сказать «свинья», то на сто первый он хрюкнет. Но если «свинья» скажут сто человек сразу, то захрюкать можно уже через минуту. Разумеется, «инсталлировать» можно и позитивные установки. Мы обозначили лишь механизм, а содержание — дело выбора).

Отличия БК от тренинга. Во-первых, многочисленность группы. Тренинг как метод рассчитан в идеале на 12—16 участников, БК — на 50—100 человек. Во-вторых, тренинг и БК управляются по-разному. В тренинге «рулит» ведущий,

в БК — инструкции и процедуры. Кстати, это обеспечивает его более высокую управляемость и предсказуемость. (Если в тренинге кто-то закашляется или «поползут» колготки у симпатичной участницы, это может выключить из работы всю группу. В квесте, скорее всего, этого просто никто не заметит. По крайней мере, мы за два года проведения БК с такими заминками не сталкивались).

Снова про ведущего. В тренинге он главный, он сам — основной инструмент изменений, важны его личностные качества. В БК самый значимый

— разработчик. Оставаясь за кадром, именно он выстраивает «скелет» квеста, последовательность заданий, пишет инструкции, разрабатывает процедуры и механики. Ведущий «на сцене» только реализует его замысел. Позиция, безусловно, важная, но не ключевая. Особенно это замет- но в «коробочных» БК, где ведущему вообще сложно что-то «испортить». Действуй по инструкциям и получишь запланированный результат. Чем-то напоминает автомат Калашникова, который Михаил Тимофеевич разработал в Ижевске, а стреляет из него какой-нибудь подросток в Нигерии или Сомали.

Отличия БК от бизнес-тренинга.

ШОУ

Шоу привнесло в БК драматизм происходящего, эмоции и переживания, а также зрелищность, благодаря которой участники вовлечены в процесс от начала и до конца. Элементы шоу в БК — сюжет, антураж, интрига.

В сюжетах БК активно используются мифы, отсылки к истории человечества, воспоминания, образы, символы, архетипы, четкие маркёры места, времени и контекста ситуации. Герои ставятся в ситуации онтологического выбора, где наиболее ярко проявляются человеческие ценности.

Антураж, обеспечивающий погружение во вселенную БК, задаётся деталями, музыкой, костюмами ведущих и участников, декорациями и визуальным рядом, спецэффектами, стильными раздаточными материалами и т. д.

Интрига создаётся и поддерживается неожиданными поворотами сюжета, динамичностью происходящего, обещанными и неожиданными сюрпризами, амбивалентным (противоречивым) поведением ведущего, контрастными полимодальными стимулами, резкими переходами между заданиями и т. п.

Основные отличия БК от шоу — разные цели и активность участников. Цель шоу — развлечение, позитивные эмоции, цель БК — решение конкретных задач и проблем. Эмоции в БК — лишь один из инструментов мотивации участников. В шоу часть зрителей может вести себя активно, например, танцуя у сцены. Остальные пассивно созерцают действо. В БК подавляющее большинство участников активны с первой и до последней минуты.

Отличия БК от шоу.

Вместо резюме

Говорят, что у семи нянек дитя без глазу. БК — редкий случай синергии, когда, имея аж четырёх наставников, ребёнок получился на славу и пошёл намного дальше. БК не является ни деловой игрой, ни консалтингом, ни тренингом, ни шоу. Он взял от каждого метода несколько элементов и объединил их в новой гармоничной целостности, позволяющей эффективно решать различные задачи развития компаний.

Выбор формата групповой работы с персоналом


Выбор формата групповой работы с персоналом

ГЛАВА 3. БК БЫВАЮТ РАЗНЫЕ

ПУТЕШЕСТВИЕ, МАРТ 2015

Первый БК был ответом на запрос клиента. Алексей Аболмасов проводил серию нестандартных управленческих тренингов и конкурсов профессионального мастерства для руководителей российской телекоммуникационной компании в 2013—2014 годах. Так как эти конкурсы проходили уже не раз, заказчик предложил сделать каждое новое состязание «не похожим на предыдущие». Пятая версия конкурса и превратилась весной 2015 года в полноценный БК «Дикий Запад».

Квест объединил свыше 70 человек: 20 участников, 10 членов жюри и больше 40 зрителей. «Дикий Запад» стал симбиозом деловой игры и вестерна, приключений и конкурса профессионального мастерства. Участники погрузились в атмосферу Америки 1861 года. Время, удивительно насыщенное событиями. Вот-вот начнется война между Севером и Югом, железнодорожные компании рвутся к тихоокеанскому побережью, в Бостон один за другим прибывают корабли с иммигрантами, а на Диком Западе начинается золотая лихорадка.

Задача группы участников — курьеров: доставить посылку по сложнейшему маршруту от Бостона до пригорода Сан-Франциско, решая по пути сложные и увлекательные задания. На каждом этапе — новые испытания, проверяющие компетенции руководителя и переговорщика: «самопрезентация» в речи перед судом присяжных в Чикаго, «координация» работы железнодорожной компании в Олбани, «переговоры» с вождями племени индейцев сиу, «наставничество» с группой китайских эмигрантов… Зрители БК превращаются в игроков, которые делают ставки и участвуют в командных заданиях как массовка. Жюри держит банк и следит за выполнением правил и подсчетом очков. Герои квеста демонстрируют свои умения от найма сотрудников и их сплочения до выполнения серии более сложных профессиональных задач.

Реализованная бизнес-метафора в БК — полный цикл тактического и оперативного управления руководителя отдела продаж в виде путешествия. Благодаря этому проекту стало понятно, что учить, оценивать и развивать сотрудников можно одновременно весело и с умом; а проведённый квест — это не просто дань клиентоориентированности, но ещё и методическая находка.

Методические «приобретения» первого БК: фактография как основа сюжета, презентация в PowerPoint как процедурная ось квеста, фанатичное отношение к раздаточным материалам (все инструкции были выполнены в виде иллюстраций хорошим дизайнером на качественной бумаге). Да, и название «бизнес-квест» тоже впервые прозвучало на «Диком Западе».

Не всё в первый раз прошло гладко. Из-за ошибки жюри при подсчёте баллов двое участников устроили настоящий бунт (всё-таки был конкурс, и эмоции кипели нешуточные!). Страсти тогда удалось потушить, но перед нами встало сразу несколько задач: максимальная объективация оценок, инструкции с «защитой от дурака», которые невозможно неправильно понять или исказить, и создание «коробочного» продукта, свободно отчуждаемого от разработчиков.


ТРЕНИРОВКА, ИЮНЬ 2015


Международная IT-компания заказала проект массового обучения сотрудников переговорным навыкам. Большинство работников компании оказались молодыми и энергичными людьми из поколения Y, поэтому родилась идея — превратить тренинг в БК. Заказчик согласился, и за четыре короткие майские ночи появился квест «Дела семейные».

Этот БК погружает в жизнь двух домов — Вентури и Гуерини, владельцев ресторанов на одной̆ тихой улице в Париже. Бизнес-квест — это год из их жизни, череда грустных и весёлых событий, в которых представителям семейств нужно будет договариваться друг с другом. Участникам предстоит вместе побороться за звезду Мишлен, достойно принять у себя Звезду Кино, разобраться с бандитами и решить ситуацию «Ромео и Джульетта».

До этого в тренингах по продажам и переговорам для отработки цикла Колба мы активно использовали переговорные поединки, «доработав напильником» метод В. К. Тарасова (у него в поединках соревнуются руководители и собственники бизнесов). В БК переговорные поединки с «разбором полётов» стали основным методическим приёмом. Схема «тренировка + обратная связь» оказалась более эффективной, чем обычные тренинговые упражнения. Навыки прогрессировали прямо на глазах.

Квест «Дела семейные» позволил атмосферно и максимально плотно по- тренировать базовые переговорные компетенции. Этот БК проводился около 10 раз в одно- и двухдневном вариантах с группами численностью от 20 до 100 человек. Стало понятно, что качественно «прокачать» навыки можно не только на тренинге. Более того, формат квеста предоставил возможность значительно сократить объем теории и, «включив» массированную обратную связь участникам, сосредоточиться именно на практике, «дрилле». Редкий случай, когда большинство участников показывали заметный прогресс уже через 8 часов.

Что привнесли в методическую копилку БК «Дела семейные»? Впервые в бизнес-квесте появилась содержательная матрица (см. ниже). Все преговоры уложились в семь типовых ситуаций от делового общения до конфликта. В БК возник полноценный сюжет — нарратив (в «Диком Западе» была лишь сюжетная канва, схема, а здесь уже полноценные роли и сценарий). РТУ (рабочая тетрадь участника) с инструкциями к ролевым играм, тайминг и жёсткое управление процедурами по времени, музыка, игровая валюта.

Были и явные просчёты. Так, в двух компаниях, где переговорные компетенции сотрудников оставляли желать лучшего, БК «не пошёл». Не то чтобы участники отказывались выполнять задания ведущего, просто им реально не хватало знаний и ориентировочных основ. Руководители искренне не понимали, чем переговоры в конфликтной ситуации отличаются, например, от позиционного торга.

В результате пришли к оптимальному для таких групп варианту. Первый день — полноценный тренинг с теорией, учебными упражнениями, рабочей тетрадью. Второй день — БК, на котором можно применить всё, чему научились накануне.

А вот и обещанная матрица переговорных ситуаций:


Примечания:

— Чистые переговорные ситуации — редкость. Обычно в каждом раунде переговоров причудливо смешивается сразу несколько жанров взаимодействия. Именно это делает жизнь богаче и интереснее любой теории.

— Идеальный вариант для приложения усилий переговорщика — любая переговорная ситуация начинается как принципиальные переговоры и заканчивается как деловое общение. Все остальное: и процесс, и результат — определяется историей отношений, важностью ситуации, «рыночной силой сторон», силой самих переговорщиков.


ИДЕОЛОГИЯ, ИЮЛЬ 2015


Топ-менеджеры быстро развивающейся IT-компании разработали миссию, ценности, видение и стратегию, которые нужно было оперативно и доходчиво донести до персонала. С этой задачей справился БК «XXI век».

«Сколько бы вы заплатили за то, чтобы на машине времени заглянуть в будущее? Подарок судьбы, представьте, такое стало возможным. Генеральный директор компании при странных обстоятельствах обнаружил в лесу удивительную поляну. Каждый, оказавшийся в её центре, переносится в будущее на определенное количество лет, а через некоторое время воз- вращается назад. Понятно, что это шанс изменить компанию к лучшему» (цитата из пояснительной записки БК).

Суть квеста — сотрудники компании, вооруженные видением, миссией, ценностями и стратегией, проживают вместе со всем человечеством 30 лет. Каждые пять лет происходят различные, подчас радикальные изменения: в мире (на работу стали брать роботов); в обществе (появился настоящий искусственный интеллект); в бизнесе (клиентоориентированность стала абсолютной). Задача — проверить на крепость свою идеологию, успешно руководить бизнесом в новых условиях.

БК «XXI век» — это первый опыт работы не с умениями и навыками, а с такой «тонкой» материей, как идеология. Квест состоял из двух этапов. Первая часть — экспериментально-исследовательская: «Экспедиция в настоящее». Команды из сотрудников — добровольцев в течение 7 дней выполняли раз- личные квестовые задания на своих рабочих местах. Например:

Вторая часть — практическая: «Экспедиция в будущее» — проходила на природе и заключалась в прохождении серии больших командных испытаний.

Благодаря квесту стало ясно, что можно быстро (за 6 часов) и качественно (весело и без пафоса) инсталлировать идеологию в корпоративное бессознательное (одновременно 125 сотрудникам). Лейтмотив отзывов участников: «Я понял, зачем нужны корпоративные ценности».

Методические итоги «XXI века»: впервые БК состоялся на природе в группе из 125 человек. Управление таким количеством участников оказалось возможным лишь при помощи группы помощников (стражами Будущего выступили топ-менеджеры компании) и чётких инструкций. Впервые ведущий использовал в работе микрофон (перекричать сто человек и шум природы невозможно).

Отдельный разговор про методику форсайтов (от англ. foresight — пред- видение). В широком смысле «форсайт» — это применение различных способов прогнозирования будущего для достижения цели. Форсайт объединяет прогнозирование и создание плана действий, его задача — стать связующим звеном между простым предвидением будущего и принятием решений по его изменению. Практика форсайтов вошла в основу механики квеста.

Если инсталляция ценностей прошла успешно, то работу со стратегией, миссией и видением (СМВ) мы сами оцениваем ниже среднего. Задания с СМВ были откровенно «сырыми». После квеста очевидными стали две вещи. Разрабатывать сложные и уникальные БК обязательно нужно творческой командой («ум хорошо, а команда — сильнее»). Квестовые задания необходимо испытывать на репетициях — прогонах, так как это не стандартные и предсказуемые тренинговые упражнения, непонятно, как в процессе квеста поведёт себя группа.


«КОРОТКИЙ» БК, АВГУСТ 2015


Квест «Олимпик» изначально задумывался как эксперимент с двухчасовым форматом. В тренинге на тему оперативного управления не хватало блока на принятие решения. Можно было пойти традиционным тренинговым путём, но, «распробовав» бизнес-квесты, было уже трудно остановиться. В порыве творческого вдохновения два человека придумали сюжет и основные механики БК за один вечер. (Только не думайте, что всё так просто. На оформление и апгрейд того же самого «Олимпика» затем ушёл практически целый месяц. Идея — это ещё не квест).

По замыслу участники оказываются на пароходе «Олимпик» (родной брат «Титаника»), столкнувшемся с айсбергом. Есть два часа, чтобы спасти жизни пассажиров и сам пароход. Герои, объединенные в команды, в режиме реального времени вырабатывают решения, позволяющие найти выход из критических ситуаций, избавить судно и людей от гибели.

Каждый участник исполняет свою роль, представляя реального члена экипажа «Олимпика» (капитана, старшего помощника, радиста, конструктора, офицера и матросов) с перечнем определенных полномочий и ресурсов. В БК пять раундов, по итогам каждого решение, выработанное командой, сравнивается с экспертным. Группа получает обратную связь (в виде штрафных минут) и анализирует эффективность своих действий.

Эдвард Джон Смит, капитан «Олимпика»

Благодаря своей краткости и эмоциональности (попробуйте за 5 минут принять коллективное решение, цена которому — жизнь) «Олимпик» на сегодня стал одним из лидеров по количеству проведений (его обогнали только «Связи», см. ниже). БК одинаково продуктивно проходит как в сборных группах, так и в корпоративном варианте. Благодаря своей «сотовой» структуре (работа строится в группах по 5—8 человек) квест работает и с 10, и со 100 участниками. Стало очевидно, что БК можно проводить в сборных группах на фоне любой другой содержательной работы (конференции, съезды и т.п.).

Методические находки квеста: основа сюжета — реальная история (гибель «Титаника») с реальными персонажами. БК впервые удалось «упаковать» в два часа. Беспрецедентная гибкость по количеству участников (10 человек или 100 — две о-очень большие разницы). Это первый по-настоящему «коробочный» продукт, который с успехом проводят не только разработчики, но и самые разные ведущие.

Методические просчёты, осознанные спустя полгода проведения квеста и послужившие причиной апгрейда БК: «неполнота» сюжета, лишающая эффекта группового управляемого катарсиса. Отсутствие цикла принятия решения (методический материал, направляющий энергию группы в нужное русло), что не позволяло сделать квест по-настоящему тренировочным. Теперь недостатки устранены, участники плачут над сюжетом и повышают компетенции одновременно.


ОЦЕНКА, СЕНТЯБРЬ 2015


Федеральная торговая сеть заказала центр оценки для сотрудников из кадрового резерва, по итогам которого нужно было принять управленческие решения. Центр оценки получился классическим, но проходил во вселенной супергероев МАРВЕЛ, потому что это любимые персонажи большинства сотрудников. Так появился БК «Будни героев» — симбиоз деловой игры и ассессмент-центра по компетенциям, «упакованный» в метафору, позволяющую максимально раскрыть потенциал участников и обеспечить высокий уровень их мотивации и вовлеченности.

18+

Книга предназначена
для читателей старше 18 лет